APUNTES: GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA

M.B.A. Ing. Luis H. Vidal V.

E-Mail: lvidal@uach.cl

Año 2018

Versión 1.0.2

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 Unidades de Aprendizaje
Unidad 1: La innovación.
- La Innovación.
- El proceso innovador.
- Gestión de la innovación y gestión de
la tecnología.
- Estrategia empresarial y estrategia
tecnológica
· -
Unidad 2. Gestión de la Innovación.
Herramientas para la innovación:
- Vigilancia Tecnológica
- Previsión Tecnológica
Gestión de la Innovación:
- La gestión de los proyectos de
I+D+i
- La organización de la empresa
para la innovación.
- Gestión del proceso de nuevos
productos
- Gestión de equipos de trabajo
para el desarrollo de nuevos
productos.
- Elaboración de estrategias
para implementar procesos de
innovación.
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Resultados de aprendizaje
- Comprende las definiciones de
innovación, fuentes, su clasificación e
importancia.
- Identifica procesos empleados en el
campo de la innovación analizando
casos y modelos.
- Comprende conceptos como gestión de
la innovación y gestión tecnológica
asociando estos a casos.
Comprende la importancia y
vinculación de la estrategia empresarial
y la estrategia tecnológica.
- Conoce y emplea herramientas de
vigilancia tecnológica.
- Comprende la importancia de la
previsión tecnológica.
- Comprende la importancia de la gestión
de la innovación.
- Identifica tipos de organización de
empresa y su impacto en procesos de
innovación.
- Comprende la gestión del proceso de
nuevos productos, de equipos de
trabajo y estrategias que permiten
implementar la innovación.
 Unidad 3. Transferencia tecnológica.

- Protección de la Innovación: - Conoce mecanismos para protección

patentes.
- Compra y venta de tecnología.
- Innovación compartida.
- Apoyos institucionales
(CORFO).
de la innovación.
- Identifica mecanismos para compra y
venta de tecnología.
- Comprende el proceso de innovación
compartida
- Conoce mecanismos de apoyo al
proceso de innovación mediante
instituciones como CORFO.

Este documento es de uso exclusivo para docencia, se incluyen referencias a fuentes

empleadas, cualquier omisión y/o rectificación se solicita indicar al correo lvidal@uach.cl

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 Unidad 1: La innovación.

La Innovación.
El proceso innovador.
Gestión de la innovación y gestión de la tecnología.
Estrategia empresarial y estrategia tecnológica

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 Unidad 1: La innovación.

I.1 La Innovación.

Introducción

Como se indica en el Manual de Oslo: La expresión “economía basada en el

conocimiento” fue acuñada para describir la tendencia de las economías avanzadas a ser
cada vez más tributarias del conocimiento, la información y la formación de alto nivel, así
como de la necesidad creciente, de los sectores públicos y privados, de poder acceder
fácilmente a todos estos elementos. El conocimiento y la tecnología se han hecho cada vez
más complejos, realzando la importancia de los vínculos entre las empresas y otras
organizaciones como medio de adquirir conocimientos especializado. Otro aspecto del
desarrollo económico en las economías avanzadas ha sido el crecimiento de la innovación
en los servicios (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2006).

Los debates sobre la investigación y las políticas en materia de innovación muestran

hasta qué punto es importante adoptar una amplia perspectiva respecto a la innovación.
Una perspectiva basada en el conocimiento pone de relieve los procesos interactivos por
los cuales el conocimiento es creado y se intercambia tanto dentro y fuera de empresas
como con otras organizaciones. En las economías avanzadas, son numerosas las
industrias intensivas en conocimiento, tales como las de fabricación en el segmento de la
alta tecnología y los servicios empresariales, que se han desarrollado mucho. Por
añadidura, una amplia gama de sectores manufactureros y de servicios han aumentado la
utilización de las tecnologías intensivas de conocimiento en procesos de fabricación y la
prestación de servicios (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,
2006).

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La innovación

Según Escorsa y Valls (1998) una primera aproximación de innovación es sinónimo

de cambio, se destacan tres aspectos fundamentales:

• El progreso técnico
• La internacionalización de la economía
• La desmasificación de los mercados.

Etapas del ciclo de vida de producto.

• Desarrollo
• Introducción
• Crecimiento
• Madurez
• Declinación

Figura. Etapa del ciclo de vida del producto

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Desarrollo de una tecnología mediante una curva S.

1. Emergente. La tecnología parece prometedora

2. Crecimiento. La tecnología va madurando haciéndose más útil

3. Madurez. Ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su incorporación a todo

tipo de proyectos

4. Saturación. No es posible mejorar más su rendimiento

5. Obsolescencia. Tras un periodo en saturación, la tecnología se hace obsoleta porque el

rendimiento comparativo con otra posible tecnología competidora la convierte en perdedora

La curva S de la tecnología representa la evolución del rendimiento en un determinado

intervalo de tiempo.

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Fuente: Escorsa y Valls (1998)

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 Tiene forma de S debido a las características del ciclo de vida de una tecnología,
cuando surge el rendimiento durante un periodo de tiempo no aumenta en gran proporción,
esta fase se llamaría emergente.

Pasada esta etapa, el rendimiento de la tecnología crece considerablemente en un

corto intervalo de tiempo, llamándose a esta etapa, etapa de crecimiento.

Tras este crecimiento prolongado en el rendimiento llegamos a una fase de

crecimiento, pero mucho menos notorio, llamada fase de madurez y por último las últimas
dos fases son la saturación de la tecnología y posterior obsolescencia en las cuales el
crecimiento del rendimiento en función del tiempo es nulo. Si se representa el rendimiento
de una tecnología cualquiera a lo largo del tiempo, ésta pasara a lo largo del ciclo de su
vida por todas estas etapas.

El análisis del ciclo de vida del producto es de suma importancia para las empresas,
de modo que les permite estar preparados y recurrir a la pronosticación como herramienta
para planificar estratégicamente las inversiones en innovación y mercadeo.

La tendencia en las innovaciones tecnológicas es a reducir el tiempo en el ciclo de

vida del producto (llegar a una obsolescencia temprana) debido a la exigencia del mercado.
El punto clave para la toma decisiones y estrategias de mercadotecnia, debe partir de la
información obtenida del análisis del ciclo de vida del producto, es decir, el punto de inflexión

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Charla TED

Fuente:
https://www.ted.com/talks/chris_anderson_of_wired_on_tech_s_long_tail/transcript#t-
23142

Quisiera hablar sobre tendencias tecnológicas, que es algo que muchos de Uds. siguen
y que también nosotros seguimos, por razones relacionadas. Obviamente, siendo WIRED
una revista de tecnología, las tendencias en la tecnología son cosas acerca de lo cual
escribimos y debemos saber.

Pero también forma parte de ser cualquier revista mensual -- uno vive en el futuro. Y
tenemos un largo tiempo de entrega. Debemos planificar los números de la revista con
muchos meses de anticipación, debemos adivinar cual será el apetito del público en 6
meses, o en 9 meses en adelante. De modo que estamos en el negocio de pronosticar.
Nosotros también, como muchas compañías, creamos un producto basado en las
tendencias de la tecnología. En este caso, nuestro producto es sobre ideas e información,
y, si tenemos suerte, algo de entretenimiento. Pero el concepto es casi el mismo. De
modo que tenemos que entender no sólo por qué la tecnología es importante, hacia
donde se dirige, sino también, muy importante, el cuándo el tiempo es todo.

Y es interesante, cuando miras las predicciones hechas durante el pico del boom de los
noventa, sobre comercio electrónico o sobre el tráfico de Internet, o sobre la adopción de
banda ancha, o sobre la publicidad en Internet, todas eran correctas sólo erraron en el
tiempo. Casi todas las predicciones se cumplieron, sólo que unos años después. Pero la
diferencia de unos pocos años en las valoraciones del mercado de valores es obviamente
extrema. Y por ese motivo, el timing lo es todo.

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Probablemente han visto algo como esto antes. Esta es la clásica Curva de las
Expectativas de Gartner, que nos habla de la trayectoria de la vida de una tecnología. Y
para divertirnos un poco, hemos colocado unas cuantas tecnologías en el gráfico, para
mostrar si es que estaban subiendo durante el primer pico, o si se estaban por venir abajo
en el valle de la desilusión, o volver a trepar en la subida del entendimiento, o etcetera.
Esta es una manera de pronosticar la tecnología, hacerse una idea de hacia dónde se
dirige la tecnología, y luego anticipar el próximo rebote.

Tendemos a cubrir cada tecnología que creemos que es suficientemente importante dos
veces. Una vez, queremos ser los primeros en cubrirla. Queremos ser los primeros, por
los geeks que lo van a apreciar, tratamos de atraparla allí mismo, en el despegue

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tecnológico. Por ejemplo en el 1997, pusimos a Linux en la portada de la revista. Pero
luego, regresa. Y las tecnologías suficientemente grandes, llegarán al gran público, y
explotarán. Y entonces, es hora de hacerlo nuevamente, en este caso, el año pasado. Y
esa es una manera con la cual intentamos temporizar las tendencias tecnológicas.
Me gustaría conversar acerca de una manera de pensar acerca de tendencias
tecnológicas, lo que yo llamo mi gran teoría unificada de predicciones del futuro, aunque
es más cercano a una pequeña teoría unificada de predicciones del futuro. Se basa en
la presuposición, u observación, de que todas las tecnologías importantes pasan por
cuatro fases en su vida -- al menos una de las cuatro fases, a veces las cuatro. Y en cada
una de las fases, se la puede ver como una colisión --una colisión con algo diferente--
por ejemplo, un precio crítico que cambia la tecnología y también sus efectos en el
mundo. Es un punto de inflexión. Y estos puntos de inflexión son los que te indican cual
será el próximo capítulo en la vida de esa tecnología, y quizás te indique como se puede
hacer algo al respecto.

El primero es el precio crítico. La primera fase en el avance de una tecnología es cuando

cae por debajo de un precio crítico. Y después de caer de ese precio crítico, tenderá, si
tiene éxito, a crecer por encima de una cierta masa crítica, una expansión. Muchas
tecnologías, en ese punto, desplazan a otra tecnología, y ese es otro punto importante.
Y finalmente, muchas tecnologías se tornan en "commodities" Sobre el final de sus vidas,
se vuelven prácticamente gratis.

Cada uno de esos puntos es una oportunidad de hacer algo al respecto; es una
oportunidad para la tecnología para realizar cambios. Incluso si te perdiste, por ejemplo,
el primer boom de WiFi -- ya sabéis, WiFi alcanzó el precio crítico, alcanzó la masa crítica,
pero aún no ha desplazado a otras, y aún no es gratuita -- aún quedan oportunidades allí.

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Quisiera demostrar a lo que me refiero, contando la historia del DVD, que es una
tecnología que ha pasado por todas las fases. El DVD, como saben, fue introducido al
mercado a mediados de los 1990 y era bastante caro. Pero como pueden ver, para el
1998, había bajado de los U$S 400, y U$S 400 era una barrera psicológica. Y allí empezó
a despegar. Y pueden ver que las unidades
comenzaron a crecer, se alcanzó un punto de inflexión oculto, y empezó a despegar.

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El próximo punto que alcanzó, un año más tarde, fue la masa crítica. En este caso, el
20% de los hogares es en general un buen indicador de masa crítica. Y lo interesante
aquí es que otra cosa despegó junto con los DVDs -- los home theater. De pronto, tienes
un DVD en tu casa, tienes video digital de alta calidad, tienes un motivo para tener un
televisor de pantalla grande, tienes un motivo para tener sonido Dolby surround 5.1. Y tal
vez tienes motivos para comenzar a conectarlos, e incorporar también el resto del
entretenimiento. También es interesante notar que Netflix fue fundada en 1999. Reed
Hastings está aquí. Él vio claramente que ese era el momento, que era un punto de
inflexión, que podía hacer algo con eso.

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La siguiente fase que se alcanzó fue el desplazamiento. Como pueden ver, alrededor del
2001, las ventas finalmente sobrepasaron a las de las cintas de video. Aquí también se
puede ver el impacto en el mundo en general. Netflix tenía razón -- el modelo de Netflix
podía basarse en el DVD de un modo que los negocios de alquiler de video no podían.
Una de las muchas ventajas de los DVDs es su pequeño tamaño, lo puedes insertar en
un buzón de correo, y el envío es barato. Eso le dio una ventaja; fue una implicación del
despegue de la tecnología que no era obvio para todo el mundo.

Y finalmente, los DVD se están acercando a la fase gratuita. Hay una compañía llamada
Apex, una empresa china de marca blanca, que ha estado, varias veces en el último año,
en el primer lugar en venta de reproductores de DVDs en EEUU. Su precio de venta en
el último año ha sido de U$S 48. Uds. conocen la estampida, tal vez apócrifa, en Walmart

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sobre el DVD de 30 dólares. Pero se están volviendo muy, muy baratos, y miren las
consecuencias interesantes. A medida que se vuelven más baratos, las marcas premium,
los Sony y demás, van perdiendo cuota de mercado, y las marcas sin nombre, los Apexes,
van ganando. Se están volviendo commodities, y eso es lo que sucede cuando los precios
van hacia el cero. Es un mercado difícil.

Ahora que ya he presentado esas cuatro maneras de mirar la tecnología, esas cuatro
fases de la vida de una tecnología me gustarían mirar otras tecnologías que hay allí fuera,
simplemente tecnologías en nuestro radar -- y usaré estos lentes, estas cuatro, como
manera de explicarles dónde está cada una de ellas en su desarrollo. No son
necesariamente las 10 tecnologías más importantes-- sólo son ejemplos de tecnologías
que están en cada uno de esos estadios. Pero yo creo que las implicaciones cuando van
alcanzando esos puntos de corte, esas intersecciones, son interesantes de razonar.

Comencemos con el secuenciamiento de genes. Como Uds. saben, el secuenciamiento

de genes en gran medida, debido a que se basa en computadores -- está cayendo de
precio de una manera similar a la Ley de Moore. Ahora es posible -- será posible, y si
Craig Ventner realmente viene hoy, les podrá contar algo sobre eso -- secuenciar el
genoma humano por 40 millones de dólares para finales de este año. Eso en
contraposición con los miles de millones que costaba hace unos años. Ya saben, nuestra
capacidad de capturar las herramientas de la creación se acerca más y más.

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Lo interesante es que al mismo tiempo, el número de genes que vamos descubriendo
está creciendo muy rápidamente. Cada uno de esos genes es un test de diagnóstico
potencial. Llegará un día en que podrás hacer cientos de miles de tests realizados, a muy
bajo costo, si quieres saberlo. Puedes aprender acerca de tu propio mosaico.

He aquí otra tecnología que está acercándose a un precio crítico. Esta es una
investigación fascinante de la OMS que muestra el efecto de medicamentos genéricos
en los compuestos anti-retrovirales. En enero del 2000, el precio era de 10.000 dólares,
o 27 dólares por día. Los genéricos llegaron, primero a Brasil y otros lugares y el efecto

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en los precios fue dramático. Hoy cuesta menos de 50 centavos por día. Y lo interesante
es que si miras la elasticidad de los precios, si miras la correlación entre los dos, a medida
que los anti-retrovirales bajaron, la cantidad de gente que puedes tratar subió
radicalmente.

La Fundación Clinton y la OMS creen que podrán tratar a 3 millones de personas en el

mundo para el 2005 -- dos millones en el África sub-Sahariana. Y la caída en el precio de
los medicamentos tiene mucho que ver con eso.

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Linux es otro buen ejemplo. Ahora hemos alcanzado la masa crítica. Estas son
tecnologías que están alcanzando la masa crítica. Si miras aquí, aquí está Linux en rojo,
y ha alcanzado el 20%. Es interesante que ya había alcanzado un cruce antes, pero no
el cruce que importa. El cruce que va a ser importante es con el azul. Pero puedes mirar
y ver la dirección en que van esas líneas. Puedes ver que al 20%, ahora se lo toma en
serio. Ya no es sólo para los tecnófilos. Esto es, me imagino, lo que a la gente en
Redmond les despierta en la mitad de la noche.

Otra tecnología que vemos por todos lados son los automóviles híbridos. No se si alguien
tiene un Prius 2004, pero son fantásticos. Y si miras las tendencias aquí, alrededor del
2008 -- y yo no creo que este sea un pronóstico loco -- serán un 2% de los autos vendidos.
2% no es 20%, pero en el negocio de los autos, que se mueve lento, es algo enorme, es
un rival. Con un 2%, comienzas a verlos en las carreteras en todos lados.

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Y lo interesante del despegue de los híbridos es que has introducido los motores
eléctricos en la industria automotriz. Es el primer cambio radical en tecnología automotriz
en 100 años. Y una vez que tienes motores eléctricos, puedes hacer cualqueir cosa:
puedes cambiar la estructura del auto de cualquier modo que se te antoje. Puedes tener
frenos regenerativos, puedes tener conducción electrónica, puedes tener carrocerías
reemplazables es una pequeña cosa que comienza con un híbrido, pero puede conducir
a una nueva era del automóvil.

VoIP es algo de lo que pueden haber oído algo. Nuevamente, viene de ningun lado, es
un poco difícil de usar hoy en día. Hay una compañía creada por los fundadores de Kazaa
llamada Skype. Miren estos números. Lo lanzaron en agosto del año pasado; ya tienen
cerca de 4 millones de usuarios registrados -- eso es masa crítica.

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Lo mismo pasa del lado de los carriers. Estamos viendo como la IP sobrepasa a algunos
de los estándares tradicionales de telecomunicaciones. Es un punto de quiebre -- si
Malcom está aquí, perdóname -- y va a cambiar la ecuación económica, y la velocidad, y
los jugadores de la industria.

Y por último, gratis. Gratis es realmente interesante. Gratis es algo que llega con lo digital,
porque los costos de reproducción son esencialmente cero. Viene con IP porque es un
protocolo tan eficiente. Viene con la fibra óptica, porque hay tanto ancho de banda

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disponible. Gratis es, como Uds. saben, el regalo de Silicon Valley al mundo. Es una
fuerza económica. Es una fuerza técnica. Es una fuerza deflacionista, si no es manejada
correctamente. Es la abundancia, en oposición a la escasez. Gratis es probablemente la
parte más interesante.

Aquí tienes la cantidad de canciones que se pueden almacenar en un disco duro.

Ya saben, podrían ser también películas, pero básicamente, todas las canciones
grabadas en la historia se podrán almacenar en un disco de 400 dólares en el 2008.
Dejará al elemento entero el elemento físico, de las canciones, fuera de la mesa. Y Uds.
han visto los números. Me refiero a que la industria discográfica esta implosionando frente
a nuestros ojos, y Hollywood también está preocupado. Están enfrentándose a una fuerza
a la que nunca se habían enfrentado. Su respuesta es draconianana, y no
necesariamente los va a sacar de la situación en la que se encuentran.

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Y por último, un ejemplo final de gratuito -- tal vez el más potente de todos. Ya mencioné
la fibra óptica: su abundancia tiende a volver gratis las cosas. Este es el precio por minuto
de una llamada a la India. Lo interesante es que en 1990 cuando el precio era de más de
2 dólares por minuto, India aún tenía un sistema telefónico regulado, y nosotros también.

Era sorprendentemente no-innovador, se movía muy lento pero había tanta fibra
disponible ahí fuera que no lo podías detener, y miren qué rápido bajó el precio. Bajó a 7
centavos el minuto, en muchos casos.

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y la consecuencia de las llamadas telefónicas baratas, de las llamadas gratis a la India,
es el programador enojado, es el outsourcing. Es probablemente uno de los movimientos
más drásticos de la globalización, y una de las herramientas económicas más poderosas
que estamos viendo en el mundo hoy. La fuerza de India, luego China, y cualquier otro
país que puede contactar a nuestros mercados y trabajar con nuestras compañías --
porque las comunicaciones son gratis -- recién se está comenzando a sentir. Y yo creo
que es probablemente una de las tendencias tecnológicas que estamos viendo hoy.
Muchas gracias.

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Concepto de innovación

El francés André Piatier define la innovación con "una idea transformada en algo
vendido o usado". De forma análoga se expresa el americano Sherman Gee cuando
afirma que "la innovación es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil
hasta que sea comercialmente aceptado". Otra definición (Pavón y Goodman) la
entiende como "el conjunto de actividades, inscritas en un determinado período de
tiempo y lugar, que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera
vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de
gestión y organización". (Escorsa & Valls, 1998)

Las definiciones anteriores se derivan de la de Schumpeter, economista austriaco que

fue el primero en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos en el crecimiento
económico. Schumpeter definió la innovación, en 1934, en un sentido más general que el
de las innovaciones específicamente tecnológicas.

Según Schumpeter, su definición clásica, la innovación abarcaría los cinco casos

siguientes (Escorsa & Valls, 1998):

1. La introducción en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los

consumidores aún no están familiarizados, o de una nueva clase de bienes.

2. La introducción de un nuevo método de producción, es decir, un método aún no

experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en
un nuevo descubrimiento científico; y también puede existir innovación en una nueva
forma de tratar comercialmente un nuevo producto

3. La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este mercado ya existía en

otro país como si no existía.

4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos

semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha
de ser creada de nuevo.

5. La implantación de una nueva estructura en un mercado, como, por ejemplo, la

creación de una posición de monopolio.

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 Existe acuerdo en que la innovación es el elemento clave que explica la
competitividad. Porter, por ejemplo, se muestra rotundo: "La competitividad de una
nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas
consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones “(Escorsa & Valls, 1998)

En el Manual de Oslo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos (2006) se afirma que las innovaciones tecnológicas hacen referencia tanto a
los productos como a los procesos, así como a las modificaciones tecnológicas que se
llevan a término en ellos. No se consideran innovaciones hasta que se ha introducido el
producto en el mercado o hasta que se ha implantado en el proceso la idea nueva o la
nueva manera de hacer. La diferencia permite separar las innovaciones en innovaciones
de producto e innovaciones de proceso. Finalmente se menciona que no solo la tecnología
interviene en el proceso de la innovación, sino también las actividades científicas diversas,
las cuestiones de tipo organizativo, las consideraciones financieras y las consideraciones
comerciales.

Según el manual de Oslo, los principales tipos de innovación se clasifican en

Innovación de producto, innovación de proceso, innovación en marketing e innovación
en organización, cada una de estas se analizarán con detalle en segunda unidad del curso,
a continuación, una definición conceptual de cada tipo:

Innovación de producto

Aporta un bien o servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus

características técnicas o en cuanto a su uso u otras funcionalidades, la mejora se
logra con conocimiento o tecnología, con mejoras en materiales, en componentes, o
con informática integrada.

Para considerarlo innovador un producto debe presentar características y

rendimientos diferenciados de los productos existentes en la empresa, incluyendo las
mejoras en plazos o en servicio.

Innovación de proceso.

Concepto aplicado tanto a los sectores de producción como a los de distribución. Se

logra mediante cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los
programas informáticos empleados, que tengan por objeto la disminución de los

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costes unitarios de producción o distribución, la mejorar la calidad, o la producción o
distribución de productos nuevos o sensiblemente mejorados.

Las innovaciones de proceso incluyen también las nuevas o sensiblemente

mejoradas técnicas, equipos y programas informáticos utilizados en las actividades
auxiliares de apoyo tales como compras, contabilidad o mantenimiento. La
introducción de una nueva, o sensiblemente mejorada, tecnología de la información y
la comunicación (TIC) es una innovación de proceso si está destinada a mejorar la
eficiencia y/o la calidad de una actividad de apoyo básico.

Innovación en Marketing

Consiste en utilizar un método de comercialización no utilizado antes en la empresa

que puede consistir en cambios significativos en diseño, envasado, posicionamiento,
promoción o tarificación, siempre con el objetivo de aumentar la ventas. La variación
en el método tiene que suponer una ruptura fundamental con lo realizado
anteriormente.

Los cambios de posicionamiento pueden consistir en la creación de nuevos canales

de venta como el desarrollo de franquicias, la venta directa, las modificaciones en la
forma de exhibir el producto o la venta de licencias de uso.

Los cambios en promoción suponen la modificación en la comunicación utilizando

nuevos soportes, sustitución del logo, los sistemas de fidelización y la personalización
de la relación con el cliente.

La tarificación hace referencia a sistemas de variación de precios en función de la

demanda o de las opciones ofrecidas.

Innovación en organización.

Cambios en las prácticas y procedimientos de la empresa, modificaciones en el lugar

de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación de decisiones estratégicas
con el propósito de mejorar los resultados mejorando la productividad o reduciendo
los costes de transacción internos para los clientes y proveedores. La actualización
en la gestión del conocimiento también entra en este tipo de innovación, al igual que

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 la introducción de sistemas de gestión de las operaciones de producción, de
suministro y de gestión de la calidad.

Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.

Dentro del proceso de innovación según Escorsa & Valls (1998) se suele separar lo
que se considera propiamente I+D (investigación y desarrollo tecnológico) del resto. La I+D
se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica o fundamental, investigación
aplicada y desarrollo tecnológico.

El desarrollo tecnológico abarca la utilización de distintos conocimientos científico

para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos
o mejoras substanciales.

Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de

la investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo consiste en lanzar
al mercado una novedad o una mejora concreta. Para poder ensayar, normalmente se
hacen pruebas con un prototipo o una planta piloto; actualmente, sin embargo, se tiende de
forma creciente a la simulación por computador.

En la etapa de la investigación básica, los investigadores se dedican a estudiar los

conocimientos científicos teóricos existentes sobre los cuales se puede fundamentar las
propiedades observadas y en la búsqueda de fórmulas adecuadas y leyes coherentes del
comportamiento del material. En esta etapa, los científicos e investigadores analizarán
propiedades, estructuras y relaciones y formularán finalmente hipótesis, teorías y leyes que,
si han sido bien elaboradas y justificadas, serán reconocidas por la comunidad científica
internacional como un descubrimiento.

En la segunda etapa los científicos y técnicos se preocupan de la aplicación en la

industria de los materiales con estas propiedades y de cómo pueden producirse realmente.
Se manifiesta ya un afán de lucro. En esta fase de investigación aplicada se trata de obtener
una primera muestra del material, aparato o mecanismo. Si realmente cumple todas las
propiedades esperadas estaremos ante una invención (o un invento). Se dispondrá de
algunas unidades que permitan registrar la patente y preparar la producción a escala
industrial.

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 La empresa que ha conseguido la patente ha de continuar el proceso hasta el
lanzamiento del producto al mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo
tecnológico experimental. La empresa busca el método de fabricación adecuado para poder
producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando las
propiedades logradas en la etapa previa de investigación aplicada. En esta fase la empresa
debe disponer de una planta piloto o de un prototipo que le permita producir, como prueba,
el producto tal como se quiere lanzar al mercado. La empresa consigue de esta forma
disponer del conjunto de conocimientos que le permitan "saber cómo se hace" (el know-
how), la información. Es decir, posee ya la tecnología necesaria para fabricar el producto.

Si se considera que la planta piloto es eficaz y viable habrá que hacer las inversiones
necesarias para producir en grandes series y vender al mercado. Este producto será
entonces una innovación, justamente en el momento en que sea objeto de un programa
regular de producción y sea comercializado y distribuido con normalidad.

Es necesario ordenar y comentar críticamente algunos de los conceptos básicos que

han aparecido en los esquemas que acabamos de comentar. El primer concepto que hay
que precisar es el de invento.

Según Freeman, un invento es "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo,

producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovación es, pues, mucho
más amplio que el de invención, que se refiere sólo a la resolución de una cuestión
planteada. Innovación va más lejos y no acaba hasta la puesta al mercado de la invención.
El origen de la tecnología está precisamente en el invento. Evidentemente los
conocimientos científicos se pueden encontrar en la base del invento, pero son otra cosa.
Existe una frase que nos puede ayudar a separar inventos de conocimientos científicos

“Solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no
existe, como, por ejemplo, una máquina nueva".

La ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir

en el planteamiento de un problema y en la resolución de este problema.

Aunque los inventos son patentados frecuentemente, no conducen necesariamente a

innovaciones tecnológicas. De hecho, la mayoría no lo hacen; no se llegan a comercializar
o no tienen éxito en su introducción en el mercado. De hecho, la invención no es sino la
producción de un nuevo conocimiento, mientras que la innovación es la primera
comercialización de un invento.

Página 29
I.2 El proceso innovador.

El proceso Innovador

Para estudiar el proceso que tiene lugar hasta que se lleva una invención al mercado,
distintos autores han aportado una serie de modelos que permiten entender el camino
seguido y las fases que intervienen en el mismo. Para familiarizar al lector y enriquecerlo
con las visiones que han evolucionado a lo largo de las últimas décadas, se exponen aquí
los modelos más conocidos. No obstante, ninguno de estos modelos explica contundente y
definitivamente la innovación; todos presentan carencias e interrogantes.

La innovación es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en

interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, y es muy difícil descubrir las
consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.

El modelo Lineal

Habitualmente se empieza la descripción del proceso innovador utilizando un modelo

teórico lineal que comprende diversas etapas, tal como ya se ha expuesto en el apartado
anterior. Es decir, el proceso empieza con la investigación básica, pasa por la investigación
aplicada y el desarrollo tecnológico y acaba con el marketing y el lanzamiento al mercado
de la novedad. Este modelo no es demasiado realista, como veremos más adelante, pero
tiene la ventaja de introducir una serie de conceptos útiles.

Sin embargo, este modelo por etapas, que sirve para compartimentar una realidad
compleja y para darnos un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a
la innovación, es, como hemos dichos, poco realista. Puede dar la idea falsa de que el
proceso deba empezar necesariamente por la investigación básica cuando, de hecho, no
ha de seguir forzosamente la secuencia anterior.

Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando resultados

de investigaciones aplicadas ya existentes o, sencillamente, haciendo sólo la fase del
diseño y lanzamiento del producto a partir de un replanteamiento de la forma. Este tipo de
planteamiento suele ser bastante frecuente en las pymes. Estas empresas, a menudo
carentes de recursos, no siempre pueden permitirse realizar investigación básica o
aplicada.

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Consideraciones – Modelo Lineal.

El modelo lineal es una buena primera aproximación para comprender el proceso

innovador, pero presupone supuestos que en la realidad muy pocas veces se dan, esto
principalmente se refieren a que cada etapa requiere una previa que permita por un lado
las salidas y por otro la entrada de insumos para llegar a una aplicación tecnológica, la idea
de linealidad no es propia de la innovación como se verá más adelante.

En la siguiente figura, se presentan las etapas generales típicas presentes en el

modelo lineal, las que son, según el autor que las analice, presentadas con mayor o menor
detalle, pero siguiente el mismo razonamiento expuesto en el párrafo anterior.

Descubrimiento Aplicación
Codificación
Científico Tecnológica

Fuente: Elaboración Propia

Página 31
El modelo de Marquis

Un esquema más cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen
partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción. Esta idea no
procede necesariamente del departamento de investigación, sino que puede emanar de
cualquier departamento de la empresa: producción, comercial, etc. De hecho, la mayoría
de las ideas innovadoras son aportadas por el departamento comercial que recoge las
sugerencias de los clientes

Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y la

demanda potencial.

A partir de la idea se pondrá en marcha el proceso que examinará las posibilidades

de la tecnología actual y, si estas se muestran insuficientes," retrocederá" hasta la
investigación aplicada o, incluso, a la investigación básica. Muchas innovaciones no
requieren ningún tipo de investigación básica o aplicada, ya que son posibles a partir de
combinaciones nuevas de las tecnologías existentes. En definitiva, la secuencia de la
innovación es ahora la siguiente: empieza con la formulación de la idea, pasa por la
investigación y la obtención de la solución y concluye con la implementación y difusión.

Figura. El proceso de la innovación tecnológica según Marquis

Página 32
El modelo de Kline

Es quizás el modelo más completo. Kline critica el modelo lineal y propone un modelo
que refleje mejor la complejidad del proceso innovador.

El mercado sólo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas técnicos; de
hecho, un descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes
del mercado. Por eso las discusiones sobre quién es más importante, si el tirón del mercado
(market pull) o el empujón de la tecnología (technology push), son tan filosóficas y estériles
como saber si es primero el huevo o la gallina.

Una de las diferencias más importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline
relaciona la ciencia y la tecnología en todas las partes del modelo y no sólo al principio,
como hace el modelo lineal. Considera la innovación como una manera de encontrar y
solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como nos hacía creer el modelo
lineal.

Es necesario comprender que la innovación surge del contacto con la ciencia a lo

largo de todo el proceso en dos estados distintos: primero como ciencia almacenada,
utilizada cuando se encuentra un problema tecnológico y se recurre a soluciones ya
existentes, y, en segundo lugar, cuando no se encuentren estas soluciones, ya que
entonces deben emprenderse nuevas investigaciones.

Debe observarse que el tipo de ciencia en cada punto concreto del modelo es distinto:
en las etapas de diseño o invención es ciencia pura, con un campo de acción muy amplio.
En los procesos de desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades
que aparezcan cuando el conjunto de las piezas actúe juntas. La investigación en el estadio
de producción se centra más en la disminución de los costes. Estas visiones son
innovaciones respecto al modelo lineal.

Página 33
Figura. Modelo de Kline

Página 34
I.3 Gestión de la innovación y gestión de la tecnología.

Caso Reloj Swatch.

Hacia la mitad de la década de los ochenta, la región suiza del Jura, integrada por los
cantones de Neuchâtel, Jura y Soleure, cerca de la frontera francesa, sufría una crisis sin
precedentes. Entre 1975 y 1985 había perdido 30.000 puestos de trabajo, un 11% de su
población activa. En esta zona se concentraba la industria relojera, especializada en la
construcción de relojes mecánicos de alta precisión. Esta industria se había visto
sorprendida por la súbita irrupción de los relojes electrónicos, de marcas tan agresivas
como las japonesas Seiko o Citizen. Las empresas suizas conservaban sólo el 3% de la
cuota de mercado de los relojes de gama media y el 97% de la gama de lujo, segmento,
este último, pequeño y con crecimiento lento. La situación era muy crítica, casi de
naufragio total.

En aquel momento entró en escena Nicolás Hayek, ingeniero consultor, nacido en el

Líbano en el seno de una familia que emigró a Europa. El 1985 los bancos suizos le
ofrecieron la compra de las acciones de Swis Corporation for Microelectronics and
Watchmaking -formada dos años antes, por la fusión de dos grandes fabricantes relojeros
en quiebra, siguiendo una iniciativa del propio Hayek- para ver si podía hacer algo para
evitar el hundimiento de la industria. Hayek aceptó el reto, adquirió más del 50% de las
acciones y se convirtió en consejero delegado. Era preciso fabricar un reloj barato en un
país de mano de obra muy cara, con un estilo que los japoneses no pudiesen imitar
fácilmente. Los bancos dudaban en dar apoyo a este proyecto. El mismo Hayek explica
su sueño:
"¿Por qué no podemos diseñar un reloj impactante, barato, de alta calidad y
construirlo en Suiza? ¿Por qué hemos de llevar un solo reloj durante toda la vida?
¿Por qué no cambiamos de reloj como de camisa o corbata? ¿Por qué no lo
probamos? Hemos de lanzar al mercado un producto de gran calidad a un precio
muy económico, que permita obtener un beneficio que no sea nunca inferior a un
tercio de este precio. Pocas piezas, pocas complicaciones, mucha calidad, muy
buen diseño. Plástico." (Carrión, 1995).
El sueño se transformó en un éxito espectacular, capaz de arrastrar y revitalizar
a toda la industria relojera suiza. Se innovó en el diseño (línea pop-art), la
fabricación (completamente robotizada) y la distribución.Continúa Hayek:

Página 35
 "Un reloj es un mensaje. Un estilo. Un diseño. Un capricho. Muchas cosas. Lo
llevan los reyes y los obreros. Los hay para todos los gustos. Mi gran fuerza son
los 100 millones de persona que cada año compran mi reloj. No tengo otra fuerza
más que ésta: la de 100 millones de clientes a los cuales les gusta el Swatch.
Procuro tratarlos muy bien. Mantengo los precios. Lanzo constantemente nuevas
colecciones. Nuevos diseños: 200 nuevos modelos cada año. Nuevas ideas. Se
han de aprovechar las oportunidades, cultivar la imaginación y no dormirse nunca
sobre los laureles".
Actualmente Swatch está desarrollando con Mercedes Benz un coche ecológico, que se
pondrá a la venta a finales del 1997 y que funcionará con dos versiones: electricidad,
generada por el mismo coche, y gasolina. También está diseñando un reloj que incorpora
un sistema de alarma, un reloj-teléfono e, incluso, un reloj destinado al mundo árabe con
un indicador que señala en todo momento dirección a la Meca.

Fuente: A partir de Vasserot (1987), Hamel y Prahalad (1994) y Carrión (1995)

La innovación tiene un alcance muy amplio, se incluye todo: desde la penicilina o el

transistor hasta una pequeña modificación en el envase del producto. Estamos poniendo
en el mismo cesto las innovaciones más trascendentales y las pequeñas mejoras casi
insignificantes.

Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede

distinguirse entre innovaciones principales o radicales que suponen una rotura súbita
(breakthrough, en la terminología inglesa) respecto al estado anterior, e innovaciones
incrementales, formadas por mejoras de los productos o procesos ya conocidos. Las
innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la
mejora en los costes sea la variable relevante. En cambio, la innovación incremental se
concreta, sobretodo, en la reducción de los costos.

Los japoneses defienden la continua introducción de innovaciones incrementales (que

denominan kaizen). No obstante, algunos piensan que, en los tiempos actuales, las
innovaciones incrementales no van a ser suficientes.

Página 36
BREVE HISTORIA DEL KAIZEN

Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento quince
millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin
materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. La industria japonesa era
desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de calidad y diseño.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta se da a la
tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país.

El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad
que había desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos. Deming
insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por
horas, romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas
innovadoras de los trabajadores.

En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en
seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea
el premio Deming.

EL CONCEPTO KAIZEN.
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa
cambio y ZEN que quiere decir bondad.

La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún,
significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –
alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía
Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o
vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un
deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado
en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en
donde pasa una tercera parte de su vida.

Página 37
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor
satisfacción del cliente.

Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es

una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado, tenemos
actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto
es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El
Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a
la compañía.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los ingenieros de las
plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes
continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”.

KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN.
La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el
mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas
a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El
mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer estándares
más altos. Así la percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto:
mantener y mejorar los estándares.

Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina puede dedicar todo su tiempo
a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo,
comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de
hacer su trabajo, a través de sugiere.

Fuente: https://www.gestiopolis.com/kaizen-como-clave-del-cambio-empresarial/

Página 38
 Tom Peters, por ejemplo, expresa que: "Los tiempos locos requieren empresas
locas. Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su
tamaño o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación. La mejora
constante –el kaizen-, santo y seña de los años ochenta, ya no basta. Sólo la
revolución, o mejor, la revolución perpetua, sirve. La cuestión consiste en comprimir
diez años de cambio, según las medidas de ayer, en un año o menos. Luego, respirar
hondo y volver a empezar" (Barnet, 1997).

Abernathy considera que el progreso tecnológico en un sector está generado por el

paso de una innovación radical a un estado generalizado de innovaciones
incrementales. Sucesivamente se pasa de una situación inicial caracterizada por la
presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupación
por los resultados del producto o proceso a otro donde los rasgos dominantes son la
producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y, en
general, la reducción de los costos.

Esta reducción de costes, debida a las continuas innovaciones incrementales, se

plasma en la denominada curva de aprendizaje o de experiencia (learning curve). En el
mismo sentido, la curva de Utterback, permite mostrar que una innovación de producto va
seguida, en general, por innovaciones de proceso, que tienden a bajar los costos de
producción, en el camino hacia la estandarización (Escorsa & Valls, 1998).

Página 39
¿Vale la pena investigar?

Globalmente, la respuesta es obvia. En el ámbito de la empresa podemos pensar que

un nivel adecuado de I+D da lugar a nuevos productos y a una continuada reducción de
costes de producción, los cuales generan más beneficios y la consiguiente reinversión. Se
ha generado un círculo "virtuoso " que mantiene la empresa competitiva.

Pero ¿es tan sencillo este mecanismo? ¿Realmente los gastos en I+D se traducen
automáticamente en un aumento de rentabilidad?

Las empresas están cada vez más preocupadas. Durante los últimos años los costos
de I+D han crecido exponencialmente en muchos países, y la I+D se ha convertido en un
monstruo ingobernable. A la vez han aumentado la velocidad del cambio tecnológico, la
complejidad de las nuevas innovaciones y el tiempo necesario para desarrollarlas (Escorsa
& Valls, 1998).

Página 40
Fuente: Instituto de Estadística de las Naciones Unidas para la Educación, la ciencia y la
cultura (UNESCO)

Fuente: Ministerio de economía, Fomento y Turismo. División de Política Comercial e

Industrial Nov.2015

Página 41
 Las decisiones sobre I+D son más determinantes que nunca para el éxito y la
supervivencia. No olvidemos que la asignación de recursos a la I+D hace disminuir la
rentabilidad inmediata. Pero tampoco podemos ignorar que, de repente, una industria
puede quedarse fuera de juego -anticuada- por la aparición de una nueva tecnología.
William Matthews, profesor del Institute for Management Development de Lausana, afirma
que las "empresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D, pero pueden
desaparecer también si gastan demasiado poco” (Escorsa & Valls, 1998).

Philips invirtió miles de millones de euros en el desarrollo de una televisión de alta

definición, y sólo cuando ya tenía listo su producto, la compañía se dio cuenta de que “este
fantástico aparato era inútil si las cadenas de televisión no producían o retransmitían
contenidos en alta definición. El mismo problema que sucede hoy en día con los
televisores de 3D”. (Saiz, 2012)

Fuente: BBC, 2014

Página 42
 Graham Morbey ha hecho diversos estudios intentando responder las cuestiones
anteriores, utilizando datos estadísticos de un gran número de empresas americanas.
Como indicadores de I+D ha usado:

• los gastos de I+D

• los gastos de I+D por trabajador
• los gastos de I+D respecto a las ventas ("intensidad de I+D")

Y como indicadores de los resultados:

• los márgenes de beneficio (beneficios divididos por ventas)

• los beneficios sobre los activos
• las ventas por trabajador (productividad)
• la tasa de crecimiento de los beneficios (aumento de los beneficios respecto del año
anterior)

Algunos de los indicadores anteriores están ligados por la relación:

Las conclusiones de estos estudios han sido las siguientes:

1) No existe relación directa entre los gastos de I+D y las ventas (intensidad de I+D)
y el consiguiente crecimiento de los beneficios, los márgenes de beneficio o las
ventas por trabajador. Probablemente, pues, el aumento de la rentabilidad responde
a otras causas.

2) No se observa correlación entre los beneficios sobre los activos y cualquier

medida de los gastos en I+D.

3) Tampoco se detecta que un crecimiento de los beneficios comporte un aumento

de las cantidades destinadas a gastos en I+D.

Página 43
 4) Existe, en cambio, una clara relación entre la intensidad de I+D y el consiguiente
crecimiento de las ventas. Por tanto, parece que si la intensidad de I+D es más
grande que la de los competidores, se derivará un crecimiento de las ventas más
rápido.

5) También se detecta una muy fuerte correlación entre los gastos de I+D y los
gastos de I+D por trabajador y los consiguientes márgenes de beneficio y ventas por
trabajador (productividad). Los márgenes de beneficio están estrechamente
asociados, pues, con el I+D por trabajador, pero no de una forma significativa con
la intensidad de I+D.

6) Los márgenes de beneficio están influidos, sobre todo, por la productividad de la

compañía, y son modificados solamente por la intensidad de I+D.

Los directores pueden incrementar las ventas a partir de proyectos de I+D exitosos.
Pero para asegurar y/o aumentar la rentabilidad de estas ventas han de mantener altos
niveles de productividad en todas las secciones de la empresa. Los resultados anteriores
nos hacen ver que la I+D no tiene el éxito asegurado; invertir en I+D significa asignar
recursos para obtener unos resultados no plenamente apropiables, asumir un elevado
riesgo de fracaso técnico y comercial, y un largo período de maduración de la inversión.

Página 44
I.3 Gestión de la innovación y gestión de la tecnología (technology
management)

Según Dankbaar (1993), la gestión de la tecnología comprende todas las

actividades de gestión referentes a la identificación y obtención de tecnologías, la
investigación, el desarrollo y la adaptación de las nuevas tecnologías en la empresa, y
también la explotación de las tecnologías para la producción de bienes y servicios. La
gestión de la tecnología incluye las tecnologías de producto y de proceso, pero también las
tecnologías utilizadas en las funciones de dirección.

Incluye, como se ha dicho, la gestión de la I+D, pero es importante incluso en ausencia de

I+D interna. Se ocupa también de la función de vigilancia tecnológica, que tiene por objeto
la detección de las nuevas tecnologías que serán relevantes en el futuro.

Los retos de la gestión de la tecnología

Se constata en todas partes que la competencia es cada vez más intensa y que cada
vez se basa más en la rápida utilización de la tecnología. La empresa ya no puede confiar
ciegamente en que su laboratorio será capaz de obtener una invención que le permita
sobrevivir. La tecnología debe encajar dentro de la estrategia global de la empresa.
Siguiendo la terminología inglesa existen dos maneras de llegar a configurar y delimitar la
noción de gestión de la tecnología: la visión bottom up y la visión top down.

En un proceso de abajo arriba (bottom-up), el deseo de mejorar la eficacia hace que

se integren diversos métodos y tecnologías que antes se utilizaban por separado: control
de calidad, JIT (just in time), EDI (electronic data interchange), CAD-CAM, sistemas de
información. Esta integración requiere una orientación estratégica común y, en
consecuencia, una gestión conjunta.

En un proceso de arriba abajo (top-down), se observa la necesidad de unir más

estrechamente el esfuerzo de I+D con las necesidades a largo plazo de la empresa. La
estrategia tecnológica ha de estar de acuerdo con la estrategia global de la empresa (ver
Escorsa y Valls, 1992). Según el concepto de tecnología esencial (core technology) (Giget,
1984, o Hamel y Prahalad, 1990) -que será examinado con más detalle más adelante- las
empresas deberían explorar y explotar todas las aplicaciones posibles de estas tecnologías
esenciales, incluso si esto significa penetrar en mercados muy distintos.

Página 45
 Pero la concentración de la investigación en un número limitado de tecnologías y
negocios esenciales aumenta la necesidad de cooperación con otras empresas o
instituciones en lo que respecta a otras tecnologías no esenciales, es decir, la necesidad
de alianzas estratégicas. Por otra parte, la empresa debe buscar un compromiso entre una
investigación estratégica a largo plazo y la investigación aplicada orientada hacia el
mercado, a corto plazo. Todo esto conduce a la ingeniería simultánea y a los equipos
multidisciplinarios que participan en un mismo proyecto, para que la I+D se adapte mejor a
los requerimientos de la producción y del mercado.

En la gestión de la tecnología estos dos caminos se juntan; las visiones de la

investigación a largo plazo confluyen con las mejoras continuas a corto plazo en los
productos y los procesos. Incluye las necesidades actuales y las necesidades futuras de la
empresa. Está de acuerdo con la estrategia a largo plazo, pero no olvida la aplicación de
las tecnologías disponibles a corto plazo. Se ocupa tanto de la evolución de las tecnologías
esenciales dentro y fuera de la empresa como de las tecnologías secundarias. A
continuación, se exponen algunos criterios fundamentales (Dankbaar, 1993)

La gestión de la tecnología es necesaria, tanto en las empresas usuarias de

tecnología como en las generadoras de tecnología, y tanto en las pequeñas como en las
grandes. Las empresas usuarias de tecnología son aquellas que absorben la tecnología
que les proporcionan los proveedores de maquinaria, ya que no suelen realizar I+D interna.
Las generadoras de tecnología realizan I+D y desarrollan internamente parte de la
tecnología que necesitan. Los resultados a largo plazo de las empresas usuarias de
tecnología dependen de la rapidez en la detección y la asimilación de las nuevas
tecnologías relevantes disponibles externamente. Aunque también las empresas
generadoras de tecnología necesitan recurrir a la utilización de tecnologías originadas en
el exterior.

La gestión de la tecnología se refiere tanto a las tecnologías esenciales (core

technologies) como a las procedentes de fuentes externas. La posición competitiva de la
empresa se fundamenta en las tecnologías esenciales, incorporadas en sus productos y/o
procesos, mientras que las tecnologías procedentes del exterior pueden ser también muy
importantes, aunque no sean controladas por la empresa. A veces, innovaciones radicales
en campos totalmente alejados de los propios de la empresa pueden crear oportunidades
para nuevos competidores, tal como sucedió con el uso de la microelectrónica y los

Página 46
plásticos en la fabricación de relojes, que favoreció la irrupción de nuevos fabricantes que
casi eliminaron a los fabricantes de relojes mecánicos (ver el caso Swatch).

Las empresas con actividades de investigación propias tienen usualmente más

capacidad para reconocer y adoptar nuevas tecnologías en su área de negocios que
aquellas del mismo sector sin investigación propia. Sin embargo, la I+D propia puede estar
concentrada en las tecnologías de la empresa y desconocer los desarrollos exteriores que
pueden ser importantes para la competitividad.

La gestión de la tecnología debería evitar esta negligencia mediante el

establecimiento de un dispositivo de alerta o vigilancia tecnológica. En otros casos lo que
se necesita, más que investigación, es la creación de know-how y experiencia en la
producción, cosa que también es de la incumbencia de la gestión de la tecnología.

La gestión de la tecnología se ocupa tanto de las tecnologías de producto/proceso

como de las que realizan funciones auxiliares. Después de la revolución de las tecnologías
de la información y las comunicaciones, la ventaja competitiva no depende solamente del
dominio de las tecnologías esenciales sino también del uso correcto de las tecnologías de
la información en apoyo de funciones tales como la logística, la administración o las
finanzas.

La gestión de la tecnología trata también de los requerimientos de las normativas

técnicas, nacionales e internacionales. La necesidad de cumplir normas específicas en:
medio ambiente, sanidad o seguridad- puede obligar las empresas a invertir en nuevas
capacidades técnicas. Con frecuencia las normas imponen requerimientos que habrán de
cumplir en el futuro y obligan a esfuerzos tecnológicos considerables.

La gestión de la tecnología incluye, pues, tres clases de tecnología: la tecnología de

producto, la tecnología de proceso y las tecnologías utilizadas en funciones auxiliares.
Normalmente, el progreso en estas tecnologías tiene lugar en departamentos distintos: la
tecnología de producto en el departamento de I+D, la tecnología de proceso en el de
ingeniería y las tecnologías para las funciones auxiliares en el centro de cálculo.

La informática y las telecomunicaciones, extendidas por toda la empresa, hacen

cambiar la organización. La estructura jerárquica es sustituida por estructuras
descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautónomos de carácter
multidisciplinario (reingeniería). La tecnología está en todas partes. La competitividad de la

Página 47
empresa dependerá, en buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas
tecnologías.

La complejidad de la integración de estos negocios y tecnologías sobrepasa, a veces,

la capacidad de la empresa. Ésta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a
subcontratar muchas funciones, pasando a funcionar como una empresa en red. Cada
empresa se convierte, pues, en un punto de reunión de un cierto número de desarrollos
tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas estas cuestiones pertenecen a la
gestión de la tecnología.

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I.4 Estrategia empresarial y estrategia tecnológica

Según En 2014, Odremán establece que Estrategia es el significado del término

estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes de ejército, tradicionalmente
utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. La estrategia en entornos académicos
y de producción tuvo sus orígenes en las clases de política de negocios en diferentes
universidades de Estados Unidos. No existe una teoría específica para este concepto, lo
que puede encontrarse es información sobre las diferentes escuelas de estrategia desde
los años sesenta hasta hoy.

Página 49
Estrategia empresarial y Estratega Tecnológica

Aunque las empresas utilicen constantemente las tecnologías, no están muy

interesadas en ellas por sí mismas. Son tan sólo medios para alcanzar sus objetivos: vender
y obtener beneficios. Por ello, no debe sorprendernos que los primeros desarrollos de la
estrategia empresarial estuviesen inspirados por una lógica financiera y de marketing.

Estrategia: el concepto y las matrices de posición.

Si nos situamos en el campo de la gestión empresarial, el concepto de estrategia

ocupa un lugar fundamental, especialmente en áreas funcionales tales como finanzas,
ventas, producción o personal; en cambio, desde una perspectiva estratégica, el interés por
la tecnología y la innovación es mucho más reciente.

En un sentido amplio, y con objeto de fijar una base histórica de partida, podemos
afirmar que la estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo plazo y, sobre todo, de las
acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados. En casi todas las definiciones
de estrategia aparecen conceptos clave como objetivos, entorno, competencia, planes de
acción, asignación de recurso, Ader (1983) propone la siguiente definición: "La estrategia
consiste en la elección, tras el análisis de la competencia y del entorno futuro, de las
áreas donde actuará la empresa y la determinación de la intensidad y naturaleza de
esta actuación"

Página 50
 El concepto de estrategia empresarial introducido por Ansoff, un clásico en el tema,
en 1965, estaba centrado desde el inicio y a lo largo de los años setenta en el examen de
la pareja producto-mercado.

La esencia de la estrategia se encontraba en los productos que debían fabricarse y

en los mercados a que iban destinados. Las decisiones eran financieras o de marketing.
Las empresas dedicaban mucho tiempo a determinar los segmentos que debían ocuparse,
los canales de distribución, las inversiones requeridas y los cash-flow esperados. La
tecnología no recibía el mismo tratamiento a pesar de que las plantas, los equipos y los
procesos exigían enormes inversiones.

Ansoff, en su visión de la estrategia empresarial, había establecido conceptos como

por ejemplo perfil de competitividad, sinergia, puntos fuertes y débiles, oportunidades y
amenazas etc. También estaban tipificadas las estrategias empresariales tales como:

a) ser la primera del mercado, basada en un potente departamento de I+D,

b) ser una empresa seguidora, con una rápida capacidad de reacción en imitar a la
empresa líder, o

c) ser eficiente en costes cuando se alcanzaban importantes economías de escala.

En este contexto, al principio de los años setenta la consultora Boston Consulting

Group (BCG) presentó su matriz crecimiento-cuota de mercado para facilitar la gestión
estratégica de empresas con una cartera de distintos productos o negocios, que
rápidamente se hizo muy popular y fue profusamente utilizada. Hacia la mitad de la década,
la empresa consultora Mc Kinsey presentó una nueva matriz, a instancias de la Compañía
General Electric, con los ejes de coordenadas representando el atractivo del sector
industrial y la posición competitiva de la empresa (Hax y Majluf, 1983). En 1981 otra
consultora, Arthur D. Little (ADL), presentó su matriz madurez del sector industrial-posición
competitiva de la empresa.

Estas matrices parten de los mismos principios fundamentales y descomponen las

actividades de la empresa en distintos negocios o productos significativos, que reciben el
nombre de segmentos estratégicos (BCG), unidades de negocio estratégico (Mc Kinsey) o
centros de estrategia (ADL). Una vez efectuada la descomposición anterior, los productos

Página 51
o grupos homogéneos de productos se sitúan en unas matrices similares; las coordenadas
representan la situación del sector y la posición competitiva de la empresa.

BCG

En la matriz del BCG las coordenadas son el crecimiento del sector como indicador
de la situación del sector, y la cuota de mercado, indicadora de la posición competitiva de
la empresa. El enfoque de BCG admite un supuesto discutible al suponer que la empresa
con más cuota de mercado tiene los costos más bajos a causa de una mayor experiencia.

McKinsey o Pantalla de Negocios

En el caso de la matriz de McKinsey las coordenadas son el atractivo del sector, que
incluye múltiples factores representativos del sector sobre los cuales la empresa no puede
ejercer ningún control (capacidad del mercado, crecimiento del mercado, estructura
competitiva, barreras de entrada, tecnología, rentabilidad mediana, disponibilidad de la
mano de obra, regulaciones legales, etc.) y la posición competitiva de la empresa que
resumen factores internos como la cuota de mercado, los costos, la calidad de la mano de
obra, el marketing, servicio postventa, la investigación y el desarrollo, la producción, la
distribución, los recursos financieros, la imagen, la calidad.

Página 52
ADL

Finalmente, en la matriz de ADL la coordenada "madurez del sector industrial" se

descompone en las mismas fases que el ciclo del producto: introducción, crecimiento,
madurez y declive. La otra coordenada, posición competitiva de la empresa, es tratada de
manera similar que en la matriz de McKinsey.

Página 53
 En forma de recapitulación, se puede afirmar que estas matrices pueden proporcionar
indicaciones útiles sobre las estrategias adecuadas para cada producto o negocio, pero que
no están exentas de carencias. La situación óptima consiste en tener productos en todas
las etapas del ciclo de vida: productos maduros, generadores de cash-flow, y productos
incipientes o en crecimiento, capaces de relevar a los anteriores. Hay que destacar que en
ninguna de las matrices anteriores se trata la tecnología de manera específica, como
tampoco lo hace un "clásico" en temas de estrategia publicado en los inicios de los años
ochenta: el texto de Michael Porter Estrategia competitiva.

Porter defiende que sólo tres estrategias genéricas pueden llevar al éxito:

a) el liderazgo en costos, que requiere grandes instalaciones para fabricar enormes

series de manera eficiente,

b) la diferenciación, que exige crear productos que sean percibido como únicos en el
mercado,

c) la alta segmentación, es decir, la especialización en un grupo de compradores en

particular ya sea en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. A la vez, esta segmentación puede darse teniendo los costes más bajos-
liderazgo en costes-o bien por diferenciación de los productos.

Unos años más tarde Porter introdujo el concepto de cadena de valor (value chain),
que ayuda a confeccionar mejor la estrategia empresarial.

Algunos autores prestigiosos, como Henry Mintzberg, cuestionan el proceso de

planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias. Parece como si fuera más
importante la adaptación con rapidez a las exigencias de un entorno cambiante que contar
con mejores planteamientos estratégicos. Tal vez en el futuro la estrategia deberá
incorporar ideas procedentes de otros ámbitos, como las teorías de los juegos, la teoría del
caos o las teorías relacionadas con la guerra y la diplomacia (Prahalad y Hamel, 1996).

Página 54
La tecnología como variable estratégica.

De las experiencias empresariales y de la reflexión académica podemos extraer ideas

tales como:

a) la importancia del uso de unas herramientas que servirán para guiar la reflexión,
suscitar ideas y promover la discusión en las etapas previas, y

b) la necesidad de que la estrategia tecnológica se elabore juntamente con la

estrategia global, mediante un proceso iterativo que se dirige a la formulación
simultánea de las dos. Finalmente, la conveniencia de plasmar la estrategia
tecnológica en un Plan de Desarrollo Tecnológico que muestre con claridad las
opciones efectuadas

Las opciones efectuadas por la empresa y materializadas en el plan estratégico son

fruto de la reflexión previa a partir de las respuestas a preguntas tales como:

¿Cómo evoluciona el entorno?

• ¿En qué negocio hemos de competir en el futuro?

• ¿En qué sectores/negocios se presentan oportunidades de éxito comercial?
• ¿En qué estado se encuentran nuestras tecnologías? ¿Están cerca de sus límites
físicos?

¿Qué alternativas se prevén?

• ¿Qué nuevas tecnologías pueden tener impacto en nuestra cadena de valor,

aumentando nuestra rentabilidad?
• ¿Qué estrategia adoptan nuestros competidores? ¿Qué tecnologías están
desarrollando?
• ¿Cómo se relaciona nuestra estrategia tecnológica con la estrategia global de la
empresa?
• ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles?

Observemos que las preguntas anteriores pueden clasificarse en dos grandes grupos:
por un lado, las propiamente relacionadas con la tecnología (estado de las tecnologías,
aparición de tecnologías emergentes...) y, por otro, las referentes a la marcha general de la
empresa (oportunidades de nuevos negocios, estrategias de los competidores).

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 Consideraciones
comerciales

Estrategia de Estrategia
empresa tecnológica

Consideraciones
tecnológicas

Fuente: Mathews, 1990.

Figura. El proceso de elaboración de la estrategia tecnológica.

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Los pasos que recomienda Porter para poder formular la estrategia tecnológica son:

a) Identificar las tecnologías que intervienen en las actividades de la empresa (value

chain).

b) Identificar las tecnologías relevantes en otras industrias potenciales o centros de

investigación.

c) Determinar la evolución probable de las tecnologías claves.

d) Determinar las tecnologías y los cambios tecnológicos potenciales que afecten a la

ventaja competitiva y la estructura del sector.

e) Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologías importantes y desarrollar

mejoras.

f) Seleccionar una estrategia tecnológica en consonancia con la estrategia

competitiva global de la empresa. Los distintos proyectos de I+D no deben aprobarse
si no tienen un efecto sobre los costes o la diferenciación.

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I.5 Preguntas del Capítulo

1. Describa brevemente las etapas del ciclo de vida de un producto.

2. Indique 3 aspectos fundamentales en los que se destaca la innovación, según lo visto
en clase.
3. Explique el uso de la curva S en el estudio del desarrollo de una tecnología.
4. Presente una definición de innovación.
5. Según Schumpeter, su definición clásica, la innovación abarcaría 5 casos, describa
brevemente cada uno y presente un ejemplo para cada uno.
6. Indique en que consiste la Investigación básica, investigación aplicada y el desarrollo
tecnológico.
7. Compare los conceptos de: creatividad, invención e innovación (si es necesario busque
referencias).
8. Defina proceso innovador
9. Describa el modelo lineal
10. Describa el modelo de Marquis
11. Describa el modelo de Kline
12. Describa el concepto de Innovaciones principales o radicales, presente un ejemplo.
13. Describa el concepto de innovaciones incrementales, presente un ejemplo.
14. Explique en el contexto de Clases de Innovaciones, la curva de aprendizaje.
15. Explique en el contexto Clases de Innovaciones, la curva de Utterback.
16. Considere la siguiente frase: “empresas pueden quebrar si gastan demasiado en
I+D, pero pueden desaparecer también si gastan demasiado poco”. Explique y
luego presente un ejemplo para cada caso, puede emplear lo visto en clase.
17. ¿Qué comprende la gestión de la tecnología?
18. ¿Cuál es la importancia de la vigilancia tecnológica en la empresa?
19. ¿Por qué La tecnología debe encajar dentro de la estrategia global de la empresa?
20. Con relación a la noción de gestión de la tecnología, describa claramente la visión
bottom up y la visión top down, para cada caso presente al menos un ejemplo.
21. Qué entiende por Estrategia Tecnológica
22. ¿Cómo se vincula la Estrategia Empresarial con la Estrategía Tecnológica?
23. Describa Matriz BCG
24. Describa Matriz McKinsey
25. Describa Matriz ADL

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26. Cuáles son las 3 estrategias genéricas que menciona Porter para lograr el éxito
empresarial
27. ¿Cuál es la importancia de la tecnología como variable estratégica? (desarrolle
empleando conceptos vistos en clase).
28. ¿Cuáles son los pasos que recomienda Porter para poder formular la estrategia
tecnológica?

I.6 Referencias

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. (2006). Manual de Oslo

(3ª ed.). Madrid, España: Tragsa.

Escorsa, P., & Valls, J. (1998). Tecnología e innovación en la empresa. Cataluña,

España: UPC.

Schilling, M. (2013). Strategic Management of Technological Innovation (4ª ed.). New

York, Estados Unidos: McGraw-Hill Irwin.

Saiz, S. (2012, 9 abril). Tres grandes fracasos comerciales de lo más innovadores.

Recuperado de http://www.expansion.com/2012/04/03/empresas/1333476413.html

BBC. (2014, 9 septiembre). Las marcas que murieron por no innovar. Recuperado de
http://www.bbc.com/mundo/noticias/2014/09/140908_reto_innovacion_empresas_hr.s
html?ocid=socialflow_facebook

Odremán, J. (2014). Gestión Tecnológica: Estrategias de Innovación y Transferencia

de Tecnología en la Industria. Revista SciELO, 18(73), 1-2. Recuperado de
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1316-
48212014000400004

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