CRISTIAN JOEL MARTINEZ AGAMA INFORME DIRECCION COMERCIAL II

Resuelva las siguientes preguntas a lo largo de su informe.

¿Cómo evalúas el desempeño de AGEVI en el mercado?

Lo evaluaría como un desempeño moderado debido a que del total de 6 canales
que tiene actualmente el sector solo tenemos 3 canales y tenemos un market
share en seguros generales de 9.75% y en seguros de vida de 7.27%, asimismo,
un punto crítico es que no estamos dentro del top ten de principales compañías
del sector en facturación lo que implica que somos un competidor menor.
Sobre el margen operativo es en seguros generales de 0.10% y 1.31% para
seguros de Vida con tendencia a ser un beneficio negativo si es que queremos
llegar a la meta del 10% sobre el seguro de vida.

En referencia a la propuesta de valor resaltamos lo siguiente:

Marca: no estamos dentro del Top Ten en facturación lo que genera un impacto
menor frente a los competidores.
Diseño: el mercado es muy commoditizado lo que genera que siga la tendencia
por guerra de precios. Por consiguiente no estamos diseñando bien nuestro
producto ni estamos haciendo bien las cosas con el canal de agentes afectos.
Qp: No describe el caso que los clientes recomienden nuestros seguros lo que
refleja que no hay una experiencia de compra en la asesoría hacia nuestros
clientes. Por lo tanto diferenciación baja.
Qs: Estamos batallando por dar un servicio de atención al cliente a través de
nuevos corredores y de los inspectores que hacen necesario una asesoría
oportuna e integral al cliente.
En las prestaciones del servicio solo otorgamos 3 servicios y un canal propio vs
el sector que está compuesto por 6 canales siendo el predominante Banco / caja.
$: El precio deberá ser medio – ya que los demás competidores al ser top ten
tendrán como modelo de negocio un volumen alto de operaciones lo que permite
a ellos sensibilizar sus precios.
Tiempo: No se describe en el caso como se aplica de manera correcta la póliza
y si genera problemas para el cliente entender las clausulas, describe como
principal apoyo a los inspectores que realizan un trabajo más reactivo que
proactivo.
Por lo tanto, nuestra propuesta de valor será la siguiente:

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Si sacamos una conclusión la propuesta de valor de AGEVI es deficiente.

No ha sabido aprovechar bien su marca ni su canal de agentes afectos producto
de ello son que preferían más cantidad que calidad.
Asimismo, representa en el sector el agente afecto un 39% sobre el mercado
total de seguros de Vida, nada despreciable ese canal.
Con respecto a su nuevo canal propio de vendedores resaltamos lo positivo:
incremento de la calidad de la atención al estar mejor preparados producto de la
capacitación de 20 días, permite asimismo dirigirlos hacia los objetivos de
manera más flexible.
Finalmente, el desempeño no ha sido favorable debido a que el sector es
altamente competitivo y las tendencias en seguro de Vida están canalizándose
a través de Bancos y cajas.
Por lo expuesto es claro que la comunicación de la central del grupo europeo es
sumamente urgente e importante por lo que debemos darle rápida solución y un
plan de acción coherente para resolver esta tendencia.
Evaluando numéricamente a nuestros 3 canales veo gran preocupación por la
tenencia de la cartera de negocios ya que si no contamos con un canal propio a
largo plazo será nuestra principal debilidad y riesgo al estar atados de la mano
de los agentes.
Lo positivo es que el producto más rentable son los seguros de vida con un
1.31% sobre ingresos vs 0.10% sobre ingresos de seguros generales.
No veo claro porque pagar comisiones al director de sucursal por primas
pendientes de cobro por agentes ya que no hay forma de presionarlos ya que no
están en planilla. Estamos pagando plata que no estamos seguros que retornara.
Pagar comisiones por reducir seguros para automóviles como indicador
sabiendo que representa un 39% de los ingresos del sector (mayor).
El producto que era más rentable desde el punto de vista de las comisiones es
el de seguro de automóvil solo otorgando un 12% vs el seguro de vida que
generaban buenos ingresos pero elevadas comisiones.

Mucha carga fija de director de sucursal e inspectores siendo un 75% y 60%

respectivamente lo que diluye la utilidad operativa del negocio.
Elevadas comisiones a Bróker siendo en máximo 25% en seguros generales en
los 3 primeros años vs un 26% en seguros de vida.
Los gastos operativos del negocio son elevados en gastos generales que en
seguros de vida.

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¿Qué hacer respecto al nuevo canal de venta directa?

Recomiendo, seguir insistiendo ya que tenemos resultados iniciales tentativos
medianamente favorables ya que los costos se acercaban al sistema clásico, se
tendría fuerza de ventas que en 3 años podría generar un retorno favorable,
Punto que considero relevante es que escaseaban en las empresas vendedores
propios lo que implica que sería una diferenciación clara y potente que utilizando
eficientemente y no gastar más de lo invertido y recuperarlo a corto plazo
permitirá cubrir el 10% como objetivo establecido por la matriz.
Sugiero la siguiente proyección:
año % Benefici % Total % market gastos
pasado os mercado share operativos

Seguros 3,120.00 66% 3.00 0.10% 32,000.00 9.75% 3,117.00

Generales

Seguros de 1,600.00 34% 21.00 1.31% 22,000.00 7.27% 1,579.00

vida

TOTAL 4,720.00 100% 24.00 0.51%

Crecimiento 10%

Seguros Generales 312.00

Seguros de vida 160.00 Objetivo con mayor

énfasis

Objetivo 472.00 MM

Composición Vida 160.00 No Vida 312.00 Total 472.00

1 Agentes afectos - incremente presionando a sucursal 56% 89.6 56% 173.83 263.43 55.8%

2 Corredores - incremente presionando 32% 51.2 41% 129.26 180.46 38.2%

3 Otros canales - incrementar los canales 2% 3.2 3% 8.91 12.11 2.6%

3 Fuerza de ventas propia 10% 16.0 100% 312.00 328.00 69.5%

100% 160.0 100% 312.00 472.00 100.0%

Fuente: Elaboración propia

Lo que haría como meta principal para el canal es que llegue a 16MM en el
primer año y generar cultura de administración por objetivos cumpliendo el 10%
permitiríamos generar un valor para la empresa.
La menor caída de cartera de clientes permitirá que la empresa no tenga un
riesgo latente de que el vendedor se quede con la cuenta y lo traslade a otra

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empresa ya que consideraríamos una clausula alternativa de no trabajar en una

empresa competidora en los próximos 2 años.
Un impacto positivo que genera tener nuestra fuerza de ventas propia es que
contamos con recursos financieros a costo 0 ya que con los agentes un 23% de
las primas llegaban tardaban, ello beneficia a la empresa al no endeudarse con
banco y poder operar con recursos propios.
Si en el corto plazo que es de 1 año como máximo no generamos los resultados
apropiados sugiero que eliminen el canal ya que no se pudo alcanzar la meta y
se tiene que potenciar los canales vigentes que tiene actualmente.
Utilizar canal Internet y teléfono para los seguros de automóvil y conseguir
reducción de costo del mismo.

Mejorar los canales actuales con los siguientes puntos:

-Reducción de las comisiones del 45% pasando a comisiones más bajas pero
constantes cada año.

-Cambio del cobro para que se haga directamente mediante cobro por
transferencia a las oficinas.

-Potenciar los nuevos canales de menor costo.

-Potenciar canal Bancos para seguros de vida teniendo como partner estratégico
a los bancos lo que exigirá negociar primas y comisiones.

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¿Qué hacer respecto a las exigencias de la central del Grupo Europeo?

Uno de los primeros problemas que tengo que resolver es como estructurar de
manera adecuada y correcta a mi fuerza de ventas y diferenciarme de la
competencia en mi propuesta de valor.
El plan de acción a implementar seria a nivel global: un canal de estas
características (vendedores propios) lleva tiempo que se consolide y que crezca
con resultados. Frente a ello ir estableciendo alianzas comerciales con los
principales Bancos y cajas siendo el responsable de la operatividad Ramón Serra
en colaboración con un consultor de Marketing que conozca el sector (Seniority)
y reclutando a los mejores vendedores de seguros otorgándoles autonomía para
las decisiones y remunerarlos con acciones.
Coordinar nuevamente una reunión con la matriz explicándole mi plan de trabajo
y dándole los siguientes lineamientos de nuestro plan de acción:
Segmentar por regiones y asignar el producto a un target específico siendo
persona natural y evitar conflictos.
Cambiar los incentivos a los agentes, hay un esquema mucho más rentable de
fidelización de cartera en sus agentes. Los incentivos actuales no están
alineados con las prioridades.

Aplicar comisiones si el cliente se da de baja en el primer año un 15% sobre la

prima.

No doblar las comisiones de los inspectores si las ventas vienen de agentes de

menos de 12 meses.

Meter un incentivo relevante en función del % de cobro temprano recuperado a

los Agentes.

Preguntar a los clientes sobre la calidad de la venta y vincular parte de sus

incentivos a lo que responda el cliente.

Potenciar los otros canales: banca, internet y teléfono ya que representan del
total un 2%

Hacer más publicidad: Para generar resultados más exigentes se debe destinar
más del 0, 4% en publicidad sobre los ingresos.
Implementar eficiencia de canales generando ahorros del +/- 10% sobre el base.

Finalmente, enfocarnos en frenar el crecimiento y recuperar los resultados en

base a un buen manejo operativo del negocio.

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