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TÉCNICAS DE SELECCIÓN
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IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN
¿QUE ES LA SELECCIÓN?
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2-Entrevista preliminar
3-Entrevista de selección
4-Pruebas psicológicas
5-Pruebas de trabajo
7-Examen medico
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Barreras generacionales
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Utilidades de un sistema
5.3.4. TIPOS DE COMPETENCIAS
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Panales de Expertos
Assesment
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Definición de grados
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Perfil desarrollado
Perfil simplificado
A) Perfil desarrollado.
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Actividades o funciones
Formación necesaria: básica, específica, idiomas, experiencia...
Competencias: conocimientos específicos, aptitudes,
habilidades / actitudes.
B) Perfil Simplificado.
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• Autocuestionarios
Las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre las
competencias mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta información
suele cruzarse con la recibida por los superiores. Es un método que se utiliza en
organizaciones muy maduras.
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Selección
Formación
Planes de carrera / sucesión
Promoción
Retribución
Desempeño
Potencia
Dificultades
INTRODUCCION
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*Entrevista Estructurada
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*Entrevistas no dirigidas
*Entrevista Mixta
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(E.E.C.)
de la entrevista de selección,
de su planteamiento y dirección
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OBJETIVOS OPERATIVOS
· Tranquilizando al entrevistado.
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.- METAS A CONSEGUIR
.- PREJUICIOS A EVITAR
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Hay que crear una relación de igual a igual y favorecer una atmósfera
que lleve al candidato a participar.
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· En esta oficina hay una actividad frenética, ¿piensa que Vd. podrá ir al
ritmo de los empleados más jóvenes?
· ¿Por qué ha decidido volver a trabajar tras estar inactiva/o "X" años?
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· RECLUTAMIENTO.
· INVESTIGACION.
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· INFORMES.
· NEGOCIACION.
· EXAMEN MEDICO.
· INCORPORACION.
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Hay que,
· Examinar los datos sobre el candidato para identificar las áreas que
pueden revelar las aptitudes exigidas por el puesto de trabajo.
2. FASE DE DIRECCION.
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· NIVEL DE EJECUCION
· CONDICIONES DE TRABAJO
Hay que definir las características y condiciones del trabajo bajo las
cuales estará el candidato. Por ejemplo: nivel de ruido, aislamiento, amplitud
o extensión de la supervisión, etc.
· CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
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· CURRICULUM
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Una nueva revisión del currículum, con las capacidades exigidas por
cada Competencia puede ayudarte a identificar Centros de Interés que debes
explorar más a fondo. Tu objetivo es localizar al menos un Centro de Interés
en cada Competencia.
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1. TRANQUILIZAR AL CANDIDATO:
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· Nivel de funciones.
· Condiciones de trabajo.
· Conocimientos y habilidades.
3. TECNICAS DE SONDEO
· Provocan discusión.
PREGUNTAS CERRADAS
· Están estructuradas.
PREGUNTAS DIRIGIDAS
PREGUNTAS VALORATIVAS
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4. TECNICAS DE ATENCION
SILENCIO
REAFIRMACION
REFLEJO
EXPRESIONES DE ÁNIMO
· Estimulan a hablar.
RELEVANTE
ADECUADA
Si la información no es...
CLARA
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ADECUADA
· Hay que probar con otro Centro de Interés que pudiera suministrar
evidencias para la dimensión explorada.
6. POSIBLES PREJUICIOS
· Evitar contratar a gente con una incapacidad física por temer que los
demás se sientan incómodos en su presencia.
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7. CAUSAS DE INTERFERENCIA
PREJUICIOS
PROYECCION
· ¿Actúas a la defensiva?
EFECTO DE HALO
8. CIERRE DE LA ENTREVISTA
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Para realizar una evaluación objetiva del entrevistado hay que revisar
las notas tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de capacidad
en relación con cada dimensión analizada.
Listo y ambicioso
Es cauteloso.
INAPROPIADOS
Listo y ambicioso.
Es cauteloso.
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El procedimiento es el siguiente:
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Proceso de codificación
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2. A quién se está dirigiendo la acción (si es que hay una) debe estar
claro
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Situaciones en las que no sabemos los roles que están jugando las otras
personas, no son codificables:
“le dije que la idea no era buena y que yo no quería saber nada”
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SÍ
• “Yo”
• Situaciones específicas
• Diálogos específicos
• Atribuibles al entrevistado
• Actividades detallada
• Claridad sobre la involucración de las personas que intervienen
• Pensamientos, sentimientos cuando se desarrolló la situación
• Acciones en el momento de la situación (comportamientos pasado)
NO
• “Nosotros”
• Generalidades
• Vagos resumen del contenido de las conversaciones
• Respuestas inducidas por preguntas dirigidas
• Pensamientos o sentimientos actuales sobre la situación pasada
• Afirmaciones / Acciones sobre sus intenciones o posibles acciones futuras
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Se tiene que tener en cuenta los participantes que van a formar parte
del role playing, de manera que si hay más candidatos se hagan los grupos
que sea necesario, se debe preparar el espacio de la entrevista y el material
que se necesite. Sólo queda fijar una hora para que empiece la dinámica de
grupo.
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Existe una situación que, en la piel de quien busca empleo, genera más
ansiedad y nervios que la misma entrevista laboral. Se trata de los días
posteriores a la cita con el reclutador, durante los cuales el interesado espera
que la frase "nosotros te llamamos" se convierta en realidad.
Muchas veces, los postulantes salen de una entrevista sintiendo que les
fue de maravilla, pero luego pasan los días y las semanas y no se reciben
noticias.
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Para la ejecutiva, "el candidato nunca se tiene que quedar con la duda,
siempre es bueno que pregunte si su perfil es o no acorde a lo que la
compañía está buscando, si sus expectativas de remuneración están en línea
con lo que paga el mercado, en definitiva, que recurra al consultor para que lo
asesore en su búsqueda laboral."
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"En dichos casos, y si aún no han pasado dos semanas, no sería para
alarmarse. Cuando el plazo ya supera los 15 días, es recomendable volver a
contactarse con el responsable de la búsqueda y consultar el estatus del
proceso", sugiere Gonzalo Mata, director de Wall Chase Partners, organización
dedicada a la búsqueda de ejecutivos.
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Las mentiras
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A su vez, hace hincapié en que, con las redes sociales, los postulantes
descontentos tienen muchos más canales para contactarse directamente con
la compañía con el propósito de expresar, por ejemplo, que la consultora no
le dio el feedback que había prometido.
"Y esto nos juega en contra, tanto con las empresas, que son nuestros
clientes, como con los candidatos, nuestro principal activo. Sin ellos no
podemos trabajar. Además, como el mercado para profesionales y ejecutivos
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"Si bien sería genial que en el 100% de los casos se aporte un feedback
al candidato, esto no siempre es posible", reconoce Figini.
En este sentido, Mata, de Wall Chase Partners, afirma que, en caso que
el candidato no haya sido seleccionado en esa búsqueda pero tiene un perfil
potencial para la empresa, es muy probable que sea considerado por la
organización para una nueva vacante que surja en el corto o mediano plazo.
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