PENGANTAR MANAJEMEN

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

KELOMPOK 3

Novika (7172210013)
Ruth Jelita Hutabarat (7172210014)
Sisi Al Fulaillah (7172210015)
Surya Pauji (7172210016)

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN

2017

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan yang Maha Esa, karena atas
berkat dan RahmatNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas Makalah
“Pengantar Manajemen”. Penulis berterima kasih kepada dosen pengampu yang
telah membimbing penulis dalam menyusun makalah ini.

Penulis juga menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan oleh
karena itu penulis meminta maaf jika ada kesalahan dalam penulisan dan penulis
juga mengharapkan kritik dan saran dari dosen pengampu dan juga pembaca yang
bersifat membangun untuk perbaikan dalam makalah ini.

Akhir kata penulis ucapkan terimakasih semoga dapat bermanfaat dan bisa
menambah pengetahuan bagi pembaca.

Medan, 1 November 2017

Kelompok 3

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ 2

DAFTAR ISI....................................................................................................................... 3
PENDAHULUAN .............................................................................................................. 4
A. Latar Belakang ........................................................................................................ 4
B. Batasan Masalah ..................................................................................................... 4
C. Tujuan ..................................................................................................................... 4
D. Manfaat Penulisan ................................................................................................... 5
BAB 2 ................................................................................................................................. 6
PEMBAHASAN ................................................................................................................. 6
A. Pengertian Struktur Dan Desain Organisasi ............................................................ 6
B. Keputusan Manajerial ............................................................................................. 6
C. Tiga Dimensi Struktur Organisasi........................................................................... 9
D. Model Desain Organisasi ...................................................................................... 15
E. Desain Struktural Modern ..................................................................................... 16
F. Faktor Penting dalam Mendesain Organisasi ........................................................ 18
PENUTUP ........................................................................................................................ 23
A. Kesimpulan ........................................................................................................... 23
B. Saran ......................................................................................................................... 23
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 24

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumber Daya Manusia merupakan faktor yang sangat penting dalam sebuah
organisasi baik organisasi dalam skala besar maupun kecil. Dalam organisasi
berskala besar, sumber daya manusia dipandang sebagai unsur yang sangat
menentukan dalam proses pengembangan usaha peran sumber daya manusia
menjadi semakin penting (Tadjudin, 1995). Perkembangan dunia usaha akan
terealisasi apabila ditunjang oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Desain
dan struktur organisasi merupakan salah satu isu dalam manajemen yang masih
cukup menarik untuk diperbincangkan hingga dewasa ini. Media massa, baik
elektronik maupun cetak, seringkali menampilkan opini dan pembicaraan yang
membahas seputar Desain dan struktur organisasi. Peran Desain dan struktur
organisasi yang sangat strategis dan penting bagi pencapaian misi, visi dan tujuan
suatu organisasi, merupakan salah satu motif yang mendorong manusia untuk selalu
menyelidiki seluk-beluk yang terkait dengan Desain dan struktur organisasi.

B. Batasan Masalah

Karena cakupan komunikasi sangat luas, maka kami membataskan tentang

dimensi, departementalisasi, model dan implikasi manajerial Desain dan struktur
organisasi.

C. Tujuan

Berdasarkan latar belakang seperti diatas maka akan timbul beberapa tujuan
penelitian sebagai berikut :

1. Memberi pengetahuan seputar Desain dan struktur organisasi

2. Mengetahui defenisi dari Desain dan struktur organisasi

4
 3. Mengetahui tentang implikasi manajerial dalam Desain dan struktur
organisasi

D. Manfaat Penulisan

1. Dapat menambah wawasan bagi pembaca.

2. Menambah pengetahuan dalam pengetahuan tentang desain dan struktur
organisasi
3. Setelah membaca makalah ini di harapkan kita mampu menelaah juga
memahami tentang pentingnya manajemen bagi kita serta dapat mengambil sisi
positifnya dan dapat diterapkan dalam kehidupan sehari-hari.

5
 BAB 2

PEMBAHASAN

A. Pengertian Struktur Dan Desain Organisasi

a. Struktur Organisasi
 Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun organisasi yang merupakan
suatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan.
 Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional
untuk mencapai tujuan.
 Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan
dikoordinasikan secara formal.
 Struktur organisasi ialah susunan pembagian tugas secara formal yang ada
dalam sebuah organisasi.

b. Desain Organisasi

Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi.Desain

organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan
keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan
departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini
akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

B. Keputusan Manajerial

Pengambilan keputusan (decision making) adalah proses identifikasi

masalah dan kesempatan kemudian memecahkannya. Pengambilan keputusan yang
baik merupakan bagian vital dari maanjemen yang baik, karena keputusan-
keputusan yang menentukan bagaimana suatu cara organisasi menyelesaikan
masalah, mengalokasikan sumber daya dan meraih sasaran.

6
4 Keputusan manajerial sebagai pembentuk struktur organisasi meliputi :

1. Pembagian kerja,Menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para

manager membagi seluruh tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan
khusus yang tersusun dari aktivitas-aktivitas khusus. Secara ringkas dapat
dinyatakan bahwa pembagian kerja akan mempengaruhi tingkat prestasi
organisasi melalui minimisasi ketergantungan pada individu-individu tertentu
atau perpindahan yang percuma komponen-komponen pekerjaan besar.
Disamping itu, pembagian kerja (spesialisasi) mengandung konsekuensi-
konsekuensi pada perilaku para karyawan, seperti menurunkan keterlibatan
dan kepuasan kerja karyawan, menimbulkan kebosanan karena pekerjaan
menjadi monoton, mengakibatkan tingkat keterkaitan karyawan lebih rendah
dan kehilangan motivasi yng mengarah kepada ketidakefisienan.Contoh :
Seorang Account Representative pada Kantor Pajak yang memiliki pekerjaan
khusus seperti pengawasan kepatuhan kewajiban perpajakan, melaksanakan
bimbingan dan melaksanakan himbauan kepada Wajib Pajak
(WP).Pendelegasian Kewenangan. Proses pembagian kewenangan dari atas ke
bawah dalam organisasi.
2. Pendelegasian kewenangan (delegation of authority) mengacu secara khusus
pada kewenangan pengambilan keputusan, bukan melakukan pekerjaan.
Pendelegasian kewenangan memiliki efek positif pada pengembangan
manager professional, dan membawa iklim persaingan dalam organisasi.
3. Pembagian Departemen. Cara organisasi dibagi secara structural.
Pembagian departemen ini dapat dikelompokkan menjadi pembagian
departemen berdasarkan fungsinya (functional departementalization),
berdasarkan wilayah (geographic departementalization), berdasarkan produk
(product departementalization), berdasarkan pelanggan (customer
departementalization).

Departementasi yang lebih khusus, secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Waktu dapat dibagi menjadi shift pertama, shift kedua, dan shift ketiga.

7
 2. Pelayanan (Service) yang mencerminkan kelas pertama, kelas kedua, dan kelas
turis dalam suatu kapal pesiar.
3. Langganan dapat terdiri dari departemen penjualan industri, pedagang eceran,
pemerintah, militer dan konsumen akhir.
4. Peralatan dapat diperinci, misal didalam kelompok produksi, menjadi
Departemen pemotongan, perakitan dan pembungkusan.
5. Urutan angka (alpha-numerical) dapat digunakan dalam pelayanan telephone
dimana nomor-nomor 0000-5000 ditempatkan dalam satu Departemen dan
nomor-nomor 5001-9999 dalam Departemen lain.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, akan sangat logis bila
digunankan tipe Departementasi organisasi kombinasi berbagai tipe diatas, yang
dikenal segabai desain organisasi campuran (hybird design) atau sering juga disebut
mixed departementation. Sebagai contoh, suatu perusahaan industri besar mungkin
diorganisasi menurut wilayah pada tingkat horizontal pertama, dan tingkatan-
tingkatan selanjutnya diorganisasi atas dasar produk, fungsi, peralatan dan waktu.
Departementasi fungsional. Pendekatan fungsional untuk mengelompokan
kegiatan-kegiatan organisasi ini mungkin merupakan tie Departementasi yang
paling umum dan luas digunakan dalam merancang struktur organisasi.
Departementasi fungsional dapat dijumpai dalam semua tipe organisasi. Sebagai
contoh, dalam suatu organisasi Manufacturing, fungsi-fungsi vital yang
memungkinkan perusahaan beroperasi dan menjaga kelangsungan hidupnya.
Kebaikan utama Departementasi fungsional adalah berkaitan denan aspek-
aspek positif spesialisasi . secara teoritis, fungsionalisme akan mengingkatkan
efisiensi dan memungkinkan pemanfaatan karyawan dan peralatan paling
ekonomis.
Departementasi produk. Dengan berkembangnya organisasi formal
departemetasi fungsional menjadi semkain sulit dan tidak praktis lagi. Dalam hal
ini, manajemen dapat membentukdivisi-divisi setengah otonom, yang masing-
masing dirancang, memproduksi dan memasarkan sendiri produk-produknya.
Setiap produk atau lini produk dikelola oleh seorang manajer yang bertanggung
jawab kepada direktur organisasi.

8
 Departementasi wilayah. Bila organisasi beroperasi diwilayah-wilayah yang
tersebar, maka Departementasi atas dasar wilayah akan diperlukan. Kegiatan
pemasaran yang beroperasi dibanyak daerah dalam suatu negara sering dibagi
menjadi kelompok-kelompok wilayah dengan manajer pemasaran tersendiri (Area
Manajer) untuk setiap lokasi.
Tipe organisasi divisional ini mempunyai berbagai kebaikan dan kelemahan.
Kebaikan-kebaikan antara lain: pengambilan keputusan lebih cepat dan dengan
kemungkinan kualitas lebih baik, koordinasi tugas lebih mudah dilaksanakan,
karena ada pemusatan kegiatan, beban manajemen pusat menjadi lebih ringan,
karena ada pendelegasian wewenang; dan pertanggung jawaban lebih jelas.
Sedangkan kelemahan-kelemahanya antara lain: kepentingan seluruh organisasi
kurang diperhatikan, karena kepentingan terpusat pada ukuran prestasi divisi;
meningkatkan biaya operasional organisasi, karena cenderung terjadinya kelebihan
staff, duplikasi sumber daya dan peralatan; dan mem persulit alokasi sumber daya
dan konsistensi kebijaksanaan.
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan. rentang ini
merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur
organisasi.

C. Tiga Dimensi Struktur Organisasi

1. Kompleksitas
Kompleksitas adalah Kompleksitas merujuk pada tingkatan diferensiasi
yang ada di dalam sebuah organisasi. , mempertimbangkan tingkat diferensiasi
yang ada dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat
pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh
mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.

3 Bentuk Diferensiasi :
 Diferensiasi Horisontal, merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit
berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan
dan tingkat pendidikan dan pelatihannya. Semakin banyak jenis pekerjaan yang

9
 ada dalam organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang
istimewa, semakin kompleks pula organisasi tersebut.

 Diferensiasi Vertikal, merujuk pada kedalaman struktur. Makin banyak

tingkatan yang terdapat diantara top management dan tingkat hirarki yang
paling rendah, makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi dan
makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai manajerial,
serta makin sukar bagi top manajer untuk mengawasi kegiatan bawahannya.

 Diferensiasi Spasial, merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi kantor, pabrik
dan personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi dapat
dilihat sebagai perluasan dari dimensi horizontal dan vertical, artinya adalah
mungkin untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis.
Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah dan jarak.

2. Formalisasi
Formalisasi yaitu sejauhmana organisasi menyandarkan dirinya pada
peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Formalisasi
merujuk pada tingkat sejauh mana pekejaan dalam organisasi itu distandarisasikan.
Jika sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan maka pemegang pekerjaan itu hanya
mempunyai sedikit kebebasan mengenai apa yang harus dikerjakan, bilamana
mengerjakannya dan bagaimana harus melakukannya.Dengan demikian formalisasi
adalah suatu ukuran tentang standarisasi. Formalisasi akan diukur dengan
menentukan apakah organisasi tersebut mempunyai manual mengenai kebijakan
dan prosedur, menilai jumlah keistimewaan peraturannya, melihat kembali uraian
pekerjaan untuk melihat tingkat kerumitan. Jika kita berbicara mengenai
formalisasi maka kita merujuk pada peraturan tertulis organisasi.

3. Sentralisasi Vs Desentralisasi
Sentralisasi, merujuk kepada tingkat dimana pengambilan keputusan
dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang
tinggi menyatakan adanya sentralisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang

10
rendah menunjukkan sentralisasi yang rendah atau yang disebut Desentralisasi.
Dalam Sentralisasi harus memperhatikan Sentralisasi hanya memperhatikan
struktur formal dan bukan dengan organisasi informal.

Hambatan sentralisasi :
 Hanya memperhatikan struktur formal.

 Memperhatikan kebebasan dalam pengambilan keputusan.

 Konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat.

 Kontrol dari top manajemen, tetapi keputusan tetap terletak pada anggota
tingkat rendah.

Keuntungan desentralisasi :
 Setiap manajer mempunyai keterbatasan terhadap jumlah informasi

 Dapat menanggapi perubahan dengan cepat.

 Memberi masukan lebih rinci bagi pengambil keputusan.

 Memotivasi pegawai untuk memberi kesempatan dlm pengambilan

keputusan.

 Memberi peluang pelatihan bagi manajer tingkat rendah.

Keuntungan sentralisasi :
 Keputusan komprehensif yang akan diambil.

 Penghematan dan lebih efektif

Alternatif Desentralisasi
Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan
dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah
dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau
organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat
memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.
Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah.
Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan.
Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan

11
kepuasan para karyawan. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi
kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang
dilakukannya. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan
itu dikehendaki semua karyawan. Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang
bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa
berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. Situasi ini misalnya
cocok untuk unit organisasi R & D, akan tetapi sebagian karyawan yang lain justru
tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas
pekerjaan sehari-hari seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi.
Penjelasan ini menegaskan bahwa desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua
unit organisasi.
Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap
merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel berikut ini.

Tabel Keuntungan Desentralisasi

Desentralisasi Rendah Desentralisasi Tinggi

(Sentralisasi Tinggi)
 Mengeliminasi tambahan
tanggung jawab yang tidak
dikehendaki oleh orang yang
melakukan pekerjaan rutin.
 Memungkinkan keputusan yang 
krusial dibuat oleh mereka yang
mempunyai pandangan luas
(big picture).
(Sentralisasi Rendah)
 Dapat mengurangi level
manajemen dan membuat
organisasi menjadi semakin
ramping.
Memberi kesempatan kepada
karyawan yang berhadapan
langsung dengan masalah
membuat keputusan sendiri.

Dimensi Struktur

12
 Tinjauan mengenai struktur organisasi biasanya cukup memadai dengan
menggunakan tiga parameter yang telah di jelaskan di atas. Sebagian besar telah di
bahas pada bagian dua yaitu kompleksitas, formalitas, dan sentralitas.

- Berbagai Fungsi Yang Melekat Pada Struktur Organisasi

Pengembangan struktur organisasi formal bersangkutan juga dengan penyusunan
hubungan-hubungan yang terjadi dalam struktur. Hubungan-hubungan sebagai
fungsi-fungsi struktural yang terjadi secara garis besar dapat diperinci sebagai
berikut :
1. Wewenang. Arti wewenang (Authority) adalah hak melakukan sesuatu atau
memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu.
2. Kekuasaan. Kekuasaan (Power) sering dicampur adukan dengan wewenang.
Walaupun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya
berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan
adalah untuk melakukan hal tersebut.
3. Tanggung jawab. Tanggung jawab (Responsibility) adalah kewajiban untuk
melakukan sesuatu. Dalam organisasi, tanggung jawab adalah kewajiban
seseorang untuk melaksanakan tugas untuk fungsi organisasi.
4. Akuntabilitas. Tidak seperti tanggung jawab, Akuntabilitas (Account-Ability)
adalah faktor diluar individu dan perasaan pribadinya. Bila seseorang manajer
menghendaki pertanggungjawaban untuk suatu kegiatan yang dilakukan
bawahan dapat dinyatakan akuntabilitas terjadi.
5. Komunikasi dalam Organisasi. Dalam organisasi formal, arus informasi
mengalir secara khusus. Struktur organisasi diharapkan dapat menjadi alat
utama bagi komunikasi formal ini. Komunikasi seperti pemberian perintah,
permintaan akan suatu informasi, dan penerangan tentang keputusan
manajemen sering mengalir dari atas ke bawah melalui tingkatan Organisasi.
6. Hubungan Lini dan Staff. Masih berhubungan dengan konsep wewenang
dikenal apa yang disebut Hubungan Lini Dan Staff. Keduanya ini merupakan
pendekatan yang berbeda untuk menentukan Deskripsi wewenang dalam
Organisasi.

13
7. Rentang Kendali. Yang dimaksud rentang kendali atau pengawasan (Span Of
Control) adalah beberapa orang jumlah bawahan yang dapat dikendalikan
secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Rentang Kendali sering
disebut dengan istilah-istilah span of supervision, span of authority, span of
management dan span of attention.
8. Sentrailisasi dan desentralisasi. Bila wewenang didelegasikan atau
dilimpahkan meluas dalam suatu organisasi, desentralisasi wewenang terjadi.
9. Rantai wewenang scalar. Karena keseluruhan kegiatan organisasi dibagi-bagi
dan dikelompokan atas dasar fungsi, produk, wilayah dan sebagainya, dan
karena adanya saling ketergantungan diantaranya, maka kegiatan-kegiatan
tersebut harus diintegrasikan.
10. Kesatuan perintah. Satu aspek dasar struktur organisasi lainya (implicit dalam
rantai scalar) adalah “satu orang, satu atasan”. Ini berarti bahwa seseorang
bawahan hendaknya hanya menerima instruksi dari sumber tunggal. Kesatuan
perintah terutama dimaksudkan untuk memudahkan koordinasi.
11. Ukuran, yaitu jumlah anggota dalam organisasi
12. Komponen administratif, yaitu presentase total jumlah anggota yang
menjalankan tanggung jawab administratif.
13. Spesialisasi, yaitu jumlah kekhususan yang dilakukan dalam anggota.
14. Standarisasi, yaitu adanya prosedur prosedur untuk mengatur peristiwa atau
aktivitas yang bersifat berulang atau regular.
15. Formalisasi, yaitu sejauh mana aturan, prosedur, aturan dilakukan secara
tertulis.
16. Sentralisasi, Konsentrasi wewenang pengambilan keputusan.
17. Kompleksitas, jumlah diferensiasi vertikal, jumlah unit atau departeman.
18. Integrasi, kualitas kerja sama antara unit unit yang dibutuhkan untuk
menyatukan tujuan, atau rencana rencana dan umpan balik yang digunakan
untuk mengkoordinasi unit unit.
19. Diferensiasi, jumlah fungsi fungsi khusus yang di jalankan dalam organisasi,
atau perbedaan dalam orientasi kognitif dan emosional antara pada manager
dari departeman yang berbeda.

14
 D. Model Desain Organisasi

Model desain organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan

suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap
hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi
maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan
tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Desain mengandung
unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi, desentralisasi
dalam pembuatan keputusan dan besaran satuan kerja.

1. Desain Organisasi Mekanistik.

Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan
kepercayaan. Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa aman dan ekonomi
melalui perasaan takut dan sanksi. Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa
sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.
Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas
tujuan dan metode departemental. Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat
atas, keputusan Relatif. Proses penyusun tujuan dilakukan di tingkat puncak
original, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok. Proses kendali dipusatkan
dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.

2. Desain Organisasi Orgranik.

 Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan
antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.

 Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.

 Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir

secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.

 Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan
dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.

15
 Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses
kelompok.

 Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk

menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.

 Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan

masalah dan pengendalian diri.

Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara
terbaik, melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain
mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub unit di
dalamnya.

Desain struktur subunit di desain sesuai dengan kontinum mekanistik organik

dengan cara yang konsisten dengan keadaan kondisi lingkungan, khususnya laju
perubahan yang lebih lambat, ketidakpastian yg lebih besar & rentang waktu
balikan yang lebih singkat sesuai dengan desain mekanistik.

Desain teknik integratif teknik yang cocok, apakah peraturan, perencanaan atau
penyesuaian bersama, bergantung pada tingkat diferensiasi sub unit. Semakin besar
diferensiasinya semakin besar perlunya peraturan dan perencanaan.

3.Organisasi birokratik
Organisasi birokratik memiliki banyak kemiripan dengan organisasi mekanik.
Dimensi kompleksitas dan formalisasinya sama sama tinggi, namun pembedanya
pada sentralsasi yang rendah.

E. Desain Struktural Modern

Berikut ini akan diuraikan dan dianalisa berbagai model struktural lebih baru
yang telah dirancang dan diimplemantasikan untuk menghadapi tantangan-
tantangan tersebut.

16
Organisasi Proyek
Organisasi-organisasi proyek semakin banyak digunakan dalam industri-industri
dengan teknologi tinggi yang memerlukan perhatian besar terhadap perencanaan,
penelitian dan pengembangan dan koordinasi. Sebagai contoh, proyek
pengembangan produk baru, proyek perluasan bangunan pabrik, survei pasar dan
sebagainya. Struktur proyek diciptakan bila manajemen mamutuskan untuk
memusatkan sejumlah besar kekuatan dan sumber daya organisasi untuk suatu
periode tertentu pada pencapaian suatu tujuan proyek khusus. Seorang manajer
proyek mempunai wewenang lini untuk memimpim para anggota tim selama jangka
waktu proyek. Setelah proyek selesai, tim dibubarkan,dan para anggota tim kembali
ke departemen-Departemen fungsional asalnya.

Berbagai Tipe Struktur Proyek

Ada beberapa macam bentuk struktur proyek. Bentuk pertama adalah organisasi
proyek individual. Struktur ini hanya terdiri dari manajer proyek. Yang tidak
mempunyai kegiatan-kegiatan atau personalia yang secara langsung melapor
kepadanya. Tipe kedua adalah organisasi proyek staf. Dengan tipe sturktur ini,
manajer proyek mempunyai staf pendukung yang disediakan bagi kegiatan-
kegiatan poyek. Tetapi tugas-tugas fungsional pokok organisasi dilaksanakan oleh
departemen-departemen lini tradisional. Variasi ketiga adalah organisasi proyek
Intermix dimana didalamnya manajer proyek mempunyai personalia staf dan dipilih
kepala-kepala fungsional utama yang melapor secara langsung kepadnya. Tipe
keempat disebut organisasi proyek agregat.

Organisasi Matriks
Bila struktur proyek dilampiaskan diatas struktur fungsional , hasilnya adalah
sebuah matriks. Kadang-kadang organisasi matriks (matriks organization) dianggap
sebagai suatu bentuk organisasi proyek, plus organisasi fungsional dan nama-
namanya digunakan dengan saling dapat dipertukarkan. Jadi, Organisasi matriks
adalah organisasi proyek plus organisasi fungsional dan bukan hanya variasi dari

17
organisasi proyek. Hamparan proyek memberikan dimensi horizontal (lateral) pada
orientasi vertikal tradisional dalam sturktur fungsional. Bentuk organisasi matriks
ini akan sangat bermanfaat apabila :
1. Kegiatan mempunyai waktu penyelesaian yang terbatas dan skedul waktu
harus ditepati.
2. Pengendalian biaya merupakan faktor kritis.
3. Banyak keterampilan atau keahlian khusus yang membutuhkan koordinasi bagi
penyelesaian proyek.
4. Kegiata-kegiatan yang dilakukan banyak yang baru dan belum dikenal para
anggota tim proyek.

Organisasi Bentuk Bebas

Tipe organsasi yang berhubungan erat dengan model-model proyek dan matrisk
adalah struktur organisasi modern bentuk bebas, kadang-kadang disebut
Naturalistik atau organik. Tipe-tipe bentuk bebas dapat dipandang sebagai
perluasan pola Desentralisasi. Disamping itu, ada dua karakteristik umum tipe
organisasi ini. Pertama, organisasi bentuk bebas mengggunakan secara ekstensif
sistem informasi yang dikomputerisasikan, terutama untuk mengevaluasi satuan-
satuan kerja organsasional. Kedua, organisasi bentuk bebas biasanya
beranggotakan dan dikelola oleh para manajer muda dan dinamis yang berani
mengambil resiko yang telah diperhitungkan.

F. Faktor Penting dalam Mendesain Organisasi

Meskipun banyak hal bisa mempengaruhi pilihan struktur yang tepat bagi suatu
organisasi, lima faktor berikut adalah yang paling umum: ukuran, siklus hidup,
strategi, lingkungan, dan teknologi.
 Organisasi ukuran
Sebuah organisasi yang lebih besar menjadi, struktur yang lebih rumit. Ketika
sebuah organisasi kecil - seperti toko ritel tunggal, sebuah perusahaan konsultan
dua orang, atau restoran - strukturnya dapat sederhana.

18
Pada kenyataannya, jika organisasi sangat kecil, bahkan mungkin tidak memiliki
struktur formal. Alih-alih mengikuti bagan organisasi atau fungsi pekerjaan
tertentu, individu hanya melakukan tugas-tugas berdasarkan mereka suka, tidak
suka, kemampuan, dan / atau membutuhkan. Aturan dan pedoman tidak lazim dan
mungkin ada hanya untuk memberikan parameter di mana anggota organisasi dapat
membuat keputusan. Organisasi kecil sangat sering sistem organik.
 Organisasi siklus hidup
Organisasi, seperti manusia, cenderung untuk kemajuan melalui tahapan dikenal
sebagai siklus hidup. Seperti halnya manusia, sebagian besar organisasi melalui
empat tahap berikut: kelahiran, pemuda, setengah baya, dan kematangan. Setiap
tahap memiliki karakteristik yang memiliki implikasi untuk struktur perusahaan.
Lahir: Dalam keadaan lahir, perusahaan baru saja mulai. Sebuah organisasi dalam
tahap lahir belum memiliki struktur formal. Dalam organisasi muda, tidak ada
delegasi banyak otoritas. Pendiri biasanya "menyebut tembakan."
Pemuda: Pada tahap ini, organisasi ini berusaha untuk tumbuh. Penekanan dalam
tahap ini adalah untuk menjadi lebih besar. Perusahaan ini menggeser perhatian dari
keinginan pendiri dengan keinginan pelanggan. Organisasi ini menjadi lebih
organik dalam struktur selama fase ini. Hal ini selama fase ini bahwa struktur formal
dirancang, dan beberapa pendelegasian wewenang terjadi.
Setengah baya: Fase ini terjadi ketika organisasi telah mencapai tingkat
keberhasilan yang tinggi. Sebuah organisasi di usia pertengahan lebih besar, dengan
struktur lebih kompleks dan semakin formal. Tingkat lebih muncul dalam rantai
komando, dan pendiri mungkin memiliki kesulitan yang tersisa di kontrol. Sebagai
organisasi menjadi lebih tua, mungkin juga menjadi lebih mekanistik dalam
struktur.
Jatuh Tempo: Setelah perusahaan telah mencapai tahap kedewasaan, ia cenderung
menjadi kurang inovatif, kurang tertarik dalam memperluas, dan lebih tertarik
dalam mempertahankan dirinya dalam lingkungan, stabil aman. Penekanannya
adalah pada peningkatan efisiensi dan profitabilitas. Namun, dalam upaya untuk
meningkatkan efisiensi dan profitabilitas, perusahaan sering cenderung menjadi
kurang inovatif. Produk basi menyebabkan penurunan penjualan dan keuntungan
berkurang. Organisasi di tahap ini secara perlahan sekarat. Namun, kedewasaan

19
bukan merupakan tahap yang tak terelakkan. Perusahaan mengalami penurunan
kematangan dapat melembagakan perubahan yang diperlukan untuk
merevitalisasi.
Meskipun organisasi dapat dilanjutkan secara berurutan melalui semua empat
tahap, tidak harus. Suatu organisasi dapat melewati sebuah fase, atau mungkin
siklus kembali ke tahap sebelumnya. Sebuah organisasi bahkan mencoba untuk
mengubah posisinya dalam siklus hidup dengan mengubah strukturnya.
Sebagai konsep siklus hidup menyiratkan, ada hubungan antara ukuran organisasi
dan usia. Dengan bertambahnya usia organisasi, mereka cenderung menjadi lebih
besar, dengan demikian, perubahan struktural perusahaan mengalami karena
mendapat lebih besar dan perubahan itu mengalami karena berlangsung melalui
siklus hidup sejajar. Oleh karena itu, semakin tua organisasi dan semakin besar
organisasi, semakin besar kebutuhan untuk struktur yang lebih, lebih spesialisasi
tugas, dan aturan lebih. Akibatnya, organisasi yang lebih tua dan lebih besar
menjadi, semakin besar kemungkinan bahwa itu akan bergerak dari struktur organik
ke struktur mekanistik.

 Strategi
Bagaimana organisasi akan memposisikan diri di pasar dalam hal produk
dianggap strateginya. Sebuah perusahaan mungkin memutuskan untuk menjadi
selalu yang pertama di pasar dengan produk terbaru dan terbaik (strategi
diferensiasi), atau mungkin memutuskan bahwa itu akan menghasilkan produk
yang sudah di pasar lebih efisien dan lebih efektif biaya (cost-leadership strategy).
Masing-masing strategi memerlukan struktur yang membantu organisasi mencapai
tujuannya. Dengan kata lain, struktur harus sesuai strategi.

Perusahaan yang ingin menjadi yang pertama di pasar dengan produk terbaru dan
terbaik mungkin adalah organik, karena struktur organik memungkinkan organisasi
untuk merespon dengan cepat perubahan. Perusahaan yang memilih untuk
memproduksi produk yang sama lebih efisien dan efektif mungkin akan
mekanistik.

20
  Lingkungan
Lingkungan adalah dunia di mana organisasi beroperasi, dan termasuk kondisi yang
mempengaruhi organisasi seperti ekonomi, sosial budaya, kondisi lingkungan
hukum-politik, teknologi, dan alami. Lingkungan sering digambarkan sebagai
stabil atau dinamis.

Dalam lingkungan yang stabil, keinginan pelanggan dipahami dengan baik dan
mungkin akan tetap konsisten untuk waktu yang relatif lama. Contoh organisasi
yang menghadapi lingkungan yang relatif stabil meliputi produsen barang-barang
pokok seperti deterjen, bahan pembersih, dan produk kertas.

Dalam lingkungan yang dinamis, keinginan pelanggan yang terus berubah-

kebalikan dari lingkungan yang stabil. Kondisi ini sering dianggap sebagai
bergolak. Selain itu, teknologi yang perusahaan menggunakan sementara di
lingkungan ini mungkin perlu terus ditingkatkan dan diperbarui. Contoh dari fungsi
industri dalam lingkungan yang dinamis adalah elektronik. Perubahan teknologi
menciptakan tekanan kompetitif untuk semua industri elektronik, karena seperti
perubahan teknologi, begitu juga keinginan konsumen.

Secara umum, organisasi yang beroperasi di lingkungan eksternal stabil

menemukan struktur mekanistik menjadi menguntungkan. Sistem ini memberikan
tingkat efisiensi yang meningkatkan jangka panjang kinerja organisasi yang
menikmati lingkungan operasi relatif stabil. Sebaliknya, organisasi yang beroperasi
di lingkungan yang stabil dan sering berubah lebih mungkin untuk menemukan
bahwa struktur organik memberikan manfaat terbesar. Struktur ini memungkinkan
organisasi untuk merespon lingkungan berubah lebih proaktif.

Teknologi
Kemajuan teknologi adalah penyebab paling sering perubahan dalam organisasi
karena mereka umumnya menghasilkan efisiensi yang lebih besar dan biaya yang

21
lebih rendah bagi perusahaan. Teknologi adalah cara tugas tersebut dicapai dengan
menggunakan peralatan, perlengkapan, teknik, dan pengetahuan manusia.

Pada awal 1960-an, Joan Woodward menemukan bahwa kombinasi yang tepat dari
struktur dan teknologi yang penting bagi keberhasilan organisasi. Dia melakukan
studi teknologi dan struktur di lebih dari 100 perusahaan manufaktur Inggris, yang
ia diklasifikasikan ke dalam tiga kategori inti-manufaktur teknologi:
Kecil-batch produksi digunakan untuk memproduksi berbagai adat, dibuat-to-order
barang. Setiap item dibuat agak berbeda untuk memenuhi spesifikasi pelanggan.
Sebuah toko cetak adalah contoh dari sebuah bisnis yang menggunakan kecil batch
produksi.

Produksi massal digunakan untuk membuat sejumlah besar barang yang seragam
dalam sistem perakitan. Pekerja sangat tergantung pada satu sama lain, sebagai
produk berpindah dari panggung ke panggung sampai selesai. Peralatan mungkin
canggih, dan pekerja sering mengikuti petunjuk rinci ketika melakukan pekerjaan
yang disederhanakan. Sebuah perusahaan yang botol soda pop adalah contoh dari
sebuah organisasi yang memanfaatkan produksi massal.

Organisasi yang menggunakan terus-proses produksi menciptakan barang dengan

terus memberi makan bahan baku, seperti cair, padat, dan gas, melalui sistem sangat
otomatis. Sistem seperti ini peralatan intensif, tetapi sering dapat dioperasikan oleh
tenaga kerja yang relatif kecil. Contoh klasik yang otomatis pabrik kimia dan kilang
minyak. Woodward menemukan bahwa kecil-batch dan proses kontinyu memiliki
struktur yang lebih fleksibel, dan massa-produksi terbaik operasi adalah struktur
yang lebih kaku. Sekali lagi, desain organisasi tergantung pada jenis usaha. Proses
kecil-batch dan kontinyu bekerja dengan baik dalam struktur organik dan massa
operasi produksi bekerja terbaik dalam struktur mekanistik.

22
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional
untuk mencapai tujuan. Desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya
sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja
jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau
tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

4 keputusan manajerial sebagai pembentuk struktur organisasi meliputi

:Pembagian kerja, Pendelegasian kewenangan (delegation of authority), Pembagian
Departemen, Rentang Kendali. Tiga Dimensi Struktur Organisasi: kompleksitas,
formalisasi, sentralisasi vs desentralisasi. Hambatan sentralisasi : Hanya
memperhatikan struktur formal, memperhatikan kebebasan dalam pengambilan
keputusan, konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat, kontrol dari top
manajemen, tetapi keputusan tetap terletak pada anggota tingkat rendah.

Keuntungan desentralisasi :setiap manajer mempunyai keterbatasan terhadap

jumlah informasi , dapat menanggapi perubahan dengan cepat, memberi masukan
lebih rinci bagi pengambil keputusan, memotivasi pegawai untuk memberi
kesempatan dlm pengambilan keputusan, memberi peluang pelatihan bagi manajer
tingkat rendah. Keuntungan sentralisasi : Keputusan komprehensif yang akan
diambil, penghematan dan lebih efektif .
B. Saran

1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran
Design dan strategi Perusahaan.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua
karena masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya
Design dan strategi dalam suatu perusahaan.

23
 DAFTAR PUSTAKA

http://belajarilmukomputerdaninternet.blogspot.co.id/2016/10/makalah-struktur-
dan-desain-organisasi.html

http://kutamz-desain.blogspot.co.id/2015/06/struktur-dan-desain-organisasi.html

Sule, Ernie tisnawati. Saefullah, Kurniawan. 2017. pengantar manajemen : edisi

pertama. Jakarta :PT Fajar Interpratama Mandiri

24