FAQ - FACULDADE XV DE AGOSTO

LIDERANÇA SITUACIONAL ATRAVÉS DA ANÁLISE

DOS NÍVEIS DE MATURIDADE PSICOLÓGICA E DE
TRABALHO EM UMA ONG

João Batista de Godoy

SOCORRO
2008
 FAQ - FACULDADE XV DE AGOSTO

LIDERANÇA SITUACIONAL ATRAVÉS DA ANÁLISE

DOS NÍVEIS DE MATURIDADE PSICOLÓGICA E DE
TRABALHO EM UMA ONG

Aluno: João Batista de Godoy

Orientadores: Profª. Ms. Cláudia Cobêro
Prof. Ms. Luiz Antônio Fernandes

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à Faculdade XV de Agosto como um dos pré-
requisitos para a obtenção do grau de
bacharel em Administração.

SOCORRO
2008
Dedicatória

À Renata Aparecida Spagiari Giovanini, minha noiva e colega de classe, dedico

especialmente este trabalho, pois sempre esteve ao meu lado e desejo que para sempre esteja.
Agradecimentos

Agradeço a todos os colegas de classe, aos funcionários e professores da FAQ, em

especial aos orientadores Ms. Cláudia Cobêro e Ms. Luiz Antônio Fernandes, e aos membros
da diretoria da ONG onde realizei o trabalho.
“... O rio atinge seus objetivos porque
aprendeu a contornar obstáculos...”.

(Lao-Tsé)
 RESUMO

O presente trabalho trata do estudo sobre Liderança Situacional, desenvolvido em uma

Organização Não Governamental (ONG), localizada em uma cidade do interior do Estado de
São Paulo. O objetivo foi propor um estilo de Liderança Situacional adequado a ser aplicado
aos membros da diretoria desta ONG. Pelo método da pesquisa exploratória, foi feita a análise
dos níveis de maturidade psicológica e de trabalho dos liderados. Para tanto, utilizou-se de 3
instrumentos com a finalidade de medir os níveis de maturidade psicológica e de trabalho dos
liderados, assim como conhecer a percepção do líder e do liderado em relação ao estilo de
liderança praticado. A partir desta metodologia, foi possível propor um estilo de Liderança
Situacional ao líder na condução das tarefas de cada liderado, buscando assim que as tarefas
sejam devidamente designadas e executadas.
 SUMÁRIO

1- Introdução-------------------------------------------------------------------------- 07
1.1- Empresa Analisada--------------------------------------------------------------- 08
2- Referencial Teórico--------------------------------------------------------------- 10
2.1- Antecedentes Históricos do Tema Liderança -------------------------------- 10
2.2- Relação entre Motivação e Liderança ----------------------------------------- 10
2.3- Liderança Situacional ----------------------------------------------------------- 12
2.4-Maturidade dos Liderados ------------------------------------------------------- 14
2.5-Estilo de Liderança --------------------------------------------------------------- 15
3- Metodologia ------------------------------------------------------------------------ 17
3.1- População ------------------------------------------------------------------------- 17
3.2- Instrumentos ---------------------------------------------------------------------- 18
3.3- Procedimento --------------------------------------------------------------------- 18
3.3.1- Definição das Tarefas --------------------------------------------------------- 18
3.3.2- Aplicação dos Instrumentos -------------------------------------------------- 19
3.3.3- Avaliação do Nível de Maturidade de Trabalho
e Avaliação do Nível de Maturidade Psicológica --------------------------------- 20
3.3.4- Auto-Avaliação do Líder ----------------------------------------------------- 21
3.3.5- Avaliação do Líder pelo Liderado------------------------------------------- 22
4- Resultados e Análises ------------------------------------------------------------ 24
5- Considerações Finais ------------------------------------------------------------- 28
Referências Bibliográficas---------------------------------------------------------- 29
Anexos ---------------------------------------------------------------------------------- 30
Anexo 1- Avaliação do Nível de Maturidade de Trabalho
e Avaliação do Nível de Maturidade Psicológica --------------------------------- 30
Anexo 2- Auto-Avaliação do Líder ------------------------------------------------- 31
Anexo 3- Avaliação do Líder pelo Liderado--------------------------------------- 32
 7

1. INTRODUÇÃO

Liderança: este assunto ganha a cada dia mais importância nas organizações. Tem-
se constatado que a pessoa é peça fundamental para o sucesso dos resultados, seja no Primeiro
Setor (Estado), Segundo Setor (Mercado) ou Terceiro Setor (Organizações Não
Governamentais). O fator humano é determinante para que se atinjam os resultados esperados.
Mas, o grande desafio é comandar as pessoas até os objetivos organizacionais.

No Brasil, se grande parte das empresas ainda não adotam muitas das técnicas
gerenciais, entre elas as técnicas de liderança, o que dizer então das organizações do Terceiro
Setor ou Organizações Não Governamentais. Tradicionalmente, essas organizações sem fins
lucrativos da sociedade civil praticam uma administração caseira, pois, geralmente, são
compostas por membros da própria comunidade, na maioria das vezes, com pouca ou
nenhuma formação profissional. O ambiente de improviso e a falta de estratégias gerenciais
são características comuns neste setor.

Paradoxalmente a estas características, as Organizações Não Governamentais

ocupam cada vez mais posição de referência e importância em suas comunidades. Este cenário
vem se delineando com mais intensidade no Brasil, a partir do início dos anos 90 do século
passado, quando a supremacia do capitalismo sobre o socialismo permitiu o avanço de
políticas neoliberais de desregulamentação da economia e propagação do conceito de estado
mínimo. Muitos dos serviços de bem-estar social que o Estado oferecia foram,
gradativamente, transferidos ao Terceiro Setor.

Dada a importância que as Organizações Não Governamentais possuem

atualmente, torna-se urgente a aplicação das técnicas gerenciais disponíveis, a fim de diminuir
a falta de preparo de seus dirigentes, para que possam administrar corretamente e oferecer
serviços ou produtos de qualidade ao seu público-alvo.

Diante deste cenário e da importância das pessoas para o sucesso de uma

organização, é muito apropriado observar se o líder conhece sua equipe e se o liderado está
desempenhando todo o potencial na realização das tarefas. A Liderança Situacional é uma
técnica que o líder pode utilizar para identificar se a sua conduta é a mais adequada frente aos
liderados e se as tarefas são corretamente direcionadas.
 8

O Presidente de uma Organização Não Governamental é o líder e determina as

tarefas, porém tem dificuldades com a designação e a execução dessas por parte de sua
equipe, formada pelos demais membros da diretoria.

Portanto, um estudo foi proposto à referida Organização Não Governamental

diante do seguinte problema de pesquisa: Qual é o estilo de Liderança Situacional adequado a
ser aplicado aos membros da diretoria da ONG analisada?

O estudo proposto tem o seguinte objetivo: Propor um estilo de Liderança

Situacional adequado a ser aplicado aos membros da diretoria de uma Organização Não
Governamental, por meio da análise dos níveis de maturidade psicológica e de trabalho,
buscando assim que as tarefas sejam devidamente designadas e executadas.

1.1- Empresa Analisada

A empresa analisada é, por estatuto, uma sociedade civil sem fins lucrativos.
Também pode ser empregado o termo ONG (Organização Não Governamental) por ser uma
organização do Terceiro Setor.

Em atividade desde o ano de 1997 (oficialmente fundada em 2001), a entidade é

uma associação formada pelos moradores de um bairro periférico de uma cidade do interior do
Estado de São Paulo. A cidade possui, segundo o Censo Demográfico 2000 do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística, 60.404 habitantes. A região abrangida pelas atividades
da ONG possui, aproximadamente, 20.000 habitantes.

Através de diversas atividades ministradas por professores voluntários, procura

compensar a carência dos alunos da rede pública de ensino em relação às disciplinas artísticas,
esportivas, profissionais, educativas e de cidadania.

A entidade não possui funcionários remunerados, todos os membros são

voluntários. Sua estrutura organizacional é composta pelos seguintes membros. Diretoria:
Presidente, Vice-Presidente, Primeiro Tesoureiro, Segundo Tesoureiro, Primeiro Secretário,
Segundo Secretário, Presidente da Associação de Pais e Mestres. Conselho Fiscal: 4 membros
efetivos e 2 suplentes. 3 voluntários da comunidade, sendo 1 coordenador de atividades e 2
voluntários para serviços gerais. 12 professores voluntários que ministram as seguintes aulas:
Ballet, Dança de Rua (Hip Hop), Dança de Salão, Violão, Teatro, Capoeira e Informática em
 9

Software Livre. Também possui no local uma biblioteca pública.

Todas as atividades são oferecidas gratuitamente à comunidade. Os recursos

financeiros e materiais são obtidos através de campanhas de arrecadação, ações da Associação
de Pais e Mestres, chás beneficentes, bazares, quermesses e doações de pessoas físicas e
jurídicas.

A ONG tem como missão oferecer um incremento na educação das crianças e

jovens da comunidade, proporcionando-lhes uma formação baseada em valores humanos,
através de atividades artísticas, educativas, esportivas e sociais, permitindo ao indivíduo o
acesso ao mundo das artes, da informação, da cidadania e do trabalho digno.
 10

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo serão referenciados, teoricamente, os principais tópicos abordados

neste trabalho. Desde os antecedentes históricos e conceitos básicos de liderança até a
apreciação do trabalho de autores contemporâneos sobre liderança situacional.

2.1- Antecedentes Históricos do Tema Liderança

O estudo do tema liderança pode parecer atual, mas durante a História da

Humanidade, em diversas épocas, através de outras abordagens e denominações, sempre
aguçou a curiosidade dos estudiosos. Dois desses estudiosos são: Sun Tzu, chinês que
escreveu “Arte da Guerra” aproximadamente no século III a.C. e Nicolau Maquiavel, que
escreveu “O Príncipe” em 1513 d.C.

Quando tratou da autoridade do líder, Tzu (2003) antecipou conceitos como o fato
de que dirigir muitas pessoas é quase igual a dirigir poucas, depende somente de organização.
Constata-se aí a atualidade dos escritos de Tzu.

Já Maquiavel (2004), questionou se para o líder é melhor ser amado ou temido.

Concluiu que o príncipe deve preferir ser reputado piedoso e não cruel e, assim, evitar ser
odiado. Mais uma prova de que o homem, no decorrer da História, sempre procurou uma
forma de desenvolver teorias e técnicas a respeito do tema e de como vencer o desafio de
comandar grupos.

Autores contemporâneos como Hersey & Blanchard (1986), afirmam que os

problemas mais críticos estão no mundo das pessoas e não das coisas e que a maior
deficiência dos seres humanos tem sido a incapacidade de conseguir a cooperação e a
compreensão do próximo. Por afirmações como esta, os estudiosos de administração colocam
a gestão de pessoas como técnica fundamental para se atingir os objetivos organizacionais.

2.2- Relação entre Motivação e Liderança

Segundo Chiavenato (1999), as pessoas constituem o ativo mais importante das

organizações. Organizações e pessoas têm objetivos distintos e o relacionamento deve ser de
ganho para ambas as partes e não um relacionamento conflitivo. O autor complementa que,
 11

dependendo da mentalidade predominante na organização, o funcionário é tratado como

parceiro e o setor de recursos humanos é considerado estratégico.

Partindo da idéia de que as pessoas são parceiras e que a consecução de seus

objetivos é importante para as organizações, então a motivação para o trabalho torna-se peça
fundamental no processo de liderança dentro dos grupos.

Maximiano (2004, p.269) explica que “a motivação para o trabalho é um estado

psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta”.

Ainda segundo Maximiano (2004), o processo da motivação está diretamente

ligado com a capacidade de liderar, onde existe uma situação de mútua dependência entre
líder e liderados. Para o autor, a liderança, além de ser um dos papéis do administrador, é a
realização de uma meta por meio da direção dos colaboradores, meta esta que representa os
valores e as motivações não só do líder, mas também de seus seguidores.

Em relação à liderança no contexto organizacional, Bergamini (1982) afirma que

nas organizações tem se valorizado mais os indivíduos que bem dirigem seus subordinados. E
que esses chefes mesmo sendo bem sucedidos na missão de liderar equipes, desconhecem
como chegaram a bons resultados, pois aprenderam a conduzir as pessoas de modo aleatório e
desordenado.

Continuando com Bergamini (1982), as características de personalidade do líder

são importantes, mas as características essenciais diferem conforme as circunstâncias, ou seja,
não há como definir um conjunto de características peculiares a todos os líderes. Diferentes
circunstâncias exigem métodos e estilos de liderança adequados a cada uma.

Hersey & Blanchard (1986, p.105), definem “a liderança como o processo de

influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa
dada situação”.

Situação: esta é uma das palavras-chave deste estudo, pois o enfoque dado pelo
líder na condução de suas metas leva em conta, principalmente, a situação. Daí o termo
liderança situacional.
 12

2.3- Liderança Situacional

Galvão (1997) classifica em três grupos as teorias sobre liderança:

a) teorias de traços de personalidade, onde os traços de personalidade do líder

podem influenciar o comportamento das demais pessoas;

b) teorias sobre estilos de liderança, as quais estudam o tipo de comportamento do

líder em relação aos liderados enquadrando-o em três estilos diferentes: autocrático,
democrático e liberal;

c) teorias situacionais, que segundo a autora, são mais abrangentes em relação às

citadas anteriormente, pois essas teorias não apresentam um único estilo de liderança ideal
para toda e qualquer situação. A situação, portanto, é determinante na proposição de um estilo
de liderança adequado.

Tannenbaum & Schmidt (Apud MAXIMIANO, 2004) avaliam que a forma como
o líder se comporta é influenciada pelos valores que ele preza, pelo seu conhecimento,
formação e experiência. Os funcionários influenciam na escolha e eficácia do estilo de
liderança. E, os fatores organizacionais como o clima da organização, o grupo, a natureza da
tarefa e o tempo determinam a eficácia do estilo do líder.

Para Hersey & Blanchard (1986), a liderança situacional é baseada na inter-relação

entre os seguintes atores:

• Comportamento de tarefa: é a quantidade de orientação e direção que o líder

oferece;

• Comportamento de relacionamento: é a quantidade de apoio sócio-emocional

dado pelo líder;

• Maturidade: é definido como o nível de prontidão dos subordinados no

desempenho da tarefa, função ou objetivo.

Segundo os autores, a liderança situacional dá ênfase no comportamento do líder

em relação aos subordinados, embora as variáveis situacionais como líder, liderados,
superiores, colegas, organização, exigências do cargo e tempo, sejam importantes.
 13

Figura 1 – Esquema Geral da Liderança Situacional

Fonte: Hersey & Blanchard (1986, p. 189).

A figura 1 representa a relação entre a maturidade do liderado referente a uma

tarefa e os estilos adequados a serem adotados pelo líder à medida que os liderados evoluem
da imaturidade para a maturidade. O estilo de liderança apropriado para cada nível de
maturidade é indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderança.

Para os autores do referido esquema, são quatro estilos de liderança: determinar

(E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4) aplicados de acordo com quatro níveis
de maturidade indicados pelo contínuo da maturidade na figura 1: baixo (M1), baixo a
moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
 14

2.4- Maturidade dos Liderados

De acordo com Buckingham (2005), não é correto o gerente fazer com que o
empregado assuma total responsabilidade de seus pontos fracos para que possa superá-los.
Segundo o autor, o gerente torna-se medíocre quando acredita que a maioria das coisas pode
ser aprendida e que a essência da administração seja identificar as áreas mais fracas de cada
pessoa e erradicá-las.

Então Buckingham (2005) sentencia que o grande gerente acredita que as

qualidades de uma pessoa são natas e por isso a essência da administração é organizar essas
qualidades de modo eficaz e, assim, conduzir o desempenho da tarefa.

Hersey & Blanchard (1986) afirmam que na liderança situacional a maturidade é

definida como a capacidade (maturidade de trabalho) e a disposição (maturidade psicológica)
das pessoas de assumir a direção do seu próprio comportamento. Dizem ainda que toda pessoa
é mais ou menos madura em relação a uma tarefa específica determinada pelo líder, pois
nenhum indivíduo ou grupo é imaturo ou maduro em um sentido total.

Para os mesmos autores, a maturidade de trabalho é a capacidade de fazer algo,

pode-se dizer que é a capacidade técnica e o conhecimento em relação à tarefa ou assunto. Já a
maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa, é o nível
de confiança em si mesmo e o empenho ao realizar a tarefa.

A divisão dos níveis de maturidade de Hersey & Blanchard classificam o

comportamento das pessoas da seguinte forma:

M1 (maturidade baixa) – pessoas que não têm capacidade nem disposição de

assumir a responsabilidade de fazer algo;

M2 (maturidade entre baixa e moderada) – pessoas que não têm capacidade, mas
sentem disposição ou confiança em si;

M3 (maturidade entre moderada e alta) – pessoas que têm capacidade, mas não
têm disposição ou são inseguras;

M4 (maturidade alta) – pessoas que têm capacidade e disposição para assumir

 15

responsabilidades.

2.5- Estilo de Liderança

Buckingham (2005) não indica um estilo de liderança a ser aplicado, mas dá uma
idéia de como chegar a algo adequado. Diz que o líder precisa ser claro em suas ações e
comandos e, satisfeita essa necessidade, o retorno por parte dos liderados é confiança,
persistência e criatividade.

Segundo Maximiano (2004), autocracia e democracia são termos que podem ser
empregados para definir dois estilos básicos de liderança. Esses estilos básicos podem
desdobrar-se em outros e variam de acordo com a situação. O estilo de liderança autocrática
também pode ser chamado de liderança orientada para a tarefa, onde o poder de tomar
decisões está concentrado no líder. Já no estilo de liderança democrática ou liderança
orientada para as pessoas, as decisões são mais compartilhados pelo líder com o grupo.

Já Hersey & Blanchard (1986) propõem a aplicação do modelo da liderança

situacional, aplicando um estilo de liderança adequado de acordo com a avaliação do nível de
maturidade do liderado em relação a uma tarefa específica. De acordo com o modelo, os
autores classificam os quatro estilos em:

Determinar (E1) – implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento

baixo. Situação em que o líder diz o que, como, quando e onde as tarefas devem ser
executadas. Tem caráter diretivo pela baixa maturidade;

Persuadir (E2) – implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento alto.

Situação na qual adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas dá
apoio à maior disposição e entusiasmo das pessoas;

Compartilhar (E3) – implica um comportamento de relacionamento alto e tarefa

baixa. O líder precisa apoiar o liderado a usar a capacidade que já possui. É um estilo
participativo, de apoio e não diretivo, onde as decisões são compartilhadas. O papel do líder é
facilitar a tarefa e a comunicação;

Delegar (E4) – implica um comportamento de relacionamento baixo e tarefa

baixa. O líder mantém um estilo de pouca direção e pouco apoio devido ao nível de
 16

maturidade alto.

Figura 2 – Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade

Fonte: Hersey & Blanchard (1986, p. 192).

A figura 2 indica os quatro estilos de liderança apropriados aos quatro níveis de

maturidade. O líder, ao avaliar o liderado, tem neste quadro uma referência de como agir e
aplicar um estilo adequado.

Identificados os níveis de maturidade e estilos de liderança, Hersey & Blanchard

(1986), apresentam o instrumento Integração de Maturidade e Estilo para formalizar a
negociação entre líder e liderado na implementação das mudanças necessárias.
 17

3. METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste estudo, foi utilizada a pesquisa exploratória.

Segundo Oliveira (2004, p. 134), pesquisa exploratória é a “ênfase dada à descoberta de
práticas ou diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam
ser substituídas”.

3.1- População

Levando em consideração a singularidade do cenário de pesquisa – uma

organização não governamental com uma diretoria voluntária – foi necessário, antes de
determinar quem seriam as pessoas avaliadas, saber quais dessas realmente trabalhavam na
organização. Sabe-se que, quando não há remuneração em dinheiro pelo trabalho
desenvolvido, algumas pessoas tendem a se dedicar menos ou abandonar a sua função, o que
invalidaria a execução do estudo da Liderança Situacional baseado nas tarefas.

Da diretoria executiva formal, foi excluído do estudo o Vice-Presidente pelo

motivo de pedido de desligamento da organização, ficando o cargo vago. Os demais diretores
foram mantidos no estudo, mas suas funções formais não são necessariamente as mesmas
exercidas na prática. Há ainda a inclusão do Voluntário Coordenador no estudo por este
exercer função com status de diretoria. O mesmo se aplicou a 2 Conselheiros por exercerem
atividades importantes de direção.

Portanto, após esta análise, determinou-se que o estudo seria aplicado a 8

membros da equipe, como mostra o quadro abaixo:

CARGO DENOMINAÇÃO NO ESTUDO

Primeiro Tesoureiro Diretor 1
Segundo Tesoureiro Diretor 2
Primeiro Secretário Diretor 3
Segundo Secretário Diretor 4
Primeiro Conselheiro Diretor 5
Segundo Conselheiro Diretor 6
Presidente da Associação de Pais e Mestres Diretor 7
Voluntário Coordenador Diretor 8
Quadro 1 – Liderados que foram submetidos ao estudo
Fonte: Dados da pesquisa do autor.
 18

3.2- Instrumentos

Foram utilizados instrumentos de avaliação tipo questionário, aplicados em

estudos sobre Liderança Situacional. Foi realizado um teste piloto com um voluntário, o qual
foi avaliado e aprovado pelos orientadores do estudo.

Para a avaliação dos níveis de maturidade de trabalho e maturidade psicológica do

liderado, realizada pelo líder, foi elaborado e adaptado a partir do modelo proposto por Hersey
& Blanchard (1986, p. 197) e do instrumento aplicado pelo estudo de Depexe & Costa (2006,
p. 4), o Formulário de Avaliação do Nível de Maturidade de Trabalho e Avaliação do Nível de
Maturidade Psicológica (ANEXO 1).

A partir do modelo aplicado por Silva (2004, p. 71), foi adaptado o questionário
de Auto-Avaliação do Líder (ANEXO 2) e o questionário de Avaliação do Líder pelo
Liderado (ANEXO 3). O autor se baseou nos instrumentos de Descrição da Eficácia e
Adaptabilidade do Líder (LEAD), desenvolvido pelos autores da Liderança Situacional.

A utilização destes instrumentos é uma forma de o líder avaliar o estilo de

liderança exercido por ele e como os seus liderados percebem o seu comportamento em
relação à designação das tarefas. Além disso, o líder pode avaliar o nível de maturidade de
seus liderados em relação à capacidade e à disposição na execução de uma determinada tarefa.

3.3- Procedimento

O Presidente da Organização Não Governamental em estudo, na condição de líder

da equipe de diretores da organização, foi quem executou os procedimentos durante a
pesquisa. A coleta dos dados teve duração de 10 dias. Nos 2 dias iniciais, o líder respondeu
aos questionários relacionados a ele. Os 8 dias restantes foram necessários para a aplicação
dos questionários aos liderados, um dia para cada liderado.

3.3.1- Definição das Tarefas

Inicialmente, foi identificada a tarefa principal de cada liderado a ser avaliada, ou

seja, não foi considerada a tarefa formal, mas sim o que realmente cada diretor fazia na
organização. Para isso, o líder fez uma descrição sumária dessas tarefas, sendo elas:
 19

Diretor 1 – Movimento e controle de caixa: Registrar os movimentos diários de

entradas e saídas, efetuar pagamentos, emitir cheques, monitorar a conta bancária, fechar o
movimento mensal e enviar os documentos ao escritório de contabilidade;

Diretor 2 – Arrecadação de fundos e recursos: Buscar externamente recursos

financeiros e materiais através de pedidos de doações, venda de números de rifas, venda de
talões de bingos beneficentes e buscar parcerias com empresas;

Diretor 3 – Auxílio na organização de eventos e campanhas: Auxiliar na

organização da festa comunitária anual, montagem de barracas e contratação de artistas para o
evento;

Diretor 4 – Relações públicas com os demais setores: Representar a organização

junto aos demais setores da sociedade (Mercado e Estado) e buscar recursos através de
projetos de longo prazo;

Diretor 5 – Planejamento e execução de montagem de apresentações artísticas:

Planejar e executar o projeto de montagem de cenários, contratar a confecção de figurinos e
contratar os serviços de filmagem e fotografia das apresentações realizadas pela organização;

Diretor 6 – Representação da organização junto aos órgãos governamentais e

judiciais: Defender os interesses da organização nas diversas esferas de poder, principalmente
quando houver situações de conflito;

Diretor 7 – Coordenação da associação de pais e mestres: Coordenar as reuniões e

executar as ações deliberadas pela associação de pais e mestres;

Diretor 8 – Coordenação de atividades de apoio aos professores: Liderar os

demais voluntários que auxiliam os professores e designar as atividades de limpeza e
organização do espaço físico.

3.3.2- Aplicação dos Instrumentos

Após a definição das tarefas, foram aplicados os instrumentos: Avaliação do Nível

de Maturidade de Trabalho e Avaliação do Nível de Maturidade Psicológica (ANEXO 1),
Auto-Avaliação do Líder (ANEXO 2) e Avaliação do Líder pelo Liderado (ANEXO 3).
 20

3.3.3- Avaliação do Nível de Maturidade de Trabalho e Avaliação do Nível

de Maturidade Psicológica

O instrumento Avaliação do Nível de Maturidade de Trabalho e Avaliação do

Nível de Maturidade Psicológica (ANEXO 1) foi aplicado para medir as cinco escalas
relacionadas à capacidade (maturidade de trabalho) e à disposição (maturidade psicológica) do
liderado em relação a uma tarefa específica.

O líder avaliou cada liderado na execução da tarefa pontuando o nível de

maturidade de 1 a 8. Em relação ao nível de maturidade de trabalho considerou:

1. Experiência anterior de trabalho: se o liderado possui experiência anterior para

executar a tarefa;

2. Conhecimento do trabalho: se, profissionalmente, o liderado possui os

conhecimentos necessários inerentes à execução da tarefa;

3. Compreensão das exigências de trabalho: se o liderado compreende o que lhe é

designado;

4. Capacidade de solução de problemas: se o liderado possui a capacidade de

solucionar problemas decorrentes do ato de executar a tarefa;

5. Capacidade de assumir responsabilidades: se o liderado tem a capacidade de

assumir certas responsabilidades importantes à execução da tarefa.

Já em relação ao nível de maturidade psicológica, usando a mesma pontuação de 1

a 8, o líder considerou:

1. Disposição para assumir responsabilidades: o quanto o liderado é disposto em

assumir responsabilidades;

2. Motivação de realização: se o liderado possui desejo de que sua tarefa seja

realizada;

3. Empenho: se o liderado é dedicado na execução da tarefa sob sua

responsabilidade;
 21

4. Atitude no trabalho: se o liderado reage bem a uma situação inesperada durante

a execução da tarefa;

5. Iniciativa: se o liderado tem espírito empreendedor.

Após pontuar de 1 a 8 cada uma das cinco escalas de maturidade nas dimensões de
trabalho e psicológica, o líder calculou a média aritmética simples das notas e registrou o
resultado no formulário (ANEXO 1). Essa média determinou o nível de maturidade do
liderado para cada uma das duas dimensões analisadas.

M1 Maturidade Baixa

M2 Maturidade Baixa a Moderada

M3 Maturidade Moderada a Alta

M4 Maturidade Alta

Quadro 2 – Níveis de maturidade

Fonte: Dados da pesquisa do autor.

De acordo com o quadro 2, o líder classificou o liderado em um dos quatro níveis

de maturidade, tanto para a dimensão trabalho (capacidade), como para a dimensão
psicológica (disposição).

3.3.4- Auto-Avaliação do Líder

O instrumento Auto-Avaliação do Líder (ANEXO 2) foi aplicado pelo líder para

avaliar, na sua própria percepção, como ele se comporta em relação à tarefa realizada pelo
liderado em estudo.

De acordo com o referido instrumento, o líder escolheu qual o estilo de liderança

que mais se aproxima de seu comportamento, considerando:

1. Estilo Determinar: ocorre quando o líder define a atividade, como, quando e

onde deve ser executada. Supervisiona constantemente a execução da tarefa;

2. Estilo Persuadir: ocorre quando o líder explica a atividade a ser executada.

Ouve o liderado atentamente e procura convencê-lo da forma mais adequada de
 22

realizar a tarefa;

3. Estilo Compartilhar: ocorre quando o líder permite que o liderado participe das
decisões, ou seja, compartilha idéias e alternativas para um determinado
problema;

4. Estilo Delegar: ocorre quando o líder permite que o liderado tome as decisões,
ou seja, que ele decida como, quando e onde atuar.

Ao escolher uma das quatro alternativas correspondente ao seu comportamento, o

líder pôde então definir qual o seu estilo de liderança predominante.

E1 Estilo Determinar

E2 Estilo Persuadir

E3 Estilo Compartilhar

E4 Estilo Delegar

Quadro 3 – Estilos de liderança

Fonte: Dados da pesquisa do autor.

De acordo com o quadro 3, o líder avaliou a sua própria conduta sobre cada
liderado em relação a uma tarefa específica, classificando seu estilo em E1 (determinar), E2
(persuadir), E3 (compartilhar) ou E4 (delegar).

3.3.5- Avaliação do Líder pelo Liderado

Após a aplicação dos instrumentos pelo líder, os liderados participaram do

trabalho avaliando o comportamento do líder em relação à tarefa exercida por eles.

Para tanto, utilizaram o instrumento Avaliação do Líder pelo Liderado (ANEXO

3). O referido instrumento seguiu o mesmo processo utilizado pelo líder na auto-avaliação, a
diferença é que, neste caso, o liderado escolheu o estilo de liderança que mais se aproxima do
comportamento do líder na designação da tarefa. Para responder considerou:

1. Estilo Determinar: se o líder define a atividade, como, quando e onde deve ser
executada. Se ele supervisiona constantemente a execução da tarefa;
 23

2. Estilo Persuadir: se o líder explica a atividade a ser executada. Se ele ouve

atentamente e procura convencer da forma mais adequada de realizar a tarefa;

3. Estilo Compartilhar: se o líder permite que o liderado participe das decisões,

ou seja, se ele compartilha idéias e alternativas para um determinado problema;

4. Estilo Delegar: se o líder permite que o liderado tome as decisões, que ele
decida como, quando e onde atuar.

O liderado escolheu, de acordo com o quadro 2 apresentado acima, em qual dos

quatro estilos o comportamento do líder se encaixa: E1 (determinar), E2 (persuadir), E3
(compartilhar) ou E4 (delegar).
 24

4. RESULTADOS E ANÁLISES

Após o recolhimento e tabulação dos dados foi possível visualizar o cenário e

obter as informações necessárias para que se proponha um estilo de liderança adequado a cada
subordinado.

Tabela 1 – Resultados obtidos com a aplicação dos instrumentos

Fonte: Dados da pesquisa do autor.

Na tabela 1 tem-se uma visão geral, em relação a cada liderado analisado, do nível
de maturidade de trabalho e de maturidade psicológica pontuados pelo líder (M1, M2, M3,
M4); do estilo de liderança aplicado na opinião do próprio líder (E1, E2, E3, E4); e do estilo
de liderança aplicado na opinião do liderado (E1, E2, E3, E4). Toda a avaliação levou em
consideração a tarefa principal de cada liderado, aplicada de acordo com a metodologia já
explicitada.
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Analisando os resultados obtidos com a pesquisa, pôde-se então propor a

aplicação de um estilo de Liderança Situacional adequado a ser aplicado aos membros da
diretoria da ONG analisada.

Tabela 2 – Estilo de Liderança Situacional proposto ao líder

Fonte: Dados da pesquisa do autor.

A tabela 2 indica o estilo de liderança adequado a ser adotado pelo líder na

condução das tarefas para cada liderado. Para se chegar a este resultado, foi preciso uma
análise minuciosa dos níveis de maturidade e estilos de liderança resultantes da metodologia
aplicada. A proposição do estilo adequado baseou-se, principalmente, na Teoria da Liderança
Situacional de Hersey & Blanchard (1986), justificando-se da seguinte forma:

Diretor 1: Apresentou maturidade de trabalho baixa a moderada (M2), devido à

pouca capacitação técnica para executar a tarefa e maturidade psicológica moderada a alta
(M3). A auto-avaliação do líder e a avaliação do liderado indicaram a prática do estilo
compartilhar (E3), compatível com maturidade moderada a alta. Propõe-se a aplicação do
estilo persuadir (E2), que é a prática de um comportamento diretivo na execução da tarefa, a
fim de melhorar seu nível de capacidade técnica e dar maior apoio ao entusiasmo apresentado
pelo liderado.
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Diretor 2: A maturidade de trabalho foi avaliada como alta (M4) e a maturidade

psicológica como baixa a moderada (M2). A auto-avaliação do líder apontou estilo delegar
(E4) e a avaliação do liderado, estilo determinar (E1). Este foi o caso de maior discrepância,
mas pôde-se observar que o liderado tem alta capacidade de execução, porém falta-lhe maior
disposição e motivação. Portanto, propõe-se a adoção do estilo compartilhar (E3), onde o líder
dará maior apoio sócio-emocional incentivando o liderado a usar a capacidade de trabalho que
já possui.

Diretor 3: Este liderado apresentou maturidade de trabalho moderada a alta (M3) e

maturidade psicológica também moderada a alta (M3). A auto-avaliação do líder indicou
estilo determinar (E2) e a avaliação do liderado, estilo compartilhar (E3). Nesta situação é
proposto a aplicação do estilo compartilhar (E3), pois as avaliações mostram o
comportamento do liderado em crescente desenvolvimento. O líder pode ser menos
conservador e saltar para um nível de participação e envolvimento psicológico, dando maior
apoio e facilitando a comunicação.

Diretor 4: Apresentou maturidade de trabalho alta (M4) e maturidade psicológica

moderada a alta (M3). A auto-avaliação do líder mostrou que ele aplica o estilo delegar (E4),
já a avaliação do liderado apontou o estilo compartilhar (E3). A situação avaliada mostra que
o liderado possui grande capacidade de realização, mas necessita de um acompanhamento de
relacionamento maior em relação à sua disposição e motivação. É proposto ao líder a adoção
do estilo compartilhar (E3).

Diretor 5: Caso menos discrepante. Este liderado apresentou maturidade de

trabalho e maturidade psicológica alta (M4). Na auto-avaliação do líder e na avaliação do
liderado, o estilo compartilhar (E3) foi igual para os dois questionários. Propõe-se ao líder que
adote o estilo de liderança delegar (E4), que implica em um comportamento de tarefa baixa e
relacionamento baixo, devido ao liderado estar em um nível alto de maturidade.

Diretor 6: Liderado com capacidade técnica e maturidade de trabalho alta (M4),

mas com maturidade psicológica moderada a alta (M3). O líder, em sua auto-avaliação,
entende que aplica o estilo delegar (E4). Já o liderado, avalia que lhe é aplicado o estilo
compartilhar (E3). Ao líder é proposto adotar o estilo compartilhar (E3), pois o liderado ainda
necessita de maior apoio para elevar sua maturidade psicológica ao nível de sua capacidade de
trabalho.
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Diretor 7: O liderado apresentou menor capacidade de trabalho em relação à

disposição, ou seja, maturidade de trabalho moderada a alta (M3) e maturidade psicológica
alta (M4). A auto-avaliação do líder e a avaliação do liderado apresentaram o mesmo
resultado: estilo de liderança compartilhar (E3). Neste caso, é proposto ao líder manter o estilo
compartilhar (E3), mas se agir com maior ênfase em comportamento de tarefa, o liderado
poderá subir um nível em sua maturidade de trabalho (capacidade).

Diretor 8: Este liderado também apresentou maturidade de trabalho moderada a

alta (M3) e maturidade psicológica alta (M4). O líder, em sua auto-avaliação, concluiu que
aplica o estilo delegar (E4) e o liderado avalia o comportamento do líder como compartilhar
(E3). Propõe-se ao líder que adote o estilo compartilhar (E3), mas, como no caso do Diretor 7,
trabalhe com ênfase maior na capacitação do liderado.

Nota-se que, em alguns casos, como o do Diretor 7 e do Diretor 8, a análise

isolada se faz necessária. O estilo compartilhar (E3), segundo o esquema de Hersey &
Blanchard (1986), pede um comportamento com pouca ênfase na capacidade para maturidade
alta a moderada (M3). O que ocorre é que, neste trabalho, o instrumento utilizado para medir a
maturidade avaliou capacidade e disposição em separado para possibilitar uma análise mais
precisa, considerando, segundo os próprios autores, que a capacidade é mais estática que a
disposição.

Por isso, é possível aumentar a ênfase em capacidade no estilo compartilhar (E3).

Tal análise isolada permite a integração entre maturidade e estilo e a negociação entre líder e
liderado na adoção do estilo de liderança situacional adequado.

O presente trabalho respondeu à indagação apresentada pelo problema de

pesquisa. Propôs um estilo de Liderança Situacional adequado a cada liderado analisado. Cabe
à direção da ONG a aplicação da técnica proposta. A partir de agora, o líder tem um ponto de
partida para executar a Liderança Situacional, a fim de designar corretamente as tarefas e
obter melhores resultados na execução das mesmas.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a adoção das técnicas da Liderança Situacional, ao mesmo tempo em que

pratica uma liderança eficaz, o líder quebra antigas barreiras conceituais, como a concepção
de que o chefe deve ser rígido e impositivo. Com este método, ele pode influenciar a sua
equipe de uma forma mais humana, combinando o comportamento diretivo com o
comportamento de apoio de acordo com cada situação.

Na Organização Não Governamental em estudo, onde todos os diretores e

colaboradores são voluntários, esta técnica é ainda mais adequada e o líder deve fazer uso de
todas as suas habilidades de relacionamento interpessoal e direcionamento de tarefa a fim de
comandar efetivamente sua equipe.

Trata-se de um ambiente atípico em relação a empresas comuns. Há um alto

índice de rotatividade de pessoal por não haver remuneração em dinheiro e por a formalização
ser apenas um contrato de serviço voluntário, o que acaba desobrigando os colaboradores de
maiores responsabilidades.

Portanto, se o modelo proposto neste trabalho for aplicado, o índice de

rotatividade de pessoal poderá diminuir sensivelmente. Os subordinados serão dirigidos e
motivados a cumprir suas tarefas após a negociação do estilo de liderança adequado. Só nesse
processo haverá maior comunicação e interação entre os membros da equipe, criando uma
relação de confiança e conhecimento mútuo. A partir daí, o resultado tende a ser maior
motivação para o trabalho e maior capacidade na execução das tarefas.

Recomenda-se à organização a adoção da Liderança Situacional como estratégia

permanente na condução de suas equipes de trabalho. O processo deve ser contínuo e gradual,
sempre buscando a evolução dos níveis de maturidade de trabalho e psicológica de seus
liderados através de acompanhamento e ações do líder.
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Referências Bibliográficas

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psicologia do comportamento organizacional. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1982. p. 94-95.

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uma trajetória de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 76-151.

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operários da construção civil. Fortaleza: ABEPRO, 2006. p. 4. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR450301_7892.pdf>. Acesso em
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GALVÃO, C.M. et al. Liderança situacional: um modelo para aplicação na enfermagem

brasileira. Revista Escola Enfermagem USP, v.31, n.2, p.227-36, ago. 1997.

HERSEY, P. BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas

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MAQUIAVEL, Nicolau. O príncipe. São Paulo: Nova Cultural, 2004. p. 105-108.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo: Atlas,
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cirúrgico. Ribeirão Preto: USP, 2004. p. 69-86. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/22/22132/tde-11052005-111337/>. Acesso em
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TZU, Sun. A arte da guerra. São Paulo: Martin Claret, 2003. p. 12-53.
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ANEXOS

Anexo 1 – Avaliação do Nível de Maturidade de Trabalho e Avaliação do Nível

de Maturidade Psicológica.
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Anexo 2 – Auto-Avaliação do Líder.

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Anexo 3 – Avaliação do Líder pelo Liderado.