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UNIDAD CUAJIMALPA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
ENSAYO
AUSENCIA DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA
ESTRUCTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO: CASO DE LA
EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
2018
Tabla de contenido
Introducción .......................................................................................... ii
Capítulo 1 .........................................................................................iii
1.1. Contexto y formación del desarrollo del Gobierno Corporativo en México:
antecedentes generales con enfoque de la empresa familiar................ iii
1.2. El gobierno corporativo y la empresa familiar en México: conceptos y
elementos esenciales .................................................................................. v
Capítulo 2 ......................................................................................... x
2.1. Institucionalización del gobierno corporativo de la empresa familiar x
Conclusión .................................................................................................. xii
Bibliografía ..........................................................................................xiv
Introducción
La empresa familiar tiene la idea, que tener un buen Gobierno Corporativo requiere una fuerte
inversión; pensando de este modo, que las mejores prácticas de Gobierno Corporativo (GC)
solo aplican a empresas muy grandes o que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).
Por esta razón, la presente investigación parte del hecho de que, la empresa familiar, necesita
enfocar sus esfuerzos, entendiendo, que es conveniente mejorar sus gobiernos corporativos,
ya que con ello les permitirá alcanzar mejores niveles de competitividad y no ser absorbidas
por la competencia.
Con esto, históricamente hablando, en el primer capítulo se enuncian las fases que ha
atravesado el Gobierno Corporativo, partiendo de la idea, que las primeras formas de
organización de la actividad comercial e industrial constituyeron una extensión del sistema
familiar. Asimismo, se especifica, concretamente, el marco conceptual del Gobierno
Corporativo con enfoque de la empresa familiar. Además de relacionar a los factores que lo
integran.
Cabe destacar que, la gran mayoría del material existente sobre el tema se enfoca a las
características de la empresa familiar y del gobierno corporativo. Aunado a lo anterior, son
pocos los organismos y no muchas firmas consultoras en México que se especializan en este
tema.
II
Capítulo 1
Además de la promulgación del Código, hay dos disposiciones legales que son
aspectos importantes de la reforma de gobierno corporativo de México. Las
enmiendas a la Ley del Mercado de Valores de 2001 y 2003 hicieron obligatorias
varias de las recomendaciones del Código, además de que les impusieron normas
más rigurosas. Entre sus principales disposiciones se cuentan aquellas que
estipulan que los consejos de administración deben estar integrados por al menos
25% de consejeros independientes, que limitan su tamaño a un máximo de 20
puestos y que prescriben el establecimiento de comités de auditoría encabezados
por consejeros independientes. (p. 6)
En relación con esto, se puede reconocer que en la mayoría de los trabajos “de
organismos del sector público y privado, entre los que podemos mencionar a la Comisión
Nacional Bancaria y de Valores (…) la legislación más importante relacionada con el buen
III
gobierno, encontramos la Ley General de Sociedades Mercantiles emitida en 1934” (Mayo,
González & Pérez, 2016, p. 2652). Asimismo, BMV (2010) citado por Mayo, et al. (2016,
p.2652) describen que, la nueva Ley del Mercado de Valores de 2006, formula tres nuevas
clases de sociedades mercantiles:
Con esto, se deja entrever que, si bien cierto, estas disposiciones exigen la
legislación del buen Gobierno Corporativo, “A todas luces, las características institucionales
del entorno de negocios e inversión del país son un impedimento a la eficacia de cualquier
reforma de gobierno corporativo” (Macías, et al. 2014, p. 6).
La Porta et al. (1999) citado por Macías, et al. (2014, p. 6) señala que actualmente, en México
la noción de la empresa familiar en la estructura del gobierno corporativo carece aún de
consenso, dada su condición de interconexión entre los siguientes subsistemas:
Entre los argumentos que abonan esta percepción, como ya se señaló, México no ha sido
ajeno a las tendencias internacionales de la investigación sobre la empresa familiar; esta
evolución creciente puede observarse, ya que “la estructura accionaria está muy concentrada
en las familias fundadoras de las empresas” (Macías, et al. 2014, p. 6).
Según López de Silanes (2002) citado por Macías, et al. (2014, p.6) menciona:
La Porta et al. (1999) citado por Macías, et al. (2014, p.6) estima lo siguiente:
(…) en México 95% de las empresas controladas por familias tienen un familiar
comprometido en la administración. Además de permitir que las familias
fundadoras controlen y administren sus propias empresas, es práctica común que
las familias (en particular las familias emparentadas) formen vínculos estrechos y
consejos de administración recíprocamente interrelacionados.
Esto último prioriza lo fundamental que resulta el Código de Mejores Prácticas Corporativas
(CMPC), ya que, “en las empresas familiares aún, hay muchos problemas, que no se confiesan
y es ahí en “donde les puede caer el veinte”: Esto lo pueden corregir si deciden dar el paso
hacia la institucionalización” (PwC México, 2011, p.4)
IV
PwC México (2011) confirma:
“Una “Empresa Familiar” que desea institucionalizase y trabaja en serio para ello,
pronto se da cuenta de que esa decisión le agrega valor y le abre un mejor futuro,
además de evitarle problemas en las relaciones internas como ocurre
frecuentemente en ese tipo de empresas. (p. 3)
Con el objeto de establecer un lenguaje común para las sociedades en México, a continuación,
se establecen los conceptos de importancia:
Relacionado con la definición anterior, se denota que “(…) a lo largo de los años,
con la evolución y magnitud de las empresas, se crearon los “principios de gobierno
corporativo” de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) (…)”
(López, 2006, p.119). De esta manera, el concepto original e internacionalmente aceptado
señala que los principios descritos por la ORGANISATION FOR ECONOMIC COOPERATION
AND DEVELOPMENT (2002) citado por López (2006, p.119) corresponde a lo siguiente:
En lo que respecta a las categorías del gobierno corporativo, éste se divide en seis puntos
esenciales para la empresa: el agente controlador, los mecanismos de control, la gestión del
negocio, los mecanismos de alineación, la constitución de consejos y el mecanismo de
cohesión. Cada uno de éstos se describen a continuación:
a) Agente controlador. “Tiene relación con quien ejerce el control. (...) (y) tiene como
agentes controladores a familias” (Rodríguez, 2011, p. 198). También, “incluye a los
individuos o familiares que participan en bloque y que pueden pertenecer o no a un
mismo grupo social o étnico” (Rodríguez, 2011, p. 198).
d) Mecanismo de alineación. “Indica cómo se acotan los conflictos de interés entre los
agentes controladores y otros tenedores de interés. Estos mecanismos pueden se
internos o externos a la empresa o red de negocios” (Rodríguez, 2011, p. 199).
VI
Los internos se dividen en cuatro mecanismos:
VII
1.2.2. ¿Qué es la empresa familiar?
Del mismo modo que se ha descrito el Gobierno Corporativo, en su sentido más amplio, como
un conjunto de relaciones entre la administración de la empresa, su Consejo de
Administración, sus accionistas y otras partes interesadas. A continuación, se dará
seguimiento a lo relacionado del tema de la empresa familiar.
Según Mayo, et al. (2016) afirman que, “Una empresa familiar es una organización
controlada y operada por dos o más miembros del grupo familiar con la intención que la
empresa continué con propiedad de la familia” (p. 2647). De acuerdo con esto, Mayo, et al.
(2016) señala:
Existen casos (en) los cuales se pueden considerar como empresas familiares:
b) Un negocio de una gran compañía multinacional operada por una familia local.
c) empresa controlada por dos personas sin relación familiar cuyos hijos trabajan
en ella.
(p. 2647- 2648)
Atendiendo estrictamente el apartado anterior, basta decir, que “En México, más
de 90% de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) tienen una clara
representación familiar en el capital y en el control.” (KPMG en México, s.f., p.5).
El motivo por el que resulta importante hablar de las empresas familiares de debe
a que “(…) las Micro (y) Pequeñas (…) Empresas (…), que básicamente corresponden al
modelo familiar, suman 99% del total, con un promedio de 5.4 empleados.” (KPMG en México,
s.f., p.6) cuya función, no sólo se limita en atender las necesidades de la sociedad, sino que,
se considera una parte fundamental de las estructuras productivas.
VIII
1.2.2.1. Características de la Empresa familiar
“Una de las características de la empresa familiar, sobre todo cuando se trata de micro y
pequeña, consiste en la dificultad que presenta para crear un gobierno empresarial, así como
aquellas estructuras y procesos que exigen la dirección y control de cualquier empresa” (Ing
Juan José, et al, 2015, p. 191).
Teniendo en cuenta que las características del gobierno de una empresa, más concretamente
de la estructura de gobierno de la misma, se ven influenciadas en cierta medida por el entorno
que le rodea (económico, financiero e institucional), principalmente ha sido Poza (2011) citado
por (Ing. Juan José, et al., 2015) quien comenta cuatro características que definen la esencia
de lo que distinguen a las empresas familiares:
Para desarrollar cualquier análisis posterior, es conveniente en primer lugar aunar un criterio
común. Como ya se mencionó anteriormente, la célula base que conforma al mundo
empresarial en México es la Empresa Familiar. Considerada ésta como un tipo de
organización que se parece más a la familia extendida y en la que suelen participar varios
miembros de un mismo clan familiar. En este tipo de empresas lo común es que los
Presidentes y CEO sean los mayores accionistas de estas empresas o sus hijos.
Como podemos ver, las empresas familiares están regularmente encabezados por un
liderazgo de tipo patriarcal único o compartido. Pero, quizás mucho del súbito y renovado
interés por el correcto actuar empresarial tiene que ver con “(…) la iniciativa que dio lugar al
“Código de Mejores Prácticas Corporativas” (…), pues se ha convertido en una valiosa
contribución para la modernización de muchas empresas, y las está ayudando a resolver los
problemas derivados del cambio generacional, o del desgaste que origina la no rotación de
mandos, etc” (PwC México, 2011, p.3)
Como síntesis, Suess (2014) citado por LAGOS, SOTO, BETANCOURT, ENRÍQUEZ &
GÓMEZ (2017, p. 11) ratifican que, “El gobierno corporativo en la Empresa Familiar puede
definirse como un conjunto de mecanismos voluntarios establecidos con el objetivo principal
de especificar y fortalecer las relaciones derivadas de la interacción entre la familia y la
organización, así como las relaciones entre el miembros de la propia familia empresaria”.
IX
Capítulo 2
Cabe asegurar que, un buen sistema de Gobierno Corporativo requiere de una coherente y
estricta regulación, la cual implica una urgente misión para las empresas familiares en
transición. Deloitte (2009) señala:
(…) no es un asunto nuevo para la empresa familiar, dado que existen muchos
casos de este tipo de organizaciones que vienen diseñando e
instrumentalizando estrategias con la nítida intención de asegurar la viabilidad
organizacional en el largo plazo; por ello, junto con afianzar la relevancia de la
satisfacción al cliente, también postulan la necesidad de resguardar los
intereses de las familias propietarias. En este orden de ideas, iniciativas como
la creación del consejo familiar o el bosquejo e implementación de formalidades
o protocolos familiares son señales que están en la dirección del buen Gobierno
Corporativo. (p. 103)
Es sin duda que un elemento fundamental para el éxito de este tan competido entorno
económico (en el que subsisten las empresas familiares), son los gobiernos que juegan un
papel central en la constitución del clima legal, institucional y regulatorio para el desarrollo de
los Gobiernos Corporativos individuales, sin embargo, la mayor responsabilidad está en el
sector privado. (OCDE, 2006). “En consecuencia, el coste de capital se reduce y se incita a
X
las empresas a utilizar sus recursos de forma más eficiente, potenciando así el crecimiento”
(OCDE, 2006, p.12).
Queda claro que el estudio realizado por del Carmen Briano & Saavedra,
evidencia la presencia de los siguientes resultados:
(…) para el caso de las empresas con patrón de propiedad (…) accionariado
referido a (…) si la propiedad está dispersa o atomizada en el mercado de
valores (los accionistas mayoritarios poseen menos del 20% de las acciones
con derecho a voto), muestra que en 2004 el 100% de las empresas bajo
estudio en México y Chile tenían un patrón de propiedad concentrada, (…).
(del del Carmen Briano & Saavedra, 2015, p. 281- 282)
XI
En relación con esto, se denota que, lo que le da, carácter a una empresa
familiar respecto de una organización. Gallo (2008) citado por Baracaldo (2013, p.321) es,
“(…) el hecho de considerar a la empresa como un logro personal que el fundador desea
trasladar a la familia y perpetuar a través del tiempo. De ahí la importancia de analizar la
dimensión de la continuidad, como empresa y como propiedad familiar, y la influencia de los
valores (…)”. Cabe destacar que, si bien es cierto, algunas de estas empresas han
permanecido una o dos generaciones o inclusive durante más tiempo, resulta importante
destacar lo que Lefort (2003) describe:
En México como país emergente, denota que no siempre el entorno institucional va asegurar
la protección de los intereses de los accionistas, pero, ello no implica que sea ineficaz. Dado
que “(…) la dimensión referida a si el control accionario está en manos de la familia fundadora
o de otros accionistas, los resultados de 2004 evidencian que (…) las empresas mexicanas
siguen una concentración de propiedad familiar, (…) del 62,5% (…)” (del Carmen Briano &
Saavedra, 2015, p. 282).
Conclusión
Cabe destacar que, es muy difícil adoptar un modelo único para el buen Gobierno Corporativo,
ya que diferentes sistemas legales, marcos institucionales, y diferentes tradiciones alrededor
del mundo condicionan esta situación. Concretamente, la empresa familiar debe responde las
siguientes interrogantes para incorporar parte de la estructura corporativa: ¿quiénes deben
ser los miembros del comité? y ¿cómo debe funcionar el comité para desempeñar sus roles
de una forma eficiente y efectiva?
XIII
Bibliografía
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