UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

(UCI)

PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO DE MADUREZ OPM3

DEL PMI EN EL BANCO CENTRAL DE COSTA RICA

FREDDY ROJAS CHACÓN

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Febrero, 2008
 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos

Prof. Bernardo López González, MAP

PROFESOR TUTOR

Ing. Yuri Kogan, PhD, MAP, BFA

LECTOR Nº1

Lic. Manuel Álvarez Cervantes, MAP

LECTOR Nº2

Freddy Rojas Chacón

SUSTENTANTE
 DEDICATORIA

A Jehová por darme la vida y el ‘poder más allá de lo normal’.

Y a ti Mónica, mi amiga y esposa, por el apoyo incondicional que
me has dado para lograr metas como esta, pero -sobre todo- por
sostenerme como lo hiciste mientras vencíamos el linfoma.

i
 Tabla de Contenido

ÍNDICE DE ANEXOS …….………...……………………………...……………………………………………...iii

ÍNDICE DE FIGURAS …….……….……………………………...………………………………………………..iv
ÍNDICE DE CUADROS …….……….……………………………...……………………………………………….v
RESUMEN EJECUTIVO …….……….……………………………...……………………………………………….vi
1. Introducción …….……….………………………………………...………………………………………………..1
2. Marco teórico …..……………………………………………………………...…………………………………..4
2.1. Marco institucional …………………………………………………………...……….………………….…4
2.1.1. Antecedentes de la administración de proyectos en el BCCR ….………...….………….…5
2.2. Teoría de modelos de madurez ……………………………………………………………………...…..12
2.2.1. Concepto de madurez en administración de proyectos …………..………………………..12
2.3. Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos del PMI ………………….13
2.3.1. Dominios de la administración organizacional de proyectos y estados de mejora ….....13
2.3.2. Mejores prácticas, capacidades, resultados e indicadores de desempeño ……………15
2.3.3. Contenido del modelo ……..………………………………………………………………….17
2.3.4. El ciclo del OPM3 …………...…………………………………………………………………19
2.4. Conjunto de productos de OPM3 (OPM3 ProductSuite) …..………………………………………...21
3. Marco metodológico …………….…………………………………………..………………………………....24
3.1. Fuentes de información ……………………………………..…….………………………………..…24
3.2. Métodos de investigación ….………………………………….….…………………………………..…24
3.3. Tipos de investigación ………………………………………….……………………………………..…25
3.4. Herramientas ……………………………………………………………………………………………....27
3.5. Metodología ………………………………………………………………………………………………27
4. Desarrollo ………………………………………………………………………………………..……………….29
4.1. Interpretación de resultados …..………………………………………………………..………29
4.2. Propuesta de implementación del OPM3 en el Banco Central ……..………………………...….30
4.3. Identificación inicial del programa de implementación del OPM3 en el BCCR …...………………...34
4.3.1. Charter del programa ……………………..……………………………………………………….34
4.3.2. Declaración del alcance del programa …………………………………………………………...36
4.3.3. EDT del programa …………………………………………………………………………………..37
5. Conclusiones …………………………………………..……………………………….……………………….38
6. Recomendaciones …………………………………………………………………………..…………………..41
7. Bibliografía ………………………………………………..…………………………………..………………….43
8. Anexos …….……………………………………………..………………………………………………………44

ii
 INDICE DE ANEXOS

8.1. Charter del proyecto …………………………………………………………….……………45

8.2. Declaración del alcance del proyecto …….…………………………………………….……..47
8.3. WBS del proyecto ……………..………………………………………………….……………48
8.4. Cronograma del proyecto …………………..……………………………………….………….49
8.5. Guía de entrevista a experto en OPM3 ……..………………………………………………...50
8.6. Resultados de entrevista ………………..…………….……….……………………….……...52
8.7. Cuestionario de autoevaluación del OPM3 en español …………………………………..58

iii
 INDICE DE FIGURAS

Figura Nº1. Organigrama funcional del BCCR al 30 de junio de 2007 ……………….……………5

Figura Nº2. Dependencias del BCCR relacionadas con la planificación de corto y largo plazo …………6
Figura Nº3. Estructura funcional de la División de Gestión y Desarrollo …………………….……………9
Figura Nº4. Estados de madurez progresivos en la mejora de los procesos ……………..……………14
Figura Nº5. Relaciones entre grupos de procesos, dominios y estados de mejora de procesos .…….14
Figura Nº6. Relaciones entre componentes de las mejores prácticas …………………………….……...16
Figura Nº7. Ejemplo de relaciones entre componentes de las mejores prácticas ……………………..17
Figura Nº8. Los pasos del ciclo del OPM3 …………………………………………..………………...….19
Figura Nº9. Proceso de certificación para Consultor Certificado OPM3 ……...…………………22
Figura Nº10. Ejemplo de la herramienta de evaluación del OPM3 ProductSuite ……..………...……….23
Figura Nº11. Ejemplo de la herramienta de mejora del OPM3 ProductSuite ……….....………...…….23

iv
 INDICE DE CUADROS

Cuadro Nº1. Descripción de los procesos del área de Control de Gestión ………………...……………10
Cuadro Nº2. Resultados de la entrevista y análisis de impacto en la aplicación en el BCCR …..…29-30
Cuadro Nº3. Propuesta de implementación del OPM3 en el BCCR …………………….……………31-33

v
Resumen Ejecutivo
El Banco Central de Costa Rica (BCCR) es una institución autónoma de derecho público,
con patrimonio y personalidad jurídica propios, que forma parte del Sistema Bancario Nacional.
Tiene como principales objetivos, mantener la estabilidad interna y externa de la moneda nacional y
asegurar su conversión a otras monedas.
En enero de 2007, se creó la División de Gestión y Desarrollo, cuyo objetivo es promover la
modernización de la organización, para alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en el logro de
sus objetivos institucionales, sustentándose en la implementación de las mejores prácticas en
materia de planificación y aseguramiento de la calidad. En ese orden de cosas, la División Gestión y
Desarrollo está promoviendo la modernización del Banco a través de la adopción de buenas
prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en
su planeamiento estratégico.
Dentro de los procesos establecidos para lograr ese objetivo se encuentra el Proceso de
Control de Gestión, que tiene como propósito permitir el control de la gestión tanto de los procesos
como de los proyectos que apoyan la estrategia institucional. Esto se logra por medio del desarrollo
de una metodología apropiada, soportada en una infraestructura tecnológica eficaz, con énfasis
especial en las iniciativas estratégicas. Estas funciones convierten a esta dependencia en la Oficina
de Proyectos del Banco Central, por lo que le corresponde velar por la madurez en administración de
proyectos en la organización, entendida esta madurez como el desarrollo progresivo del sistema
empresarial de administración de proyectos, su metodología, estrategia y procesos de toma de
decisiones.
Para lograr más madurez de manera predictiva se utilizan los modelos de madurez,
definidos como marcos de trabajo conceptual divididos en partes que definen la madurez en un área
de interés. También se describen como el proceso por el cual una organización puede desarrollar o
alcanzar algo deseable, tales como un conjunto de capacidades o de prácticas. Este proceso puede
resultar en un estado organizacional cada vez más desarrollado, en otras palabras, una organización
más madura.
El Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos (Organizational
Project Management Maturity Model - OPM3) es un estándar publicado por el Instituto de
Administración de Proyectos (Project Management Institute - PMI) en 2003. Su propósito es proveer
una manera en que las organizaciones puedan entender la administración organizacional de
proyectos y medir su madurez contra un conjunto comprensivo de mejores prácticas. El OPM3
también ayuda a las organizaciones a planear las mejoras para incrementar su madurez corporativa
en administración de proyectos. En el OPM3, esto se refleja en la combinación de Mejoras Prácticas
logradas dentro de tres dominios, a saber, Proyectos, Programas y Portafolios.
Como se desprende de lo anterior, la aplicación completa del OPM3 implica un trabajo de
mediano o largo plazo, por lo que el alcance de esta investigación se concentra en la adaptación del
modelo para su uso en el BCCR, así como el plan de trabajo necesario para guiar esa
implementación. En consecuencia, el objetivo de la investigación es desarrollar una propuesta para
la aplicación del modelo OPM3 del PMI en el BCCR. Los objetivos específicos son los siguientes: a)
Realizar una descripción general del modelo OPM3; b) Analizar la adaptación del modelo al Banco

vi
Central; c) Integrar la información en una propuesta de implementación, d) Plantear la identificación
inicial del programa de implementación del OPM3 en el BCCR y e) Aportar a la comunidad
hispanohablante una versión traducida del cuestionario de autoevaluación de madurez contenido en
el OPM3.
Para dar sustento teórico a la investigación se procedió a realizar una revisión bibliográfica
sobre el tema del OPM3, tanto en material impreso como electrónico. De manera particular se
consultó ampliamente el OPM3 Knowledge Foundation que viene contenido en la licencia de
adquisición del modelo y que presenta todo el fundamento teórico y metodológico de este modelo de
madurez. También se realizó una entrevista al Máster Ronald Saborío Montero, PMP, mediante la
cual se logró establecer algunos aspectos importantes para la adaptación del modelo para su uso en
el BCCR; aparte de conocer algunos factores críticos de éxito para asegurarse una implementación
satisfactoria.
De lo considerado a través de todas estas fuentes, se desarrolló una propuesta de
implementación que toma como base los pasos del ciclo propuesto por el PMI en el capítulo 6 del
OPM3 Knowledge Foundation y los adapta para generar un ciclo “a la medida” del BCCR. También
se desarrollaron los documentos de la identificación del programa que se debería establecer en el
Banco para realizar la implementación propuesta en esta investigación.
Entre los principales hallazgos de la investigación que se documentaron como conclusiones
del trabajo se encuentran:
• El OPM3 es un modelo de madurez complejo y robusto, pero eso no significa que su
aplicación deba hacerse en forma plena desde un inicio. Las organizaciones tienen
capacidad de escoger en cuáles aristas del modelo desean enfocarse para lograr la
madurez paulatina.
• El OPM3 puede usarse en cualquier organización pública o privada, incluso en aquellas que
no hayan tenido ninguna aplicación de buenas prácticas bajo los estándares del PMI.
• Para la aplicación del OPM3 en el Banco Central deben realizarse una serie de
adaptaciones al modelo que faciliten su entendimiento y consistencia con el entorno y
cultura particular de la entidad.
• En el caso específico del Banco Central, acudir al OPM3 para guiar su proceso de
crecimiento en la gestión de sus proyectos le está dando la confianza de hacerlo de manera
estructurada, predecible y adaptada a sus verdaderas necesidades. Atrás estaría quedando
la improvisación y el azar en su ruta de mejora.
Finalmente, entre las principales recomendaciones del proyecto se encuentra la creación del
Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR por medio del cual se ejecute la
propuesta de implementación del OPM3 contenida en este documento. Este programa debería ser
particularmente efectivo en el manejo de las expectativas de los interesados así como de la
comunicación en ambas vías con ellos.

vii
1. Introducción

El tema del proyecto de investigación se desarrolla en el Banco Central de Costa Rica

(BCCR), institución autónoma del sector público encargada de lograr la estabilidad de precios en el
país. Subsidiariamente con ese objetivo superior, tiene asignadas funciones como la promover el
ordenado desarrollo de la economía costarricense, velar por el buen uso de las reservas monetarias
internacionales de la Nación para el logro de la estabilidad económica general, promover la
eficiencia del sistema de pagos internos y externos y mantener su normal funcionamiento y
promover un sistema de intermediación financiera estable, eficiente y competitivo.

Para esos objetivos y funciones, la estructura del BCCR se ha dividido en tres dependencias
con tareas sustantivas (División Económica, División de Servicios Financieros, División de Gestión
de Activos y Pasivos) y tres con tareas de apoyo. Una de estas últimas –la División de Gestión y
Desarrollo- está conformada por dos departamentos abocados a facilitar la gestión interna y la
mejora continua por medio de la adopción de buenas prácticas en materia de planeamiento
estratégico, gestión de procesos y gestión de proyectos. Sobre este último rasgo, el Banco ha
logrado alcanzar una madurez desigual entre sus dependencias funcionales; algunas administran
sus proyectos siguiendo los estándares del PMI (2004), utilizando herramientas tecnológicas
colaborativas de gestión de proyectos y utilizando metodologías creadas para esos fines. Otras, por
su parte, mantienen un esquema de gestión carente de bases que garanticen que el éxito de un
proyecto se pueda replicar a otros. El problema que el tema de investigación va a enfocar es el
tratamiento disparejo en materia de gestión se da a los proyectos institucionales en el Banco Central.

Para resolverlo, el Banco buscó una solución de mediano y largo plazo, cuyos efectos sean
más estructurales, es decir, que lo lleven a alcanzar de forma integral la mejora continua en el
desempeño organizacional de sus proyectos. De esa necesidad surgió el interés por la propuesta del
PMI, a saber el Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos o Project
Management Maturity Model (OPM3 como nombre comercial) como medio para trazar la ruta más
apropiada para disminuir las brechas de madurez que presenta la organización. En consonancia con
ese interés, la entidad adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI (2003), el cual hasta junio

1
de 2007 no se había podido aplicar debido a que en el año comprendido entre el segundo semestre
del 2006 y el primer semestre del 2007 la organización atravesó un reacomodo funcional que incluyó
a las dependencias con funciones afines al concepto de “oficina de proyectos”, de modo que tuvieron
prioridad actividades relacionadas con ese cambio organizacional.

El OPM3 es un estándar publicado por el Instituto de Administración de Proyectos (Project

Management Institute - PMI) en 2003. El propósito de este estándar es proveer una manera en que
las organizaciones puedan entender la administración organizacional de proyectos y medir su
madurez contra un conjunto comprensivo de mejores prácticas. El OPM3 también ayuda a las
organizaciones a planear las mejoras para incrementar su madurez corporativa en administración de
proyectos. El modelo incluye una herramienta de autoevaluación que permite a la organización
realizar un diagnóstico preciso del estado actual de su madurez en materia de proyectos, programas
y portafolios; y en los estados de estandarización, medición, control y mejora continua. Del análisis
de la información vertida por esa autoevaluación, el modelo presenta una serie de prácticas
necesarias para llenar las carencias que se evidencien en alguno de los dominios o estados
estudiados, es decir, para cerrar las brechas detectadas y llevar a la organización hacia mayores
niveles de desempeño en su sistema organizacional de proyectos (SOP)1.

Como se desprende de lo anterior, la aplicación completa del OPM3 implica un trabajo de

mediano o largo plazo, por lo que el alcance de esta investigación se concentra en la adaptación del
modelo para su uso en el BCCR, así como el plan de trabajo necesario para guiar esa
implementación. Queda excluido del alcance de este Proyecto Final de Graduación la evaluación de
madurez en sí misma, así como la medición del éxito de los proyectos que han seguido una
metodología estandarizada de gestión. Asimismo, en vista de que el Banco Central adquirió en el
2006 una licencia de usuario único del OPM3, no corresponde al alcance de este documento
recomendar la escogencia de un modelo de madurez u otro.

1
Para fines de este documento, se entiende por Sistema Organizacional de Proyectos todas las iniciativas
institucionales ejecutadas a través de proyectos individuales, programas de proyectos y portafolios de
proyectos y vendría a ser el equivalente al concepto “Organizational Project Management” que maneja el PMI.

2
 Por lo anteriormente expuesto, el objetivo es desarrollar una propuesta para la aplicación del
modelo OPM3 del PMI (2003) en el Banco Central de Costa Rica. Los objetivos específicos son los
siguientes:

1. Realizar una descripción general del modelo OPM3

2. Analizar la adaptación del modelo al Banco Central
3. Desarrollar la propuesta de implementación del OPM3
4. Plantear la identificación inicial del proyecto de implementación del OPM3 en el BCCR.
5. Aportar a la comunidad de proyectos hispanohablante una versión traducida del cuestionario
de autoevaluación de madurez contenido en el OPM3.

3
2. Marco teórico
2.1. Marco institucional
El Banco Central de Costa Rica (BCCR) es una institución autónoma de derecho público,
con personalidad jurídica y patrimonio propios, que forma parte del Sistema Bancario Nacional.

El BCCR tiene como principales objetivos, mantener la estabilidad interna y externa de la

moneda nacional y asegurar su conversión a otras monedas y, como objetivos subsidiarios, los
siguientes (BCCR, 1995):

a) Promover el ordenado desarrollo de la economía costarricense, a fin de lograr la ocupación

plena de los recursos productivos de la Nación, procurando evitar o moderar las tendencias
inflacionistas o deflacionistas que puedan surgir en el mercado monetario y crediticio.

b) Velar por el buen uso de las reservas monetarias internacionales de la Nación para el logro
de la estabilidad económica general.

c) Promover la eficiencia del sistema de pagos internos y externos y mantener su normal

funcionamiento.

d) Promover un sistema de intermediación financiera estable, eficiente y competitivo.

En los esfuerzos de planeamiento estratégico que ha hecho el Banco previamente, se ha

definido la siguiente Misión y Visión (BCCR, 2007):

• Misión: Contribuir al desarrollo de la economía costarricense procurando la estabilidad de

precios.

• Visión: Ser un banco central reconocido por la sociedad costarricense y la comunidad

internacional por su eficiencia, transparencia, credibilidad y capacidad para mantener una
inflación baja y estable.

Para lograr esos objetivos, el BCCR está dividido funcionalmente en 6 Divisiones, según
muestra la figura 1.

4
 Figura 1.
Organigrama funcional del BCCR al 30 de junio de 2007.

Las primeras tres divisiones realizan labores sustantivas directamente relacionadas con la
misión institucional. Las restantes tres realizan funciones de apoyo y soporte a ésas.

2.1.1. Antecedentes de la administración de proyectos en el BCCR

En conformidad con la legislación emitida en su momento para todo el sector público, el
Banco Central viene realizando la gestión formal de planeamiento institucional desde finales de la
década de los ochenta. Esta se realizaba en equipos o dependencias internas creadas para esos
efectos, tales como el área de Análisis y Planeamiento Administrativo (APA).

Posteriormente, las funciones se asignaron a dependencias como el Departamento de

Planeamiento Operativo y el departamento de Desarrollo Institucional. De creación más reciente fue
el área de Gestión de Proyectos de la División de Servicios Financieros, orientada a la ejecución
exitosa de los proyectos de esa División. Todas coexistían, diferenciándose en el ámbito de
planificación que atendieran (corto o largo plazo) o en ámbito de influencia funcional que tuvieran
(institucional o divisional).

En resumen, antes del 2007, las dependencias que ejecutan labores relacionadas con
planeamiento institucional eran las siguientes (BCCR, 2006):

5
 Figura 2.
Dependencias del BCCR relacionadas con la planificación de corto y largo plazo.
(BCCR, 2006)

• Departamento de Desarrollo Institucional, adscrito a la Gerencia.

• Área de Planificación Operativa, adscrita al Departamento de Presupuesto y Planificación

Operativa de la División Administrativa.

• Área de Gestión de Proyectos, adscrita al Departamento de Gestión de la Información de la

División de Servicios Financieros.

Departamento de Desarrollo Institucional

Las funciones de este departamento constituían un proceso denominado Planeamiento,

Control e Investigación, que se dividió en dos subprocesos: Planeamiento Estratégico e
Investigación y Desarrollo. Dentro del subproceso de Planeamiento Estratégico se realizaban
funciones de asesoría y coordinación con la Gerencia, Directores de División y demás funcionarios
para desarrollar el planeamiento estratégico de la institución, lo que incluía las Ideas Rectoras, el
Mapa Estratégico, Diagnóstico Institucional y los Proyectos Estratégicos, con apoyo de
metodologías, procedimientos y herramientas para su formulación, seguimiento y control a nivel
institucional.

6
 Por otro lado, el subproceso de Investigación y Desarrollo apoyaba al de Planeamiento
Estratégico mediante la incorporación de las mejores prácticas y el mejoramiento continuo de sus
procesos. Adicionalmente, se contemplaba la realización de estudios y diseños metodológicos en
materia de su competencia, estudios de calidad de servicio, así como requerimientos específicos
solicitados por la Gerencia.

Área de Planificación Operativa

Esta área se desarrollaban dos subprocesos relacionados con el Plan Anual Operativo y el
Presupuesto Institucional: la Formulación y la Evaluación. El primer subproceso coordinaba y
asesoraba en la definición e implementación de políticas y lineamientos concernientes a la
formulación del Plan Anual Operativo y el Presupuesto, además de la formulación y elaboración en
conjunto con las dependencias del Banco de dicho Plan-Presupuesto.

En el segundo subproceso se desarrollaban, analizaban y evaluaban indicadores de

carácter general y estándares definidos que permitían ubicar a la Institución en un contexto
comparativo a nivel de instituciones públicas similares. Lo mismo se hacía con los indicadores de
cumplimiento de metas y de la gestión, asociadas con el Plan Anual Operativo a nivel institucional.

Como es lógico de esperar en todo esfuerzo de planificación, sobre la marcha debían

hacerse ajustes al Plan Anual Operativo, producto de modificaciones presupuestarias internas y
externas, presupuestos extraordinarios y ajustes internos, así como las desviaciones que se
producía en las diferentes metas de los programas del Plan Anual Operativo. De esa labor también
se encargaba el área en cuestión, preparando también documentos relativos al impacto de los
ajustes presupuestarios en el PAO y su posterior evaluación (BCCR, 2006).

Área de Gestión de Proyectos

Dentro de este proceso, se llevaban a cabo tres subprocesos, la Administración del Marco
Metodológico, la Administración de la Solución Tecnológica y la Capacitación.

Con respecto al primero, este comprendía el desarrollo y actualización de metodologías y

procesos relacionados con las mejores prácticas para la administración de proyectos, basados en
los estándares del PMI, particularmente en el PMBOK (PMI, 2004). Por otra parte el subproceso

7
Administración de la Solución Tecnológica, implicaba el desarrollo, mantenimiento y soporte en el
uso del Project Server de Microsoft como herramienta de visualización, seguimiento y control de los
proyectos, así como la configuración y adaptación de la herramienta a la metodología desarrollada.

El tercer subproceso incluía la divulgación y soporte del marco metodológico y tecnológico

anteriormente mencionado, para garantizar que la gestión de los proyectos la realizaran personas
debidamente capacitadas en el uso de métodos y de la herramienta informática y que adquirieran los
conocimientos mínimos necesarios sobre los fundamentos teóricos de administración de proyectos.

Los tres subprocesos se desarrollaron paulatinamente desde el 2002 y se aplicaban

consistentemente en el diseño y desarrollo de los proyectos de servicios del Sistema Nacional de
Pagos Electrónicos (SINPE).

Integración de las tres dependencias

A partir de enero de 2007, se materializó la integración de las tres dependencias descritas

como parte de la División de Gestión y Desarrollo, cuyo objetivo es promover la modernización de la
organización, para alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos
institucionales, sustentándose en la implementación de las mejores prácticas en materia de
planificación y aseguramiento de la calidad (BCCR, 2006). Con ese fin, la División Gestión y
Desarrollo está promoviendo la modernización del Banco a través de la adopción de buenas
prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en
su planeamiento estratégico.

8
 Figura 3.
Estructura funcional de la División de Gestión y Desarrollo (BCCR, 2006)

Uno de los departamentos que la conforman es el Departamento de Planeamiento y Control

de Gestión, cuyo objetivo central es facilitar la formulación y evaluación del marco estratégico
institucional vinculado con los planes operativos, proyectos y el presupuesto, basado en el desarrollo
e implementación de un método integral, eficaz, eficiente y sostenido de planeamiento y control de
gestión.

Dentro de los procesos establecidos para lograr ese objetivo se encuentra el Proceso de
Control de Gestión, que tiene como propósito permitir el control de la gestión tanto de los procesos
como de los proyectos que apoyan la estrategia institucional. Esto se logra por medio del desarrollo
de una metodología apropiada, soportada en una infraestructura tecnológica eficaz y eficiente, con
énfasis especial en las iniciativas estratégicas. En ese sentido, se convierte para todos los efectos
en la Oficina de Proyectos del Banco Central 2 , ya que dentro de sus funciones (llamadas
procesos) se encuentran las siguientes:

2
Aunque a nivel de la estructura formal del Banco el área en cuestión recibe el nombre de Proceso de Control
de Gestión, dentro de la comunidad interna de gestión de proyectos se le ha venido llamando también “Oficina
de Proyectos”, por lo que éste último ya es un término familiar en la institución.

9
Cuadro Nº 1.
Descripción de los procesos del área de Control de Gestión (BCCR, 2006).

Proceso Objetivo

Proveer al Banco Central de un conjunto de procedimientos y reglas necesarios para

Administración del marco
estandarizar la aplicación de las mejores prácticas en la gestión de los proyectos y
metodológico
ejecución de los procesos que apoyen la consecución de los objetivos estratégicos.

Administración de la Proporcionar y administrar el conjunto de herramientas institucionales destinadas a

solución tecnológica facilitar el control de la gestión, incluyendo las interrelaciones que éstas genera.

Efectuar un control efectivo, oportuno y eficiente del cumplimiento de los objetivos

institucionales y principalmente de aquellos con carácter de estratégicos, que permita
Control de la gestión
visualizar el grado de avance real en el cumplimiento de los objetivos y metas anuales
establecidas y del cumplimiento del presupuesto operativo.

Facultar integralmente a las personas que harán uso de los métodos y herramientas
Divulgación y
desarrollados, así como hacer parte de la cultura de la organización el cumplimiento de
culturización
metas estratégicas y el compromiso requerido para su logro.

Debido a que el tema de investigación se refiere en esencia a la madurez organizacional del

BCCR en administración de proyectos con miras a aplicar un modelo en particular que es el del PMI,
es natural que el mismo se desarrolle bajo la tutela del área de Control de Gestión por la afinidad del
tema con sus funciones antes explicadas.

El problema que actualmente existe es que las buenas prácticas de gestión de proyectos
han venido aplicándose de manera desigual en la organización. Se observan dependencias cuyos
proyectos son administrados con un orden metodológico, se les da visibilidad y seguimiento a través
de herramientas colaborativas de gestión de proyectos y su personal había sido capacitado en forma
intensa en la teoría moderna de la administración profesional de proyectos. Por otro lado, algunas
dependencias conocen del tema pero no lo llevaron a la práctica en sus proyectos en forma
consistente y otras que del todo no conocen ni aplican buenas prácticas en la gestión de sus
emprendimientos3. Ese es el reto que enfrenta la Oficina de Proyectos, uniformar hasta donde sea
posible el modo de administrar los proyectos institucionales del Banco y luego, llevar

3
No corresponde al alcance de este PFG demostrar las afirmaciones que se hacen en esta sección del
documento. Todas esas valoraciones se realizan tomando como fundamento el criterio experto del
sustentante en su rol de coordinador de la Oficina de Proyectos del BCCR, tal como se establece en la
sección 3.4 del Marco Metodológico.

10
progresivamente a la organización a una madurez semejante con respecto a su dirección de
proyectos. El medio escogido para ello es diseñar una ruta de mejora continua con el OPM3.

11
2.2. Teoría de modelos de madurez
2.2.1. Concepto de madurez en administración de proyectos
La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir sus requerimientos (PMI, 2004). La
aplicación de las prácticas modernas de administración de proyectos debería ser un objetivo común
a toda organización, en la medida en que le permite obtener mejor desempeño de los escasos
recursos que cada una tiene a su disposición, muchos de ellos dedicados a los proyectos. Sin
embargo, como reconoce Kerzner, “el simple uso de la administración de proyectos, aún por un
extenso período de tiempo no necesariamente conduce a la excelencia” o madurez. (Kerzner, 2001).
Más bien, puede resultar en cometer errores repetitivos y, lo que es peor, aprender de sus propios
errores en vez de aprender de los errores de otros. La madurez en administración de proyectos es
“el desarrollo progresivo del sistema empresarial de administración de proyectos, su metodología,
estrategia y procesos de toma de decisiones. El nivel apropiado de madurez variará de una
organización a otra, dependiendo de las metas específicas, estrategias, capacidades de los
recursos, alcance y necesidades” (PM Solutions, 2007). La madurez organizacional en
administración de proyectos puede definirse entonces como el grado en el cual una entidad practica
la administración organizacional de proyectos.

Un modelo de madurez es “un marco de trabajo conceptual dividido en partes que definen la
madurez en un área de interés. También describe el proceso por el cual una organización puede
desarrollar o alcanzar algo deseable, tales como un conjunto de capacidades o de prácticas. Este
proceso puede resultar en un estado organizacional cada vez más desarrollado, en otras palabras,
una organización más madura” (Ibarra, 2006).

En vista de que el Banco Central adquirió en el 2006, una licencia de usuario único del
OPM3, no corresponde al alcance de este documento recomendar la escogencia de un modelo de
madurez u otro. Por esa razón, se consideró lógico describir en este Marco Teórico únicamente el
modelo de madurez organizacional de administración de proyectos del PMI ya que será el que
finalmente se utilizará en esa institución.

12
2.3. Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos del
PMI4
El Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos (Organizational
Project Management Maturity Model - OPM3) es un estándar publicado por el Instituto de
Administración de Proyectos (Project Management Institute - PMI) en 2003. El propósito de este
estándar es proveer una manera en que las organizaciones puedan entender la administración
organizacional de proyectos y medir su madurez contra un conjunto comprensivo de mejores
prácticas. El OPM3 también ayuda a las organizaciones a planear las mejoras para incrementar su
madurez corporativa en administración de proyectos.

2.3.1. Dominios de la administración organizacional de proyectos y estados de madurez

En el OPM3, esto se refleja en la combinación de Mejores Prácticas logradas dentro de tres
dominios:

• Proyectos: Se entiende por proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para generar un producto, servicio o resultado único (PMI, 2004).
• Programas: Se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de
manera coordinada para obtener beneficios y control que no se tendrían si se
administraran individualmente (PMI, 2006b).
• Portafolios: Es una colección de proyectos y/o programas y otros trabajos agrupados
juntos para facilitar su gestión efectiva para cumplir con los objetivos estratégicos (PMI,
2006).
Por otra parte, el incremento en la madurez diseñado en el OPM3 consiste de una serie de
dimensiones, o diferentes formas de ver la madurez de una organización. Una dimensión envuelve
visualizar las mejores prácticas en términos de su asociación con los estados progresivos de la
mejora en los procesos, desde la Estandarización, la Medición, el Control y finalmente la Mejora
Continua (ver figura 4).

4
Por ser la fuente principal de información acerca del OPM3, la mayor parte del contenido de este apartado
corresponde a la traducción libre de algunas secciones del OPM3 Knowledge Foundation (PMI, 2003). Esto,
en sí mismo, podría considerarse un aporte adicional del Proyecto Final de Graduación.

13
 Portafolios
Mejora
continua
Control

Programas Medición

Estandarización
Proyectos

Figura 4.
Niveles de madurez progresivos en la mejora de los procesos (PMI, 2003)

Dentro de la estructura del OPM3, los cinco grupos de procesos de la administración de

proyectos se combinan, dentro de cada uno de los tres dominios interactuando con y progresando a
través de los cuatro estados de la mejora de los procesos5 (figura 5).

Figura 5.
Relación entre grupos de procesos, dominios y niveles de mejora en los procesos (PMI, 2003)

5
Es importante hacer notar que –pese a ser parte fundamental de la estructura del OPM3- el PMI no llega a
definir o describir categóricamente en el Knowledge Foundation cada uno de estos cuatro estados de la
mejora de procesos.

14
 Esta interacción y algunas reglas que las delimitan se pueden resumir de la siguiente
manera:

• Cada proceso es requerido en cada dominio.

• La ejecución de un proceso depende de las entradas, del uso de las herramientas y técnicas
apropiadas, de los controles apropiados, todo lo cual resulta en las salidas o productos.

• Controlar la variabilidad dentro de un proceso depende de controlar la variabilidad de sus

entradas, junto con las herramientas y técnicas y los controles apropiados.

• La madurez de cada proceso en cada dominio depende de la progresión a través de los

estados de estandarización, medición, control y mejora continua dentro de la mejora de los
procesos.

• La habilidad de controlar los procesos de gestión de portafolio dependen de la habilidad de

controlar las salidas de los procesos de los dominios de gestión de programas y de gestión
de proyectos, los cuales se convierten en entradas al proceso de gestión de portafolio.

• La mayoría de las herramientas, técnicas y controles usados por los procesos se desarrollan
o se hacen disponibles por procesos de otros dominios.

2.3.2. Mejores prácticas, capacidades, resultados e indicadores de desempeño

La madurez en la administración organizacional de proyectos se describe en el modelo a
través de la existencia de Mejores Prácticas. Una mejor práctica es una manera para lograr una
meta u objetivo determinado que actualmente es reconocida como óptima por una industria. Para la
administración de proyectos, esto incluye la habilidad de entregar proyectos en forma predecible,
consistente y exitosa en relación con la implementación de la estrategia de la organización. Además,
las mejores prácticas son dinámicas porque evolucionan a través del tiempo con nuevas y mejores
definiciones para lograr los objetivos establecidos para cada práctica.

Por otra parte, las mejores prácticas se alcanzan al desarrollar y demostrar

consistentemente las capacidades que las apoyan, evidentes a través de resultados verificables por
medio de indicadores de desempeño. Estas relaciones se ilustran en la figura 6.

15
 Mejor práctica

Capacidad Resultado ICD (KPI)

Figura 6.
Relaciones entre componentes de las mejores prácticas (PMI, 2003)

Una capacidad es una competencia específica que debe existir en una organización para
que pueda ejecutar los procesos de la administración de proyectos y entregar los productos y
servicios de esta disciplina. Las capacidades son pasos incrementales, que llevarán a lograr una o
más mejores prácticas. Cada mejor práctica está constituida de dos o más capacidades. La
existencia de una capacidad se demuestra por la existencia de uno o más de los correspondientes
resultados. Los resultados son la consecuencia tangible o intangible de la aplicación de una
capacidad. En el marco de trabajo del OPM3, una capacidad puede tener varios resultados.

Los indicadores claves de desempeño (ICD o KPI por sus siglas en inglés), son criterios por
los cuales una organización puede determinar, cuantitativa y cualitativamente, si el resultado
asociado con una capacidad existe o el grado en el que existe. Pueden obtenerse mediante una
medición directa o a través de la evaluación de un experto.

Para ilustrar mejor estos conceptos, la figura 7 muestra una aplicación práctica de ellos en
una organización:

16
 Estandarización del proceso de
planeamiento de proyectos

Mejor práctica

Desarrollo de
Proceso documentado de Existencia de un
un proceso de
planeamiento de proceso documentado
planeamiento de planeamiento de
proyectos
de proyectos proyectos

Resultado ICD (KPI)

Capacidad

Figura 7.
Ejemplo de relaciones entre componentes de las mejores prácticas.

Estas relaciones significan que en la organización debería lograr la estandarización del

proceso de planeamiento de proyectos como una mejor práctica en su administración organizacional
de proyectos. Para lograrlo, debería tener la capacidad de desarrollar un proceso de planeamiento
de proyectos, lo que daría como resultado un proceso documentado para ese fin. La forma de
comprobar ese resultado es probando la existencia de ese proceso documentado en el sistema de
gestión de calidad de la organización (si existe) o en el repositorio organizacional de documentación
de procesos (intranet, redes compartidas, archivos físicos, etc.)

El conjunto completo de Mejores Prácticas del OPM3 cubre todo el alcance de la

administración organizacional de proyectos. Las organizaciones comúnmente no exhiben todas las
mejores prácticas y difícilmente una organización logra aplicar una mejor práctica en forma rápida.

Finalmente, es importante señalar que cada mejor práctica y cada capacidad dentro del
OPM3 están incluidos en uno o más de los componentes de la estructura del OPM3 descrita en la
figura 5.

2.3.3. Contenido del modelo

El contenido del OPM3 consta de tres partes primarias:

17
 • El texto narrativo (OPM3 Knowledge Foundation), que es un archivo electrónico en
formato PDF que contiene los fundamentos conceptuales, con varios apéndices y un
glosario.

• La autoevaluación, que provee una herramienta de acceso web como apoyo a la

evaluación escalonada del OPM3, a la que se accede con un usuario y contraseña
proporcionada al momento de adquirir el modelo.

• Directorios, dentro del acceso web se tiene la lista que contienen datos de cerca de 600
Mejores Prácticas en administración organizacional de proyectos y las Capacidades que
lo componen.

Para aplicar el OPM3 en una organización es necesario utilizar los siguientes elementos
básicos:

• Conocimiento: El OPM3 es la primera iteración de un cuerpo de conocimiento en el

tema de la administración organizacional de proyectos y un subconjunto del Cuerpo de
Conocimientos para la Administración de Proyectos (PMBOK). Con este elemento el
usuario del modelo se familiariza con los fundamentos teóricos, tales como el conjunto
de buenas prácticas que contiene, conceptos como la administración organizacional de
proyectos, la madurez organizacional en la administración de proyectos y la metodología
del OPM3.

• Evaluación: La organización utiliza una herramienta de evaluación para determinar las

áreas fuertes y débiles en relación con el cuerpo de Mejores Prácticas. La herramienta
de evaluación se compone de un cuestionario de 151 preguntas cuyas respuestas de
tipo dicotómico (Sí/No) se deben ingresar en una aplicación web a la que se tiene
acceso con la adquisición del modelo. Luego de ingresar todas las respuestas, el
modelo devuelve una valoración de la madurez de la administración de proyectos,
portafolios y programas de la organización, mediante gráficos y relaciones entre
dimensiones (estado de mejora, dominio, grupo de proceso). Este proceso de
autoevaluación le ayudará a la organización a decidir cuáles grupos de mejores
prácticas investigar más, o para confirmar la competencia en un área o para identificar

18
 las Capacidades que constituyen una o más Mejores Prácticas que requieren atención.
El OPM3 delinea cómo conducir esta investigación detallada en la forma más útil para la
organización, a través del uso de Directorios. Dependiendo de los resultados de la
Evaluación, una organización puede escoger entre continuar con una investigación más
profunda, proceder a planear las mejoras o salirse del proceso.

• Mejora: Una vez que se realice la Autoevaluación, los resultados obtenidos de ella
incluirán una lista de Capacidades que no han sido satisfechas plenamente por la
organización. El OPM3 provee una guía para ubicar estas capacidades en orden de
importancia y esta secuencia forma la base para los subsecuentes planes de mejora.

2.3.4. El ciclo del OPM3

Los elementos previamente descritos se interrelacionan en un proceso básico de
implementación que el PMI ha separado en cinco pasos, según se ilustra en la figura 8:

Preparar
diagnóstico

Resultados
satisfactorios

Repetir Realizar
proceso diagnóstico

Implementar Planear
mejoras mejoras

Figura 8.
Los pasos del ciclo del OPM3 (PMI, 2003).

19
1. Preparar diagnóstico:
El objetivo del primer paso es preparar a la organización para realizar la evaluación o diagnóstico de
la madurez organizacional en administración de proyectos. Esto implica entender el contenido del
OPM3 lo más ampliamente posible, lo que incluye el texto narrativo (OPM3 Knowledge Foundation),
con apéndices y glosario, la autoevaluación del OPM3 y los tres directorios que contienen los datos
detallados de las mejores prácticas. Asimismo, requiere de familiarizarse con la administración de
proyectos de la organización y con el modo de operación del OPM3. Este paso forma parte del
elemento Conocimiento.

2. Realizar diagnóstico:
Consiste en evaluar el grado de madurez de la organización en la administración de proyectos. Para
lograrlo, la organización debe estar en capacidad de comparar las características de su estado
actual de madurez con aquellas descritas por el OPM3. La primera fase de evaluación es una
revisión de cuáles mejores prácticas están o no demostradas por la organización e identificar la
posición general de la organización en el continuum de la madurez en administración de proyectos.

Luego, en una segunda fase de la evaluación, la organización proceder a obtener más información y
a un nivel más detallado para determinar cuáles capacidades específicas, asociadas a cada mejor
práctica, están siendo aplicadas en la organización y cuáles son las dependencias entre ellas. Los
resultados de este paso podrían llevar a la organización a planear las mejoras que requiere, o a
repetir la evaluación o a salirse del proceso. Si la organización decide salir, se recomienda realizar
una revisión periódica de la evaluación para monitorear los efectos de los cambios realizados. Este
paso completo forma parte del elemento Evaluación o Diagnóstico.

3. Planear las mejoras:

Si la organización busca lograr mejoras para incrementar su madurez, los resultados del paso
anterior serán la base para el plan de mejora. La documentación de cuáles capacidades tiene o no la
organización –incluyendo las dependencias entre ellas- permite hacer un listado de capacidades
requeridas y sus resultados, de acuerdo con sus prioridades para la organización. Esta información
abre el camino para desarrollar un plan específico para lograr los resultados asociados con las
capacidades de las mejores prácticas más relevantes para la organización.

20
4. Cuarto paso: Implementar mejoras:
Con este paso se lleva a cabo el cambio organizacional. Una vez que el plan ha sido establecido,
deberá ser implementado a través del tiempo, es decir, ejecutar las actividades requeridas para
desarrollar las capacidades identificadas y avanzar en el camino al aumento en la madurez
organizacional de la administración de proyectos.

5. Repetir el proceso:
Habiendo completado las actividades de mejora, la organización debería realizar nuevamente el
diagnóstico para reevaluar dónde está actualmente en el continuum de la madurez organizacional de
proyectos. En caso de que todavía existieran otras buenas prácticas identificadas en la evaluación
anterior y que aún no han sido atendidas, se recomendaría retomarlas repitiendo el tercer paso.

2.4. Conjunto de productos de OPM3 (OPM3 ProductSuite)

El conjunto de productos de OPM3 (en adelante se aludirá a este producto como OPM3
ProductSuite) apoya el Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos del PMI
con un conjunto completo de productos y servicios auxiliares. Permite un mayor nivel de aplicación
del modelo al brindar proveedores de servicios como evaluadores y consultores; con entrenamiento,
herramientas y certificaciones que aumentan su habilidad para ayudar a las organizaciones a lograr
aún más valor al OPM3.

El OPM3 ProductSuite se compone de tres productos principales: certificaciones,

herramientas y servicios. Su propósito es proveer a la comunidad de administración de proyectos de
las habilidades que se necesitan para lograr la Certificación de Consultor OPM3 del PMI o la
Certificación de Evaluador OPM3 del PMI. Esto significa que el OPM3 ProductSuite brinda toda la
capacitación necesaria para que una persona llegue a ser Consultor o Evaluador Certificado OPM3
del PMI y como parte de esa condición de “certificado” será quien pueda poseer y utilizar las
herramientas de evaluación y mejora en una organización.

Las herramientas del OPM3 ProductSuite proporcionan metodología e instrumentos

robustos para la Evaluación y Mejora. Las herramientas permiten una inspección rigurosa de la
madurez de la administración de proyectos en una organización en un grado que no se podía hacer
antes. Por otra parte, los servicios del OPM3 ProductSuite actualmente consisten en una base de

21
datos para la Evaluación comprensiva, un registro de proveedores del OPM3 ProductSuite y un
registro de Consultores Certificados OPM3. Según la información consultada (PMI, 2008), en el
futuro se piensa incluir servicios de benchmarking.

Para convertirse en Consultor o Evaluador Certificado se debe seguir un proceso de

certificación brindado por la empresa Det Norske Veritas (DNV) que se representa en la figura 9 con
fines meramente ilustrativos:

Figura 9.
Proceso de certificación para ser Consultor o Evaluador Certificado OPM3. (PMI, 2008)

Durante los cursos, el enfoque se centra no sólo en las herramientas y la metodología en sí

mismas sino también en los procesos de pre y pos evaluación y de mejora. Se realizan ejercicios
desarrollados con base en casos de estudio. El participante se familiariza con el proceso de

22
planeamiento y practica cómo prepararse para una evaluación. Esto incluye practicar cómo definir el
alcance de la evaluación y cómo adaptarla a las necesidades particulares de la organización en la
cual el futuro consultor estaría brindando servicios. También implica cómo obtener los datos, buscar
la evidencia del cumplimiento de las prácticas y capacidades y cómo procesar los datos en la
herramienta de evaluación (figura 10). Finalmente, el estudiante aprende cómo analizar los datos
obtenidos, generar reportes como resultado de la evaluación y cómo ingresar los datos a la base de
datos del benchmark. Propiamente en el curso de Consultor, se aprende a construir un proyecto
efectivo de mejora y a aplicar la metodología en conjunto con la herramienta de mejora (figura 11).

Figura 10. Figura 11.

Ejemplo de la herramienta de evaluación del OPM3 Ejemplo de la herramienta de mejora del OPM3
ProductSuite. (PMI, 2008) ProductSuite. (PMI, 2008)

Según la información consultada (PMI, 2008), los costos para obtener la certificación de
Evaluador son de US$5.600,0 (cinco mil seiscientos dólares) y para la certificación de Consultor de
US$7.900,0 (siete mil novecientos dólares), a lo que hay que sumarle los costos de viaje y estadía
ya que los cursos actualmente se imparten en sólo en Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Australia
y Holanda. Es lógico suponer entonces que el costo de contratar un Consultor Certificado OPM3
debe ser elevado en vista de lo que se debe invertir para llegar a ser uno.

23
3. Marco metodológico
3.1. Fuentes de información
Para obtener los resultados del trabajo de investigación, se utilizaron fuentes mixtas, a
saber, fuentes primarias y fuentes secundarias.

La fuente primaria fue una entrevista a un experto en el tema del modelo de OPM3. El
objetivo fue complementar la información obtenida por fuentes secundarias de modo que se pudiera
adaptar mejor a la realidad institucional del BCCR.

La fuente secundaria fue de tipo documental, basándose en primera instancia en el texto

narrativo que incluye el OPM3 adquirido por la institución como parte de la licencia de usuario único
comprada en el 2006. Adicionalmente se utilizó documentación impresa y electrónica, esta última
proveniente de Internet, algunas de las cuales están citadas en la bibliografía de este documento.

3.2. Métodos de investigación

Según Muñoz, los métodos de investigación son “procedimientos ordenados que se siguen
para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés científico
para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar un conocimiento válido” (Muñoz, 1998). Con el
fin de extraer la información de las fuentes mencionadas, se utilizaron métodos de investigación
mixtos, a saber:

Método inductivo-deductivo:

Este es un procedimiento de inferencia que se basa en la lógica para emitir su

razonamiento. Observa cómo ciertos fenómenos o situaciones están asociados y por inducción se
intenta descubrir los principios que permiten dicha asociación. El método de inducción-deducción se
utiliza y relaciona con los hechos particulares, siendo deductivo en un sentido, de lo general a lo
particular e inductivo en sentido contrario, de lo particular a lo general. (Muñoz, 1998).

En el caso de la investigación, este método se utilizó al deducir de la información obtenida

de las diversas fuentes consultadas (según la sección 3.1 Fuentes de información) la mejor forma
como se debería aplicar a la realidad del Banco. También se utilizó por ejemplo, al consultar un caso

24
particular como los Casos de Estudio del PMI (PMI, 2006c y d) e inducir su aplicación general a una
organización como el BCCR.

Método de análisis-síntesis:

Es un método analítico que consiste en la separación de las partes de un todo para

estudiarlas de forma individual (análisis) y la reunión racional de los elementos dispersos para
estudiarlos en su totalidad (síntesis) (Muñoz, 1998).

Para la investigación se estudió por ejemplo cada componente del modelo por separado,
para entenderlo y percibir su posible aplicación al Banco Central. Asimismo, se sintetizaron las
observaciones dadas por el experto de manera que se extraigan conclusiones y aportes
significativos al trabajo de investigación.

Método objetivo-subjetivo:

Es un procedimiento de investigación que se basa en lo real o palpable para lo objetivo

(observación de hechos y fenómenos reales) y en lo supuesto e intangible para lo subjetivo (estudio
de hechos u fenómenos mediante observaciones personales). (Muñoz, 1998).

Se requirió de este método para utilizar los hechos conocidos en la organización por el
sustentante en su rol de coordinador de la Oficina de Proyectos para dar base a las conclusiones y
adaptaciones sugeridas en el proyecto.

3.3. Tipos de investigación

Investigación documental:

La investigación de carácter documental se apoya en la recopilación de antecedentes

mediante documentos gráficos formales e informales donde el investigador fundamenta y
complementa su investigación con lo aportado por diferentes autores (Muñoz, 1998).

Este tipo fue particularmente útil para adquirir conocimiento particular sobre el OPM3 por
diversos autores (PMI, Ibarra, PM Solutions, PM Experts, entre otros). Se buscaron documentos
formales como libros e informales como artículos y consultas en internet.

25
Investigación de campo:

La investigación de campo es la que se realiza directamente en el medio donde se presenta

el fenómeno de estudio. Las herramientas de apoyo para este tipo de investigación son muy
abundantes, por ejemplo, la observación histórica, la observación controlada, la experimentación, el
acopio de antecedentes mediante cuestionarios, entrevistas y encuestas, entre otras que aportan
valor al tema en estudio (Muñoz, 1998).

La entrevista cualitativa en particular es la recopilación de información en forma directa, cara

a cara, es decir, el entrevistador obtiene datos del entrevistado siguiendo una serie de preguntas
preconcebidas y adaptándose a las circunstancias que las respuestas del entrevistado le presenten.
El proceso ideal de un cuestionario de entrevista es el siguiente (Muñoz, 1998):

• Apertura: Es donde se inicia la entrevista a través de una presentación breve

explicando el objetivo de la misma y solicitando la cooperación del entrevistado para
que proporcione la información requerida.

• Iniciación: Es donde el entrevistador comienza el interrogatorio con preguntas

breves, simples y de sondeo, a fin de obtener posibles respuestas que den
estructura a la conversación, tratando de centrarla en el tema de interés.

• Cima o clímax: Es la parte de la entrevista donde se obtiene información medular

para la investigación, la cual se va propiciando conforme se gana interés en el tema
objeto de la entrevista.

• Cierre: Finaliza la entrevista. Aquí se debe agradecer la participación del

entrevistado y se le deja en libertad de agregar algo que pueda complementar los
datos recabados. En muchas ocasiones, en esta parte se obtiene también
información de utilidad.

En vista de la nula experiencia y conocimiento en el BCCR en el tema de OPM3 se decidió

que lo más conveniente era entrevistar a una persona externa y con suficiente conocimiento sobre el
modelo para obtener elementos de juicio sobre la conveniencia de la aplicación en el Banco y sobre
las adaptaciones que se deberían realizar al modelo. Se tomará en cuenta la opinión interna en la

26
institución en las actividades respectivas una vez que inicie el programa de adaptación e
implementación.

3.4. Herramientas
Juicio de expertos:

Se refiere al juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación,

área de conocimiento, disciplina, industria, según resulte apropiado para la actividad que se esté
llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una
educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. (PMI, 2004).

En el caso de la investigación, se recurrió al juicio de un experto en OPM3 para obtener

conocimiento en el medio nacional sobre este modelo de madurez. También se consideró como
juicio experto el conocimiento sobre la organización y sobre la gestión de proyectos del Banco que
tiene el sustentante en su papel de coordinador de la Oficina de Proyectos del BCCR desde 2007 y
coordinador de la Oficina de Proyectos de la División de Servicios Financieros de 2001 a 2006.

3.5. Metodología
Se realizó una investigación de campo por medio de una entrevista personal al Máster
Ronald Saborío Montero, PMP como experto en el tema del OPM3. Previo a la entrevista se
desarrolló una guía de entrevista (anexo 5), para establecer el objetivo de esta actividad de campo
así como de cada una de las preguntas que se iban a plantear al señor Saborío. El objetivo general
de la entrevista era obtener conocimiento experto con respecto a las particularidades del OPM3 y de
su proceso de implementación para subsanar la falta de experiencia del sustentante y la ausencia de
casos reales de aplicación del OPM3 en Costa Rica. La entrevista se realizó en el Banco Central de
Costa Rica, el 12 de diciembre de 2007. El entrevistador hizo una contextualización al entrevistado
para dejar establecido el objetivo de la entrevista. Seguidamente el investigador planteó una a una
las preguntas incluidas en la guía, procurando en todo momento alcanzar el objetivo de cada
pregunta. Para lograr esto, se recurrió a preguntas adicionales para aclarar algún concepto o para
lograr el objetivo final de la pregunta inicial.

27
 Adicionalmente, para determinar la evolución y situación actual del BCCR en materia de
administración de proyectos se utilizó el juicio experto personal del sustentante como coordinador de
la Oficina de Proyectos de la División de Servicios Financieros desde 2001 hasta 2006 y como
coordinador de la Oficina de Proyectos del Banco Central desde 2007 a la fecha.

La información recopilada tanto en la investigación documental como en la investigación de

campo fue procesada por medio de los métodos inductivo-deductivo y de análisis-síntesis, de modo
que se extrajo su aporte sustancial al trabajo de investigación. Sus principales conclusiones
formaron parte de los resultados que sustentan la propuesta de implementación final.

28
4. Desarrollo
A continuación se presentan la interpretación de los resultados de la entrevista realizada al
experto en OPM3 (entrevista completa en anexo 6). El cuadro resume los resultados de la entrevista
y el efecto que eso tendrá en la aplicación del OPM3 en el Banco Central.

4.1. Interpretación de resultados

Cuadro Nº2.
Resultados de la entrevista y análisis de impacto en la aplicación en el BCCR.
Pregunta Principales elementos de la respuesta Impacto sobre la aplicación en el BCCR
• Modelo multidimensional: Incluye varios estados
de madurez; tres dominios de impacto a. Debe reducirse el alcance de la aplicación.
(proyectos, programas y portafolios) y los 5 No es conveniente apuntar a todos los estados
Pregunta #2 grupos de procesos (IPECC). y dominios desde el principio para evitar la
Razones de la reducida • Modelo robusto: Contiene más de 500 mejores saturación de acciones de mejora y el
aplicación mundial del prácticas. desenfoque.
OPM3 • Costo restrictivo: La suite de herramientas tiene b. No se harán gestiones para certificar a
un costo significativo y el proceso de funcionario ni para contratar un consultor
certificación también, lo que encarece la certificado debido a lo prohibitivo del costo.
implementación plena.
• Para una aplicación completa y exhaustiva del
OPM3 se requiere el uso del OPM3
ProductSuite.
• Esto implica la contratación de un consultor
certificado en esa herramienta.
• La utilidad del ProductSuite radica en que ayuda
mucho en la interpretación de los resultados y a. En el corto plazo no se contratará consultor,
en la definición del plan de acción, ya que lo que significa que no se utilizará el OPM3
Pregunta #3
además de la autoevaluación, tiene el modelo ProductSuite.
La consultoría
de evaluación completo (con registro de b. Se decide hacer una aproximación de la
certificada como
evidencias), tiene acceso a datos del mercado aplicación completa a nivel interno.
requisito obligatorio
sobre otras aplicaciones y una herramienta para c. Deberá procurarse un claro entendimiento
para la aplicación
la configuración de planes de acción del modelo, especialmente del capítulo 6 para
automáticos con base en los resultados planificar una implementación interna.
obtenidos.
• La empresa que adquiere el OPM3 obtiene lo
necesario para hacer una buena aproximación
de la aplicación completa, ya que los elementos
incluidos en la licencia general de OPM3 le
permiten esto.
a. La aplicación del OPM3 no es un mero
• El OPM3 es de aplicación práctica en cualquier ejercicio teórico ni para estar al día con la
Pregunta #4
organización pública o privada en Costa Rica. “última moda” en temas de gestión.
Valor práctico del
• El sector público debería aplicarlo por b. El OPM3 se aplicará en el BCCR por el
OPM3 para el sector
encomendársele recursos de los costarricenses compromiso moral y legal de rendir cuentas
público costarricense
que deben ser bien administrados. sobre el uso óptimo de los recursos que le
permiten operar.

29
 Pregunta Principales elementos de la respuesta Impacto sobre la aplicación en el BCCR
a. La falta de aplicación del PMBOK en
• No es estrictamente necesario; pero sí es
algunas áreas del BCCR no es razón para no
Pregunta #5 deseable.
aplicar el OPM3.
Otros estándares del • Si no se ha usado el PMBOK debe formar parte
b. Se puede valorar la posibilidad de considerar
PMI como requisito para del material a estudiar en la fase de
otros dominios aparte de Proyectos por el
aplicar el OPM3 Conocimiento y enfocarse en el dominio
relativo progreso que se ha dado en el BCCR
Proyectos para empezar.
en materia de gestión de proyectos.
a. Se traducirá al español el cuestionario de la
autoevaluación y se adaptará a la
• Adaptar al contexto interno de la administración nomenclatura institucional de la administración
de proyectos. de proyectos.
• Adaptar el idioma, al menos de la b. Se optará por un esquema intermedio de
autoevaluación. aplicación de la autoevaluación, que no sea
• Adaptar lenguaje a la realidad de la masivo en toda la organización pero tampoco
Pregunta #6 organización. unipersonal.
Adaptaciones sugeridas • Generar procesos de inducción para las c. Al grupo que se le aplique la autoevaluación
personas que participarán en la evaluación se le dará una charla de ubicación sobre
• Adaptar la obtención de respuestas únicas de la objetivos, mecánica y estructura de la
autoevaluación evaluación.
• Adaptar los planes de acción resultantes del d. Se tabularán las respuestas obtenidas y se
diagnóstico sensibilizarán para obtener una respuesta
única por pregunta que sea verdaderamente
representativa de la situación actual del BCCR.
a. La implementación se debería
conceptualizar como un “Programa de Mejora
• Tener en mira que la madurez es un proceso Continua de Administración de Proyectos” de
paulatino y progresivo. largo plazo, pero con hitos que reflejen
Pregunta #8
• No se puede esperar alcanzar la plenitud de la resultados progresivos a corto y mediano
Factores críticos de
madurez en poco tiempo. plazo.
éxito para la
• Debe existir apoyo de la alta gerencia. b. El apoyo gerencial existe, pero deben
implementación del
OPM3 • Que exista un equipo seleccionado para guiar gestionarse sus expectativas y mantenerse
esta implementación a través de todas sus comunicación fluida.
etapas (la PMO). c. La implementación será desarrollada por el
área de Control de Gestión de la División de
Gestión y Desarrollo.
a. No se espera una versión en español en el
Pregunta #9
• La traducción a otros idiomas es una tarea corto plazo. El equipo implementador debe
Expectativa de
agendada pero están esperando que el modelo valorar la traducción de algunas secciones
publicación del OPM3
permee y madure un poco más importantes del OPM3 Knowledge Foundation,
en español
como los capítulos 1, 2 y el 6.

4.2. Propuesta de implementación del OPM3 en el Banco Central

Tomando como fundamentos la descripción detallada del ciclo que se da en el capítulo 6 del
Knowledge Foundation (K.F), los resultados de la entrevista al experto, así como el caso de estudio
Pinellas County IT (PMI, 2006c) se presenta a continuación la propuesta de implementación del
OPM3 en el Banco Central:

30
Cuadro Nº3. Propuesta de implementación del OPM3 en el BCCR.
Paso Implementación según el K.F. (PMI, 2003) Implementación propuesta en BCCR
• Para aplicar el OPM3 efectivamente, los
usuarios necesitan entender ampliamente los
conceptos detrás del modelo. Quienes estén
1.1. Escoger el equipo implementador.
implicados en la aplicación del OPM3 en la
1.2. Asignar la lectura del texto narrativo del OPM3 y de los
organización deberían estar familiarizados
casos de estudio a los integrantes del equipo.
con el sistema organizacional de proyectos y
1.3. Realizar sesiones de trabajo para intercambiar criterios
con la operación del OPM3. Aunque los
y consultas.
conceptos básicos son simples, se requiere
1.4. Evacuar dudas finales con el PMI.
de algún tiempo para absorber el material
1.5. Presentar beneficios del modelo a la Gerencia
presentado y para ver la mejor manera de
General.
aplicar el OPM3 en una organización
1.6. Traducir el cuestionario de autoevaluación (anexo 6).
determinada.
1.7. Traducir material adicional.
• Preparar la aplicación del OPM3, implicará
1.8. Seleccionar grupo que responderá la autoevaluación.
Primero: usar el texto narrativo así como el contenido
Preliminarmente se optaría por aplicar un esquema
Preparar la de los 3 Directorios de Mejores Prácticas.
similar al usado en el caso de estudio Pinellas County
autoevaluación Esto resultará en un nivel de confort con los IT (PMI, 2006c); haciendo una aplicación progresiva
conceptos generales de la administración
donde se incluyan a cada vez más usuarios del Banco.
organizacional de proyectos y con el
Por el riesgo de la subjetividad, no se considera
significado de la madurez dentro de ese
apropiado que la primera evaluación la realice una
contexto. La familiaridad con los Directorios
persona o dos. Por ello, propone escoger al personal
redundará en un entendimiento de la
completo de la División de Gestión y Desarrollo por su
naturaleza y alcance de las mejores prácticas
conocimiento general de la organización y su
asociadas con la madurez del sistema
familiaridad de los conceptos encerrados detrás del
organizacional de proyectos. De modo
OPM3.
similar, los Directorios contribuyen a aclarar
1.9. Preparar la charla de inducción al grupo que
cómo las Capacidades típicamente se
responderá la autoevaluación.
agregan en forma secuencial para conformar
una mejor práctica, basadas en una variedad
de interdependencias.

31
 Paso Implementación según el K.F. (PMI, 2003) Implementación propuesta en BCCR

2.1. Realizar sesión de aplicación de la autoevaluación

• Seguidamente se evalúa el grado de
madurez del sistema organizacional de
administración de proyectos. La evaluación
implica comparar las características del
estado actual de la madurez de la
organización con las que describe el OPM3.
• La evaluación se puede realizar en dos
fases:
o Evaluación de alto nivel: Para
determinar a nivel general, cuáles
mejores prácticas se realizan o no en
Segundo:
la organización.
Realizar la
o Evaluación comprensiva: Para
autoevaluación
determinar cuáles capacidades
específicas tiene o no la organización,
luego de haber definido enfocarse en
mejores prácticas de un dominio y de
un estado de mejora en particular.
• Una vez que la organización ha identificado y
priorizado las capacidades y mejores
prácticas, puede valorar los pros y contras de
seguir una determinada ruta de mejora,
basada en los resultados de las dos fases de
la evaluación.
iniciando con la charla.
2.2. Obtener respuestas únicas para ingresarlas a la
herramienta web.
2.2.1. Tabular respuestas en Microsoft Excel.
2.2.2. Obtener respuestas únicas en las que hay
evidente mayoría.
2.2.3. Sensibilizar las respuestas donde no hay
evidente mayoría.
2.2.4. Obtener listado general de respuestas únicas.
2.3. Ingresar respuestas a la herramienta web.
2.4. Obtener resultados gráficos y numéricos de la situación
de la organización.
2.5. Validar resultados con el grupo que respondió la
autoevaluación.
2.6. Obtener resultados definitivos luego de la validación.
2.7. Definir dominio y estado de mejora en los cuales
enfocarse y obtener ruta de mejora. Preliminarmente
se ve razonable escoger los dominios de Proyectos y
Portafolio porque son las áreas en la que más se
precisa madurar y con los estados de Estandarización
y Medición porque se deben estabilizar esos estados
en el BCCR para lograr uniformidad y consistencia
institucional.
2.8. Realizar evaluación comprensiva para obtener
resultados y capacidades faltantes.

• Los resultados de las dos fases de

evaluación proveerán la base para un plan
de mejora organizacional. La documentación
de los resultados que no se observaron –
indicando capacidades que no están
completamente demostradas- permite una
priorización de resultados y capacidades
3.1. Priorizar las capacidades faltantes según su
dentro de cada mejor práctica de acuerdo
factibilidad, relación con la estrategia de negocio,
con las prioridades de la organización.
beneficios y costos.
• Entre los criterios que definen la prioridad de
3.2. Identificar y planificar uno o más proyectos de mejora
Tercero: la organización se encuentran: según las prioridades establecidas. Se debería
o Factibilidad: Buscar las capacidades
Planear las procurar que el plazo de los proyectos de mejora no
más fáciles de lograr.
mejoras exceda el año, salvo que su alcance así lo amerite.
o Prioridad estratégica: Preferir unas
3.3. Exponer resultados de la evaluación a la Gerencia
capacidades sobre otras según la
General y obtener aprobación del plan de mejora.
relación con la estrategia de negocio que
se haya establecido la organización.
o Beneficios: Darle prioridad a las
capacidades que reportarán mayores
beneficios a la organización.
o Costos: Darle prioridad a las
capacidades cuyo desarrollo sea menos
costoso, aunque este factor debe
sopesarse en relación con los otros.

32
 Paso Implementación según el K.F. (PMI, 2003) Implementación propuesta en BCCR

• Una vez que el plan de mejora se ha establecido, la 4.1. Ejecutar proyecto de mejora.
organización necesita implementar el plan a través del tiempo. 4.2. Realizar monitoreo del proyecto
Los cambios que la organización realice son en sí mismos según metodología de gestión de
proyectos. Consecuentemente, la organización debería proyectos del Banco.
gestionar los cambios deseados como proyectos. 4.3. Realizar monitoreo de las
Cuarto: • Durante la implementación de las mejoras, una gran cantidad circunstancias técnicas y políticas de
Implementar de factores pudieran afectarla, tales como la estructura la institución para detectar
las mejoras organizacional, el liderazgo, la estrategia y el modelo de potenciales cambios en las
negocio. Cualquiera de estos cambios puede afectar las prioridades.
prioridades anteriormente definidas. 4.4. Mantener informados a los
• Las organizaciones que usan el OPM3 deberían monitorear su involucrados acerca de los progresos
progreso y revisar sus planes en función del cambio de o retrasos del proyecto de mejora.
prioridades y de la claridad de un nuevo curso de acción.

5.1. Definir si se amplía y cómo se

ampliaría el grupo al que se le
aplicaría el cuestionario de
autoevaluación para la segunda
corrida del proceso y subsiguientes.
5.2. Realizar otra evaluación (las dos
• Al completar las actividades de mejora, la organización
fases) transcurridos 18 meses a partir
debería hacer una de las siguientes dos acciones:
de la fecha de realizado la primera.
o Realizar una nueva evaluación para determinar su
Se parte del supuesto que los
nueva ubicación en el continuum de la madurez.
proyectos de mejora duran un año, y
o Realizar un nuevo Plan de Mejoras (paso 3) para
que en 18 meses es posible observar
empezar a trabajar hacia otras mejores prácticas
si los resultados y capacidades
identificadas en la primera evaluación, pero que
escogidos realmente se están dando
Quinto: quedaron fuera del primer plan de mejora.
en el Banco para dar por demostrada
Repetir el • En tanto ocurran mejoras organizacionales sostenibles, el
la(s) mejor(es) práctica(s)
proceso OPM3 puede agregar considerable valor cuando se aplica con
seleccionadas en 2.7 y 2.8.
otros ciclos de mejora.
5.3. Realizar cada fin de ciclo, un informe
• El primer ciclo de mejora puede preparar los fundamentos del impacto de la aplicación del
para mejoras mucho más valiosas en ciclos futuros. Las modelo en la calidad y consistencia
organizaciones pueden seguir utilizando el OPM3 para obtener de los proyectos y si estos se
cada vez más y más de todo su potencial. De esa forma, esto entregan dentro de la triple
les ayudará a refinar y expandir las posibles aplicaciones del restricción.
OPM3 y materializar en una medida creciente sus beneficios. 5.4. Comunicar resultados a los
involucrados.
5.5. Valorar la contratación de una
evaluación de un consultor certificado
OPM3 luego de 2 o 3 corridas del
ciclo completo del OPM3 en el Banco.

33
4.3. Identificación inicial del programa de implementación del OPM3 en el BCCR

4.3.1. Charter del programa

Información principal y autorización del programa

Nombre del Programa:
Fecha: Marzo de 2008 Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR
Fecha de inicio del programa: Fecha tentativa de finalización del programa:
Marzo de 2008 Marzo de 2014
Objetivos del programa:
Objetivo General
• Alcanzar el estado de Mejora Continua en la gestión de proyectos y portafolios de proyectos del BCCR mediante el
uso del OPM3 antes de marzo de 2014.
Objetivos Específicos
1. Preparar la autoevaluación del OPM3 en el BCCR.
2. Realizar la autoevaluación del OPM3 en el BCCR.
3. Planear las mejoras identificadas en la autoevaluación.
4. Implementar las mejoras planificadas.
5. Realizar al menos 4 ciclos del proceso.
6. Analizar la factibilidad técnica y económica de contratar una consultoría certificada en OPM3 por el PMI.
Descripción del producto y entregables:
El modelo de madurez OPM3 del PMI adaptado y aplicado en el Banco Central al menos en 4 ciclos de 18 meses cada uno para
lograr el estado de Mejora Continua en la gestión de los proyectos y portafolios de proyectos del BCCR.
Entregables:
• Adaptaciones a la autoevaluación del OPM3 en el BCCR (4 ciclos).
• Autoevaluación del OPM3 aplicada en el BCCR (4 ciclos).
• Planificación de proyectos de mejoras identificadas en la autoevaluación (4 ciclos).
• Proyectos de mejoras implementados (4 ciclos).
• Factibilidad técnica y económica de contratar una consultoría certificada en OPM3 por el PMI.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
El Banco Central está atravesando un proceso de modernización que implica entre otras cosas la adopción de buenas prácticas
en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en su planeamiento estratégico. En
consonancia con ese esfuerzo, adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI con miras a generar un marco de trabajo que
le permita lograr la mejora continua en la gestión organizacional de sus iniciativas estratégicas e institucionales, sean estas
proyectos, programas o portafolios.
Actualmente el BCCR como institución muestra un crecimiento dispar en la aplicación de buenas prácticas de gestión de
proyectos. Existen excelentes resultados en algunos proyectos y dependencias y otros menos exitosos o nulos del todo en otros
proyectos y áreas. Esa disparidad sin duda está restando capacidad de ejecutoria en la organización y una merma en la
productividad que podría desarrollar si la cobertura de esa práctica fuera lo más amplia posible. Esta situación plantea la
necesidad de alinear al Banco en materia de la gestión de proyectos moderna y potenciar más el uso de recursos institucionales
dedicados a sus proyectos clave. El OPM3 vendría a darle al BCCR ese alineamiento y aprovechamiento de recursos, en la
medida en que lo llevaría a transitar por un camino preestablecido de madurez en la gestión de sus proyectos, programas y
portafolios.
En vista de que la noción de “madurar” por definición no es algo que ocurra en un corto plazo, la aplicación de este modelo de
madurez debe concebirse como un programa institucional de mediano y largo plazo. Por esa razón, se establece este “Programa
de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR”, como medio para adaptar y llevar a la práctica el modelo de

34
madurez OPM3 del PMI, de modo que se logren los beneficios establecidos por el PMI en dicho estándar.

Justificación de impacto:
Producto del desarrollo del programa, se espera que el Banco Central vaya alcanzando los diferentes niveles o estados de
madurez que describe el modelo, a saber, la estandarización de sus prácticas, la medición de sus progresos y desvíos, el control
de sus iniciativas y la mejora continua del esquema completo, tanto en la gestión de sus proyectos como de sus portafolios de
proyectos, al menos para iniciar.
Esto le permitirá con el tiempo ir alineando la institución en la forma como se administran sus emprendimientos y percibir los
beneficios inherentes al modelo, a saber, que el BCCR estará en mejor capacidad de ejecutar su estrategia por medio de la
creciente madurez en la gestión de sus proyectos, programas y portafolios institucionales, mejorar el aprovechamiento de sus
recursos y evitar la improvisación.
Restricciones, limitaciones, factores críticos de éxito:
Restricciones:
El PMI estableció que la implementación plena del OPM3 requiere la adquisición de una suite de herramientas web que faciliten
la puesta en marcha, las cuales únicamente pueden ser adquiridas y utilizadas por un consultor certificado en OPM3. Por la
ausencia en el país de un consultor certificado, así como el elevado costo de certificar internamente uno; el programa
contemplará el proceso de implementación desarrollado de manera interna y no con el apoyo del consultor, al menos en las
primeras ejecuciones del ciclo. Como entrega del programa, se estudiará la factibilidad técnica y económica de contratar un
consultor certificado en OPM3, lo que se hará luego de varias corridas del modelo, plazo en el que se espera que el PMI haya
redefinido –en estructura y costo- el esquema de implementación mencionado.
Limitaciones:
Poco conocimiento en el medio nacional acerca del modelo OPM3
Nula experiencia local en la implementación del OPM3
Factores críticos de éxito:
Visión de largo plazo del programa
Apoyo gerencial a la iniciativa
Existencia de la Oficina de Proyectos en el BCCR

Identificación de grupos de interés (stakeholders)

Cliente(s) directo(s):
Junta Directiva del BCCR
Administración superior del BCCR (Gerencia General y Direcciones de División)
Comunidad de equipos de proyecto del BCCR

Clientes indirectos:
Sociedad en general
Sector financiero nacional
Organismos nacionales e internacionales

Aprobado por:
Firma:

35
4.3.2. Declaración del alcance del programa

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROGRAMA

a. Programa: Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR.

b. Fecha: Marzo de 2008

c. Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:

Problema
El Banco Central está atravesando un proceso de modernización que implica entre otras cosas la adopción de
buenas prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en su
planeamiento estratégico. En consonancia con ese esfuerzo, adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI con
miras a generar un marco de trabajo que le permita lograr la mejora continua en la gestión organizacional de sus
iniciativas estratégicas e institucionales, sean estas proyectos, programas o portafolios.
Actualmente el BCCR como institución muestra un crecimiento dispar en la aplicación de buenas prácticas de
gestión de proyectos. Existen excelentes resultados en algunos proyectos y dependencias y otros menos exitosos o
nulos del todo en otros proyectos y áreas. Esa disparidad sin duda está restando capacidad de ejecutoria en la
organización y una merma en la productividad que podría desarrollar si la cobertura de esa práctica fuera lo más amplia
posible. Esta situación plantea la necesidad de alinear al Banco en materia de la gestión de proyectos moderna y
potenciar más el uso de recursos institucionales dedicados a sus proyectos clave.

Justificación
Para atender la situación descrita en el apartado “Problema”, se utilizará el OPM3 como ruta preestablecida para darle al
BCCR ese alineamiento y aprovechamiento de recursos, es decir, para alcanzar la madurez en la gestión de sus
proyectos, programas y portafolios.
En vista de que la noción de “madurar” por definición no es algo que ocurra en un corto plazo, la aplicación de este
modelo de madurez debe concebirse como un programa institucional de mediano y largo plazo. Por esa razón, se
establece este “Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR”, como medio para adaptar y llevar
a la práctica el modelo de madurez OPM3 del PMI, de modo que se logren los beneficios establecidos por el PMI en
dicho estándar.

d. Objetivo del programa

Alcanzar el estado de Mejora Continua en la gestión de proyectos y portafolios de proyectos del BCCR mediante el uso
del OPM3 antes de marzo de 2014.

e. Producto principal del proyecto

El modelo de madurez OPM3 del PMI adaptado y aplicado en el Banco Central al menos en 4 ciclos de 18 meses cada
uno para lograr el estado de Mejora Continua en la gestión de los proyectos y portafolios de proyectos del BCCR.

f. Entregables del proyecto

1. Adaptaciones a la autoevaluación del OPM3 en el BCCR (4 ciclos).

2. Autoevaluación del OPM3 aplicada en el BCCR (4 ciclos).
3. Planificación de proyectos de mejoras identificadas en la autoevaluación (4 ciclos).
4. Proyectos de mejoras implementados (4 ciclos).
5. Factibilidad técnica y económica de contratar una consultoría certificada en OPM3 por el PMI..

36
4.3.3. Estructura detallada de trabajo del programa

37
5. Conclusiones
Las principales conclusiones obtenidas de la investigación son las siguientes:

1. El Banco Central ha utilizado desde hace más de 6 años buenas prácticas de gestión de
proyectos en pocos de sus proyectos más importantes. Sin embargo, esa aplicación no era
extensiva a todos los proyectos relevantes de la organización ni tampoco contaba con un
esquema estructurado que garantizara su sostenibilidad.

2. La creación de una Oficina de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) a nivel institucional en
enero de 2007 vino a darle mayor fortaleza al esquema y mayores posibilidades de una
verdadera aplicación organizacional a estándares internacionales como el PMBOK.

3. La Oficina de Proyectos está consciente de que una organización puede madurar en el tema de
gestión de proyectos de manera azarosa o de una manera estructurada y predecible. Al adquirir
el OPM3 en el 2006, la organización está apostando por el segundo camino.

4. El OPM3 es un estándar del PMI publicado en 2003 para lograr la madurez de los proyectos,
programas y portafolios de una organización a través de cuatro estados que se alcanzan
progresivamente, a saber, estandarización, medición, control y mejora continua. Está
conformado por más de 500 mejores prácticas que se verifican a través de capacidades que va
logrando la organización, evidentes por medio de salidas o resultados particulares que son
medidos a través de indicadores claves de desempeño o KPI’s.

5. El OPM3 es un modelo de madurez complejo y robusto, pero eso no significa que su aplicación
deba hacerse en forma plena desde un inicio. Las organizaciones tienen capacidad de escoger
en cuáles aristas del modelo desean enfocarse para lograr la madurez paulatina.

6. A pesar de que han transcurrido cerca de 5 años de su lanzamiento, el OPM3 no ha tenido la

acogida que el PMI esperaba en parte porque es más complejo que los estándares anteriores y
porque el modelo de comercialización escogido es restrictivo. El PMI ya está tomando acciones
para revertir esa tendencia.

38
7. El OPM3 puede usarse en cualquier organización pública o privada, incluso en aquellas que no
hayan tenido ninguna aplicación de buenas prácticas bajo los estándares del PMI. Aunque la
aplicación completa y exhaustiva requiere el uso del OPM3 ProductSuite y de un consultor que
la posea y aplique; se puede realizar una buena aproximación de aplicación interna por medio
del Knowledge Foundation y de la herramienta web de autoevaluación que vienen incluidos en la
licencia general del modelo.

8. Para la aplicación del OPM3 en el Banco Central deben realizarse una serie de adaptaciones al
modelo que faciliten su entendimiento y consistencia con el entorno y cultura particular de la
entidad. Entre las principales modificaciones está la traducción al español del cuestionario de
autoevaluación así como algunas porciones del OPM3 Knowledge Foundation, la sustitución de
algunos términos por otros usuales en la organización, definir la forma como se aplicará la
autoevaluación, si será a una o varias personas y en este último caso, cómo se obtendrá una
percepción única del estado actual de la organización en el tema de proyectos y la inducción al
grupo evaluador, entre otras.

9. Existen factores críticos de éxito para asegurarse que la implementación del OPM3 realmente
genere los beneficios esperados. No debe perderse de vista que lograr la madurez en cualquier
ámbito implica un proceso gradual y paulatino que requiere tiempo. Asimismo, el proceso
requiere del apoyo de la alta gerencia para que el resto de la organización comprenda el
compromiso e importancia detrás del tema. Finalmente, la aplicación debería ser guiada por un
equipo implementador –idealmente la PMO- a través de todas las etapas del modelo.

10. Entre los beneficios más importantes que se esperarían de la aplicación del OPM3 en el Banco
Central se encuentran la capacidad que tendría para mejorar su productividad mediante la
entrega de los productos de los proyectos y programas en forma consistente y dentro de la triple
restricción. Por otra parte, habría una materialización efectiva de las estrategias del Banco en los
trabajos actuales, minimizando el retrabajo y el desperdicio. Adicionalmente, el modelo
sistematiza el proceso de crecimiento de la institución hacia la madurez en proyectos, haciendo
evidente áreas de mejoras que pueden ser atacadas en el corto, mediano o largo plazo
dependiendo de su naturaleza. Esto enfoca los esfuerzos en capacitación, adopción de

39
 herramientas e incorporación de técnicas innovadoras de una manera ordenada, expansiva y
que sus resultados pueden ser medibles.

11. Para el sustentante, realizar este proyecto fue ampliamente provechoso. Hasta que se hace el
esfuerzo para entender el OPM3 a conciencia se logra captar y dimensionar el enorme potencial
que hay encerrado detrás de este modelo. El desarrollo de este trabajo me permitió comprender
a cabalidad las fuertes relaciones entre los componentes de la administración organizacional de
proyectos (proyectos, programas y portafolios) y los estados de madurez que se van adquiriendo
y de cómo engranan entre sí para lograr los objetivos superiores de una organización. En el
fondo, el PMI lanzó algo más que un modelo de madurez, es realmente una herramienta de
gestión organizacional que bien aplicada, puede llevar a una organización a niveles de
productividad sensiblemente superiores.

12. En el caso específico del Banco Central, acudir al OPM3 para guiar su proceso de crecimiento
en la gestión de sus proyectos le está dando la confianza de hacerlo de manera estructurada,
predecible y adaptada a sus verdaderas necesidades. Atrás está quedando la improvisación y el
azar en su ruta de mejora. Las eternas preguntas de las organizaciones –y por ende del BCCR-
de “¿por donde empiezo?¿qué sigue ahora?” en materia de la gestión de su sistema
organizacional de proyectos están siendo resueltas ahora con el OPM3, echando mano de las
mejores prácticas recogidas de las empresas más exitosas en esta disciplina alrededor del
mundo.

40
6. Recomendaciones
Por lo expuesto en las conclusiones y en el desarrollo del tema se realizan las siguientes
recomendaciones.

A la Oficina de Proyectos del Banco Central

1. Crear el Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR por medio del cual
se ejecute la propuesta de implementación del OPM3 contenida en este documento.

2. Administrar el Programa mencionado en el punto anterior a través de las buenas prácticas de

gestión de programas publicadas por el PMI (2006b). Esto incluye crear un Plan de Programa
donde se establezcan los principales beneficios de gestionar en forma coordinada los proyectos
que emanen de este programa, se le de visibilidad al trabajo implicado en la implementación del
OPM3 y sus correspondientes plazos y recursos requeridos.

3. Desarrollar, dentro del Plan de Programa indicado en la recomendación anterior, un Plan de

Comunicación que guíe el flujo de comunicación del Programa con los principales involucrados,
especialmente los de la alta administración, de modo que se les mantenga continuamente
informados de los beneficios, avances y retrasos de la implementación.

4. Enfocarse inicialmente en los dominios de Proyectos y Portafolios porque son las áreas en la
que más se precisa madurar y con los estados de Estandarización y Medición porque se deben
estabilizar esos estados en el BCCR para lograr uniformidad y consistencia institucional.

5. Realizar ciclos de aplicación del OPM3 cada 18 meses, por cuanto se parte del supuesto que los
proyectos de mejora duren un año, y que en 18 meses es posible observar si los resultados y
capacidades escogidos realmente se están dando en el Banco para dar por demostrada las
mejores prácticas seleccionadas en cada ciclo.

6. Cada fin de ciclo realizar un informe que analice si se están dando los beneficios esperados de
la aplicación del modelo en la calidad y consistencia del sistema organizacional de proyectos
del BCCR y tomar las acciones necesarias en caso negativo.

41
7. Valorar la conveniencia técnica y económica de realizar la contratación de una evaluación de un
consultor certificado OPM3 luego de varias corridas del ciclo completo del OPM3 en el Banco.

8. Poner a disposición de la comunidad nacional de proyectos los resultados y lecciones

aprendidas de la implementación del modelo de madurez OPM3.

Al Project Management Institute

1. Valorar, como mejoras al modelo, una ampliación de la descripción de los pasos 1 y 2 del ciclo
del OPM3, de modo que se tomen en cuenta las posibles adaptaciones que deben realizarse al
modelo para amoldarlo a la realidad organizacional, así como las particularidades que surgen al
realizar una aplicación grupal del cuestionario de autoevaluación y al mismo tiempo requerir el
ingreso de una respuesta única en cada pregunta en la herramienta web del modelo.

2. Avanzar en la tarea de cambiar el modelo de comercialización del OPM3 para ayudar a masificar
su uso, con las ventajas percibidas de hacer los estándares más accesibles, como lo han hecho
en el pasado.

3. Darle prioridad a la publicación del OPM3 en los principales idiomas mundiales para facilitar su
aplicación en otras latitudes que no sean anglohablantes, lo que permitiría aumentar el uso del
modelo y generar mayores experiencias de aplicación y mejoras al modelo.

42
7. Bibliografía
Banco Central de Costa Rica. Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica. 1995.
Banco Central de Costa Rica. Propuesta para la creación de la División Gestión y Desarrollo.
Documento interno. 2006.
Banco Central de Costa Rica. Información institucional. Disponible en web: http://www.bccr.fi.cr.
Consultado 27 de agosto de 2007.
Ibarra, Marisol. Plan de Acción para la Mejora Continua de la Administración de Proyectos en
GSC, Hewlett Packard Costa Rica. Tesis, Universidad para la Cooperación Internacional (UCI).
Costa Rica, 2006. 76 p.
Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management
Maturity Model. Estados Unidos: Editorial John Wiley and Sons. 2001. 247 p.
Muñoz, Carlos. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera edición. Editorial
Pearson. México. 1998.
PMI (Project Management Institute, Inc.). Maturity. PM Network. Setiembre 2002, p. 40-43.
PMI (Project Management Institute, Inc.). Organizational Project Management Maturity Model
OPM3 Knowledge Foundation. Estados Unidos. PMI Publishing. 2003. 179 p.
PMI (Project Management Institute, Inc.). A Guide to Project Management Body of Knowledge.
Estados Unidos. PMI Publishing. 2004. 390 p.
PMI (Project Management Institute, Inc.). The Standard for Portfolio Management. Estados
Unidos. PMI Publishing. 2006a. 79 p.
PMI (Project Management Institute, Inc.). The Standard for Program Management. Estados
Unidos. PMI Publishing. 2006b. 109 p.
PMI (Project Management Institute, Inc.). OPM3 Case Study. OPM3 in Action: Pinellas County IT
Turns Around Performance and Customer Confidence. Estados Unidos. PMI Publishing. 2006c.
6 p.
PMI (Project Management Institute, Inc.). OPM3 ProductSuite Case Study. OPM3 ProductSuite in
Action: Savannah River Site. Estados Unidos. PMI Publishing. 2006d. 4 p.
PMI (Project Management Institute, Inc.). What is OPM3 ProductSuite?.
www.opm3productsuite.com. Consultado 22 de abril de 2008.
Project Management Solutions, Inc. What is project management maturity? (en línea). Estados
Unidos. Disponible en web: http://pmsolutions.com/what-is-project-management-maturity/.
Consultado 9 de julio de 2007.

43
8. Anexos

44
8.1. Charter del proyecto

CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO

Información principal y autorización de proyecto

Nombre de Proyecto:
Fecha: 22 de agosto de 2007 Propuesta para la aplicación del modelo de madurez
OPM3 del PMI en el Banco Central de Costa Rica
Áreas de conocimiento, procesos o
temas de proyectos: Área de aplicación (sector / actividad):
Mejora continua, gestión de portafolio, Sector financiero
programas y proyectos
Fecha de inicio del proyecto: Fecha tentativa de finalización del proyecto:
15 de junio de 2007 6 de noviembre de 2007
Objetivos del proyecto (general y específicos, relacionados con el producto y los
entregables del proyecto de graduación):
Objetivo General
•Desarrollar una propuesta para la aplicación del modelo OPM3 del PMI en el Banco
Central de Costa Rica
Objetivos Específicos
1. Realizar una descripción general del modelo OPM3
2. Analizar la adaptación del modelo al Banco Central
3. Desarrollar propuesta de implementación del OPM3
4. Plantear la identificación inicial del programa de implementación del OPM3 en el BCCR
5. Aportar a la comunidad hispanohablante una versión traducida del cuestionario de
autoevaluación de madurez contenido en el OPM3.
Descripción del producto y entregables:
Una propuesta para realizar la aplicación del modelo del PMI para la madurez organizacional
en administración de proyectos (conocido como OPM3) que contenga una explicación general
del modelo, un análisis de su adaptación al Banco Central, así como una propuesta de
implementación.
Entregables:
• Descripción del modelo OPM3: Implica un estudio del modelo con información oficial
del PMI y otras fuentes confiables, bibliográficas, entrevistas, artículos, etc. con el
propósito de realizar una descripción de sus componentes y fundamentos teóricos.
• Análisis de adaptación al BCCR: Comprende una revisión de conceptos, términos y
relaciones que requieren adaptarse a la realidad organizacional del Banco.
• Propuesta de implementación: Incluye la integración de los elementos definidos, así
como la identificación de actividades necesarias para llevar a cabo la aplicación del
OPM3.
• Identificación inicial del programa de implementación: Implica el desarrollo de los documentos de
identificación inicial del programa de implementación llamado “Programa de Mejora Continua de
la Gestión de Proyectos del BCCR”, a saber, charter del programa, declaración del alcance del

45
 programa y una propuesta de la estructura detallada de trabajo del programa.
• Cuestionario de autoevaluación de madurez del OPM3 traducido al español: Como un aporte a la
comunidad de proyectos hispanohablante.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
El Banco Central está atravesando un proceso de modernización que implica entre otras cosas
la adopción de buenas prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos
institucionales, así como en su planeamiento estratégico. En consonancia con ese esfuerzo,
adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI con miras a generar un marco de trabajo
que le permita lograr la mejora continua en la gestión organizacional de sus iniciativas
estratégicas, sean estas proyectos, programas o portafolios.
Por el reacomodo funcional que dio en el primer semestre de 2007, todavía no ha sido posible
aplicar el modelo adquirido, por lo que el proyecto propuesto busca llenar esa necesidad.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
Producto del desarrollo del proyecto, se espera que el Banco Central cuente con un plan de
trabajo a seguir para realizar la implementación exitosa del OPM3 a través de toda la
organización.
Esto le permitirá percibir los beneficios inherentes al modelo, a saber, el diagnóstico del estado
actual de la madurez organizacional en administración de proyectos y un plan de acción para
cerrar las brechas en las áreas más débiles. Al final, el BCCR estará en mejor capacidad de
ejecutar su estrategia por medio de la creciente madurez en la gestión de sus proyectos,
programas y portafolios institucionales.
Restricciones, limitaciones, factores críticos de éxito:
Restricciones:
El PMI estableció que la implementación plena del OPM3 requiere la adquisición de una suite
de herramientas web que faciliten la puesta en marcha, las cuales únicamente pueden ser
adquiridas y utilizadas por un consultor certificado en OPM3. Por la ausencia en el país de un
consultor certificado, así como el elevado costo de certificar internamente uno; el programa
contemplará el proceso de implementación desarrollado de manera interna y no con el apoyo
del consultor.
Limitaciones:
Poco conocimiento en el medio nacional acerca del modelo OPM3
Nula experiencia local en la implementación del OPM3
Factores críticos de éxito:
Apoyo gerencial a la iniciativa

Identificación de grupos de interés (stakeholders)

Cliente(s) directo(s):
Junta Directiva del BCCR
Administración superior del BCCR (Gerencia General y Direcciones de División)
Comunidad de Administradores de Proyecto del BCCR

Clientes indirectos:
Sector financiero nacional
Otros bancos centrales
Aprobado por: Firma:

46
8.2. Declaración del alcance del proyecto

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Proyecto: Propuesta para la aplicación del modelo de madurez OPM3 del PMI en el Banco Central de Costa Rica

Fecha: 27 de julio de 2007

Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:

Problema
El Banco Central está atravesando un proceso de modernización que implica entre otras cosas la adopción de buenas
prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en su planeamiento
estratégico. En consonancia con ese esfuerzo, adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI con miras a generar
un marco de trabajo que le permita lograr la mejora continua en la gestión organizacional de sus iniciativas estratégicas,
sean estas proyectos, programas o portafolios.
Por el reacomodo funcional que dio en el primer semestre de 2007, todavía no ha sido posible aplicar el modelo
adquirido, por lo que el proyecto propuesto busca llenar esa necesidad.

Justificación
Producto del desarrollo del proyecto, se espera que el Banco Central cuente con un plan de trabajo a seguir para realizar
la implementación exitosa del OPM3 a través de toda la organización.
Esto le permitirá percibir los beneficios inherentes al modelo, a saber, el diagnóstico del estado actual de la madurez
organizacional en administración de proyectos y un plan de acción para cerrar las brechas en las áreas más débiles. Al
final, el BCCR estará en mejor capacidad de ejecutar su estrategia por medio de la creciente madurez en la gestión de
sus proyectos, programas y portafolios institucionales

Objetivo del proyecto

Desarrollar una propuesta para la aplicación del modelo OPM3 del PMI en el Banco Central de Costa Rica

Producto principal del proyecto

Una propuesta para realizar la aplicación del modelo del PMI para la madurez organizacional en administración de
proyectos (conocido como OPM3) que contenga una explicación general del modelo, un análisis de su adaptación al
Banco Central, así como una propuesta de implementación.

Entregables del proyecto

1. Descripción del modelo OPM3: Implica un estudio del modelo con información oficial del PMI y otras fuentes
confiables, bibliográficas, entrevistas, artículos, etc. con el propósito de realizar una descripción de sus
componentes y fundamentos teóricos.
2. Análisis de adaptación al BCCR: Comprende una revisión de conceptos, términos y relaciones que requieren
adaptarse a la realidad organizacional del Banco.
3. Propuesta de implementación: Incluye la integración de los elementos definidos, así como programación de
actividades necesarias para llevar a cabo la aplicación del OPM3.
4. Identificación inicial del programa de implementación: Desarrollo de los documentos de identificación inicial del
programa de implementación llamado “Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR”, a
saber, charter del programa, declaración del alcance del programa y una propuesta de la estructura detallada de
trabajo del programa; todo el conjunto deberá ser considerado en el BCCR para su respectiva autorización.
5. Cuestionario de autoevaluación de madurez del OPM3 traducido al español: Como un aporte a la comunidad de
proyectos hispanohablante.

47
8.3. WBS del proyecto

48
8.4. Cronograma del proyecto

49
8.5. Guía de entrevista a experto en OPM3

Guía de entrevista a experto en OPM3

Entrevistador: Freddy Rojas C.

Entrevistado: Máster Ronald Saborío M., PMP, consultor e instructor Grupo Sinergia S.A.
Fecha de la entrevista: 12 de diciembre de 2007
Lugar de la entrevista: Banco Central de Costa Rica
Obtener conocimiento experto con respecto a las particularidades del OPM3 y de su
Objetivo de la entrevista: proceso de implementación para subsanar la falta de experiencia del sustentante y la
ausencia de casos reales de aplicación del OPM3 en Costa Rica.
El entrevistador hará una contextualización al entrevistado para dejar establecido el
objetivo de la entrevista. Seguidamente el entrevistador planteará una a una las preguntas
Procedimiento: incluidas en esta guía, procurando en todo momento alcanzar el objetivo de cada pregunta.
Para ello, podrán surgir espontáneamente durante la entrevista preguntas adicionales para
aclarar algún concepto o para lograr el objetivo final de la pregunta inicial.
Cuestionario:

Pregunta Objetivo

1. ¿Cuál es su conocimiento y/o experiencia con respecto al

Validar la condición de experto del entrevistado.
modelo de madurez OPM3 del PMI?

2. Tengo entendido que a cinco años de lanzado, la aplicación Identificar potenciales restricciones para la
del modelo de madurez OPM3 del PMI no ha sido tan masiva aplicación del modelo en el BCCR que se
como otros estándares del PMI ¿Por qué se ha presentado esa manifiestan a través de la reducida implementación
diferencia? mundial.

3. ¿A su criterio, el modelo de madurez OPM3 del PMI es de

Establecer la conveniencia práctica de aplicar un
aplicación práctica en instituciones públicas de Costa Rica?
modelo como el OPM3 en una institución pública.
¿Por qué?

4. ¿Considera usted que es estrictamente necesario que una

Establecer la conveniencia de aplicar el OPM3 en
organización haya desarrollado prácticas de gestión de
una organización que tenga poca o nula experiencia
proyectos bajo los estándares del PMI para que pueda aplicar
en la administración profesional de proyectos.
el modelo de madurez OPM3 del PMI? ¿Por qué?

5. ¿Qué adaptaciones recomendaría usted que deben hacerse Obtener criterio experto sobre las adaptaciones más
al modelo de madurez OPM3 del PMI para aplicarlo en una significativas que deberían realizarse al modelo para
institución pública? ser usado en una organización como el BCCR.

6. ¿Qué beneficios podría tener una institución pública como el

Constatar a juicio del entrevistado si los beneficios
Banco Central si aplicara el modelo de madurez OPM3 del
que promete el PMI son realistas.
PMI?

50
7. ¿Cuáles considera usted que son los factores críticos de Conocer los elementos técnico-políticos que deben
éxito para garantizar una implementación exitosa del modelo de darse en la organización para garantizar una
madurez OPM3 del PMI? implementación exitosa del modelo.

8. ¿Existe alguna expectativa de que el PMI publique el OPM3 Establecer la conveniencia de realizar traducciones
en idioma español? parciales del modelo al español.

Conocer el soporte del PMI para una organización

9. ¿Qué apoyo por parte del PMI tiene una organización que
que inicia en su camino a la madurez mediante el
decide implementar el modelo de madurez OPM3 del PMI?
OPM3.

51
8.6. Resultados de la entrevista
Se transcriben a continuación las respuestas obtenidas de la entrevista realizada en el
Banco Central, el 12 de diciembre de 2007 al señor Ronald Saborío Montero, como experto nacional
en el tema de OPM3.

Pregunta #1
¿Cuál es su conocimiento y/o experiencia con respecto al modelo de madurez OPM3
del PMI?
He estado vinculado al modelo a través de mi participación directa e indirecta en sesiones
de trabajo sobre el tema. Fui candidato para la segunda certificación realizada por DNV la
cual no realicé por un asunto de costos. Participé en el taller de investigación y resultados de
la aplicación del Modelo, que se desarrollo en Seattle, Washington, USA en octubre del 2006.
En el mismo se analizaron las aplicaciones en dos empresas de USA y sus resultados.
Tengo una red de contactos activos de primer nivel con expertos en el terma tanto en USA
como en México y Brasil y un vínculo directo con el Comité Ejecutivo del OPM3 a través de
su presidente John Patton (el Comité Ejecutivo del OPM3 es el organismo de más alto nivel
del PMI encargado del modelo como estándar). Estuve en presentaciones y demostraciones
del modelo completo realizadas por DNV tanto en Seattle 2006 como en Atlanta 2007 y en el
IMU (International Methodology Update) de Cadence Management Corporation, en Junio del
2007.

Pregunta #2
Tengo entendido que a cinco años de lanzado, la aplicación del modelo de madurez
OPM3 del PMI no ha sido tan masiva como otros estándares del PMI ¿Por qué se ha
presentado esa diferencia?
Han sido varios factores. Por un lado el PMI procuró desarrollar un modelo de madurez que
mantuviera el espíritu de los modelos existentes, o sea, diseñarlo con varios estados de
mejora pero tomando en cuenta todos los elementos de la administración organizacional de
proyectos, es decir, proyectos, programas y portafolios. Aunado a ello, se suma el concepto
de grupos de procesos (IPECC). De esta mezcla surgió un modelo sumamente robusto lo
cual se refleja en la cantidad de mejores prácticas que contiene, más de 500. Esto hizo que

52
de primera entrada no sea un modelo tan sencillo de comprender y aplicar, característica
que sí la tiene otros esquemas de madurez más limitados en su alcance, como el de Kerzner.
Por otra parte, el PMI tomó la decisión de adjudicar a una empresa europea (DNV de
Noruega) la creación de una suite de herramientas que facilitarían la implementación del
OPM3, pero se escogió un modelo un tanto restrictivo, ya que para poder adquirirla y
utilizarla se debe ser consultor certificado en OPM3 por parte del PMI. El conjunto de
herramientas (OPM3 ProductSuite) tiene un costo significativo y el proceso de certificación
también, lo que ha causado que no haya muchos consultores en el mercado que puedan
impulsar la implementación del modelo de un modo más masivo.
Además esto conlleva que los procesos de implementación podrían tener un costo
significativo para las empresas, lo que ha sido una barrera adicional.

Pregunta #3
Pero entonces ¿el OPM3 no se puede aplicar sin el apoyo de un consultor certificado?
Para hacer una aplicación completa y exhaustiva del OPM3 se requiere el uso del OPM3
ProductSuite, lo que implica la contratación de un consultor certificado en esa herramienta
ya que sólo este tipo de consultores la puede adquirir y utilizar. Su utilidad radica en que
ayuda mucho en la interpretación de los resultados y en la definición del plan de acción, ya
que además de la autoevaluación, tiene el modelo de evaluación completo (con registro de
evidencias), tiene acceso a datos del mercado sobre otras aplicaciones y una herramienta
para la configuración de planes de acción automáticos con base en los resultados obtenidos.
Sin embargo, la empresa que adquiere el OPM3 obtiene lo necesario para hacer una buena
aproximación de la aplicación completa, ya que el capítulo 6 del Knowledge Foundation
(texto narrativo) trae una explicación de la correcta aplicación del modelo y la licencia de
usuario del OPM3 contiene también una herramienta para realizar un proceso de
autoevaluación, así que en caso de que el costo de contratación sea prohibitivo para una
organización puede valerse de los elementos incluidos en la licencia general de OPM3 para
realizar su aplicación.

53
Pregunta #4
¿A su criterio, el modelo de madurez OPM3 del PMI es de aplicación práctica en
instituciones públicas de Costa Rica? ¿Por qué?
Claro que sí. El OPM3 es de aplicación práctica en cualquier organización pública o privada
y de cualquier sector en Costa Rica. En el caso del sector público, más bien su aplicación es
necesaria, dada la gran cantidad de recursos que se destinan a programas y proyectos por
parte del Estado. Lamentablemente, casi a diario se conocen noticias sobre el mal manejo
de los recursos públicos, sea por negligencia, exceso de trámites o corrupción. Ese dinero
debe manejarse con criterios objetivos de rendimiento y productividad, que es en el fondo lo
que permite el OPM3. Lo que pasa es que eso no se logra de la noche a la mañana, se
requiere de un proceso de madurez en las instituciones públicas y sería muy ventajoso si
ese proceso fuera guiado por modelos como el OPM3.

Pregunta #5
¿Considera usted que es estrictamente necesario que una organización haya
desarrollado prácticas de gestión de proyectos bajo los estándares del PMI para que
pueda aplicar el modelo de madurez OPM3 del PMI? ¿Por qué?
No es un requisito indispensable; pero sí es deseable. Esto por cuanto el PMI sustenta el
modelo OPM3 en las mejores prácticas de la industria las cuales se compilan de manera
general en sus estándares (PMBOK, Program Management y Portfolio Management). La
aplicación del modelo toma como base el vocabulario y conceptos de los estándares, por lo
que es más fácil aplicarlo si una organización ya tiene algún conocimiento de las propuestas
del PMI. No obstante, en caso de que una organización lo adquiera y no haya usado nunca
el estándar del PMI, lo que debería hacer en la fase de Conocimiento que establece el
modelo es enfocarse solo en el dominio de Proyectos y conocer el PMBOK para entender
los conceptos teóricos básicos relacionados. A partir de ahí, es lógico pensar que en su ruta
a la madurez, tendrá pendientes de implementar casi todas las mejores prácticas, por lo que
deberá hacerlo poco a poco.

54
Pregunta #6
¿Qué adaptaciones recomendaría usted que deben hacerse al modelo de madurez
OPM3 del PMI para aplicarlo en una institución pública?
La empresa que quiera aplicar el OPM3 en Costa Rica debería adaptarle algunas cosas al
modelo para hacerlo más fácilmente. En general, las principales adaptaciones tienen que ver
con el contexto interno de la administración de proyectos. Así por ejemplo, si la organización
sólo maneja el español como idioma predominante, la primera adaptación que habría que
hacer es traducir el cuestionario de autoevaluación y buscar la manera de entender todo el
Knowledge Foundation que viene en inglés. Esto por cuanto ese es el primer paso para la
aplicación del modelo, que los conceptos ahí contenidos se vuelvan familiares para el equipo
implementador.
Por otra parte, en la autoevaluación hay conceptos que deben adaptarse a la realidad de la
organización. Por ejemplo, si algunas preguntas se refieren al “proceso de administración de
proyectos” y en la organización se maneja el término “metodología de gestión de proyectos”
sería recomendable hacer la sustitución para que el cuestionario sea más familiar para quien
lo completa. Y así con otros casos. Este esfuerzo vale la pena, porque hay que recordar que
la autoevaluación se aplicará varias veces durante el continuum de madurez de la
organización.
Un elemento adicional es generar procesos de inducción para las personas que van a
participar en la evaluación, para que estén claros en los mecanismos, términos y acciones
que se van a seguir y por supuesto en dejarles claro los beneficios que se buscan con la
aplicación del modelo.
Otras adaptaciones tienen que ver con la forma de obtener una respuesta única a cada
pregunta para ingresarla a la herramienta web y la forma como se van a manejar los planes
de acción resultantes del diagnóstico. Para adaptaciones adicionales, sugiero la lectura y
análisis del OPM3 Case Study: Pinellas County IT turns around perfomance and customer
confidence y del OPM3 ProductSuite Case Study: Savannah River Site publicados por el
PMI.

55
Pregunta #7
¿Qué beneficios podría tener una institución pública como el Banco Central si
aplicara el modelo de madurez OPM3 del PMI?
Son varios. Entre los más importantes se encuentran la capacidad que tendrían el Banco
Central para mejorar su productividad mediante la entrega de los productos de los proyectos
y programas en forma consistente y dentro de la triple restricción. Mejorar la productividad
implica hacer más con los mismos recursos manteniendo o elevando la calidad. Por otra
parte, habría una materialización efectiva de las estrategias del Banco en los trabajos
actuales, minimizando el retrabajo y el desperdicio. Visto de otro modo, la combinación de
escoger los proyectos correctos y entregarlos exitosamente le permitiría al Banco un retorno
superior sobre la inversión a largo plazo, aún cuando ese retorno superior se mida a través
del bienestar de la sociedad por la mayor capacidad de cumplir con su misión de mantener
baja la inflación, como sería en el caso de una organización como el Banco Central.
Adicionalmente, el modelo sistematiza el proceso de crecimiento de la institución hacia la
madurez en proyectos, haciendo evidente áreas de mejoras que pueden ser atacadas en el
corto, mediano o largo plazo dependiendo de su naturaleza. Esto enfoca los esfuerzos en
capacitación, adopción de herramientas e incorporación de técnicas innovadoras de una
manera ordenada, expansiva y que sus resultados pueden ser medibles.

Pregunta #8
¿Cuáles considera usted que son los factores críticos de éxito para garantizar una
implementación exitosa del modelo de madurez OPM3 del PMI?
Hay que entender que alcanzar la madurez es un proceso paulatino y progresivo. No se
puede esperar alcanzar la plenitud de la madurez en poco tiempo. En el caso del OPM3, eso
significa que las más de quinientas mejores prácticas que contiene no se alcanzarían en
términos de un año o dos, hay que darle tiempo a la organización para que aprenda y, por
qué no, incluso hasta que se equivoque. Sólo así irá alcanzando la madurez, pero de una
manera guiada y predecible.
Por otro lado, debe existir apoyo de la alta gerencia. Si ya se tiene, hay que mantenerlo con
retroalimentación constante pero en el lenguaje que ellos entiendan (normalmente en
términos de retorno económico, ahorros en costos o mayor productividad). Si el apoyo no se

56
tiene, se puede pensar en una aplicación reducida a un área de negocio o dependencia en
particular con la cual generar resultados positivos en un plazo razonable de modo que el
producto se pueda mostrar por los beneficios que está generando.
Se debe sensibilizar a las gerencias funcionales y mandos medios sobre la importancia de
los procesos de mejora y el potencial impacto positivo en su trabajo si se alcanzan niveles
de mayor eficiencia en torno al desarrollo de los proyectos.
Finalmente, veo muy importante que exista un equipo seleccionado para guiar esta
implementación a través de todas sus etapas. De hecho, son los primeros que deben
entender claramente el modelo para ser luego sus impulsores. Lo ideal es que sea la PMO
de la organización, pero bien puede ser una dependencia o grupo de personas que cumpla
con sus funciones aunque no esté formalmente establecida en la estructura.

Pregunta #9
¿Existe alguna expectativa de que el PMI publique el OPM3 en idioma español?
En este momento el PMI esta avocado a evaluar las razones del por qué el OPM3 como
modelo no ha tenido la efervescencia que ellos esperaban. La traducción a otros idiomas es
una tarea agendada pero están esperando que el modelo permee y madure un poco más,
práctica que el PMI ha realizado con los otros estándares.

Pregunta #10
¿Qué apoyo por parte del PMI tiene una organización que decide implementar el
modelo de madurez OPM3?
El PMI da soporte permanente a quienes adquieran el OPM3, mediante la página web,
correo electrónico y vía telefónica. Además, como parte de la evaluación que se realiza
actualmente, el Comité Ejecutivo del OPM3 está analizando la posibilidad de darle
beneficios directos a las organizaciones que utilizan el OPM3, como por ejemplo niveles de
certificación o acreditaciones especiales, como es el caso del CMM, pero en este momento
son solo iniciativas. En todo caso, el Comité Ejecutivo también recibe observaciones,
comentarios, dudas o sugerencias de los usuarios del modelo.

57
 8.7. Cuestionario de autoevaluación del OPM3 en español

BANCO CENTRAL DE COSTA RICA

DIAGNÓSTICO DE MADUREZ EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

Nombre: _________________________________________________ Fecha: ______________

DOMINIO DE PROYECTOS

1. ¿El Patrocinador y otros involucrados se comprometen a la hora de establecer una dirección

para el proyecto que armonice con los mejores intereses de todos los involucrados? SI NO

Comentarios:

2. ¿Su organización considera el riesgo durante la selección de proyectos? SI NO

Comentarios:

3. ¿Los objetivos y metas de su organización se comunican y son comprendidos por los

SI NO
equipos de proyecto?
Comentarios:

4. ¿Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles con respecto al tiempo,
SI NO
el costo y la calidad?
Comentarios:

5. ¿Su organización mejora continuamente la calidad de los proyectos para lograr la

SI NO
satisfacción del cliente?
Comentarios:

6. ¿Su organización tiene políticas que describen la estandarización, medición, control y mejora
SI NO
continua de los procesos de administración de proyectos?
Comentarios:

58
7. ¿Su organización ha integrado completamente las áreas de conocimiento del PMBOK a su
SI NO
metodología de administración de proyectos?
Comentarios:

8. ¿Su organización usa los procesos y técnicas de administración de proyectos de una manera
SI NO
que sea relevante y efectiva para cada proyecto?
Comentarios:

9. ¿Su organización usa datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos
SI NO
de la industria para desarrollar modelos para planificar y replanificar?
Comentarios:

10. ¿Su organización establece el rol de Administrador de Proyecto para todos los proyectos? SI NO
Comentarios:

11. ¿Su organización ha establecido estructuras estandarizadas de equipos de proyecto entre

SI NO
dependencias funcionales?
Comentarios:

12. ¿Su organización crea un ambiente de trabajo que apoya, brinda confiabilidad y faculta a los
SI NO
equipos de proyecto a tomar riesgos calculados cuando es apropiado?
Comentarios:

13. ¿Su organización tiene los procesos, herramientas y guías necesarias u otros medios
formales para evaluar los niveles de desempeño, de conocimiento y de experiencia de los SI NO
recursos del proyecto y los asigna de forma adecuada a los roles del proyecto?
Comentarios:

14. ¿Su organización crea un ambiente de trabajo que apoya los logros personales y
SI NO
profesionales?
Comentarios:

15. ¿Los administradores de proyecto de su organización comunican y colaboran efectiva y

SI NO
responsablemente con los administradores de otros proyectos relacionados o dependientes?
Comentarios:

59
16. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados para los
SI NO
procesos de inicio o de manejo de iniciativas de proyectos?
Comentarios:

17. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

Proyecto para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto,
Planeación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento
SI NO
de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma,
Planeación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planeación
de la Gestión de Riesgos)?
Comentarios:

18. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
Proyecto para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad,
Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos,
SI NO
Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planeamiento de la Solicitud de
Ofertas)?
Comentarios:

19. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

SI NO
Proyecto para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

20. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

Proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad,
SI NO
Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del
Proveedor, Administración del Contrato)?
Comentarios:

21. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

Proyecto para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control SI NO
Integrado de Cambios)?
Comentarios:

22. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de
SI NO
Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad,
Monitoreo y Control del Riesgo)?
Comentarios:

60
23. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
SI NO
Proyecto para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

24. ¿Su organización puede demostrar el retorno sobre la inversión de los proyectos realizados? SI NO
Comentarios:

25. ¿En los proyectos de su organización se definen y revisan las metas y criterios de éxito al
SI NO
inicio del proyecto y se revisan luego durante la ejecución?
Comentarios:

26. ¿Su organización tiene un enfoque estandarizado para la definición, recolección y análisis de
las métricas del proyecto para asegurarse que los datos del mismo son consistentes y SI NO
precisos?
Comentarios:

27. ¿Su organización usa estándares tanto internos como externos para medir y mejorar el
SI NO
desempeño de los proyectos?
Comentarios:

28. ¿Su organización ha definido hitos o puntos de control de avance, donde las entregas de los
SI NO
proyectos son evaluadas para determinar si el proyecto debería continuar o terminar?
Comentarios:

29. ¿Su organización usa técnicas de gestión de riesgos para medir y evaluar el impacto del
SI NO
riesgo durante la ejecución del proyecto?
Comentarios:

30. ¿Su organización usa un sistema formal de desempeño que evalúa a los miembros del
equipo y a los equipos de proyecto, tanto en su desempeño en el proyecto como en los SI NO
resultados generales del mismo?
Comentarios:

31. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos de Inicio
SI NO
(identificación de necesidades, manejo de iniciativas, etc?
Comentarios:

61
32. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos
Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance,
Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades,
SI NO
Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planeación de los
Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de
Riesgos)?
Comentarios:

33. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos
Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal,
Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, SI NO
Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del
Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?
Comentarios:

34. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos
SI NO
Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

35. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos
Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo,
SI NO
Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración
del Contrato)?
Comentarios:

36. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos
SI NO
Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
Comentarios:

37. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos
Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control SI NO
del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?
Comentarios:

38. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos de Cierre
SI NO
(Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

62
39. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Procesos de Inicio (Identificación de necesidades, manejo de iniciativas, SI NO
etc)?
Comentarios:

40. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto,
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento
SI NO
de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma,
Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo,
Planificación de la Gestión de Riesgos)?
Comentarios:

41. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad,
Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos,
SI NO
Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de
Ofertas)?
Comentarios:

42. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la
SI NO
estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

43. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad,
SI NO
Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección de
Proveedores, Administración del Contrato)?
Comentarios:

44. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control SI NO
Integrado de Cambios)?
Comentarios:

45. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de
SI NO
Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad,
Monitoreo y Control del Riesgo)?
Comentarios:

63
46. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la
SI NO
estabilidad de los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

47. ¿Su organización captura, analiza y aplica las lecciones aprendidas en los proyectos
SI NO
pasados?
Comentarios:

48. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
SI NO
Procesos de Inicio?
Comentarios:

49. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del
Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades,
SI NO
Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los
Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de
Riesgos)?
Comentarios:

50. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de
Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de SI NO
Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo,
Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?
Comentarios:

51. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
SI NO
Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

52. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo,
SI NO
Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración
del Contrato)?
Comentarios:

64
53. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
SI NO
Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
Comentarios:

54. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al
SI NO
Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y
Control del Riesgo)?
Comentarios:

55. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
SI NO
Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

DOMINIO DE PROGRAMAS

56. ¿Su organización tiene una estructura funcional establecida que apoya la efectiva
comunicación y colaboración entre los proyectos, dentro de un programa orientado a mejorar SI NO
los resultados de esos proyectos?
Comentarios:

57. ¿Los Administradores de Programa evalúan la confiabilidad de los Planes de Proyectos en

SI NO
términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?
Comentarios:

58. ¿Los Administradores de Programa entienden cómo sus programas y otros programas en la
SI NO
organización calzan dentro de las metas y estrategias globales de la organización?
Comentarios:

59. ¿Su organización usa un conjunto común de procesos para administrar e integrar de forma
SI NO
consistente, múltiples proyectos?
Comentarios:

65
60. ¿Su organización establece y utiliza procesos estandarizados y documentados a nivel de
SI NO
Programa para los Procesos de Inicio?
Comentarios:

61. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
Programa para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto,
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento
SI NO
de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma,
Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo,
Planificación de la Gestión de Riesgos)?
Comentarios:

62. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
Programa para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad,
Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos,
SI NO
Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de
Ofertas)?
Comentarios:

63. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
SI NO
Programa para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

64. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
Programa para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad,
SI NO
Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del
Proveedor, Administración del Contrato)?
Comentarios:

65. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
Programa para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control SI NO
Integrado de Cambios)?
Comentarios:

66. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
Programa para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de
SI NO
Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad,
Monitoreo y Control del Riesgo)?
Comentarios:

66
67. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de
SI NO
Programa para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

68. ¿Su organización evalúa métricas de los procesos a todos los niveles para realizar mejoras? SI NO
Comentarios:

69. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos de
SI NO
Inicio?
Comentarios:

70. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos
Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance,
Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades,
SI NO
Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los
Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de
Riesgos)?
Comentarios:

71. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos
Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal,
Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, SI NO
Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del
Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?
Comentarios:

72. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos
SI NO
Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

73. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos
Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo,
SI NO
Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración
del Contrato)?
Comentarios:

74. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos
SI NO
Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
Comentarios:

67
75. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos
Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control SI NO
del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?
Comentarios:

76. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos de
SI NO
Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

77. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para gestionar la
SI NO
estabilidad de los Procesos de Inicio?
Comentarios:

78. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para gestionar la
estabilidad de los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto,
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento
SI NO
de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma,
Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo,
Planificación de la Gestión de Riesgos)?
Comentarios:

79. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad,
Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos,
SI NO
Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de
Ofertas)?
Comentarios:

80. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Programa para gestionar la
SI NO
estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

81. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa, para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad,
SI NO
Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del
Proveedor, Administración del Contrato)?
Comentarios:

68
82. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa, para gestionar la
estabilidad de los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control SI NO
Integrado de Cambios)?
Comentarios:

83. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa, para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de
SI NO
Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad,
Monitoreo y Control del Riesgo)?
Comentarios:

84. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa, para gestionar la
SI NO
estabilidad del Proceso de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

85. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa para los
SI NO
Procesos de Inicio (Identificación de necesidades, manejo de iniciativas)?
Comentarios:

86. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa, para los
Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del
Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades,
SI NO
Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los
Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de
Riesgos)?
Comentarios:

87. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa, para los
Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de
Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de SI NO
Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo,
Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?
Comentarios:

88. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras al nivel de Programa, para los
SI NO
Procesos Principales de Ejecución (Ejecución de Plan de Proyecto)?
Comentarios:

69
89. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa, para los
Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo,
SI NO
Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración
del Contrato)?
Comentarios:

90. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras nivel de Programa para los
SI NO
Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
Comentarios:

91. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa, para los
Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al
SI NO
Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y
Control del Riesgo)?
Comentarios:

92. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa para los
SI NO
Procesos de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

DOMINIO DE PORTAFOLIOS

93. ¿Su organización considera efectivamente la carga de trabajo, las necesidades de

negocio/utilidades y los marcos de tiempo para los entregables, para decidir cuánto trabajo SI NO
en proyectos puede desarrollar?
Comentarios:

94. ¿Su organización alinea y prioriza sus proyectos en función de su estrategia de negocios? SI NO
Comentarios:

95. ¿Esta su organización “proyectizada” en el sentido que tiene políticas y valores en Gestión
de Proyectos, un lenguaje común para proyectos y el uso de Procesos de Gestión de SI NO
Proyectos a través de toda la organización?
Comentarios:

70
96. ¿Su organización usa y mantiene una estructura, una metodología y procesos comunes para
SI NO
gestionar sus proyectos?
Comentarios:

97. ¿Están los ejecutivos de su organización directamente involucrados en la Dirección de la

SI NO
Gestión de Proyectos y demuestran conocimiento y apoyo a esa Dirección?
Comentarios:

98. ¿Soporta la estructura de su organización esta Dirección de la Gestión de Proyectos? SI NO

Comentarios:

99. ¿Apoya su organización una comunicación abierta entre todos los niveles? SI NO
Comentarios:

100. ¿Las personas en diferentes roles y funciones en toda la organización colaboran para
SI NO
definir y acordar metas en común?
Comentarios:

101. ¿Tiene su organización una estrategia para retener el conocimiento de los recursos
SI NO
internos y externos?
Comentarios:

102. ¿Su organización tiene y apoya a la comunidad interna de Gestión de Proyectos y

SI NO
proactivamente brinda todos los roles requeridos para la Gestión de Portafolios?
Comentarios:

103. ¿Su organización motiva la afiliación a comunidades externas de Gestión de Proyectos?

SI NO
(e.g. asociaciones profesionales, iniciativas locales, etc)?
Comentarios:

104. ¿Su organización brinda desarrollo y entrenamiento en marcha a los recursos en Gestión
SI NO
de Proyectos?
Comentarios:

71
105. ¿Su organización tiene planes progresivos de carrera para los roles relacionados a
SI NO
proyectos?
Comentarios:

106. ¿Realiza su organización Gestión de Portafolios, incluyendo planificación, gestión del

SI NO
riesgo, adquisiciones y gestión financiera?
Comentarios:

107. ¿Balancea su organización la combinación de proyectos en un Portafolio para asegurar la

SI NO
salud del mismo?
Comentarios:

108. ¿El sistema de gestión de la calidad de su organización, incluye la Gestión de Portafolio? SI NO

Comentarios:

109. ¿El sistema de gestión de la calidad de su organización es revisado por un cuerpo o

SI NO
entidad independiente?
Comentarios:

110. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados al nivel de

SI NO
Portafolio para el Proceso de Inicio?
Comentarios:

111. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

Portafolio para los Procesos Principales de Planificación. (Desarrollo del Plan de
Proyecto, Planificación del alcance, Definición de actividades, Secuenciación de
SI NO
actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del Cronograma, Planificación de
Recursos, Estimación de Costos, Presupuestación de Costos, Planificación de la Gestión
del Riesgo)?
Comentarios:

112. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados al nivel de

Portafolio para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad,
Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos,
SI NO
Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud
de Ofertas)?
Comentarios:

72
113. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados al nivel de
Portafolio para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de SI NO
Proyecto)?
Comentarios:

114. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

Portafolio para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad,
SI NO
Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del
Proveedor, Administración del Contrato)?
Comentarios:

115. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

Portafolio para los Procesos Principales de Control? (Informes de Desempeño, SI NO
Control Integrado de Cambios)?
Comentarios:

116. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

Portafolio para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control
SI NO
de Cambios del Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad,
Monitoreo y Control del Riesgo)?
Comentarios:

117. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de

SI NO
Portafolio para los Procesos de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

118. ¿Su organización recolecta métricas de aseguramiento de calidad en los proyectos? SI NO

Comentarios:

119. ¿Su organización tiene un repositorio central de métricas de proyectos? SI NO

Comentarios:

120. ¿Su organización usa métricas para determinar la eficiencia de los proyectos, programas
SI NO
y portafolios?
Comentarios:

121. ¿Su organización usa procesos y sistemas formales de medición del desempeño para
SI NO
evaluar a los individuos y equipos de proyecto?
Comentarios:

73
122. ¿Su organización evalúa y considera la inversión financiera y de recursos humanos al
SI NO
seleccionar proyectos?
Comentarios:
123. ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la organización al
SI NO
seleccionarlos?
Comentarios:

124. ¿Su organización tiene herramientas de Gestión de Proyectos que están integradas a
SI NO
otros sistemas corporativos?
Comentarios:

125. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos de
SI NO
Inicio?
Comentarios:

126. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos
Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance,
Definición de Actividades, Secuenciación de Actividades, Estimación de la Duración, SI NO
Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos,
Presupuestación de Costos, Planificación de la Gestión del Riesgo)?
Comentarios:

127. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos
Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal,
Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de SI NO
Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo,
Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?
Comentarios:

128. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos
SI NO
Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

129. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos
Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo,
SI NO
Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor,
Administración del Contrato)?
Comentarios:

74
130. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos
SI NO
Principales de Control (Informes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
Comentarios:

131. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos
Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios del Alcance,
SI NO
Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad, Monitoreo y Control del
Riesgo)?
Comentarios:

132. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos de
SI NO
Cierre (Cierre de Contratos, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

133. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la
SI NO
estabilidad de los Procesos de Inicio?
Comentarios:

134. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la
estabilidad de los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de
Proyecto, Planificación del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de
SI NO
Actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del Cronograma, Planificación de
Recursos, Estimación de Costos, Presupuestación de Costos, Planificación de la Gestión
del Riesgo)?
Comentarios:

135. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad,
Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos,
SI NO
Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud
de Ofertas)?
Comentarios:

136. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la
SI NO
estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:

75
137. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores d Ejecución (Aseguramiento de la Calidad,
SI NO
Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del
Proveedor, Administración del Contrato)?
Comentarios:

138. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la
estabilidad de los Procesos Principales de Control (Informes de Desempeño, Control SI NO
Integrado de Cambios)?
Comentarios:

139. ¿Su organización establece y controles a nivel de Portafolio para gestionar la

estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control
SI NO
del Cambio del Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad,
Monitoreo y Control del Riesgo)?
Comentarios:

140. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la
SI NO
estabilidad de los Procesos de Cierre (Cierre de Contratos, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

141. ¿Posee su organización un programa para alcanzar la madurez en la Gestión de

SI NO
Proyectos?
Comentarios:

142. ¿Su organización reconoce la necesidad del OPM3 como parte de un programa de
SI NO
madurez en Gestión de Proyectos?
Comentarios:

143. ¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios

SI NO
ya realizados dentro de su metodología de Gestión de Proyectos?
Comentarios:

144. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los
SI NO
Procesos de Inicio?
Comentarios:

76
 145. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los
Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación
del alcance, Definición de actividades, Secuenciación de Actividades, Estimación de la SI NO
Duración, Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos,
Presupuestación de Costos, Planificación de la Gestión del Riesgo)?
Comentarios:

146. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los
Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de
Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo SI NO
de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo,
Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?
Comentarios:

147. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los
SI NO
Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?
Comentarios:
148. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los
Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del
SI NO
Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor,
Administración del Contrato)?
Comentarios:

149. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los
Procesos Principales de Control (Informes de Desempeño, Control Integrado de SI NO
Cambios)?
Comentarios:

150. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los
Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control del Cambio del
SI NO
Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad, Monitoreo y
Control del Riesgo)?
Comentarios:

151. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los
SI NO
Procesos de Cierre (Cierre de Contratos, Cierre Administrativo)?
Comentarios:

Adaptado de la versión original del OPM3 del PMI (2003)

Área de Control de Gestión
División de Gestión y Desarrollo
Banco Central de Costa Rica
Diciembre 2007

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