PID - 00144800-1 La Naturaleza de La Direccion Estrategica

La naturaleza
de la dirección
estratégica
Luis Ángel Guerras Martín
José Emilio Navas López
Con la colaboración de
Pedro López Sáez
Gregorio Martín de Castro
Antonio Montero Navarro
María Sacristán Navarro
P09/71513/00325
© FUOC • P09/71513/00325 La naturaleza de la dirección estratégica
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Las decisiones estratégicas............................................................... 7

1.1. El concepto de estrategia ............................................................ 7
1.2. Niveles de la estrategia ............................................................... 11
2. El proceso de la dirección estratégica.......................................... 15
3. La misión y la visión de la empresa............................................. 19

3.1. La misión de la empresa ............................................................. 19
3.2. La visión y el propósito estratégico ............................................ 21
4. Los objetivos estratégicos................................................................. 25
5. Los valores de la empresa................................................................ 28

5.1. La responsabilidad social ............................................................ 28
5.2. La ética empresarial .................................................................... 31
Resumen....................................................................................................... 35
Actividades.................................................................................................. 37
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 37
Solucionario................................................................................................ 38
Glosario........................................................................................................ 39
Bibliografía................................................................................................. 40
© FUOC • P09/71513/00325 5 La naturaleza de la dirección estratégica
Introducción
Este módulo presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica de

la empresa. Para ello, en primer lugar se define el concepto de estrategia, se
identifican los principales niveles en los que se puede hablar de decisión es-
tratégica y se plantea un proceso�lógico�y�racional para adoptar decisiones
estratégicas, que identifiquen sus principales etapas.
Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como ex-

presión general de los principios fundamentales en los que ésta basa su actua-
ción. Mediante la misión y la visión la empresa trata de establecer la esencia
de su negocio y las metas más ambiciosas posibles. A través de los objetivos
estratégicos, la empresa trata de orientar su actuación estratégica para conse-
guir su misión y visión.
Para llevar a cabo una gestión que permita alcanzar la visión y los objetivos de
la empresa es necesario que ésta cree reputación y legitimidad, así como un
clima de confianza y colaboración. Por ello, el último apartado se dedica a la
responsabilidad�social de la empresa y la ética�de�los�negocios, herramientas
fundamentales para el éxito empresarial a largo plazo.
Objetivos
El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:
1. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial

y los niveles en los que ésta se desarrolla.
2. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección

estratégica y analizar sus ventajas potenciales.
3. Justificar la importancia de la misión y la visión como guías para la crea-

ción de un proyecto de empresa e identificar los objetivos estratégicos que
permitan a la dirección empresarial conseguir su misión y visión.
4. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que compete a la em-

presa como institución y conocer las razones y las normas de un compor-
tamiento ético como base de su actuación competitiva a largo plazo.
1. Las decisiones estratégicas
La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cam-

biante, complejo y hostil. Como consecuencia, se hace necesario abordar qué
respuesta debe dar la empresa para sobrevivir o para aumentar su eficacia y
eficiencia en estas circunstancias. Podemos entender, por tanto, que la empre-
sa debe dar respuesta a su necesidad permanente de adaptarse a los cambios
de su entorno.
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende a través de la elección de la

llamada estrategia�empresarial que, a su vez, surge de un complejo conjunto
de actividades que denominaremos el proceso�de�dirección�estratégica. En
efecto, el contexto actual exige de la dirección de la empresa una actitud estra-
tégica que persiga su constante adaptación a un entorno altamente inestable,
fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de
acciones estratégicas adecuadas. En este apartado analizaremos los elementos
fundamentales del concepto de estrategia, así como la definición de los niveles
empresariales en los que se puede hablar con propiedad de estrategia.
1.1. El concepto de estrategia
El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años

sesenta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios siste-
mas de dirección y los problemas internos y externos a los que éstos se han
enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones que se han pre-
sentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por ello se haya
llegado a un consenso sobre el significado del término, si bien en la actualidad
muchos elementos que conforman la estrategia están ampliamente aceptados
y plenamente desarrollados.
Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estra-

tegia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos
o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y
qué clase de empresa es o quiere ser.
Además de Andrews (1965), otros autores pioneros como Chandler (1962), Bibliografía
Ansoff (1965) o Porter (1982) han propuesto definiciones propias. La variedad complementaria
de definiciones que, como las anteriores, han ido apareciendo en la bibliogra- Andrews,�K.�A. (1965). Bu-
fía para el concepto de estrategia es consecuencia de la multiplicidad de enfo- siness Policy: Text and Cases.
Homewood: Irwin.
ques empleados a la hora de de estudiar el problema.
Chandler,�A. (1962). Strategy
and Structure: Chapters in the
History of the Industrial Enter-
prise. Cambridge: MIT Press.
Por esta razón, Hax y Majluf (1997, pág. 24) consideran que el concep- Porter,�M. (1982). Estra-
to de estrategia es de carácter multidimensional, ya que "abarca todas tegia competitiva. México:
C.E.C.S.A.
las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de
Hax,�A.�C.;�Majluf,�N.�S.
unidad, dirección y propósito, y facilitando los cambios necesarios in- (1997). Estrategias para el lide-
razgo competitivo. Buenos Ai-
ducidos por su entorno". res: Granica.
A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf Estrategia
(1997) consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental a
La estrategia es la forma de
través de la cual una organización puede definir su continuidad vital y facilitar, vincular la empresa con su en-
al mismo tiempo, su adaptación a un entorno cambiante. La figura 1 refleja torno para conseguir la renta-
bilidad que satisfaga a sus ac-
las principales ideas que encontramos en torno al concepto de estrategia. cionistas.
Figura 1. Elementos en torno al concepto de estrategia
Como muchos autores han señalado, la�estrategia�es�la�forma�de�vin-

cular�la�empresa�con�su�entorno. Si bien el entorno influye en la em-
presa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del en-
torno de otros competidores y los condiciona a su vez con sus propias
decisiones.
Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para com- Bibliografía
petir no sólo trata de dar una respuesta al entorno sino que también trata de complementaria
moldear�el�entorno a su favor (Porter, 1987). Otro elemento que se deriva de Porter,�M. (1987). Ven-
esta primera idea es que para que podamos hablar de estrategia, en sentido taja competitiva. México:
C.E.C.S.A.
estricto, es necesario que haya otros jugadores sobre el tablero, es decir, otras
Rumelt,�R.�P.;�Schendel,�D.
empresas�o�agentes que compitan con la empresa por los recursos, por los E.;�Teece,�D.�J. (eds.) (1994).
Fundamental Issues in Stra-
clientes o, en última instancia por la rentabilidad y el éxito a través de sus tegy. A Research Agenda. Bos-
propias estrategias (Rumelt y otros, 1994). ton: Harvard Business School
Press.
Las decisiones�estratégicas pueden ser diversas: la definición de las activida-

des a las que se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios
o salir a los mercados internacionales constituyen ejemplos claros de decisio-
nes estratégicas.
Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de con-

seguir que la empresa sea más�competitiva. Esto significa, en primer
lugar, ser más�rentable. La forma en la que cada empresa consigue ser
más competitiva refleja el contenido de la estrategia seguida.
Por ejemplo, una empresa puede ser más competitiva mejorando la calidad de
sus productos, siendo muy eficaz en la utilización de sus activos o tratando
de innovar constantemente gracias a una fuerte inversión en investigación.
Pero, en todos los casos, el indicador claro de que una empresa está teniendo
éxito con su estrategia es que obtiene una rentabilidad superior a la de sus
competidores.
Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros (2006),

podríamos considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere
a las siguientes cuestiones:
• La estrategia se ocupa de la dirección� a� largo� plazo de una empresa u

organización.
• La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste�mutuo

entre�la�empresa�y�el�entorno.
• La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades me-

diante la generación, mejora y explotación de los recursos�y�capacidades
organizativas que la empresa posee.
• Incluye como aspecto fundamental la definición del campo�de�actividad,

es decir, la identificación de los negocios en los que la empresa va a com-
petir. Ésta es probablemente la decisión más puramente estratégica porque
va a condicionar el resto de actuaciones.
• Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más compe-
titiva, es decir, lograr una ventaja�competitiva respecto de sus competi-
dores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una mayor rentabilidad.
• Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, Grupos de interés
en primer lugar, así como otros grupos�de�interés que participan directa
También se les denomina sta-
o indirectamente en ella. keholders, por la influencia de
la bibliografía anglosajona.
Aplicación 1. El ajedrez y la estrategia empresarial
Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).

Fuente: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=imh&AN=imh178235&lang=es
El ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la inteligencia en

general y de la estrategia en particular. Bancos, marcas de coches y otras empresas lo
utilizan constantemente como reclamo. El ajedrez trata de recrear un enfrentamiento
militar, por lo que ofrece a sus practicantes la posibilidad de convertirse durante la partida
en generales, al mando de un ejército de peones y piezas que desarrollan su acción sobre
el tablero, conforme a un conjunto de reglas previamente establecidas. El hecho de que
no intervenga el azar y de que la dificultad inherente al juego se sitúe en los límites de la
capacidad de la inteligencia humana colocan al ajedrez en una posición de superioridad
respecto a prácticas similares. Este juego, combinación de deporte, ciencia y arte, ofrece
una triple vertiente formativa de gran valor práctico: formación intelectual (memoria,
lógica, etc.), formación del carácter (toma de decisiones, gestión del éxito y del fracaso,
etc.) y formación en valores (respeto a las reglas, al rival, etc.).
Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la verdadera maes-

tría se alcanza con el dominio de los conceptos estratégicos. En el plano estratégico, el
ajedrez provee dos tipos de enseñanzas: genéricas y específicas. Entre las genéricas desta-
camos entre otras la necesidad del estudio profundo del presente: el jugador debe reco-
pilar toda la información acerca de la posición actual y evaluarla en profundidad antes
de abordar el estudio de jugadas concretas. El trabajo con análisis y escenarios múltiples
así como el desarrollo del hábito estratégico son también algunas de las muchas aporta-
ciones que nos ofrece este juego.
Las enseñanzas específicas son asimismo muchas y variadas, pero siempre puede estable-
cerse un claro paralelismo entre la actividad estratégica del ajedrez y la actividad estra-
tégica de carácter general. Por esta razón, las enseñanzas específicas encierran un gran
valor en su aplicación en el campo de la estrategia empresarial. Algunos ejemplos son
los siguientes:
• Anticipación�al�movimiento�del�rival: procedimientos inductivos y deductivos; ca-

da jugada obedece a un plan, nuestro plan induce la jugada mientras que de la jugada
del rival debemos tratar de deducir su plan. Los planes deben adaptarse a cada nueva
situación mediante un proceso de reevaluación y análisis retroalimentado.
• Aprovechamiento�de�puntos�débiles: estrategia de concentración de fuerzas; tras el

previsible equilibrio entre ataque y defensa, uso de la libertad de acción para abrir un
nuevo frente que no pueda ser atendido a tiempo por el oponente.
• Principio�de�control�del�centro�y�acciones�en�el�mismo: contrarrestar ataques de

flanco mediante un oportuno contraataque en el centro. Estabilizar el centro antes
de emprender operaciones laterales.
Los campeones mundiales son los exponentes más significativos del desarrollo de la es-
trategia ajedrecística. Decía Steinitz: "Sólo se debe atacar cuando se tiene ventaja", Lasker:
"Se trata de encontrar la mejor jugada contra un rival específico, teniendo en cuenta sus
características y estilo de juego" o Capablanca: "La transformación de la ventaja es una de
las principales armas del bando fuerte: hay que procurar lograr ventajas cada vez mayores
y más permanentes". Así, durante siglos, se han ido estableciendo las leyes estratégicas
que rigen en el universo ajedrecístico. Esas leyes son extrapolables a cualquier ámbito de
la actividad humana en la que se enfrenten voluntades por medio de la inteligencia. Tal
es el caso de la estrategia empresarial.
Fuente: Miguel Illescas, gran maestro internacional de ajedrez, entrenador del campeón
mundial Vladimir Kramnik y director de la escuela EDAMI.
1.2. Niveles de la estrategia
Habitualmente, el pensamiento estratégico se refiere a tres niveles de

definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárqui-
cos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes
competencias respecto de la toma de decisiones.
Estos tres niveles son:
• Estrategias corporativas o de empresa.

• Estrategias competitivas o de negocio.
• Estrategias funcionales.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas,

es decir, empresas que actúan con distintos productos o mercados y en las cua-
les es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un
conjunto de actividades o negocios, de su comportamiento específico en cada
una de estas actividades. En las empresas que desarrollan una única actividad,
los dos primeros niveles se solapan, al buscar la mejor actuación posible en
dicha actividad.
A continuación comentaremos las características básicas de cada uno de estos

niveles.
a)�Estrategia�corporativa�o�de�empresa
La estrategia�corporativa define la orientación básica de la empresa:

misión, negocios en los que se va a competir, y forma de desarrollar
dichos negocios.
En este primer nivel se trata de fijar una visión�global de la empresa. Algunas Estrategia corporativa
de las principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa son: la
Algunos ejemplos podrían ser
definición de la misión y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, entrar en nuevos negocios,
la relación básica con los agentes externos, la búsqueda de oportunidades para comprar una empresa o apos-
tar por la internacionalización.
la creación de valor, la definición de los negocios en los que se quiere participar
o la forma como se quiere crecer y desarrollarse en el futuro.
La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en las empresas�di-

versificadas, en las que constituye el plan general de actuación directiva. En
estas empresas, la estrategia corporativa se refiere, especialmente, a las decisio-
nes para establecer posiciones en sectores diferentes y a las acciones necesarias
para dirigir sus negocios diversificados tales como la asignación de recursos
entre negocios o la evaluación de los resultados de los distintos negocios. En
este caso es clave la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor gracias
a la integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera
de negocios, más allá de los resultados individuales de cada negocio.
b)�Estrategia�competitiva�o�de�negocio
La estrategia�competitiva determina cómo competir mejor en los dis-

tintos negocios, actividades o unidades estratégicas de negocio.
En este segundo nivel la cuestión principal, por tanto, es cómo construir una Estrategia competitiva
posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y
Algunos ejemplos relacionados
capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento con este nivel de la estrategia
de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y son: mejorar la calidad de los
productos, establecer un plan
capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel. de reducción de costes o in-
vertir en tecnología para con-
seguir lanzar al mercado pro-
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de aná- ductos más innovadores que
los de la competencia.
lisis específicas distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales
subsistemas funcionales. Éstas son las llamadas unidades estratégicas de nego-
cio o unidades de negocio (en inglés, strategic business unit).
Bibliografía
Se entiende por unidad�estratégica�de�negocio (UEN) un conjunto ho- complementaria
mogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico,
Menguzzato�Boulard,�M.;
es decir, para el que es posible formular una estrategia común y a su vez Renau�Piqueras,�J.�J. (1991).
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades La dirección estratégica de la
empresa. Barcelona: Ariel.
estratégicas (Menguzzato y Renau, 1991).
Ved también
La razón que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una empresa
diversificada está en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace in- En un módulo posterior anali-
zaremos con mayor detalle la
viable un tratamiento estratégico único. Por esta causa, en�una�empresa�di- dirección de empresas diversi-
ficadas.
versificada�no�existe�una�posición�competitiva�global de la empresa, sino
una posición competitiva para cada negocio, ya que cada negocio se desarrolla
en un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende

de factores de éxito propios y requiere competencias distintas, por lo que se
requiere una estrategia competitiva distinta en cada uno de ellos. Se puede en-
tender la empresa diversificada, por tanto, como un conjunto de varias UEN,
cada una de las cuales ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento dis-
tintas o requiere un planteamiento competitivo diferente.
Los criterios que se suelen utilizar para la definición de las UEN tienen que
ver con las características de los productos de la empresa, los mercados en los
que opera y el proceso de producción que utiliza.
c)�Estrategias�funcionales
Las estrategias� funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los

recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio,
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica son:
• producción
• comercialización
• financiación
• recursos humanos
• tecnología
En este nivel, los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conse- Áreas funcionales
guir los objetivos definidos en el nivel anterior.
Las políticas comerciales (pro-
moción, publicidad, etc.), de
Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí, de- producción (renovación de
bienes de equipo, mejora de
ben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales procesos productivos, etc.) o
de recursos humanos (planes
para que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto. de incentivos, de promoción,
etc.) constituyen ejemplos cla-
ros de decisiones en el nivel
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarquía� de funcional.
estrategias, cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de

la organización: presidente o consejero delegado, gerente de división y director
Bibliografía
funcional (Cuervo, 1995, pág. 57). complementaria
Cuervo�García,�A. (1995).
Además, los distintos niveles no representan problemas diferentes que pueden "La dirección estratégica de
ser separados para su análisis y decisión. Más bien al contrario, significan dis- la empresa". En: Dirección de
empresas de los noventa. Ho-
tintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa por lo que menaje al profesor Marcial-Je-
sús López Moreno (pág. 51-
se plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles 69). Madrid: Civitas.
para el éxito de la estrategia empresarial. Esta necesaria relación aparece reco-
gida en la figura 2.
Figura 2. Los niveles de la estrategia y la jerarquía organizativa

2. El proceso de la dirección estratégica
La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien

podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene
como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.
La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades

que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresa-
rial, lo que podemos denominar como el proceso�de�dirección�estra-
tégica.
Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se deben
realizar a la hora de definir e implantar, posteriormente, una solución estraté-
gica hacen referencia a la idea de la dirección estratégica como un proceso, una
secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con
un orden determinado. Una visión de síntesis de dichas aportaciones aparece
recogida en la figura 3.
Figura 3. El proceso de dirección estratégica

Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está inte-

grado por tres grandes partes:
• Análisis estratégico
• Formulación de estrategias
• Implantación de estrategias
Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas,

el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante
de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por
lo que se hace necesaria una realimentación�de�información constante a lo
largo del proceso (representada por las líneas de puntos en la figura 3).
1)�Análisis�estratégico
Podemos entender el análisis�estratégico de una empresa como el pro-

ceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita
a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la corres-
pondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión,
la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del es-

tudio de tres elementos que determinan el espacio estratégico en el que se va
a desenvolver la empresa, ejes sobre los que se construirá su estrategia:
• La definición�de�la�misión�y�objetivos�de�la�empresa busca dar cohe-

rencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección
estratégica.
• El análisis�externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportu-

nidades que caracterizan la naturaleza del entorno –tanto en un nivel ge-
neral como específico o de sector– en el que se encuentra inmersa la em-
presa, formado por variables exógenas o factores del diagnóstico externo
de la empresa.
• El análisis�interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores

que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa
y que constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el
diagnóstico interno de la empresa. En la actualidad, en el análisis interno
se considera especialmente relevante la identificación y evaluación de los
recursos y capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del
potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el

tiempo.
2)�Formulación�de�estrategias
El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se

denomina la formulación�de�estrategias. A partir del análisis estratégi-
co, la empresa trata de formular o diseñar –tanto en el nivel de negocio
como en el corporativo y funcional– las alternativas que tiene para con-
seguir la misión y los objetivos elegidos a partir del contexto definido
en los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirán las estrategias�competitivas –liderazgo en costes,

diferenciación, etc.– y se analizará su adaptación a diferentes contextos com-
petitivos, en función de distintas tipologías sectoriales. Las estrategias�corpo-
rativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa
–especialización, diversificación–, las formas o métodos de crecimiento –inter-
no, externo, cooperación– o el grado y las vías de internacionalización más
adecuadas. Todo ello se concreta en estrategias�funcionales para su implan-
tación inmediata en las distintas actividades de la empresa.
3)�Implantación�de�estrategias
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas
mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida
una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para
la evaluación�de�estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos
a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia ele-

gida y recibe el nombre de implantación�estratégica. Con este fin, es
útil elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y decisiones
adoptados en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el
camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre otros
factores, de la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la acti-
vidad de los recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de for-
ma eficaz, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que
sirvan de apoyo a la implantación.
La implantación se completa con la etapa de planificación�y�control

estratégico, que se ocupa primero de formalizar y posteriormente de
revisar el proceso de implantación de la estrategia, así como la adecua-
ción de la misma conforme van cambiando las condiciones internas o
externas previamente definidas.
Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la
misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse
los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas, que se
pueden encontrar tanto en la fase de implantación como en las de análisis
estratégico, formulación o evaluación.
El proceso descrito en la figura 3 representa un proceso�racional de toma de Proceso racional

decisiones estratégicas, es decir, una secuencia sistemática y deliberada de ir
Aunque cabría esperar que las
adoptando el conjunto de decisiones que abarca el modelo. Dicho esquema empresas que sigan un proce-
tiene la ventaja de proporcionar un método adecuado para el decisor. Sin em- so racional obtengan mejores
resultados, la realidad de las
bargo, este proceso no siempre se da en la práctica, ya que pueden aparecer empresas muestra que el pro-
ceso no siempre se produce de
aspectos políticos, relacionados con el poder, o situaciones de suerte o azar esta manera ni su seguimiento
que alteran dicho proceso. garantiza el éxito de la estrate-
gia.
3. La misión y la visión de la empresa
Desde el punto de vista de la dirección estratégica es muy importante definir

tres conceptos básicos que deben servir de guía de la actuación de la empresa
en el futuro: la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Aunque estos
tres conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, pueden ser
analizados por separado.
3.1. La misión de la empresa
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el

momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy ge-
neral.
Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál�es�la�esen-

cia�de�nuestra�empresa�y�cuál�queremos�que�sea? Aunque ésta puede parecer
a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones más
importantes que una empresa puede plantearse al orientar su actividad futura.
Su formulación debe recoger la razón�de�ser de la empresa, por la que se jus-

tifica su existencia. Constituye algo parecido a una declaración de principios
mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad. Proporciona a la em-
presa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad,
por lo que es importante que sea conocida por todos los miembros de la or-
ganización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de
la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Sería el equivalente,
en el ámbito de la empresa, de lo que para una persona es su vocación y su
proyecto vital.
Definición de la misión
En general, la misión tiende a ser estable en el tiempo. No obstante, se debe entender

como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la
organización. La misión puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del
entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más alta
dirección de la empresa.
A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales, no siempre es

fácil definirla. Dicha definición debe recoger la esencia de la empresa y, por
tanto, es específica�para�cada�empresa y determina su individualidad, por
lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas para empresas que se
dedican a la misma actividad.
La misión suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables (Hax Bibliografía
y Majluf, 1997, pág. 257-258): complementaria
Hax,�A.�C.;�Majluf,�N.�S.
• La� definición� del� campo� de� actividad� de� la� empresa, es decir, de los (1997). Estrategias para el lide-
razgo competitivo. Buenos Ai-
distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. res: Granica.
En la práctica, esta definición tiene que ver con los productos o servicios
ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
• La�identificación�de�las�capacidades�esenciales que la empresa ha desa-

rrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la for-
ma de competir en los mercados. Basándose en ellas, la empresa consigue
su ventaja competitiva sostenible.
• Los�valores,�creencias,�filosofía y elementos de la cultura de la empresa.

La misión de la empresa recoge el sistema de valores y creencias imperan-
tes en la organización, esto es, su cultura. Misión y cultura se condicio-
nan mutuamente en el sentido de que ésta puede promover determinada
orientación de la empresa, pero, a su vez, la misión condiciona e influye
en el sistema de valores y comportamientos requeridos.
El número de variables que se utilicen en la definición, así como la forma de

expresarlas, determinan misiones muy amplias o muy estrechas:
• Misiones�muy�amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad

en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta deso-
rientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la em-
presa.
• Por el contrario, una misión�muy�estrecha puede limitar las posibilidades

de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la
consecución de sus objetivos.
Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión,

que la haga fácilmente interpretable por todos los miembros de la organiza-
ción, en muchas ocasiones su definición es implícita y no escrita, pues está
interiorizada en la mente de sus componentes. En caso de optar por su formu-
lación escrita, es deseable una redacción sencilla, que sea clara y fácilmente
interpretable por sus integrantes.
Un problema especial respecto de la identificación de la misión se plantea en Ved también

las empresas�diversificadas, sobre todo con diversificación no relacionada,
En el módulo dedicado a la
en las que tanto los productos y mercados en los que se compite como las ha- formulación estratégica, po-
bilidades y conocimientos disponibles son muy distintos entre sí. En este caso, dréis encontrar una amplia ex-
plicación sobre las estrategias
habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de de diversificación.
la empresa, lo cual no siempre será fácil. La búsqueda de ese hilo conductor o

aglutinador de las diferentes actividades de la empresa debe facilitar la identi-
ficación y selección de posibles opciones estratégicas de desarrollo futuro.
De no ser así, es decir, si es imposible definir una razón de ser que integre to-
dos los negocios de la empresa diversificada, será necesario establecer misio-
nes distintas para los distintos negocios o unidades de negocio en los que la
empresa actúa. En tal caso, cada una de estas áreas de actividad justificaría su
propia identidad, a su vez diferente de la de otras áreas.
3.2. La visión y el propósito estratégico
Algunos autores han planteado la necesidad de acompañar la definición de la

misión con planteamientos de futuro en los que se incorpore la percepción de
lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro.
La respuesta a las preguntas de ¿cómo�seremos,�cómo�deberíamos�ser,�qué Visión y propósito

queremos�ser�en�el�futuro? está relacionada con las propuestas de lo que algu- estratégico
nos autores han denominado como visión (Dess y Lumpkim, 2003; Thomp- Ambos conceptos atienden a
son y Strickland, 2004; Grant, 2006) y otros como propósito�estratégico (Ha- un contenido muy similar por
lo que podrían utilizarse indis-
mel y Prahalad, 1990; Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999; Hill y Jones, 2005). tintamente, aunque nos referi-
remos básicamente al concep-
to de visión por ser el que pa-
Bibliografía complementaria rece más asentado y utilizado
en la práctica empresarial.
Dess,�G.�G.;�Lumpkim,�G.�T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill.
Grant,�R.�M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5.ª ed.). Ma-
drid: Thomson-Civitas.
Hamel,�G.;�Prahalad,�C.�K. (1990, primer trimestre). "El propósito estratégico". Harvard-

Deusto Business Review (n.° 41, pág. 75-94).
Hitt,�M.�A.;�Ireland,�R.�D.;�Hoskisson,�R.�E. (1999). Administración estratégica. Conceptos,

competitividad y globalización (3.ª ed.). México: Thomson.
Hill,� C.� W.� L.;� Jones,� G.� R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6.ª
ed.). México: McGraw Hill.
Thompson,�A.�A.;�Strickland,�A.�J. (2004). Administración estratégica: textos y casos (13.ª

ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su

funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo
que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios
que la organización tiene que utilizar para fijar el camino a seguir.
Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder (Dess y Lumpkim,
2003, pág. 30). Desde este punto de vista, la visión debe ser una referencia
para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas
alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, todos
los integrantes debieran optar por aquellas que más se le ajusten.
En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre la

situación actual y la deseada y, por consiguiente, marcaría la dirección a seguir
por la empresa. Una visión bien diseñada prepara la empresa para el futuro
(Thompson y Strickland, 2004, pág. 41). A la vista de estos planteamientos,
la visión podría inducir cambios en la definición de la misión si la situación
deseable futura implica un nuevo espíritu o razón de ser de la empresa.
Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir tres ca-
racterísticas esenciales:
• Incorpora�la�idea�profunda�de�triunfo: se plantea como el objetivo bá-

sico de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos
y siempre con la vista puesta en el futuro deseado más que en el pasado
vivido.
• Es�estable�a�lo�largo�del�tiempo: el reto se plantea a muy largo plazo o

incluso de forma indefinida en el tiempo. Su mantenimiento en el tiempo
proporciona coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas
como a corto plazo, para alcanzarlo.
• Tiene�que�merecer�el�esfuerzo�y�el�compromiso�del�personal�en�su�con-
secución: debe ser un reto del conjunto de la organización de tal forma
que todos sus integrantes se sientan comprometidos con su consecución
y estén dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.
Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la La visión
empresa en el futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía. La identificación
No debe ser una ilusión o una
de la visión necesita de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la fantasía y no se debe plantear
alta dirección, pero no debe ser el resultado de una iluminación o representa- en términos de beneficio para
los accionistas.
ción idílica en la que se recojan supuestos muy alejados de una realidad posi-
ble. Por el contrario, debe ser una interpretación realista de cómo será la em-
presa en aquel momento. Esto implica que es necesario considerar adecuada-
mente tanto las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales
a las que tendrá que enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades
disponibles o a los que debiera acceder. Así se conseguirá preparar a la orga-
nización para afrontar las distintas amenazas y oportunidades externas que
se le presenten, así como saber manejar adecuadamente las potencialidades o
debilidades internas que la empresa posea.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de

creación de valor para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias y ge-
nerales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo
plazo. La mayor parte de las empresas de éxito están imbuidas por el sentido
de un propósito que va más allá del deseo de riqueza (Grant, 2006, pág. 94).
Su diseño dependerá del tipo�de�empresa de que se trate y de la ambición

con la que cada una quiera formularlo. Así, una gran empresa podrá intentar
"ser el líder nacional o mundial en su sector", otra más pequeña optará por
"dominar un nicho de mercado" u otra cualquiera querrá "ganar al principal
competidor". Cada una de estas formulaciones puede ser adecuada en función
de las características específicas de cada empresa. Su definición en unas pocas
palabras o una frase precisa suele ser más efectiva que un documento extenso.
Obviamente, su consecución está fuera del alcance de las empresas, al menos

de forma inmediata. Por ello, se puede plantear con un horizonte definido
(aunque a muy largo plazo) o indefinido. Cada empresa estimará lo que con-
sidere más oportuno, aunque se suele recomendar que no sea inferior a una
década como periodo mínimo sobre el que poder establecer el marco de refe-
rencia deseable.
Aplicación 2. La misión, la visión y los valores en la Corporación ONCE
Misión
La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la ONCE para

aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito de crear valor de forma sos-
tenida y a largo plazo para el accionista, a través del desarrollo de empresas rentables,
capaces de contribuir a la integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de cola-
borar en la creación de empleo para otros discapacitados, de acuerdo con las políticas de
solidaridad de su accionista.
Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar a la sociedad, a

los empresarios y a los poderes públicos la capacidad de las personas ciegas y deficientes
visuales o con otras discapacidades para dirigir empresas.
Visión
CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el tejido empresa-

rial de nuestro país, configurando un grupo de empresas competitivas, dotadas de una
cultura y valores compartidos y de una imagen corporativa común, y contribuyendo a
los fines sociales de su accionista.
Valores
• Rentabilidad económica: las empresas de CEOSA deben ser, ante todo, rentables y com-
petitivas.
• Rentabilidad social: CEOSA debe cumplir una función social de integración laboral
de ciegos y deficientes visuales y de los discapacitados en general, en función de sus
competencias profesionales, tanto en los niveles directivos, como de apoyo técnico,
intermedios y de cualquier otro tipo.
• Eliminación de barreras mentales: CEOSA debe contribuir a la eliminación de barreras

mentales respecto a la capacidad de las personas ciegas y discapacitadas en general
para la dirección eficaz de empresas.
• Desarrollo personal y profesional de los empleados: CEOSA debe potenciar el desarrollo

personal y profesional de las personas como mejor vía para incrementar su integra-
ción y compromiso con un proyecto común.
• Calidad y orientación al cliente: las empresas de CEOSA aspiran a estar gestionadas con
criterios de profesionalidad basados en la calidad de su dirección, la mejora continua
y la orientación al cliente.
• Cooperación interempresas e intergrupo: CEOSA se propone incrementar la cooperación

y coordinación entre sus sociedades con la finalidad de generar sinergias entre ellas
y con otras entidades y sociedades del grupo ONCE y mejorar sus resultados empre-
sariales.
• Trabajo en equipo: en CEOSA se piensa que las mejores soluciones se obtienen traba-
jando en equipo con creatividad.
Fuente: www.ceosa.org
4. Los objetivos estratégicos
El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una Retos empresariales
empresa hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser conside-
Por ejemplo, la mejora de la
rable. Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organi- calidad de los productos, am-
zación debe desagregar la visión en objetivos estratégicos. A estos objetivos, pliar la cuota de mercado o
entrar en un nuevo país para
intermedios y menos ambiciosos, algunos autores los han denominado retos vender nuestros productos.
empresariales (Hamel y Prahalad, 1990).
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo�llegaremos�a

ser�lo�que�queremos�ser? Por tanto, su diseño hace operativa la conse-
cución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del
camino que va siguiendo.
Para que el sistema de objetivos sea adecuado, éstos deberían cumplir los si-
guientes criterios (Hamel y Prahalad, 1990; Dess y Lumpkim, 2003):
• Medibles: debe existir algún tipo de indicador para comprobar su grado

de cumplimiento.
• Específicos: que pongan de manifiesto de forma clara qué se necesita lle-

var a cabo.
• Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
• Sucesivos: la organización debe tener tiempo para digerir un objetivo an-

tes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede
dificultar su logro.
• Realistas: alcanzables dadas las capacidades de la organización y las con-

diciones del entorno.
• Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío im-

portante para la empresa y crear una sensación de urgencia que movilice
a la organización.
• Fijados�en�el�tiempo: deben tener un plazo temporal para su consecución.

El sistema�de�objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a Condiciones de

dar los pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la efectividad
consecución de la visión. En la medida en que se vayan consiguiendo, sirven Para que el sistema de objeti-
de estímulo y motivación para que la organización se plantee nuevos retos vos estratégicos sea efectivo,
es indispensable que implique
progresivamente más ambiciosos. Por otro lado, este sistema puede servir de a todos los miembros de la or-
ganización, desde los más al-
referencia para establecer un sistema de recompensas adecuado que motive a tos directivos hasta los emplea-
todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo necesario. dos de más bajo nivel, es decir
debe implicar una responsabi-
lidad recíproca, de ganancia
compartida y sacrificio com-
La identificación de estos objetivos estratégicos se puede realizar a partir de partido.
varios criterios, como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Tipos de objetivos estratégicos
Thompson y Strickland (2004, pág. 44-50) clasifican los objetivos estratégicos

según cinco criterios:
1)�Según�la�naturaleza�de�los�objetivos: hace referencia a la disyuntiva entre

objetivos�financieros y objetivos�estratégicos, es decir, a la consecución de
objetivos directamente relacionados con la rentabilidad (como incremento del
beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.) frente a objeti-
vos relacionados con la forma de competir en los mercados (como cuota de
mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.).
2)�Según�el�horizonte�temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos�a

corto�plazo y objetivos�a�largo�plazo. La dirección de la empresa suele tener
que presentar resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los ac-
cionistas, pero ello no debería interferir en el diseño de objetivos a más largo
plazo que aseguraran una buena posición de la empresa en el futuro.
3)�Según�el�grado�de�concreción: se pueden plantear objetivos�abiertos (por

ejemplo: mejorar día a día) u objetivos�cerrados (por ejemplo: crecer un 20%
anualmente).
4)�Según�su�alcance: se distingue entre objetivos�ambiciosos y objetivos�im-

posibles. Algunos autores defienden objetivos imposibles con el argumento
de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adi-
cional en la organización que no aparecería si los objetivos fueran simplemen-
te alcanzables.
5)�Según�el�nivel�de�implantación: pueden encontrarse objetivos�corporati-

vos�o�de�la�empresa, referidos a la organización en su conjunto, objetivos
competitivos�o�de�las�unidades�de�negocio, referidos al negocio o conjunto
de negocios que la integren, y objetivos�funcionales, referidos a las distintas
áreas funcionales. Estos distintos niveles deben constituir un sistema integra-
do y coherente para los objetivos y estrategias de las distintas partes de la em-
presa, que permita unificar los esfuerzos internos para conseguir el propósito
estratégico elegido.
5. Los valores de la empresa
La responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios constituyen

unas herramientas fundamentales para gestionar de una manera positiva las
relaciones a largo plazo con los grupos de interés de la empresa. A través de
ellas, la empresa obtiene su reputación y legitimidad, así como un clima de
confianza y colaboración imprescindible para la consecución de su misión,
visión y objetivos estratégicos.
5.1. La responsabilidad social
El concepto de responsabilidad�social�corporativa (RSC) o responsa-

bilidad�social�de�la�empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la em-
presa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la
sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y com-
pensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación
del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.
Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos�clave, se- Bibliografía
gún Nieto (2005): complementaria
Nieto�Antolín,�M. (2005).
• Transforma�la�fórmula�clásica�de�gobierno de la empresa centrada en "¿Por qué adoptan criterios
de RSC las empresas españo-
accionistas y directivos en otra en la que participan todos los grupos de las?". Economistas (n.° 104,
interés, incluyendo además a los empleados, clientes, proveedores, admi- pág. 253-259).
nistraciones públicas, inversores y comunidad local.
• Modifica�el�proceso�de�toma�de�decisiones al añadir a los criterios de

eficiencia económica la consideración del impacto ambiental y social de
las actividades de la empresa.
• Es�de�aplicación�voluntaria.
Una cuestión ampliamente debatida se refiere a si la empresa debe aceptar o

no obligaciones para con el resto de grupos de interés, además de con los ac-
cionistas, dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando
con la primacía del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los
recursos de la sociedad. La responsabilidad social aparece para sus críticos co-
mo algo autoimpuesto que reduce sus excedentes.
Si se considera que la empresa es una institución social, no ajena a los impactos Bibliografía
políticos y sociales de su entorno (Stoner y Freeman, 1994), la asunción de su complementaria
responsabilidad no tiene por qué ser incompatible con el objetivo de creación Stoner,�J.�A.�F.;�Freeman,
de valor para los accionistas. R.�E. (1994). Administración.
México: Prentice Hall Inter-
nacional.
Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar

las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos
y mejorar las condiciones del entorno.
Todo ello no sólo puede contribuir a la solución de los problemas sociales si- Bibliografía
no que también puede crear una mayor legitimidad y reputación a la propia complementaria
empresa, lo que, a largo plazo, puede ayudar a crear más valor (Nieto y Fer- Nieto�Antolín,�M.;�Fernán-
nández, 2004). dez�Gago,�R. (2004). "Res-
ponsabilidad social corporati-
va: la última innovación en
Los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsa- management". Universia Bu-
siness Review (n.° 1, pág. 28-
bilidad social se pueden clasificar en cuatro tipos (Certo y Peter, 1996; Guerras 39).
y López-Hermoso, 2002; Nieto, 2005), como muestra la figura 5. Certo,�S.�C.;�Peter,�J.�P.
(1996). Dirección estratégica
(3.ª ed.). Madrid: Irwin Ho-
Figura 5. Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa mewood.
Veamos en qué consisten los factores que influyen en el nivel de responsabi-

lidad social asumido en una empresa:
a)�Factores�legales: existe un consenso generalizado al aceptar que éste es un Ejemplos de factores

umbral mínimo de responsabilidad social que las empresas están obligadas a legales
respetar. Además, desde distintas instituciones se viene presionando para que Algunos ejemplos pueden ser
se regule u oriente la obligación de adoptar criterios de responsabilidad social el Pacto Mundial de las Nacio-
nes Unidas, las directrices para
por parte de las empresas. empresas multinacionales de la
OCDE o el Libro Verde para la
RSC de la Comisión Europea.
b)�Factores�políticos: la empresa debe atender a los grupos de interés con los

que se relaciona, especialmente con aquellos que valora como más relevan-
tes. Una falta de atención a los objetivos de los principales grupos de interés
puede poner en riesgo el éxito de la estrategia e incluso la supervivencia de
la empresa.
• Entre los grupos�de�interés�internos, los trabajadores constituyen el prin-

cipal objetivo de la responsabilidad social. La atención a las condiciones
laborales de los trabajadores constituye un elemento fundamental de la
responsabilidad social, así como incorporar a los mismos a su proyecto de
empresa mediante distintas formas de participación y sistemas de incen-
tivos.
• Entre los grupos�externos, cabe destacar la importancia de los consumi-

dores en el sentido de que, cada vez con mayor frecuencia, utilizan crite-
rios sociales, medioambientales o de tipo ético en las decisiones de com-
pra a las empresas. En la medida en que esta actitud se vaya extendiendo,
las empresas intentarán adoptar medidas de responsabilidad social para
transmitir una imagen positiva hacia el exterior.
c)�Factores�estratégicos�o�competitivos: cuando una empresa adopta la res-

ponsabilidad social invierte en dos activos especialmente importantes para la
creación de valor, la legitimidad y la reputación. Tres son los mecanismos bá-
sicos que permiten a la empresa generar valor gracias a estos activos:
• La�legitimidad permite que la actuación de la empresa sea socialmente

aceptable a los ojos de los grupos de interés y evita o minimiza el riesgo
de un posible conflicto con ellos y, por tanto, los costes que se derivarían
de tal conflicto.
• La�reputación o prestigio de la empresa es uno de los activos intangibles

más valorados y una actuación socialmente responsable es una de las vías
para obtenerlo.
• La� inversión en responsabilidad social mejora el contexto competitivo,

lo que acaba redundando en la propia competitividad de la empresa, ya
que mejora la oferta de inputs especializados de alta calidad, potencia una
demanda sofisticada y exigente, crea un entorno más productivo y trans-
parente y mejora los sectores relacionados y complementarios (Porter y
Kramer, 2002).
d)�Factores�ético-morales: los criterios éticos de la sociedad ejercen presión a

favor de un comportamiento socialmente responsable y pueden incorporarse
en la misión, los valores y la cultura de la organización.
Aplicación 3. la responsabilidad social en el Grupo VIPS
El Grupo VIPS incluía a finales de 2006 seis cadenas de restaurantes en España, entre las
que destacan las de VIPS y GINOS como las más conocidas. Tenía 274 establecimientos,
facturaba unos 400 millones de euros, atendía a unos 120.000 clientes diarios y tenía
1.200.000 clientes fidelizados con la tarjeta VIPS Club. Además, era el socio de la cadena
americana Starbucks Coffee para España y Francia mediante una empresa conjunta al
50%.
En el ámbito de la responsabilidad social, destaca su política de recursos humanos así

como sus programas de acción social. En cuanto a los empleados, contaba con unos 8.100
empleados procedentes de más de 85 nacionalidades y con una media de edad de 24
años. Más del 90% de los empleados tenían un contrato fijo. El sistema de promoción
es interno, de manera que el 95% de los directivos empezaron en los niveles inferiores
de las empresas del grupo. El programa Optima promueve la igualdad de oportunidades
entre hombres y mujeres de modo que el 60% de los trabajadores son mujeres. Todo ello
permite que la empresa considere que cualquier persona de cualquier nacionalidad, raza
o sexo pueda participar en el proyecto del grupo.
En el campo de la acción social, cabe destacar el interés del grupo por promocionar la
integración social y laboral de personas pertenecientes a grupos con dificultades espe- Fuente: http://www.eleconomista.es/imag/
empresas/vips3.jpg
ciales para encontrar un trabajo. Este hecho se lleva a cabo mediante acuerdos de cola-
boración con más de 20 instituciones y ONG. Así, facilitaba la incorporación laboral a
colectivos tales como inmigrantes y personas que buscan asilo político, discapacitados
físicos y mentales, personas por debajo de 25 años y por encima de 40 años, mujeres
víctimas de la violencia doméstica o con cargas familiares especiales, jóvenes con riesgo
de marginación social, desempleados de larga duración, personas con la enfermedad de
espina bífida o reclusos en libertad provisional.
Además participaba en otros programas de acción social (Cruz Roja Española, Fundación
ONCE), de acción cultural (Amigos de la Asociación del Museo Reina Sofía), promoción
de la responsabilidad social en las empresas (Fundación Empresa y Sociedad) y promoción
del voluntariado (Fundación Chandra).
Fuente: www.grupovips.com
5.2. La ética empresarial
La ética�empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracte-

rizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales
o grupos de interés.
La ética de la empresa no es más que un caso concreto de la ética en general,

que debe suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar
y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.
La relación ética-estrategia no se limita a tratar de eliminar las estrategias con- Bibliografía

trarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos pun- complementaria
tos clave para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto Weiss,�J. (2006). Business
de vista de la ética. En definitiva, la ética empresarial trata de responder a la si- Ethics. A Stakeholder and Is-
sues Management Approach
guiente pregunta: ¿qué es correcto y qué incorrecto, bueno o malo, perjudicial (4.ª ed.). Mason: Thomson
o beneficioso en relación con las decisiones y actuaciones en las transacciones South-Western.
de las empresas? (Weiss, 2006).
Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un compor-

tamiento ético en los negocios es algo ampliamente�debatido. Para algunos,
en parte como consecuencia de los escándalos, la empresa llega a percibirse
socialmente, en ocasiones, como un agente en un mundo salvaje y adulterado

regido por una ética mínima consistente únicamente en evitar problemas con
el ordenamiento jurídico y legal.
Sin embargo, la postura contraria sostiene que no basta con afirmar que la ética
es importante en los negocios, sino que es preciso definir los contenidos mo-
rales de lo que es aceptable y lo que no e implantar los mecanismos adecuados
para favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético.
Driscoll y Hoffman (1999) identifican algunos elementos clave para poner en Bibliografía
marcha un programa�ético: complementaria
Driscoll,�D.�M.;�Hoffman,
1)�Definición�del�clima�ético�de�la�empresa: analizar la situación de partida W.�M. (1999). "Gaining the
Ethical Edge: Procedures for
y las situaciones conflictivas a las que se ha enfrentado o podría enfrentarse Delivering Values-Driven Ma-
la empresa. nagement". Long Range Plan-
ning (vol. 32, n.° 2, pág. 179-
189).
2)�Compromiso�de�la�alta�dirección: mediante el nombramiento de un res-
ponsable o un comité de cuestiones éticas en un nivel alto de la jerarquía.
3)�Elaboración�de�códigos�éticos�o�códigos�de�conducta�escritos: el interés
de su definición radica en que todos los integrantes de la organización van a
poder conocer, de forma explícita y directa, su contenido, en el que podrían
incluirse:
• Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposicio-

nes legales o contractuales.
• Los valores positivos asumidos por la empresa y que expresan su cultura

y personalidad.
• Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o com-

portamientos profesionales, cercanas a los límites de los principios éticos.
• Las sanciones directivas (advertencia, descenso de categoría, despido, etc.)

y judiciales (civil, penal, administrativo, etc.) en caso de incumplimiento.
4)�Comunicación,�entrenamiento�y�recursos�de�apoyo: divulgar y dar a co-

nocer los distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere
promover mediante cursos o seminarios de formación específicos, teléfonos
gratuitos u otros mecanismos que faciliten consejo ante situaciones conflicti-
vas.
5)�Respuestas�consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma

a todos los miembros de la organización para no crear sensaciones de descon-
fianza y desánimo por tratamientos distintos ante iguales situaciones.
6)� Control� y� evaluación: debe evaluarse la eficacia de la implantación del

programa ético desde el punto de vista del proceso (si los mecanismos de co-
municación, entrenamiento, etc. funcionan) como del contenido (si se están
respetando con carácter general los principios, valores y normas incluidas en
el código ético).
7)�Revisión�y�adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal

o las posibles situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los
objetivos y contenidos del código ético adaptándolos a las nuevas circunstan-
cias.
Finalmente, cabe señalar que el gobierno de la empresa, la responsabilidad so-

cial y la ética empresarial son cuestiones muy relacionadas entre sí. Por ello,
los informes de responsabilidad social de la empresa suelen incluir aspectos
de buen gobierno así como información sobre valores éticos o códigos de con-
ducta implantados en la empresa.
Aplicación 4. El código de conducta del BBVA
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) elaboró en el año 2002 un código de conducta
para establecer el comportamiento ético y la integridad profesional y personal como bases
del desarrollo de su actividad. En el mismo se recogían los siguientes aspectos:
• Ámbito de aplicación: están sujetos al código todos los directivos, empleados y entida-
des que conforman el grupo, así como las personas vinculadas a él. Por lo tanto, el
código se distribuirá a todos los empleados para que conozcan su contenido.
• Valores éticos: el objetivo es salvaguardar la reputación del banco. Abarca desde aque-
llos valores que resultan claves en la cultura de la empresa, como el respeto a la digni-
dad de la persona, hasta el compromiso de conducta responsable. El empleado tiene
el deber de comunicar las actuaciones éticamente cuestionables para su inmediata
resolución.
• Integridad relacional: se refiere a las relaciones que el BBVA establece con sus clientes,
proveedores, empleados y la comunidad. El cliente es su centro de actividad, por lo
que su objetivo es establecer relaciones duraderas y de confianza mutua, mantenien-
do, por ejemplo, la confidencialidad de la información y sus operaciones. En cuanto
a los recursos humanos, la vía de diferenciación es la integración de culturas e indivi-
duos a través de relaciones abiertas, con respeto, cooperación y comunicación. Incen-
tivar a los empleados para que alcancen su meta profesional forma parte de su ideal.
En sus relaciones con la sociedad está comprometido con el bienestar del entorno,
con la lucha antiterrorista, la prevención de riesgos y la protección medioambiental.
Este punto también hace una breve referencia a la entrega de regalos y liberalidades.
• Integridad en los mercados: la integridad y la transparencia son fundamentales para la

libre competencia. Este compromiso abarca a toda la empresa, desde los empleados
hasta los directivos. Evitar la manipulación de precios o mercados y la circulación de
información privilegiada ha llevado al BBVA a la creación de criterios de conducta
estrictos basados en la legalidad y en los sistemas de información. La transparencia
en la información al mercado es esencial puesto que afecta a los estados financieros.
• Integridad personal: todos los empleados están involucrados en el cumplimiento del

código. Frente a los conflictos de intereses personales que puedan surgir, se establecen
unas pautas y criterios de actuación para asegurar la objetividad empresarial. Este
aspecto también incluye el registro de la información y conservación de documentos
que se realiza bajo las máximas condiciones de precisión, fiabilidad e integridad. El
respeto a la dignidad de las personas, la colaboración con supervisores y organismos
oficiales son esenciales cuando se producen relaciones laborales y profesionales.
• Integridad organizativa: el BBVA busca una comprensión adecuada del código para
llevar a cabo controles sobre el cumplimiento de los criterios y pautas y la resolución
de los conflictos, es decir, su aplicación en la práctica. Para ello, se crea el Comité de
Gestión de la Integridad Corporativa, que tendrá la posibilidad de proponer cambios

en el contenido del propio código con el fin de mejorarlo.
Resumen
En este módulo se ha presentado el concepto de estrategia, así como las re-

laciones que la misma guarda con la empresa y su entorno. También se han
planteado los distintos niveles de la estrategia que pueden presentarse en la
empresa: corporativo, de negocio y funcional.
Para completar los fundamentos de la dirección estratégica de la empresa se

ha planteado un proceso racional para su correcta ejecución, dividido en tres
etapas: análisis, formulación e implantación. Además, se han comentado las
ventajas que proporciona el adoptar un enfoque racional para las decisiones
estratégicas, así como limitaciones que puede encontrar dicha racionalidad en
el proceso de decisión estratégica.
También se ha abordado el sistema de objetivos y valores de la empresa, bá-

sicos para el inicio del proceso de la dirección estratégica y que condicionan
significativamente la toma de decisiones en la empresa. Se han planteado los
conceptos de misión y visión de la empresa, junto con las variables que per-
miten su identificación, señalando la utilidad y problemas de definición que
presenta cada uno de estos conceptos.
Los objetivos estratégicos o retos empresariales se han presentado como he-

rramienta para alcanzar la misión y visión, indicando los tipos que pueden
existir y los criterios según los que se definen.
Como complemento imprescindible de la gestión encaminada a conseguir los

objetivos empresariales, se han presentado los conceptos de responsabilidad
social de la empresa y de ética empresarial. Estos conceptos se han expuesto
junto con el debate que acompaña a su adopción o no por parte de la empresa y
su relación con la estrategia empresarial. Además, se han señalado los factores
que influyen en la asunción de un mayor o menor grado de responsabilidad
social corporativa (legales, políticos, competitivos y éticos) y se ha mostrado
cómo la empresa puede abordar la implantación de la ética en su gestión a
través del diseño de códigos éticos o códigos de conducta.
Actividades
1. Buscad ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: situadlas en el nivel que corres-

ponda, es decir, corporativo, de negocio o funcional.
2. Identificad en una empresa su misión, visión y objetivos estratégicos. Discutid cómo están
definidos estos conceptos y analizad las ventajas que su diseño representa para la empresa.
Analizando el contenido, encontrad las diferencias entre la misión, la visión y los objetivos
estratégicos.
Recomendación: empresas como Endesa o el Banco Santander tienen explicitados y publicados

los conceptos de misión, visión y valores corporativos.
Páginas web: www.endesa.es, www.gruposantander.com
3. Analizad críticamente una memoria de Responsabilidad Social Corporativa de una empresa

que la tenga publicada. Revisad sus apartados y contenidos y proponed alguna mejora o
aspecto no contenido.
Recomendación: muchas de las empresas del Ibex-35 publican memorias de Responsabilidad

Social Corporativa que se pueden consultar en sus respectivas páginas web.
4. Obtened un código ético de una empresa e identificad qué partes del proceso de implan-
tación están recogidas en el mismo.
Recomendación: para analizar más adecuadamente el diseño del código se puede consultar
la guía práctica para el establecimiento del código ético que publica el Institute of Business
Ethics (Reino Unido).
Página web: www.ibe.org.uk/developing.html
Ejercicios de autoevaluación
1. ¿Cómo se podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales?
2. ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí?
3. ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su con-
tenido?
4. ¿Qué semejanzas y diferencias existen entre los conceptos de misión y visión?
5. ¿Qué utilidad tiene la definición de los conceptos de misión y visión?
6. ¿Qué papel desempeñan objetivos estratégicos en la consecución de la misión y la visión?
7. ¿De qué depende el nivel de responsabilidad social asumido por la empresa?
8. ¿En qué consiste un código de conducta o código ético y qué partes suele incluir?
9. ¿Cuáles son los elementos importantes para la implantación de la ética en la empresa?

Solucionario
Ejercicios�de�autoevaluación
1. Consultad el apartado 1.1

3. Consultad el apartado 2
Glosario
Análisis estratégico Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de ame-
nazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de
fortalezas y debilidades de la misma.
Análisis externo Parte del proceso de análisis estratégico en el que se identifica el conjunto
de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización de forma general
y específica.
Análisis interno Parte del proceso de análisis estratégico en el que se determina y evalúa el
conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa.
Campo de actividad Conjunto de negocios en los que la empresa opera o puede operar
en el futuro.
Código ético o código de conducta Documento en el que se definen los contenidos

morales de lo que es aceptable y lo que no, incluyendo los comportamientos prohibidos
por la empresa, los valores positivos que pretende promover, las guías de actuación para
situaciones en los límites de los principios éticos y las sanciones que se derivarían en caso
de incumplimiento del mismo.
Estrategia Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser (Andrews, 1965).
Estrategia competitiva o de negocio Decisión de la empresa que determina cómo com-

petir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio.
Estrategia corporativa Orientación básica de la empresa en su conjunto, que define las

direcciones de desarrollo futuro de la empresa, las formas o métodos de crecimiento o el
grado y las vías de internacionalización más adecuadas.
Estrategia funcional Decisión de la empresa que determina cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Ética empresarial Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas
sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.
Formulación estratégica Proceso mediante el cual se diseñan, en el ámbito corporativo,

de negocio y funcional, las alternativas que la empresa tiene para conseguir su misión y
objetivos.
Implantación estratégica Proceso de puesta en marcha de la estrategia elegida por una

organización.
Misión Representación, desde un punto de vista general, de la identidad y personalidad de

la empresa en el momento actual y de cara al futuro. Es la respuesta a la pregunta de cuál es
la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea.
Objetivos estratégicos o retos empresariales Objetivos intermedios y menos ambicio-

sos que la visión y que responden a la pregunta de cómo llegaremos a ser lo que queremos ser.
Proceso de dirección estratégica Secuencia de fases o actividades que se realizan en el

tiempo de acuerdo con un orden determinado y que resultan necesarias para llevar a cabo
con éxito una estrategia empresarial.
Responsabilidad social corporativa o responsabilidad social de la empresa Acti-

tud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad
como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales
que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social
que debe desarrollar.
Unidad estratégica de negocio Conjunto homogéneo de actividades o negocios desde

el punto de vista estratégico, es decir, para el que es posible formular una estrategia común y
a su vez diferente de la estrategia adecuada para las otras actividades o unidades estratégicas.
Visión o propósito estratégico Percepción de lo que la empresa podría o debería llegar

a ser en el futuro. Es la respuesta a la pregunta de cómo seremos, cómo deberíamos ser y qué
queremos ser en el futuro.
Bibliografía
Bibliografía básica
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Web
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La naturaleza

1. Las decisiones estratégicas............................................................... 7

2. El proceso de la dirección estratégica.......................................... 15

3. La misión y la visión de la empresa............................................. 19

4. Los objetivos estratégicos................................................................. 25

5. Los valores de la empresa................................................................ 28

Este módulo presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica de

Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como ex-

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial

2. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección

3. Justificar la importancia de la misión y la visión como guías para la crea-

4. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que compete a la em-

1. Las decisiones estratégicas

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cam-

Solucionar esta necesidad es lo que se pretende a través de la elección de la

1.1. El concepto de estrategia

El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años

Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estra-

Figura 1. Elementos en torno al concepto de estrategia

Como muchos autores han señalado, la�estrategia�es�la�forma�de�vin-

Las decisiones�estratégicas pueden ser diversas: la definición de las activida-

Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de con-

Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros (2006),

• La estrategia se ocupa de la dirección� a� largo� plazo de una empresa u

• La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste�mutuo

• La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades me-

• Incluye como aspecto fundamental la definición del campo�de�actividad,

Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).

El ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la inteligencia en

Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la verdadera maes-

• Anticipación�al�movimiento�del�rival: procedimientos inductivos y deductivos; ca-

• Aprovechamiento�de�puntos�débiles: estrategia de concentración de fuerzas; tras el

• Principio�de�control�del�centro�y�acciones�en�el�mismo: contrarrestar ataques de

1.2. Niveles de la estrategia

Habitualmente, el pensamiento estratégico se refiere a tres niveles de

Estos tres niveles son:

• Estrategias corporativas o de empresa.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas,

A continuación comentaremos las características básicas de cada uno de estos

La estrategia�corporativa define la orientación básica de la empresa:

La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en las empresas�di-

La estrategia�competitiva determina cómo competir mejor en los dis-

en un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende

Las estrategias� funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los

estrategias, cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de

Figura 2. Los niveles de la estrategia y la jerarquía organizativa

2. El proceso de la dirección estratégica

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien

La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades

Figura 3. El proceso de dirección estratégica

Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está inte-

Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas,

Podemos entender el análisis�estratégico de una empresa como el pro-

Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del es-

• La definición�de�la�misión�y�objetivos�de�la�empresa busca dar cohe-

• El análisis�externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportu-

• El análisis�interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores

potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el

El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se

De este modo, se elegirán las estrategias�competitivas –liderazgo en costes,

La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia ele-

La implantación se completa con la etapa de planificación�y�control