04 Gestión de Flujo de Caja y Presupuestos 2017

Contabilidad Gerencial
Flujo de Caja
MBA Tp 63
Profesor Manuel Acevedo

“FLUJO DE CAJA”
Herramienta Financiera para la toma
de Decisiones
Prof. Manuel Acevedo Riquelme

y James Ríos
Circuito del Dinero
Pago de Compra Materia

impuestos Flujo de Prima
Caja
Pago de Pedidos Producción
Planillas Fabricación
Ventas
del Producto
Pago a Venta Crédito,
Bancos Contado
Cobranzas
Despacho y
Pago a Consumo del
Proveedores Producto
Decisiones Actitudes Flujo de Caja

Circuito del Dinero
Caja S/.2,000
Caja S/.3,500
Inventarios S/. Cuentas por Pagar S/.

5,000 3,000
50 % Margen Ganancia
S/.1,500
Ctas. por Cobrar S/. Planillas S/. 400
7,500
Gastos por Pagar S/. 600

Caja S/. 7,500

y James Ríos
Objetivos Financieros
de la Empresa
Rentabilidad
Una Empresa es
Rentable cuando
puede remunerar
adecuadamente el
Capital Invertido

y James Ríos
Objetivos Financieros
de la Empresa
Liquidez
Una Empresa es Líquida cuando

dispone los medios suficientes
para cubrir los desembolsos
necesarios, sin tener “Déficit en
Tesorería”

y James Ríos
Salud Financiera de una
Empresa
Si Rentable y Sana Mantener
Si Líquida
Si Rentable y
Pasajera Reest. Fina.
No Líquida
No Rentable y Crónica Reest. Econ.

Si Líquida
No Rentable y Plan. Quiebra

El Fin
No Líquida
y James Ríos
Razones de Quiebra
ERROR DE
En Perú GESTIÓN DE
LOS
GERENTES
DESFALCO VARIABLES EXÓGENAS
2% 3% 95 %
y James Ríos
Factores Económicos de las
Quiebras
Perfil del Gerente
Error en Problemas de Problemas de

Gestión Ética Ambiente
Incompetencia Malversación Enfermedad,
de Fondos Muerte del
Inexperiencia Gerente
Retiros Altos
Desorganización de Dinero Reemplazo
Falta de Control por Heredero
poco
Centralismo Competente
Desconocimiento
Existencia de
Falta Liderazgo Prof. Manuel Acevedo Riquelme Clanes
y James Ríos
Quiebras
Capital Inicial
Insuficiente
Capital de Trabajo
Insuficiente
Cargas Financieras
Estructura muy Altas
Empresarial Costos y Gastos
Operativos muy Altos
Responsabilidades
mal Definidas
Ausencia de manual
de Funciones
y James Ríos
Quiebras
Incapacidad
Competitiva
Margen Bruto muy
Pequeño
Pérdida de Clientes
Ambiente muy Importantes
Económico Cuenta de
Incobrables muy Alta
Ventas Efectivas
Insuficientes
Stocks de Inventarios
Elevados
y James Ríos
Reacción de Terceros
Falta de “Motivación”
“Ausentismo”
Renuncia del
Personal más Valioso
Deterioro del Clima Personal

Organizacional
Baja la Productividad
Comienza la
Deslealtad del
Personal sin Ética
y James Ríos
Reducción en los
pedidos por el
incumplimiento
“Ausentismo” en la Clientes
entrega del producto
y la falta de Calidad
Cambio en las
Condiciones de
Crédito
Proveedores
Reducción en los
Volúmenes de
Entrega
y James Ríos
Condiciones de Bancos
Crédito más Difíciles
Corte de Sobregiros
Piden más Garantías
Calificación de
“Deficiente” el
Sistema Financiero
Bancario
No se aceptan ciertas
Operaciones
Bancarias
y James Ríos
Competencia Se aprovecha de las

“Dificultades” por las
que atravieza la
Empresa
Hacen Ofertas
Increíbles
Comienza la
Competencia Desleal
Guerra de Precios
y James Ríos
Flujograma del Proceso de la
Planificación Estratégica
Misión - Visión
Análisis Análisis
Objetivos - Metas
Interno Externo
Programas
Flujo de Caja
Control
y James Ríos
Análisis de la Empresa
Aumentar las Ventas

Mejorar la Condición
Financiera
F ortalezas Hacer frente a la
Competencia
Análisis O portunidades Reducir la Dependencia
Interno del Producto
D ebilidades Mejorar las Relaciones
Laborales
A menazas Mejorar las
Comunicaciones

y James Ríos
Análisis del Entorno
Inflación
Devaluación
Recesión
P aís
Tasa de Interés
Análisis I ndustria Tipo de Cambio
Externo Aranceles
S ector Paridad Cambiaria
M ercado PBI
PNB
Ingreso Percápita

y James Ríos
FLUJO DE CAJA
Muestra los ingresos, egresos y periodos de tiempo

en el que se realizan las transacciones.
Al tiempo se le representa como una línea horizontal
de izquierda a derecha.
Los flujos de efectivo se representan por flechas, con
la punta hacia arriba (+) o hacia abajo (-).
Flujo de caja de una
operación pasiva (depósito)
Desde el punto
de vista del 0 1 2 3 n
ahorrista
Desde el punto
de vista de la IF 0 1 2 3 n
Flujo de caja de una
operación activa (crédito)
Desde el punto
de vista del 0 1 2 3 n
prestatario
Desde el punto 0 1 2 3 n
de vista de la IF
Presupuestos
MBA Tp 63
Profesor Manuel Acevedo

EVOLUCIÓN HISTORICA
Fines del siglo XVIII Parlamento Británico
1820 Se iniciaron en Francia
1821 Se iniciaron en USA
1912 – 25 Empresa e Industria Privada
Control Presupuestario)
Empresa Pública (Ley de
Presupuesto Nacional)
1930 Se realizó el 1er Simposio de
Control Presupuestario
EVOLUCIÓN HISTORICA
•Evolucionaron junto con la Contabilidad de
Costos
•Avance vertiginoso y aceptación del Sistema
Presupuestal
•Sistema de Base Cero
•Pronóstico del manejo de Efectivo. Es una
herramienta importante para evitar la
insolvencia y evaluar inversiones.
PRESUPUESTO
¿Qué es?
PRESUPUESTO
Reporte que materializa el

Plan Estratégico
en información cuantitativa y monetaria.
PRESUPUESTO
La Planeación estratégica
(Planificación y Control Financiero),
se materializa mediante un Presupuesto
PRESUPUESTO
Cimiento de los EE.FF. Proyectados

Base para la toma de decisiones
Prevee:
• Endeudamiento,
• Liquidez,
• Rotación de activos
Proyecciones
WACC
Estado de
EVA
Situación
EBITDA
Financiera
Estado de
Resultados
ESTUDIO PACÍFICO CONSULTORES

USUARIOS
Lo utilizan tanto personas
“Naturales como Jurídicas”

PUNTO DE PARTIDA
El Presupuesto tiene su punto de Partida en el
Diagnóstico Estratégico de Factores

Externos e Internos
PUNTO DE PARTIDA
Diagnóstico Estratégico de Factores Externos

• Política Monetaria
• Política Salarial
• Política Fiscal
• Política Comercio Exterior
• Tendencias o fenómenos económicos (Inflación,
devaluación, costo del dinero)
• Actitud de la Competencia
• Actitud de los Proveedores
PUNTO DE PARTIDA
Diagnóstico Estratégico de Factores Internos

• Precios
• Calidad de Productos o Servicios
• Actualización Tecnológica
• Posicionamiento del Mercado
• Opinión de los Accionistas
• Fortalezas y Debilidades para competir
Análisis de la empresa
Visión
Plan Misión
estratégico Valores Cultura de negocio
Políticas
Plan Presup.
Planificación de corto
operativo Maestro
y largo plazo
Sistema de
Estructura control de Sistemas de apoyo
Organiz. gestión
Estrategias, Políticas y Premisas de planeación
FACTORES
INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNAS INTERNAS
FACTORES
EXTERNOS (F) (D)
OPORTUNIDADES
EXTERNAS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
(O) (FO) (DO)
AMENAZAS EXTERNAS ESTRATEGIA ESTRATEGIA

(A) (FA) (DA)
Estrategias, Políticas y
Premisas de planeación
FORTALEZAS DEBILIDADES
FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS


Matriz de la competitividad
Ingreso de
competidores
potenciales
Poder de Empresa lucha Poder de

negociación de con competencia negociación de
proveedores actual clientes
Amenaza de
productos
sustitutos
Ingreso de
nuevos
competidores
ANALISIS
COMPETENCIA Clientes
Proveedores
y MERCADO
Amenaza de
productos
sustitutos
FACTORES
INTERNAS INTERNAS
FACTORES
EXTERNOS (F) (D)
OPORTUNIDADES
EXTERNAS
(O) (FO) (DO)

(A) (FA) (DA)
MACROAMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
MACRO DEMOGRAFICO
ECONOMICO
EMPRESA
AMBIENTE
TECNOLOGICO
AMBIENTE
SOCIAL AMBIENTE
POLITICO
Y LEGAL
LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO

(BCG),
Instrumento para la asignación de
recursos.
LA MATRIZ DEL
PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Tiempo
Demanda
Tiempo
Demanda
EMBRIONARIA
Tiempo
Demanda
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
MADUREZ
Demanda
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
MADUREZ
DECLINACIÓN
Demanda
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
MADUREZ
DECLINACIÓN
Demanda
CRECIMIENTO DECADENCIA
EMBRIONARIA
Tiempo
MADUREZ
DECLINACIÓN
Demanda
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION
Tiempo
Demanda
Tiempo
Demanda
INTRODUCCION
Tiempo
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
MADUREZ
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
MADUREZ DECLINACION
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION =$
Tiempo
MADUREZ DECLINACION
DECADENCIA
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION =$
Tiempo
MADUREZ DECLINACION
DECADENCIA
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION =$
Tiempo
Innovación
MADUREZ DECLINACION
DECADENCIA
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION =$
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y
PREMISAS DE PLANEACION
MATRIZ DE FODA
FACTORES
INTERNAS INTERNAS
FACTORES
EXTERNOS (F) (D)
OPORTUNIDADES
EXTERNAS
(O) (FO) (DO)

(A) (FA) (DA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

MATRIZ DE PORTER
MATRIZ DE LA COMPETITIVIDAD
(PORTER)
Analiza la industria y las estrategias
competitivas genéricas.
MATRIZ DE LA COMPETITIVIDAD (PORTER)
• Rivalidad entre compañías de un mismo sector.

• Riesgo de ingreso de competidores potenciales.
• Amenaza de productos sustitutos.
• Poder de negociación de los compradores.
• Poder de negociación de los proveedores.
MATRIZ DE LA COMPETITIVIDAD (PORTER)
“Mientras más fuerte sea cada una de

estas fuerzas, más limitada será la
capacidad de la empresa para aumentar
sus precios y obtener mayores
utilidades.”
Ingreso de
competidores
potenciales
Poder de EMPRESA Poder de

negociación LUCHA CON negociación
de COMPETENCIA de clientes
proveedores ACTUAL
Amenaza de
productos
sustitutos
MACROAMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
MACRO DEMOGRAFICO
ECONOMICO
EMPRESA
AMBIENTE
TECNOLOGICO
AMBIENTE
SOCIAL AMBIENTE
POLITICO
Y LEGAL
MATRIZ DE PORTER
EMPRESA
LUCHA CON
COMPETENCIA
ACTUAL
RIVALIDAD ENTRE COMPAÑIAS
DE UN MISMO SECTOR
Si la fuerza competitiva es débil, las empresas

tienen OPORTUNIDAD de aumentar precios y
obtener mayores utilidades.
Pero si la competencia es fuerte, habrá una
GUERRA de PRECIOS
MATRIZ DE PORTER
Ingreso de
competidores
potenciales
COMPETIDORES POTENCIALES
Cualquier empresa que por ahora no participa

en el SECTOR pero que si se decide, puede
hacerlo.
OPORTUNIDAD: Si existe un menor riesgo de ingreso

de nuevas empresas
EFECTO:
Puede AUMENTAR PRECIOS y obtener MAYORES
RENDIMIENTOS
AMENAZA: Cuando existe un alto riesgo de ingreso de

potenciales competidores.
EFECTO:
DISMINUYE RENTABILIDAD
MATRIZ DE PORTER
Amenaza de
productos
sustitutos
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
El producto sustituto es una seria AMENAZA,

limita el precio, y tiende a bajar la
rentabilidad.
LEALTAD A LA MARCA
• Publicidad constante de la MARCA y de la EMPRESA.
• Protección de Marcas, Patentes, etc.
• Investigación y Desarrollo
• Optimizar calidad de producto.
• Servicio al cliente.
VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO
Surgen de técnicas de producción superior, como

consecuencia de: Práctica, Patentes, procesos
secretos del pasado, control de insumos
particulares tales como Mano de Obra,
Materiales, Equipos Administrativos, acceso a
Capitales de menor costo financiero.
ECONOMÍAS DE ESCALA
• Fabricación en serie de productos normalizados

• descuentos por compras en grandes volúmenes
• distribución de costos fijos sobre un gran volumen
• economías de escala en publicidad
BARRERAS DE SALIDA
Seria amenaza.
Las barreras de salida son de carácter
económico,
estratégico y emocional.
BARRERAS DE SALIDA
BARRERAS COMUNES
•Inversiones sin usos alternativos y difíciles de liquidar.
•Elevados costos fijos de salida.
•Vínculos emocionales.
•Unidades de negocios relacionadas.
•Dependencia Económica.
MATRIZ DE PORTER
Poder de
negociación
de clientes
CONDICIONES DE DEMANDA
La DEMANDA AUMENTA cuando el mercado crece. o
cuando los consumidores adquieren más productos de
una determinada empresa.
Aumento en la demanda: OPORTUNIDAD
Disminución en la demanda: AMENAZA

PODER DE NEGOCIACION
DE LOS COMPRADORES
Los compradores se convierten en una
AMENAZA cuando:
1 Obligan a bajar los precios.
2 Demandan mayor calidad.
3 Demandan mejor servicio.
DE LOS COMPRADORES
• Los compradores son más poderosos cuando:
• Los proveedores están fragmentados y los compradores son
unos cuantos y de poca magnitud.
• Compradores adquieren gran volumen de productos.
• Proveedores dependen en gran porcentaje de pedidos de los
compradores.
DE LOS COMPRADORES
• Los compradores son más poderosos cuando:
• Compradores pueden enfrentar a proveedores obligándolos
a bajar precios.
• Compradores pueden adquirir productos de varias empresas
a la vez.
• Compradores amenazan con integrarse verticalmente.
MATRIZ DE PORTER
Poder de
negociación
de
proveedores
PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES
Los PROVEEDORES son más poderosos cuando:

1 El producto que vende tiene pocos sustitutos.
2 Si la empresa que compra no es tan importante o
representativa para el proveedor.
3 Si cuenta con productos diferenciados.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES
Los PROVEEDORES son más poderosos cuando:

4 Aumenta precio bajo amenaza de integrarse hacia
adelante.
5 La integración vertical hacia atrás del comprador
no resulta ser una amenaza
Ingreso de
competidores
potenciales
Poder de EMPRESA Poder de

negociación LUCHA CON negociación
de COMPETENCIA de clientes
proveedores ACTUAL
Amenaza de
productos
sustitutos
MACROAMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
MACRO DEMOGRAFICO
ECONOMICO
EMPRESA
AMBIENTE
TECNOLOGICO
AMBIENTE
SOCIAL AMBIENTE
POLITICO
Y LEGAL

• Instrumento para la asignación de recursos.

• Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
Tiempo
Demanda
Tiempo
Demanda
EMBRIONARIA
Tiempo
Demanda
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
MADUREZ
Demanda
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
MADUREZ
DECLINACIÓN
Demanda
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
MADUREZ
DECLINACIÓN
Demanda
EMBRIONARIA
Tiempo
MADUREZ
DECLINACIÓN
Demanda
EMBRIONARIA
Tiempo
Tiempo
Demanda
Tiempo
Demanda
INTRODUCCION
Tiempo
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
MADUREZ
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
MADUREZ DECLINACION
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION =$
Tiempo
MADUREZ DECLINACION
DECADENCIA
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION =$
Tiempo
MADUREZ DECLINACION
DECADENCIA
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION =$
Tiempo
Innovación
MADUREZ DECLINACION
DECADENCIA
Demanda
CRECIMIENTO
INTRODUCCION =$
Tiempo
PRESUPUESTO
¿Qué es?
PRESUPUESTO
Materializa los Planes empresariales en
información cuantitativa y monetaria.. Es el
cimiento de los EE.FF. Proyectados, y es la
base de la toma de decisiones
(Prevee endeudamiento, liquidez, rotación de
activos)
DEFINICIONES
• Estimación programada de las condiciones
de operación y de los resultados a obtener
en un período dado.
• Conjunto coordinado de previsiones que
permiten conocer con anticipación algunos
resultados considerados básicos.
• Método sistemático y formalizado para
lograr las Responsabilidades.
DEFINICIONES
Directivas de Planificación, Coordinación y
Control.
Objetivos empresariales generales a Largo
Plazo
Especificación de Metas
Desarrollo Plan Gerencial de Utilidades a
Largo Plazo
DEFINICIONES
• Plan de Utilidades a Corto Plazo

• Sistema de Informes Periódicos
• Procedimientos de Seguimiento
• Expresión cuantitativa de los objetivos de
una empresa mostrando las estrategias para
lograrlos.
Objetivo de los Presupuestos
En base a los objetivos de corto y largo plazo
de una empresa, se elabora el presupuesto
que busca alinear estos últimos asi como el
determinar su factibilidad en un periodo
determinado.
Determinar los recursos necesarios para

conseguir los objetivos trazados para la
empresa, Entiendase por recursos a las
necesidades financieras, materiales,
humanas, etc.
Establecer un mecanismo tangible y

mesurable de evaluacion de los resultados y
performance de una empresa
PRESUPUESTO y la GERENCIA
• Medio para maximizar las utilidades y el

camino a seguir para:
• Obtener tasas de rendimiento esperadas
• Interrelacionar las funciones (Compras,
producción, etc)
• Fijar políticas, examinarlas y replantearlas.
PRESUPUESTO
Y PROCESO DE DIRECCIÓN
• La planeación y el Control son esenciales

para el proceso de elaboración de un
presupuesto.
• El control presupuestario es el medio de
mantener el Plan de Operaciones dentro
de los límites razonables.
LA PLANEACCION y el PRESUPUESTO
(VENTAJAS y LIMITACIONES)
VENTAJAS
PLANEACION
• Todas las actividades
• Integra políticas y decisiones
• Fija estándares de actuación
• Concreta las actividades y actuación
VENTAJAS
PRESUPUESTO
• Determina recursos disponibles y fuentes.
• Escoge decisiones con mayor aporte de beneficio.
• Aplica estándares a presupuestación.
• Pondera el valor de estas actividades del personal.
DESVENTAJAS
PLANEACION
• No tiene
DESVENTAJAS
PRESUPUESTO
• Datos estimados al juicio o experiencia de
quienes los determinan.
• Herramienta de Gerencia, no la suplanta.
DESVENTAJAS
PRESUPUESTO
• Implantación toma tiempo. Beneficios en el 2º
y 3º período.
• Después de experimentarlo, se inicia el
entendimiento.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Según la Flexibilidad
Rígidos
Flexibles
Según el Período
Corto Plazo
Largo Plazo
Según el Campo de aplicabilidad en la empresa
De operación / econ.
• Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado
Financieros
• Balance General proyectado
• Presupuesto de Efectivo / Caja
• Presupuesto de Erogaciones capitalizables.
(Inversiones en Activo Fijo)
Según el sector económico

• Público
• Privado
Tipos de Presupuestos
Por la longitud del período evaluado:

◦ Corto Plazo.- Usualmente entre mensual y
anual
◦ Largo Plazo.- Para períodos mayores a 1 año
En función al período que los ocupa:
◦ Fijos.- Cuando el período que cubren es el mismo

o es estático.
◦ Contínuos.- Cuando al término del mes
presupuestado se descarta ese mes y se suma un
nuevo mes al final del presupuesto de manera de
tener siempre una vision a 12 meses en cualquier
momento del año.
En función al objeto de presupuestación :
◦Presupuesto Operativo.- Se ocupa

escencialmente del Estado de Resultados
asi como los costos relacionados a un nivel
determinado de venta u operación
En función al objeto de presupuestación :
◦Presupuesto Financiero.- Aquel cuyo
objetivo no sólo es la determinación del
resultado operativo sino los recursos
financieros totales que requerirá la
empresa en base a la predeterminación de
los tres estados financieros.
El Modelo Presupuestal
Presupuesto
de Ventas
Presupuesto Inventario de
de Produccion Materiales
Materiales Mano de Costos Indirectos

Directos Obra de Fabric.
Costo de Inventario
Prod. Terminados Final de PT
Gastos
Administrativos
Gastos
Financiero
Presupuesto
De Caja
Estado de Flujo de Balance

Resultados Caja Presupuestado General
El presupuesto como herramienta de
Planeamiento
• Objetivos de los Presupuestos
• Tipos de Presupuestos
◦Presupuesto de Ventas
◦Presupuesto de Costos
◦El presupuesto de Gastos Administrativos
◦Determinacion del Estado de Resultados
El presupuesto como herramienta de
Planeamiento
•Tipos de presupuestos
◦ Generacion de Caja ( EBITDA )
◦ Manejo del Capital de Trabajo de una empresa
◦ El Presupuesto de Inversión de Capital
◦ El Flujo de Caja Presupuestal
◦ El Balance Presupuestal
El Presupuesto como Herramienta
de Planeamiento
• Es la expresión cuantitativa de los objetivos
gerenciales y un medio para controlar el
progreso hacia el logro de esos objetivos.
• Los presupuestos una vez definidos son
estáticos y fijos durante el período para el
cual se presupuesta, ya sea este período un
dia, un mes o un año.
El Presupuesto como Herramienta
de Planeamiento
• En términos generales los presupuestos
empresariales se desarrollan con una
periodicidad anual y coinciden con los
periodos tributarios
• El presupuesto es la espina dorsal del
planeamiento empresarial
Presupuesto de Ventas
Empresas de Producción.- Se basan en :
◦Data histórica y regresiones matemáticas
◦Participaciones de Mercado ( Market
Share )
◦Estimados de la Gerencia
◦Altamente influenciados por inversión en
publicidad
Presupuesto de Ventas
Empresas de Servicios.- Se basan en :

◦Data Historica y regresiones matemáticas
◦Backlog ( como porcentaje de la Venta
anual al inicio del año siguiente ).
Presupuesto de Producción
La cantidad y oportunidad de
producción dependen del
presupuesto de ventas. Hay factores
a considerar como la estacionalidad y
los costos de arranque y parada de
planta.
Debe ser contrastado directamente con

la política de inventario de productos
terminados que maneje una empresa
Del presupuesto de producción se

desprenden las necesidades de
Materiales Directos, Mano de
Obra Directa y Costos Indirectos
de Fabricación.
Presupuesto de Costos de
Producción
Derivado de los Presupuestos de Materiales
Directos, Mano de Obra Directa y los Costos
Indirectos de Fabricación.
Producción
Interactúa con los Costos de Productos en
Proceso y con los Inventarios de Productos
en Proceso.
Producción
Para determinar el costo de Producción se
debe tomar en cuenta el Inventaruio Final de
Productos Terminados y de Productos en
Proceso.
Presupuesto de Gastos Administrativos
Normalmente basado en los gastos

administrativos realmente incurridos en el
período anterior y ajustados por variaciones
fáciles de preveer en función a eventos
previamente definidos por la gerencia.
Presupuesto de Gastos Administrativos
Es uno de lo presupuestos más simples de
elaborar pero a la vez uno de los más difíciles de
reducir cuando debido a una contracción de la
demanda se busca mantener una proporción de
éstos gastos en relación a las ventas anuales.
Contiene una gran cantidad de costos fijos.
Presupuesto de Gastos Financieros
Basado en las necesidades de financiamiento

generadas por las variaciones en el capital de
trabajo o por las necesidades de inversión de
capital de una empresa.
Presupuesto de Gastos Financieros
Se determina directamente de la combinación de

los tres estados financieros proyectados como
veremos en el ejemplo de presupuesto a
realizarse.
Es un componente muy importante del
planeamiento tributario de una empresa.
Generación de Caja ( EBITDA )
EBITDA :
Representa la generación de caja como
producto de la operación de la empresa
E = Earnings
B = Before
I = Income
T = Taxes
D = Depreciation
A = Amortization
EBITDA :
Representa la generación de caja como
producto de la operación de la empresa.
EBITDA :
Se calcula como :
+ UTILIDAD DE OPERACION
+ DEPRECIACION
+ AMORTIZACION
= EBITDA
Capital de Trabajo
Determinado por la variación de:
Los períodos de cobranza
Período de pago
Días de inventario
Capital de Trabajo
El efecto neto de los cambios en estas tres variables genera la
variación de Capital de Trabajo
• Días de Cobranza :
Cuentas por Cobrar / Ventas / 365
• Días de Pago :
Cuentas por Pagar / Costo de ventas / 365
• Días de Inventario :
Inventario / Costo de Ventas / 365
Presupuesto de Inversiones
Se basa en :
• Necesidades de ampliación de planta
• Necesidades de reposición de planta
• Cambios de Tecnología
• Cambios de productos o procesos en la producción
• Oportunidades de mercado
Estados Financieros Proyectados
Se obtienen mediante la combinación de los
presupuestos antes descritos.
Es necesario obtener los tres estados
financieros para poder definir
correctamente un presupuesto anual o
periódico.
Estados Financieros Proyectados
Los parámetros de control y variaciones
presupuestales se medirán contra ratios
definidos en el presupuesto, por ello la
importancia de tener un presupuesto lo
mejor posible para evitar futuras
distorsiones
Control Presupuestario
Desviaciones presupuestales :
• Presupuesto Estático versus
presupuesto flexible
• Análisis de las Desviaciones
Presupuestales
o Variaciones en el Presupuesto Estático
o Variaciones en el Presupuesto Flexible
o Variaciones en Precio y Eficiencia
Presupuesto Estático versus
Presupuesto Flexible
• Presupuesto Estático.- Es aquel en el que
el nivel de ventas en unidades y en dólares,
los costos variables, los costos fijos están
predeterminados y son únicos. Vale decir
no se considera una variación proporcional
a las cantidades vendidas.
Presupuesto Estático versus
Presupuesto Flexible
• Presupuesto Flexible.- Es aquel que

considera distintos ingresos, costos
variables y costos fijos en función de
distintos niveles de ventas.
Análisis de las Variaciones
Presupuestales
Variación en el
Presupuestos Estático
Variación en el Variación en
Presupuesto Flexible Volumen de Ventas
Variación en Variación en
Precios Eficiencia
POSICIONAMIENTO Y ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
CADENA DE VALOR
• Conjunto interrelacionado de actividades creadoras
de valor.
• Se extiende durante todos los procesos, que van
desde la consecusión de fuentes de Materias
Primas, para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las
manos del consumidor.
ESTRATÉGICO
VALOR AGREGADO
Diferencia de valor entre compras y ventas
Comienza con los pagos hechos a proveedores

(Compras) y termina con los costos pagados
por el consumidor (ventas).
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DE LA DIFERENCIA ENTRE
CADENA DE VALOR y VALOR AGREGADO
• Caso: Compañía automotriz.

• JIT compras (pedidos específicos) incrementó sus costos (Se
desentendió de la Cadena de Valor)
ESTRATÉGICO
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
• Diferenciación de producto
• Liderazgo en costos
ESTRATÉGICO
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
•Explotar la relaciones con los clientes
Costeo del ciclo de vida:

•Relación entre lo que el cliente paga por un
producto y el costo total que asume el cliente
durante el ciclo de vida de utilización del producto.
ESTRATÉGICO
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Explotar la relaciones con los clientes
•Un adecuado análisis del costeo del ciclo de vida puede conducir a mayores
utilidades.
•Un estudio adecuado de los costos del consumidor puede conducir a un
posicionamiento del producto y a una segmentación del mercado más eficientes.
(Ventaja competitiva)
ESTRATÉGICO
CAUSALES DE COSTOS
•Contabilidad gerencial:
El costo es básicamente función de una sola causal:
“el volumen de producción”.
ESTRATÉGICO

CAUSALES ESTRUCTURALES DE COSTOS
Escala
• (Inversión en el servicio académico, investigación y

desarrollo y recursos de marketing)
ESTRATÉGICO

Extensión
•(Integración vertical. La horizontal más relacionada
con la escala)
ESTRATÉGICO

Experiencia
•(Número de veces que en el pasado la empresa lo ha
realizado)
ESTRATÉGICO

Tecnología
• (Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de
Cadena de Valor)
ESTRATÉGICO

Complejidad
•(Amplitud línea de productos/servicios que se

ofrecerán a clientes)
ESTRATÉGICO
CAUSALES EJECUCION DE COSTOS

Compromiso del grupo de trabajo (participación):
•El concepto de que la fuerza de trabajo se

comprometa con el mejoramiento continuo.
ESTRATÉGICO
Gerencia de calidad total
•Creencias y logros relativos a la calidad del
producto y del proceso.
ESTRATÉGICO

Utilización de la capacidad
•Según las elecciones de escala en la
construcción de la Planta.
ESTRATÉGICO

Eficiencia de la distribución de las aulas
•¿Cuán eficiente es la distribución frente a

las normas vigentes?
ESTRATÉGICO

Configuración del producto
•¿Es eficaz el diseño o la formulación?

ESTRATÉGICO

Aprovechamiento de lazos existentes
•Con proveedores o clientes a través de la

cadena de valores de la empresa.
ESTRATÉGICO
CONCEPTOS DE COSTOS RELACIONADO CON

EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN:
•Costos fijos frente a costos variables
ESTRATÉGICO
CONCEPTOS DE COSTOS RELACIONADO CON EL

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN:
•Costos promedios frente costos marginales
ESTRATÉGICO
CONCEPTOS DE COSTOS RELACIONADO

CON EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN:
•Análisis de costos volumen-utilidades

ESTRATÉGICO

•Análisis de punto de equilibrio

ESTRATÉGICO

•Presupuestos flexibles
ESTRATÉGICO
CONCEPTOS DE COSTOS RELACIONADO CON

EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN:
•Margen de Contribución
RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y COSTOS
ALTO
COSTO TOTAL
COSTO
TOTAL
COSTOS POR FALLAS PREVENCION Y
INTERNAS Y EXTERNAS EVALUACION DE
COSTOS
BAJO
BAJO ALTO
NIVEL DE CALIDAD
ESTRATÉGICO
¿Un cambio de paradigma? La GEC incluye:
Ideas que guardan coherencia total con el
paradigma de la Contabilidad Gerencial, pero
que no están bien implementadas en la actualidad
(Sistema Costeo ABC)
ESTRATÉGICO

Ideas que están muy ampliamente fuera del
alcance del paradigma tradicional (Costeo
de la calidad)
ESTRATÉGICO

Ideas que no son congruentes con el
paradigma tradicional (Se prefiere al costo total al
costo variable)
ESTRATÉGICO

¿Un cambio de paradigma?
¿Será pretender demasiado presentar la GEC como

paradigma nuevo?
LA CONTABILIDAD GERENCIAL FRENTE AL
PARADIGMA DEL COSTO ESTRATEGICO
El paradigma de la
En función de los
productos, clientes y
¿Cuál es funciones.
la forma
más útil de Con un enfoque muy
marcado hacia lo
analizar interno.
costos?
El valor agregado es un
concepto clave
El paradigma de la Gerencia
Estratégica de costos
En función de las diferentes
etapas de la totalidad de la
cadena de valores de la cual
¿Cuál es la compañía forma parte.
la forma Con un enfoque muy
más útil de marcado hacia lo externo.
analizar El valor agregado se
costos? considera como un concepto
fuertemente
Limitado.
El paradigma de la El paradigma de la Gerencia
Contabilidad Gerencial Estratégica de costos
En función de las diferentes
En función de los etapas de la totalidad de la
productos, clientes y cadena de valores de la cual
¿Cuál es funciones. la compañía forma parte.
la forma Con un enfoque muy
más útil de Con un enfoque muy marcado hacia lo externo.
marcado hacia lo
analizar interno. El valor agregado se
costos? considera como un concepto
El valor agregado es un fuertemente
concepto clave Limitado.
El paradigma de la
Tres objetivos se
aplican totalmente sin
¿Cuál es tener en cuenta el
el objetivo contexto estratégico:
del análisis •Mantenimiento de
registros,
de costos? •Administración por
excepción y
•Solución de
problemas
Aunque los tres objetivos
¿Cuál es siempre están presentes, el
diseño de los sistemas de
el objetivo gerencia de costos cambia
del análisis sustancialmente según el
de costos? posicionamiento estratégico
básico que tenga la
compañía:
* bien sea bajo una
estrategia de costos o
* bajo una estrategia de
diferenciación de
producto.
Aunque los tres objetivos
siempre están presentes, el
Tres objetivos se diseño de los sistemas de
aplican totalmente sin gerencia de costos cambia
¿Cuál es tener en cuenta el sustancialmente según el
el objetivo contexto estratégico: posicionamiento estratégico
del análisis •Mantenimiento de básico que tenga la
registros, compañía:
de costos? •Administración por * bien sea bajo una
excepción y estrategia de costos o
•Solución de * bajo una estrategia de
problemas diferenciación de
producto.
El paradigma de la
¿Cómo
El costo es básicamente
debemos función del volumen de
tratar de producción:
interpretar •Costo variable,
el compor- •costo fijo,
•costos directos,
tamiento •costos indirectos.
de los
Costos?
¿Cómo El costo es una función de las
selecciones estratégicas
debemos sobre el esquema de
tratar de competir y de habilidades
interpretar gerenciales para ejecutar las
selecciones estratégicas:
el compor- en función de las causales
tamiento estructurales de costo y de
de los las causales de ejecución de
costo.
Costos?
¿Cómo El costo es una función de las
El costo es básicamente selecciones estratégicas
debemos función del volumen de sobre el esquema de
tratar de producción: competir y de habilidades
interpretar •Costo variable, gerenciales para ejecutar las
•costo fijo, selecciones estratégicas:
el compor- en función de las causales
•costos directos,
tamiento •costos indirectos.
estructurales de costo y de
de los las causales de ejecución de
costo.
Costos?
MECÁNICA, TÉCNICA y PRINCIPIOS
Medios Mecánicos, para la recolección de Información

Formatos
Cédulas
Las técnicas
Procedimientos utilizados para elaborar el Presupuesto
Los Principios
Guías específicas o criterios para elaborar los
Presupuestos parciales y el Presupuesto Maestro.
PRINCIPIOS
•Previsión
Planeación
Organización
Dirección
Control
PRINCIPIOS
Previsión
Predictibilidad
Presupuestos predecibles
De determinación Cuantitativa
Unidad Monetaria
De objetivo.
Se elaboran en pos de un objetivo
PRINCIPIOS
Previsión
•Planeación
Organización
Dirección
Control
PRINCIPIOS
Planeación
Precisión:
Planes deben ser precisos y concretos
Costeabilidad:
El sistema debe costar menos que los beneficios
Flexibilidad:
Debe tener margen para cambios
Unidad:
Un solo presupuesto por función y todos
coordinados
PRINCIPIOS
Planeación
Confianza
Todos los directivos lo apoyan
Participación
Integral de todas las Gerencias
Oportunidad
Planes antes del inicio del período
Contabilidad por áreas de Responsabilidad
Debe adecuarse para apoyar el proceso presupuestal
PRINCIPIOS
Previsión
Planeación
•Organización
Dirección
Control
PRINCIPIOS
Organización
Orden
Organigrama, líneas de
autoridad, funciones, etc.
Comunicación
Todos deben entenderlo
PRINCIPIOS
Previsión
Planeación
Organización
•Dirección
Control
PRINCIPIOS
Dirección
Autoridad
Implica responsabilidad
jerárquica a pesar de la
delegación funcional.
Coordinación
Interés general prevalece
al interés Particular.
PRINCIPIOS
Previsión
Planeación
Organización
Dirección
•Control
PRINCIPIOS
Control
Reconocimiento
Premiar éxitos, castigar faltas.

Excepciones
Gerencia sólo atenderá las
excepciones.
Normas
Son la norma de todas las
operaciones. Deben
ser claras
PRINCIPIOS
Control
Conciencia de los Costos
Los Supervisores deben

ser conscientes de sus
decisiones y sus efectos
en los costos.
METODOLOGÍA PARA
ELABORAR UN PRESUPUESTO
Aspectos generales
• Concientización
• Características de la empresa
• Entorno económico
• Áreas de responsabilidad
METODOLOGÍA PARA
CONCIENTIZACIÓN
•Objetivos cuantificables, claros y
alcanzables (Previene conflictos)
•Proposición de alternativas
(estudiadas, evaluadas), en
cuanto a efectos sobre el valor
de la empresa en el mercado y
el grado de aceptación de los
que la ejecutarán.
METODOLOGÍA PARA
CONCIENTIZACIÓN
•Los Planes no deben superar el potencial
productivo, comercial y financiero.
Tampoco la habilidad de quienes los
desarrollan.
•La planeación y los presupuestos deben
ser flexibles. Se debe evitar camisas de
fuerza.
•Los Planes deben generar un
compromiso de participación activa para
utilizar los RR HH óptimamente.
METODOLOGÍA PARA
CARACTERÍSTICAS
EMPRESARIALES
•Diagnóstico
estratégico muestra
los factores internos.
•Situación financiera
(Endeudamiento,
liquidez)
•Eficiencia y
Productividad.
METODOLOGÍA PARA
CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES
•Eficiencia se define como: Acciones para minimizar el
tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la
comercialización de productos terminados
•Productividad se define como: Producción Horas
Hombre / Horas Máquina . Dependen de la
actualización tecnológica, y la destreza de la mano de
Obra.
METODOLOGÍA PARA
CARACTERÍSTICAS
EMPRESARIALES
Actualización Tecnológica
•Modernización
•Intensidad del Proceso
•Calidad de los Producto
METODOLOGÍA PARA
CARACTERÍSTICAS
EMPRESARIALES
Políticas Gerenciales
•Financiamiento
•Operación normal o
expansión de actividades
•Distribución de Dividendos
METODOLOGÍA PARA
CARACTERÍSTICAS
EMPRESARIALES
Políticas Gerenciales
•Inventarios, cantidad de
compras, cantidad de
producción.
•Salarios
•Créditos y cobranzas.
METODOLOGÍA PARA
EVALUACION DEL ENTORNO
VARIABLES CONTROLABLES
•Objetivos
•Estrategias competitivas
•Políticas generales
•Proyectos de inversión
•Calidad del Producto
METODOLOGÍA PARA
EVALUACION DEL ENTORNO

VARIABLES CONTROLABLES
•Canales de Distribución
•Campañas promocionales
•Sistemas de Producción
METODOLOGÍA PARA
VARIABLES NO
CONTROLABLES
•Gustos del consumidor
•Disposiciones
gubernamentales
•Inflación y devaluación
•Tasas de interés
METODOLOGÍA PARA
VARIABLES NO
CONTROLABLES
•Estabilidad política
•Ingreso per cápita
consumidores
•Acciones de la
competencia
•Tendencias demográficas
METODOLOGÍA PARA
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL
(AREAS DE RESPONSABILIDAD)
En empresas medianas y pequeñas
•Reuniones con la Gerencia General, las Gerencias
•de Línea y las Jefaturas de Departamentos
•Revisar el sistema de contabilidad de costos y fijar criterios
•Difundir la técnica a los niveles Operativos y Administrativos
(Capacitarlos)
METODOLOGÍA PARA
En empresas medianas y pequeñas
•Preparar informes de tendencias de ventas y
•costos, los niveles de inventarios, la situación de tesorería y
análisis de los EE FF.
•Informes periódicos de los resultados estimados y reales para
determinar las desviaciones
METODOLOGÍA PARA
En empresas grandes
•Inicialmente los mismos pasos organizativos
•Recibir los presupuestos parciales presentados por cada departamento al
Director de Presupuesto
•Aprobar el Presupuesto general
•Considerar y aprobar cambios
•Recibir y estudiar los informes de presupuesto previstos y ejecutados.
METODOLOGÍA PARA
DIRECTOR DE PRESUPUESTO
•Preparar el Manual de Presupuestos con instrucciones
claras
•Recopilar la información de las Gerencias, divisiones y/o
departamentos
•Informar a cada nivel de la organización, los cambios
•Conseguir los datos financieros de todos los campos
METODOLOGÍA PARA
DIRECTOR DE PRESUPUESTO
•Conseguir los datos financieros de todos los campos
•Recibir los datos estimados de las jefaturas y
transmitirlos a los niveles organizativos cuyos
presupuestos dependen de ellos.
•Recopilar presupuestos funcionales
•Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal.
METODOLOGÍA PARA
PREINICIACION
•Evalúa resultados anteriores (gestión)
•Evalúa factores ambientales
•Evalúa comportamiento de la empresa
•Evalúa la organización
ELABORACION
•Desarrollo de los planes de cada gerencia
ETAPAS EN LA PREPARACION DE UN
PRESUPUESTO
EJECUCION
•Puesta en marcha de los Planes.
CONTROL
•Prepara informes de resultados.
EVALUACION
•Informe crítico de resultados de comportamiento y gestión de
los RR HH.
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO UTILIZADAS
ECONOMIA
• Inflación
• Devaluación
• Tasas de Interés
ESTADISTICA
• Pronósticos
• Números índice
ADMINISTRACION
• Planeación
• Coordinación
• Flujos de Información
• Diagramas Pert/ Gantt
CONTABILIDAD
• Expresión
monetaria de
las decisiones
gerenciales
FINANZAS
• Evaluación objetiva
de los valores
económicos de las
alternativas
propuestas
• Punto de Equilibrio
• Ratios

04 Gestión de Flujo de Caja y Presupuestos 2017

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04 Gestión de Flujo de Caja y Presupuestos 2017

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Contabilidad Gerencial

Profesor Manuel Acevedo

Prof. Manuel Acevedo Riquelme

Pago de Compra Materia

Decisiones Actitudes Flujo de Caja

Inventarios S/. Cuentas por Pagar S/.

Gastos por Pagar S/. 600

Prof. Manuel Acevedo Riquelme

Prof. Manuel Acevedo Riquelme

Una Empresa es Líquida cuando

Prof. Manuel Acevedo Riquelme

No Rentable y Crónica Reest. Econ.

No Rentable y Plan. Quiebra

Error en Problemas de Problemas de

Deterioro del Clima Personal

Piden más Garantías

Competencia Se aprovecha de las

Aumentar las Ventas

Prof. Manuel Acevedo Riquelme

Prof. Manuel Acevedo Riquelme

Muestra los ingresos, egresos y periodos de tiempo

Profesor Manuel Acevedo

Reporte que materializa el

Cimiento de los EE.FF. Proyectados

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Lo utilizan tanto personas

“Naturales como Jurídicas”

El Presupuesto tiene su punto de Partida en el

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Diagnóstico Estratégico de Factores Externos

Diagnóstico Estratégico de Factores Internos

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LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO

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• Rivalidad entre compañías de un mismo sector.

“Mientras más fuerte sea cada una de

Poder de EMPRESA Poder de

Si la fuerza competitiva es débil, las empresas

Cualquier empresa que por ahora no participa

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AMENAZA: Cuando existe un alto riesgo de ingreso de

El producto sustituto es una seria AMENAZA,

Surgen de técnicas de producción superior, como

• Fabricación en serie de productos normalizados

Aumento en la demanda: OPORTUNIDAD

Disminución en la demanda: AMENAZA

Los PROVEEDORES son más poderosos cuando:

Los PROVEEDORES son más poderosos cuando:

Poder de EMPRESA Poder de

LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),

LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),

• Plan de Utilidades a Corto Plazo

Determinar los recursos necesarios para

Establecer un mecanismo tangible y

• Medio para maximizar las utilidades y el

• La planeación y el Control son esenciales

Según el sector económico

Por la longitud del período evaluado:

◦ Fijos.- Cuando el período que cubren es el mismo