ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL DE LOS GOBERNANTES

DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA

LINDA MARIA CÁRDENAS FRAGOZO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESPECIALIZACIÓN EN EDUCACIÓN, CULTURA Y POLÍTICA
RIOHACHA
2009
 ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL DE LOS GOBERNANTES
DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA

LINDA MARIA CÁRDENAS FRAGOZO

Trabajo presentado como requisito Para optar al

título de Especialista en Educación Cultura y Política

Director:
CESAR OSWALDO IBARRA
Magister En Educación

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PROGRAMA: ESPECIALIZACIÓN EN EDUCACIÓN, CULTURA Y POLÍTICA
RIOHACHA
2009

ii
Linda María Cárdenas Fragozo, Estilos de Liderazgo Gerencial de los
Gobernantes del Departamento de La Guajira. 2009.

RESUMEN
El objetivo fundamental de la presente investigación, es determinar el estilo de
liderazgo gerencial, la inversión social y las competencias laborales de los
gobernantes del Departamento de La Guajira, Riohacha-Colombia. De acuerdo al
diseño, el diagnóstico es de tipo descriptivo y explicativo, en el estudio de los
instrumentos de recolección de datos fueron aplicados dos cuestionarios,
soportado por el modelo de Douglas Mac Gregor, el cual permite conocer el
comportamiento de los gobernantes en el desarrollo de sus funciones y la forma
en que guían a la región y a sus empleados en las diferentes áreas; estas
encuestas fueron aplicados a una población de 300 individuos. El análisis de los
datos se realizó mediante el método estadístico aleatorio simple al azar, lo cual
permitió determinar el estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes del
Departamento de La Guajira, en las dimensiones del ser humano: autoestima,
comunicación, participación, desempeño laboral, estilo gerencial, dimensiones
políticas, económicas, social, tecnológica y ambiental, estas resultaron muy
favorables lo que permitió descubrir los estilos de liderazgo gerencial, las
competencias laborales y las inversiones y responsabilidad social frente a la
ejecución de los recursos naturales.

Palabras Claves: Liderazgo, estilo gerencial, competencia laboral,

habilidades, destrezas, eficacia, eficiencia, perfil.

ABSTRACT

Linda Maria Cárdenas Fragozo, Styles of Managerial Leadership of the Leaders

of the Department of The Guajira. 2009.
The fundamental aim(lens) of the present investigation(research), is to determine
the managerial leadership style, the social investment and the labour competitions
of the leaders of the Department of The Guajira, Riohacha-Colombia. In agreement
to the design, the diagnosis is of descriptive and explanatory type, in the study of
the instruments of compilation of information two questionnaires were applied,
supported by the model of Douglas Mac Gregor, which allows to know the behavior
of the leaders in the development of his(her,your) functions and the form in which
they guide the region and his(her,your) personnel in the different areas; these
surveys were applied to a population of 300 individuals. The analysis of the
information was realized by means of the statistical random simple method at
random, which allowed to determine the managerial leadership style of the leaders
of the Department of The Guajira, in the dimensions of the human being:
autoesteem, social, technological and environmental, communication, participation,

iii
labour performance(discharge), managerial style, political, economic dimensions,
these turned out to be very favorable what allowed to discover the styles of
managerial leadership, the labour competitions and the investments and social
responsibility opposite to the execution of the natural resources.

Key words: Leadership, managerial style, labour competition, skills, skills,

efficiency, efficiency, profile.

iv
 Nota de aceptación

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Riohacha, Octubre 23 de 2009

v
 DEDICATORIA
A ti Dios, que me diste la oportunidad de vivir, por regalarme una familia
maravillosa y por todas las bendiciones recibidas.

Con mucho cariño, principalmente a mis Padres, quienes me dieron la vida y han
estado conmigo en todo momento. Gracias por todo papá y mamá, por su amor
incondicional, aún que no estés papá a mi lado, siento tu presencia y eso me
inspira fortaleza y a ti mamá, por tu gran apoyo en mis momentos difíciles.

A mis hermanos, especialmente GENOVEVA y NORELYS, gracias por estar

conmigo y apoyarme siempre, las adoro.

A mis hijos, ustedes son los mejor que me ha pasado en la vida, por
comprenderme, por el tiempo que no les dedique, por su paciencia y amor
contribuyeron a alcanzar este sueño; es por eso que hoy quiero dedicarles este
gran triunfo, gracias Señor por regalarme estos hijos hermosos comprensible.

A mi gran amor de mi vida, NEFER, gracias por tu gran apoyo, por tu

comprensión, por la ayuda permanente que me diste, por el tiempo que no te
dediqué, por todo amor, mil gracias, recuerda que eres muy importante para mi;
este triunfo también es suyo.

A DELIO y DUMAS, por ser los mejores amigos, los llevo en mi corazón, gracias
por todo, Dumas, gracias por tu gran apoyo que me has dado para continuar con
este gran reto, Dios te bendiga grandemente.

A JAIDER GENES, por ayudarme a realizar esta meta, gracias por su apoyo
desde el inicio hasta el final de este proceso.

Al Doctor CESAR IBARRA, Director de este trabajo, por transmitir sus

conocimientos y darme una formación integral.

A mis profesores por confiar en mí, gracias por sus grandes enseñanzas que son
hoy su legado. Y no me puedo ir sin antes decirles, que sin ustedes a mi lado no lo
hubiera logrado, tantas desveladas sirvieron de algo y aquí esta el fruto. Les
agradezco a todos ustedes por haber llegado a mi vida y el compartir momentos
agradables y momentos tristes, ellos nos hacen crecer y valorar a las personas
que nos rodean.
Linda María “Lo que puedes hacer, o has soñado que
podrías hacer, debes comenzarlo. La
osadía lleva en sí, genio, poder y magia.”
Goethe

vi
 AGRADECIMIENTOS

A la UNAD, por otorgarnos este título y por todos los profesores que a lo largo de
esta especialización nos enseñaron sus conocimientos para formarnos como
Especialista en Educación, Cultura y Política.

Al Doctor CESAR IBARRA, Director de Trabajo de grado, por su valioso aporte y,

sobre todo, por su apoyo, paciencia y orientación.

A la Doctor@ NAINDU ALONSO ROA, Evaluador (a) de Trabajo de Grado, por su

atenta colaboración y gran aporte.

A la Doctor@ JAIDER GENES,, Jurado Presidente Sustentación de la Monografía

de Grado, por su colaboración.

A LA GOBERNACIÓN DE LA GUAJIRA, por permitirme realizar este estudio; y

al cuerpo directivo y funcionarios, por facilitarnos la información oportunamente.

A todas aquellas personas que en todo momento me colaboraron y apoyaron para

que siguiera adelante.

La Autora.

vii
 CONTENIDO

Pág:
INTRODUCCIÓN 14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18
2. JUSTIFICACIÓN 19
3. OBJETIVOS 21
3.1 OBJETIVO GENERAL 21
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21
4. DELIMITACIÓN 22
4.1 DELIMITACIÒN TEMÁTICA 22
4.2 DELIMITACIÒN ESPACIAL 22
4.3 DELIMITACIÒN TEMPORAL 22
5. MARCO TEÓRICO 23
5.1. ANTECEDENTE DE LA INVESTIGACIÓN 23
5.1.1 Reseña historia del ente territorial 24
5.1.2. Característica del ente territorial 26
5.1.3 Antecedentes de investigaciones 27
5.2 BASES TEÓRICAS 29
5.2.1 Estilos de liderazgo 30
5.2.1.1 Estilo de liderazgo estructurador 32
5.2.1.2 Estilo de liderazgo entrenador 32
5.2.1.3 Estilo de liderazgo alentador 32
5.2.1.4 Estilo de liderazgo delegador 33
5.2.1.5 Estilo de liderazgo coercitivo 33
5.2.1.6 Estilo de liderazgo autoritario 34
5.2.1.7 Estilo de liderazgo afiliativo 34

viii
5.2.1.8 Estilo de liderazgo democrático 34
5.2.1.9 Estilo de liderazgo situacional 35
5.2.1.10 Estilo de liderazgo marcapasos 35
5.2.2 Características del liderazgo 36
5.2.3 Funciones del liderazgo 39
5.2.4 Otras consideraciones sobre el liderazgo o líder 40
5.2.5 Perfil del gerente 41
5.2.5.1 Características del perfil gerencial 42
5.2.6 Los estilos de liderazgo según la teoría X y Y de Douglas Mac 44
Gregor
5.2.6.1 Teoría de rasgos de personalidad 44
5.2.6.2 Teoría del comportamiento del liderazgo 45
5.2.6.3 Teoría de liderazgo por contingencia 47
5.2.6.4 Teoría integral del liderazgo o enfoques emergentes 47
5.2.7 Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor 48
6. HIPÓTESIS 52
7. VARIABLES 53
7.1 DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES 53
7.2 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES 54
8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 55
8.1 POBLACIÓN 55
8.2 MUESTRA 55
8.3 TAMAÑO DE LA MUESTRA 55
8.4 FUENTES DE INFORMACIÓN 56
8.5 INSTRUMENTOS 56
9. MARCO METODOLÓGICO 57
9.1 MÉTODO DE ESTUDIO 57
9.2 TIPO DE ESTUDIO 57
9.3 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 58
10. ANÁLISIS DE RESULTADOS 60

ix
10.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS GOBERNANTES DE LA 60
GUAJIRA SEGÚN LOS VALORES ACTITUDINALES
11. COMPETENCIAS LABORALES DE LOS GOBERNANTES DEL 82
DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA
11.1 COMPETENCIA LABORAL 82
11.2 DEFINICIONES DE ALGUNOS EXPERTOS 82
11.3 DEFINICIONES DE COMPETENCIAS EN INSTITUCIONES DE 84
FORMACIÓN SUPERIOR
11.4 COMPETENCIAS Y HABILIDADES LABORALES DE LOS 85
GOBERNANTES DE LA GUAJIRA
12. LA INVERSIÓN SOCIAL DE LOS GOBERNANTES DEL 100
DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA FRENTE A LA EJECUCIÓN DE LOS
RECURSOS DE LAS REGALÍAS
12.1 INVERSIONES SOCIALES DE LOS GOBERNANTES DE LA 100
GUAJIRA
12.2 ANÁLISIS DE INVERSIÓN EN LOS 44 AÑOS DE VIDA JURÍDICA 119
DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA
12.3 SOBRE LA FUNDACIÓN CERREJÓN POR EL FORTALECIMIENTO 132
INSTITUCIONAL DE LA GUAJIRA
13. CONCLUSIÓN 137
14. RECOMENDACIONES 141
BIBLIOGRAFÍA 143
ANEXOS 146

x
 LISTA DE CUADROS

Pág:

Cuadro No.1. Manejo de cambio ser Líder 41

Cuadro No.2. Característica del perfil gerencial 43
Cuadro No.3. Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor 50

xi
 LISTA DE FIGURAS

Pág:

Figura No.1. Ponce (2003) Desarrollo Gerencial – Universidad 38

del Rosario. Bogotá
Figura No.2. Teorías X y Y de Mac.Gregor 51

xii
 LISTA DE TABLAS

Pág:

Tabla No.1. Los cuatros sistemas administrativos Rensis Likert 46

Tabla No. 2. Variables operacionales 54
Tabla No. 3. Estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes de La 62
Guajira
Tabla No. 4. Compromiso social de los gobernantes de La Guajira 63
Tabla No. 5. Capacidad de gerencia de los gobernantes de La Guajira 64
Tabla No. 6. El grado de comunicación con la comunidad en general 65
Tabla No. 7. El grao de inversión en acueducto y alcantarillado 66
Tabla No. 8. Los gobernantes de La Guaira, demuestra ser líderes 67
visionarios, estratégico
Tabla No. 9. Competitividad del Departamento 68
Tabla No. 10. Solución eficiente a las necesidades de la comunidad 69
Tabla No. 11. Calificación del liderazgo de los gobernantes 70
Tabla No. 12. Trabajo en equipo con la comunidad 71
Tabla No. 13. Logros de los proyectos por parte de los gobernantes 72
Tabla No. 14 Toma de decisión 74
Tabla No. 15 Sistema de comunicación 75
Tabla No. 16 Relaciones interpersonales 76
Tabla No. 17 Sistemas de recompensa y castigo 77
Tabla No. 18 Característica del líder 78
Tabla No. 19 Resumen de los resultados análisis de los estilos de 80
liderazgo

xiii
 LISTA DE GRAFICAS

Pág:

Gráfica No.1. Estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes de La 63

Guajira
Gráfica No.2. Compromiso social de los gobernantes de La Guajira 64
Gráfica No.3. Capacidad de gerencia de los gobernantes de La Guajira 65
Gráfica No.4. El grado de comunicación con la comunidad en general 66
Gráfica No.5. El grado de inversión en acueducto y alcantarillado 67
Gráfica No.6. Los gobernantes de La Guaira, demuestra ser líderes 68
visionarios, estratégico
Gráfica No.7. Competitividad del Departamento 69
Gráfica No.8. Solución eficiente a las necesidades de la comunidad 70
Gráfica No.9. Calificación del liderazgo de los gobernantes 71
Gráfica No.10. Trabajo en equipo con la comunidad 72
Gráfica No.11. Logros de los proyectos por parte de los gobernantes 73
Gráfica No.12. Resumen de la encuesta sobre la característica del líder 79
Gráfica No.13. Resumen de los resultados análisis de los estilos de 81
liderazgo

xiv
 LISTA DE ANEXOS

Pág

Anexo A. Organigrama Gobernación de La Guajira 146

Anexo B. Glosario 147
Anexo C. Formato de encuesta aplicada a los ciudadanos del 150
común
Anexo D. Formato de encuesta aplicada a los funcionarios de la 152
Gobernación de La Guajira
Anexo E. Marco Legal Gobernación de La Guajira “Proyecto de 155
Ley No. 42 de 1964”

xv
 INTRODUCCIÓN

El bajo fortalecimiento institucional, se debe a que las administraciones públicas y

los administradores públicos se han caracterizado por tener baja capacidad de
liderazgo, sin proyecto de gobierno y sin mayores experiencias en torno de cómo
atacar los problemas y establecer las prioridades sociales, lo que nos remite a la
existencia de gobierno sin gobernabilidad, sin reputación e inmersos en la
corrupción desde la contratación sin tener en cuenta el objeto social de la
administración pública.

El mundo de los servicios públicos y privados, hoy en día es bastante complejo y

requiere de gerentes que sepan desenvolverse con mucha propiedad,
identificando oportunidades y amenazas presentes en el entorno de la
organización y detectando puntos fuertes y débiles que se deben reforzar y
eliminar en el interior de la institución. Lo más importante, entonces, para poder
administrar con eficiencia y eficacia la prestación de los servicios dentro de una
entidad territorial, es la información que de ella se disponga, de manera que
muestre lo que está sucediendo en el interior de la misma y lo que está ocurriendo
a su alrededor. Por consiguiente, se necesita una herramienta que suministre
información a la gerencia.

El presente estudio es realizado en la Gobernación de La Guajira, aplicado a los

estilos de liderazgo gerencial de los gobernantes del Departamento, en donde se
relacionan los distintos factores que de una u otra manera contribuyen al
desarrollo del Departamento de La Guajira.

Por otra parte, para llevar a cabo esta investigación, se utilizaron diferentes
técnicas especializadas en recabar datos (entrevistas, encuestas y observaciones
en lugares de trabajo, datos estadísticas sobre la inversión y responsabilidad
social de los gobernantes, competencias laborales, estilos de gerencia y otros
factores), que facilitaran el conocimiento de la institución, en relación con los
estilos de liderazgos gerenciales de los gobernantes, lo que permitirá analizar a
través de los instrumentos aplicados, el conjunto de competencias y
conocimientos que le permiten a un directivo y/o gerente, realizar de manera
efectiva o deficiente, las actividades de administración y liderazgo.

El trabajo de Investigación, se desarrolló a través de encuestas estructuradas a los

empleados de la Gobernación y a la comunidad en general, buscando así
identificar los diferentes estilos de liderazgo de los gobernantes del Departamento
de La Guajira, a través del mismo, se esbozan los diferentes estilos de liderazgos
y habilidades gerenciales y la manera personal alcanzado por cada gobernador
de La Guajira, en función de los factores del ser humano, interrelacionados con las
necesidades, oportunidades, capacidades, acciones y satisfacciones, que les
permita mostrar mayores posibilidades de desarrollarse como personas, y a la
institución como tal para lograr la competitividad, mediante la reafirmación de sus
habilidades de acuerdo con su posición y con los resultados que ha obteniendo en
la institución, que dé respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las
oportunidades y amenazas externas, con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva frente al liderazgo.

De la misma manera, hace referencia a las competencias laborales de cada uno

de los gobernantes, con el propósito de entender las competencias laborales, las
actitudes, los conocimientos y las destrezas, que éstos utilizaron dentro de sus
funciones y tareas.

Por otro lado, se indaga sobre la inversión social del Estado frente la ejecución de
los recursos de las regalías, cuyo objetivo es indagar sobre la inversión de éstos
gobernantes fueron utilizadas correctamente frente a las necesidades de la región.

15
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A lo largo de la historia, el poder dirigir seres humanos hacia un objetivo en

común ha sido vital y punto clave para el éxito y desarrollo de una organización,
ya que la organización exitosa debe contar con un liderazgo dinámico y eficaz. El
líder, como lo menciona Díaz (2001), ante un equipo de trabajo debe dedicar
un tiempo a investigar y conocer la personalidad y expectativas de sus
colaboradores, así como sus normas de comportamiento, antes de definir su
propio estilo. El fenómeno de ser líder varía de empresa a empresa, por lo que en
todas se pueden presentar diferentes tipos de liderazgo, tales como: estructurador,
entrenador, alentador, delegador, coercitivo, por mencionar algunos.

Actualmente existen en Colombia circunstancias especiales generadas por los

procesos de cambios y adaptaciones a nivel gubernamental, particularmente en
las ciudades que son ejemplo de liderazgo público, sobre las cuales recae el
desafío de constituirse en el principal factor de desarrollo del país. En estas
circunstancias, los entes territoriales del País, deben comprometerse a facilitar a
las personas y a la sociedad, estrategias y mecanismos que les permitan
articularse a los cambios, teniendo como base nueva forma de vida, denominada
globalización. Este concepto multidimensional trasciende las esferas económica,
política, social y cultural, cuya base es la economía, pretendiendo una integración
global de la producción, el comercio, el financiamiento, la organización de la
información y la tecnología, entre otros aspectos, sobre los cuales deben
pronunciarse todas las Gobernaciones del mundo.

La globalización ha venido determinando un escenario en torno de la

competitividad y la función del Estado, la población y la empresa privada en el
territorio. El siglo XX, se caracterizó por la competencia entre empresas. El siglo
XXI, se caracterizará por la competencia entre sociedades que en sus territorios
crean ventajas competitivas1, es decir, regiones que puedan convertirse en “nichos
competitivos y modernos”, en el contexto mundial, y en nichos “equitativos y
participativos” en el contexto nacional.2

La Costa Caribe en materia de liderazgo político, se ha manifestado como una

gran perdedora frente las regiones centrales del país, medida por el número de
presidentes de la República, es que ese resultado se constituyó en un factor que
retroalimentó el rezago económico de la región. Al no tener presidentes costeños
la influencia de la región en la inversión pública del gobierno central o en los
diferentes equipos económicos ha sido casi nula (cero en los últimos años).

1
Boisier, Sergio. (1997). “La Modernización Del Estado: Globalización Y Gestión Del Desarrollo Regional.
2
Ramos, Joseph. (1998). “Una Estrategia De Desarrollo A Partir De Los Complejos Productivos En Torno A
Los Recursos Naturales”. Revista De La CEPAL Nº 66, Citado en Scientia et Technica Año XII, No 31,
Agosto de 2006 UTP. ISSN 0122-1701 177

16
Recientemente el CEGA (Centro de Estudios especializado en temas del
desarrollo económico y social de Colombia y de América Latina, con especial
énfasis en el desarrollo del sector rural), presentó un cálculo del ingreso per
cápita de los departamentos colombianos. El de la Costa Caribe está por debajo
del promedio del resto del país en 40%. Esta es una situación que se ha ido
gestando durante varias décadas de retroceso en la Región Caribe, en
términos económicos relativos. Pero lo peor de todo es que, la región ha caído en
una apatía colectiva y parecería que las personas se han resignado con la
situación de marginamiento del poder nacional y del crecimiento económico
dinámico. Esto último es especialmente preocupante, pues se cae en un círculo
vicioso que ayuda a perpetuar el atraso en la zona caribe.

En La Guajira, las administraciones públicas han tenido muy baja competencia de

gobierno. Los grupos políticos son expertos en ganar elecciones y en hacer malos
gobiernos. Se ganan elecciones independientemente de la capacidad de gobierno
y se gobierna administrando situaciones, sin enfrentar sistemáticamente los
problemas que, por su persistencia, se incorporan al paisaje social, como es el
caso del acueducto y alcantarillado de Riohacha. Cuando se actúa parcialmente
sobre ellos, es porque llegan a convertirse en urgencias políticas, no se los
enfrenta de acuerdo a una selección planificada en relación con el valor que tiene
para la población y se procesan defectuosamente.

Una de las consecuencias de dicha situación, es que en la administración pública

y en los grupos políticos con su estilo tradicional asistemático y primitivo de
conducción, gestan en su seno los futuros equipos de gobierno, que transfieren y
reproducen esos vicios y limitaciones, cuando asumen escenarios de poder. Por
consiguiente el estilo tradicional, iletrado, distraído y desconcentrado de hacer
política y administración pública sin proyecto social, experiencia y experticia, limita
drásticamente la posibilidad de hacer un gobierno eficaz, eficiente, responsable y
con credibilidad.3

En contraste con los anteriores planteamientos, un gerente líder, debe actuar

según los propósitos de la eficacia (hacer lo que se debe hacer), lo cual implica la
orientación hacia el cliente (interno y externo), satisfaciendo sus necesidades y
cumpliendo sus exigencias. Igualmente, debe trabajar con eficiencia (hacer las
cosas bien), de tal manera que utilizando adecuadamente sus habilidades
gerenciales y competencias, pueda enfrentar los requerimientos del entorno
empresarial, que trascienda las consideraciones meramente económicas, para
asumir dimensiones de sensibilidad e integridad más enraizadas.

3
En esta parte se acogen los conceptos del profesor Carlos Matus producto de sus reflexiones en la
Fundación ALTADIR y publicadas en sus revistas, en especial la de Noviembre de 1992. Igualmente,
reflexiones similares se pueden encontrar en sus escritos: El Líder y su Estado Mayor y Diez tesis sobre las
Prácticas de Gobierno (fotocopias)

17
A través de este estudio se busca precisar qué estilos de liderazgos son los que
dinamizan o entorpecen el funcionamiento de una organización, se busca que el
líder del futuro habrá de ser mejor ejecutivo, con grandes valores humanísticos,
capaz de producir utilidades, con una competencia laboral óptima, sobre la base
de una excelente gestión gerencial y una maravillosa productividad humana y no
como consecuencia de actos inmorales y otros aspectos.

1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La situación planteada en relación con la importancia y trascendencia de los

estilos de liderazgos gerenciales, competencias laborales, las estrategias de un
buen líder y conocer las inversiones sociales de los gobernantes; por lo anterior
se hace es necesario conocer los diferentes estilos de liderazgo y las
competencias laborales de los gobernantes del Departamento de La Guajira, para
observar los niveles de competitividad empresarial/gerencial frente el desarrollo de
la región.

Así mismo, se indagaría sobre en qué se basaron los programas de inversión y

responsabilidad social de los diferentes gobernantes del Departamento de La
Guajira, durante su periodo respectivo?.

18
 2. JUSTIFICACIÓN
A raíz de los problemas de corrupción, por los cuales atraviesa el país en forma
general, puede colegirse que de una u otra manera afecta la confianza y el
liderazgo gerencial de las distintas organizaciones o entidades del país. En
Colombia, la confianza en las instituciones democráticas y, por ende, su
legitimidad, se ha visto minada por cuenta de la corrupción. La confianza es el
elemento configurador de la relación entre los ciudadanos y sus representantes,
es decir, es un valor implícito en la decisión que se realiza al elegir representantes.
Dicha confianza se traduce también en la estabilidad y legitimidad del sistema de
gobierno, del Estado y sus instituciones.

El Liderazgo, sin dudas, es un tema que siempre dará de que hablar en todos los
estamentos sociales del planeta, dadas las condiciones económicas,
gubernamentales, poblacionales, sociales y demás, que integran un
conglomerado, y es precisamente el liderazgo, el que infunda el desarrollo o no de
una región. El liderazgo no se trata del líder sino de cómo él o ella construyen la
confianza de todas las personas.4

En este orden de ideas, los gobernantes de La Guajira, tienen el compromiso de

enfrentar en su quehacer diario, el mejoramiento de la efectividad de sus
colaboradores, pero muchas veces éstos se encuentran con seres humanos que
se aferran al desarrollo limitado de sus habilidades, lo que conlleva a mostrar una
baja autoestima, falta de liderazgo efectivo, poca participación, deficiente
desempeño y falta de compromiso.

Los aspectos antes anotados, adquieren mayor relevancia desde el punto de vista
teórico, metodológico y práctico, si se fundamentan en los siguientes argumentos:
1) Los aportes teóricos relacionados con el liderazgo gerencial, presente en los
gobernantes de la Gobernación de la Guajira, servirán de fundamento para
desarrollar posteriores y profundos estudios de investigación exploratoria, así
como también permitirán el mejoramiento continuo de la Gobernación de La
Guajira.
2) Desde el punto de vista práctico, la investigación estará orientada a recomendar
políticas de liderazgo gerenciales, para prevenir posibles conflictos internos que
puedan presentarse entre el personal directivo y sus colaboradores. Los beneficios
de las recomendaciones, consecuentemente permitirán el mejoramiento de las
habilidades de liderazgo gerenciales, logrando mayor compromiso de sus
colaboradores y la disposición al trabajo en equipo.

4
Rosabeth Moss Kanter, Confianza: Cómo comienzan y terminan las rachas ganadoras y perdedoras.
Editorial Three Rivers Press. 2006.

19
3) De la misma manera, servirá de herramienta para que los gobernantes del
Departamento de La Guajira, nutran y conserven los tipos de liderazgos
gerenciales en aras de alcanzar una mayor eficacia en la prestación de un servicio
público de calidad a la comunidad en general.

20
 3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

 Determinar el estilo de liderazgo gerencial, la inversión social y las

competencias laborales de los gobernantes del Departamento de La
Guajira.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar los estilos de liderazgo de los gobernantes del Departamento de

La Guajira.

 Conocer la inversión social de los gobernantes del Departamento de La

Guajira, frente a la ejecución de los recursos de las regalías.

 Establecer las competencias laborales que han tenido los gobernantes del
Departamento de La Guajira.

21
 4. DELIMITACIÓN

4.1. DELIMITACION TEMÁTICA

La presente investigación, centrada en el área gerencial y empresarial, se orienta

al conocimiento de los estilos de liderazgo gerencial desarrolladas por el ser
humano para desempeñarse excelentemente como gobernante del Departamento
de La Guajira. Desde esta perspectiva, fue adoptado como tema de estudio, a
partir del análisis de las dimensiones del ser humano, contribuyendo con ello al
crecimiento y perfeccionamiento organizacional.

4.2. DELIMITACION ESPACIAL

La investigación tendrá lugar en la Gobernación de La Guajira, ubicada en la calle

1 con carrera 5 esquina, Capital del Departamento de La Guajira, República de
Colombia.

El objeto de estudio de la presente investigación, se concentra en el pensamiento

administrativo, el cual evoluciona cuando se presentan nuevos paradigmas de la
gestión humana, cuya aplicación en las organizaciones, permiten que ésta se
encauce exitosamente en aras de una mejor prestación del bien o servicio. Bajo
esta perspectiva, son los gobernantes del Departamento de La Guajira, los
responsables de apuntar al desarrollo de la región.

4.3. DELIMITACIÓN TEMPORAL

La presente investigación se desarrollará con base en datos reales y actuales. Por

tratarse de una temática relativamente nueva, amerita que se le preste mayor
atención, porque son los estilos de liderazgo gerenciales, las que permiten dirigir,
motivar y modificar las metas y objetivos dentro de una organización,
introduciéndolas creativamente en la ejecución de un efectivo proceso
administrativo. La investigación se realiza en el periodo comprendido entre el mes
de septiembre de 2008 al mes de Junio de 2009.

22
 5. MARCO TEÓRICO
En este acápite se exponen aspectos teóricos que fundamentan las variables de
estudio, que permiten orientar todo el proceso de investigación y ubicar el
problema dentro del conjunto de conocimientos existentes. De igual manera, se
precisan aspectos relacionados con la Reseña Histórica de la Gobernación de La
Guajira y las investigaciones realizadas a nivel nacional e internacional,
relacionadas con esta temática. Igualmente, como soporte técnico de la misma,
se abordan las diferentes teorías de liderazgos gerenciales y se definen
conceptualmente las variables consideradas.

5.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Dentro de la investigación se toma como base el autor: Ignacio Orrego Rojo, con
el libro titulado: “Competitividad Administración y Liderazgo”. Escuela Igoriana
2001. Este autor concluye que: Las empresas desaparecen cuando no so capaces
de competir, y esto en gran parte obedece a la incapacidad administrativa, y en
último caso a la falta de autentico y verdadero liderazgo. Se hace necesario que el
líder para desarrollar un buen trabajo y poder lograr el objetivo deseado, debe
tener en cuenta:

 Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe

expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el
grupo al que dirige le expresa.

 Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la

Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta
información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a
la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.

 Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que

saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las
metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve
establecer objetivos que no se pueden cumplir. Un líder conoce sus fortalezas
y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus
debilidades y busca subsanarlas.

 Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un

plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben

23
 cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de
ellas, los recursos necesarios, etc.

 Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y

actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente,
delega funciones y crea oportunidades para todos.

 Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en
el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más
alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en
practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha
cae un torrente sobre el líder.

 Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con
tecnología cambiante, y ampliamente competido.

 Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder

en beneficio de todos.

 Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía

puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la
información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

Al establecer la relación existente entre el escritor Ignacio Orrego con su libro

titulado: Competitividad Administración y Liderazgo, y la investigación realizada
sobre los estilos de liderazgo gerencial de los gobernantes de La Guajira, se debe
tener en cuenta que el futuro de nuestras instituciones depende de la calidad de
administración que logremos alcanzar; hoy debemos entender que el triangulo
competitividad, administración y liderazgo es la base para un desarrollo efectivo y
así poder lograr los objetivos propuestos en el desarrollo de las actividades. Es
esta la razón por la cual el trabajo escrito anteriormente representa el punto de
partida de la investigación.

5.1.1. Reseña Histórica del ente territorial

La Guajira es el departamento más septentrional de Colombia y de Suramérica.

Está localizado en la Península de la Guajira, pertenece al grupo de
departamentos que conforman la Costa Atlántica Colombiana, adentrándose en el
mar Caribe que la rodea tanto al norte como al occidente. Al oriente el
departamento limita con el golfo de Venezuela y con la República Bolivariana de
Venezuela. Al sur se encuentra Cesar y al occidente Magdalena.

24
La Guajira tiene una extensión de 20.848 km², está localizada a 1.121 km al norte
de Colombia y a 220 km al nordeste de Barranquilla. La Sierra Nevada de Santa
Marta aísla el territorio guajiro del resto del país, origina una vertiente propia (el
golfo de Venezuela) y determina la sectorización natural y cultural de la península:

La Alta Guajira, llana y desértica, al norte del río Ranchería y al noroccidente

del río Carraipía, afluente éste del golfo de Maracaibo

La Baja Guajira, en el flanco y piedemonte oriental de la Sierra Nevada de

Santa Marta y los valles alto y medio del río Ranchería, es también conocida como
Provincia de Padilla, en donde se aloja la mayoría de la población del
departamento

La Media Guajira, en el flanco y piedemonte norte de la Sierra Nevada de

Santa Marta, entre los ríos Palomino al occidente, en la frontera con el
departamento del Magdalena y el Jerez al oriente, los dos nacen en la sierra y
desembocan en el Caribe.

Según el censo de población de 2005 del Departamento Administrativo Nacional

de Estadística, DANE el Departamento cuenta con una población de 681.575.

 Mestizo y Blancos (47.58%)

 Amerindios o Indígenas (44.94%)
 Negros o Afrocolombianos (7.48%)

Además el Departamento posee una gran diversidad étnica dada por su ubicación
estratégica en el Mar Caribe. La cultura predominante es indudablemente aquella
del pueblo wayúu, poseedora de un lenguaje propio, el wayuunaiki, que se alterna
con el castellano.

La ciudad de Maicao, es el principal centro de presencia árabe en Colombia. Los

árabes, llamados erróneamente "turcos", porque entraron hacia fines del Siglo XIX
con documentos del Imperio Otomano, que entonces regía el Medio Oriente, son
procedentes de Siria, Líbano, Palestina y Jordania y se integraron a las
sociedades colombianas dejando huella cultural de su presencia en elementos que
se confunden con la cultura local (expresiones, alimentos, arquitectura,
religiosidad, entre otros).

Por último, se encuentra un significativo grupo de mestizos y blancos procedente

del interior del país (Santander, Norte de Santander, Valle del Cauca y del Eje
Cafetero) atraídos especialmente por las actividades comerciales y ubicados
también en la ciudad de Maicao.

25
Los habitantes de La Guajira están distribuidos en 15 municipios. El 51,9% habitan
en las cabeceras municipales y el 48,1% en el campo. Presenta una tasa de
fecundidad del 2.3%. El promedio de hijos por mujer es de 3.54.

5.1.2. Características del ente territorial

A partir del Decreto 857 del 13 de julio de 1954 el Gobierno Nacional eleva la
categoría de intendencia, desagregándolo territorialmente del Departamento del
Magdalena.

El doctor José Ignacio Vives Echeverría como parlamentario presentó el acto

legislativo Nº 1 de enmienda constitucional en el mes de enero de 1964, dándole
inicio al proyecto legislativo de la Ley Nº 19 del 10 de noviembre de 1964. El
proyecto fue aprobado por unanimidad en el Congreso de la República, el Dr.
Guillermo León Valencia como Presidente de la República sanciona la ley el día 1
de julio de 1965.

A partir de la Constitución Política de 1991, el país define los nuevos lineamientos

en materia política, fiscal y económica, con la expedición de artículos que regirán
los destinos de los entes territoriales Departamentales de acuerdo a las
disposiciones de la ley orgánica de ordenamiento territorial.

La Gobernación de La Guajira, es un ente territorial regido por el derecho público,

normas y leyes expedida por el Presidente y el Congreso de la República. En la
actualidad la Gobernación de La Guajira, orienta el diseño de su organización
como un ente que combina los enfoques de asesoría, asistencia y de
descentralización en la prestación de servicios que demanden los municipios y/o
comunidades organizadas, con un esquema funcional y gerenciado por procesos y
productos.

Misión
Al Departamento de La Guajira le corresponde gestionar y promover el desarrollo
integral de sus habitantes gobernado con la comunidad, para mejorar la cobertura
y calidad de la educación, salud, servicios públicos, infraestructura y empleo, con
el objeto de elevar los niveles de vida y el bienestar de los habitantes del
Departamento y servir como puente entre Colombia y los países del Caribe,
Centroamérica y el resto del mundo para estimular el intercambio socioeconómico
y cultural, promoviendo el desarrollo, la oferta de oportunidades y progreso de los
Guajiros5.

5
Manual de Funciones Gobernación de La Guajira.

26
Visión
La Guajira en los próximos 12 años, será un centro minero industrial,
agropecuario, empresarial y comercial del Caribe Colombiano posicionado
internacionalmente como una oferta regional exportable y articulado con el resto
del país, compuesto por una sociedad productiva y competitiva con liderazgo
institucional y habitada por ciudadanos que gozaran de mejor calidad de vida y
desarrollo humano, socialmente integrado, saludables y solidarios con sentido de
pertenecía por su región6.

Valores Corporativos
Para el cumplimiento de su misión, la administración del Departamento de La
Guajira, a través de sus funciones, buscara la aplicación de los siguientes valores
corporativos:

Velar por el desarrollo integral del servicio público como factor dinamizador de la
gestión pública y porque sus relaciones laborales se desarrollen en ambientes de
respecto, Responsabilidad, Transparencia, Oportunidad, Equidad, Justicia,
Lealtad, Fortaleza, y con vocación de servicio.

El mejorar continuamente los procesos con parámetros de calidad, oportunidad y

máxima cobertura, para la satisfacción de las necesidades de la comunidad, a
través de la prestación del servicio público7.

5.1.3. Antecedentes de Investigaciones

A continuación se presentan investigaciones relacionadas con las variables de
estudio: habilidades de liderazgos gerenciales y estilo personal.

Carrasco (2000:6), efectuó una investigación titulada Determinación de la

presencia de las Habilidades de liderazgo requeridas en el nuevo milenio en una
empresa de tecnología de la información, según la percepción de sus líderes y
seguidores. Para recaudar la información se elaboraron, validaron y aplicaron tres
(3) instrumentos que permitieron determinar la percepción de los seguidores, las
entre ambas percepciones y el conjunto de habilidades de liderazgo requeridas
para enfrentar con éxito el nuevo mileno.

Los resultados de la investigación permitieron concluir que existen diferencias

entre el conjunto de habilidades de liderazgo requerida en los líderes del nuevo
milenio y la presencia de las mismas habilidades en los líderes en la percepción
de ellos mismos y la de sus seguidores. Finalmente el investigador propone
diseñar o buscar modelos que permitan el desarrollo de habilidades de liderazgo
6
Manual de Funciones Gobernación de La Guajira.
7
Manual de Funciones Gobernación de La Guajira.

27
en los lideres a través del entrenamiento formal y por otro lado, la utilización en el
proceso de selección de personal mediante instrumentos que permitan conocer la
presencia de habilidades en las personas que serán empleadas para ocupar las
posiciones de liderazgos.

Caliman y Rojas (1994:4), realizaron un trabajo de investigación titulado “El perfil

de los Gerentes más importantes de la Región Caribe” el tipo y diseño de la
investigación fue descriptivo-bibliográfico, la población fue de 20 gerentes
representado el 20% de las 100 empresas más importantes de la región.

El instrumento fue validado a través de jueces expertos en la materia. El estudio

fue de tipo descriptivo, confrontando la investigación teórica y conceptual con los
aportes suministrados por los datos. Los resultados se caracterizaron por una
gestión administrativa formal y un estudio gerencial descentralizado, ejercido a
través de un liderazgo poco democrático a la hora de tomar decisiones. En cuanto
a la toma de decisiones, los gerentes resultaron ser democráticos, ya que la
mayoría de ellos permitían sugerencias para darle soluciones a los problemas,
además de estar orientados hacia el logro de los objetivos de la empresa.

Martínez Vargas (2001:8), realizó una investigación, cuyo objetivo fue analizar el
perfil gerencial del personal directivo del Hospital General del Sur “Dr. Pedro
Iturbe” –Venezuela. Así como diagnosticar la formación académica y profesional
del personal directivo para el cumplimiento de sus función gerencial, identificar las
capacidades gerenciales y las funciones que lleva a cabo el personal directivo
para comparar las capacidades gerenciales requeridas por el puesto y las que
posee el personal directivo del hospital.

El tipo de investigación, fue un estudio de casos descriptivo aplicado de campo

con un diseño no experimental transversal que se consideró como población a
siete (7) gerentes del hospital, usando como instrumento la entrevista para lo cual
se elaboró un instrumento de sesenta y ocho (68) ítems con alternativas
dicotómicas el cual fue validado por siete (7) expertos. La técnica de análisis
estadístico fue la distribución de frecuencias absolutas. Los resultaron
evidenciaron que no todos los gerentes poseen estudios de pregrado y postgrado
que lo capaciten para gerenciar, siendo más importante la experiencia laboral,
todos no cuentan con las capacidades técnicas, analíticas y decisorias requeridas
para resolver los problemas, aunque la mayoría hace uso de los diferentes medios
para comunicarse e interrelacionarse con el personal a su cargo.

El autor afirma que las funciones administrativas las cumplen con mediana
efectividad pero no siempre se planifica con base en el diagnóstico de la situación,
tomando en cuenta los recursos humanos y materiales de la institución,
evidenciándose fallas en las coordinaciones, en la distribución de tareas y en la
delegación, así como no se estimula con incentivos al personal y no se
retroalimentan ni se plantean acciones para establecer normas. Se concluye que
el personal directivo del Hospital General del Sur no cuenta con los conocimientos,

28
habilidades y actitudes que requiere el perfil gerencial de esta institución. El
instrumento fue validado por seis (6) expertos.

5.2. BASES TEÓRICAS

El término Liderazgo, tiene múltiples definiciones que varían dependiendo del

autor, entre las cuales se plantean las siguientes

Durante años, la concepción de lo que es y debe ser el liderazgo y quien puede

ejercerlo ha cambiado considerablemente. Decenios de análisis académicos han
aportado más de 350 definiciones de liderazgo. El liderazgo es un tema
controvertido sobre el que existen diversas opiniones, no obstante, es posible
expresar algunos conceptos básicos sobre lo que representa en el contexto de las
modernas y complejas organizaciones.

Desde el punto de vista social, Chiavenato (1998,p.321), conceptualiza el

liderazgo como “una influencia interpersonal, originada en una situación y que está
ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad
particular”.

Por su parte, Hall (1997.p.168) enuncia una definición abarcando un plano

personal, “indicando que el liderazgo representa una manera específica de poder
que involucra un conjunto de cualidades personales y la capacidad del líder de
ser aceptado voluntariamente por los seguidores en un amplio rango de aspectos.

Bain (1997, p.238) coincide con los planteamientos anteriores, y sostiene que el
liderazgo se define como “la capacidad de una persona de influir en el
comportamiento de los demás, contando éste con un carácter circunstancial”.

También Hampton (1998,p.387) coincide con lo planteado, pero aplica su

definición en el área de la administración, indicando que el liderazgo es un
proceso interpersonal, mediante el cual los administradores influyen sobre los
empleados, para lograr las metas de trabajo prefijadas.

Schein (1998, p.139), enfoca la definición bajo una perspectiva organizacional

en general, que crea y modifica los valores básicos de los mismos”.

También Ginebra (1998, p.379) refiere que “el liderazgo se relaciona con la
conducción, dirección y mando, que representa más, una responsabilidad que un
mando de privilegios en las organizaciones”.

Kotller (1997,p.489), indica que “el liderazgo consiste en el proceso de conducción

que implica la dirección organizacional, con iniciativa y principalmente utilizando
medios no coercitivos.

29
Reynolds. (1998, p.379), indica que, “el liderazgo se orienta hacia una visión
personal de excelencia, que implica una forma de trabajo cooperativo, acciones
responsables y productiva, contribuciones y aportes, riesgos y sacrificios”.

Philip Crosby. (1996) dice que, “el liderazgo es instar deliberadamente acciones
que las personas realizan de una manera planeada con vistas a cumplir el
programa del líder”, hace énfasis en el proceso administrativo de la acción.

Casares Arrangoiz. (1994), Enfatiza en las habilidades sin descuidar el entorno del
líder y menciona que liderazgo es la acción de influir en los demás, las actitudes,
conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el
quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud
de su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus
integrantes.

Finalmente Madrigal (2004, P 76) Define. El liderazgo es un empoderamiento del

líder basado en el sentimiento de orgullo que se va estableciendo en sus
seguidores, la forma en que el líder se manifiesta como guía, dirigente y
coordinador de sus actividades, el proceso de influencia en el que algunos
individuos, mediante sus actos facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta
común o compartida.

Recogiendo las definiciones de liderazgo expuestos por los anteriores autores, el

liderazgo es un aspecto importante de la administración, es un intento de
influencia interpersonal, dirigido a través de la comunicación, al logro de una o
varias metas, es decir, es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos de la organización.

Los autores enfatizan, que el liderazgo no es una función exclusiva de la alta

gerencia, ejercer el liderazgo corresponde a todos los niveles de la organización,
ya que las competencias técnicas, como la confiabilidad de las personas respecto
de su motivación, compromiso y seguridad en si misma proporciona elementos
para que los lideres se conozcan mas a asimismo y conozcan mejor el efecto que
producen sus comportamientos en sus seguidores. La esencia del liderazgo son
los seguidores.

En otras palabras lo que hace a que una persona sea líder, es la disposición de
la gente a seguirla, además la gente tiende a seguir a quien les ofrecen medios
para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

30
5.2.1. Estilos de Liderazgo

El liderazgo es resultado de la situación del momento, de la solución de un

problema y de la misión y visión de una empresa ya sea social, comercial o
política.

Madrigal (2004, P.76). Refiere, que el estilo de liderazgo esta determinado, por el
patrón típico de conducta que adopta el líder o el directivo, con el propósito de
guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organización. El estilo
está basado en las experiencias, el genero, la educación y la capacitación y es el
estimulo que motiva al líder en diferentes circunstancias. Su éxito o fracaso
depende de su estilo de mando y de la manera en que emplea su inteligencia
emocional, y sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales. El estilo de
liderazgo estará determinado por las habilidades predominen al ejercer el mando,
ellas son:

La habilidad técnica: es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los

recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar
problemas. Con su habilidad humana influye en las demás personas mediante la
motivación y la conducción efectiva del grupo para lograr determinados propósitos.

La habilidad conceptual: es la capacidad de comprender la complejidad de la

organización en su conjunto y de entender cómo encaja su influencia personal en
esta. El líder directivo conforma su propio estilo de liderazgo y reafirma estas
habilidades de acuerdo con su posición y con los resultados que va obteniendo en
la organización.

Madrigal (2004), al hablar de las distintas formas en que un líder se relaciona con
sus colaboradores se ponen de relieve dos ideas y hay que tomar en cuenta dos
aspectos fundamentales: a) el grado en que el líder está dispuesto a permitir que
sus colaboradores influyan en la interacción, decisiones y acciones que se
adopten, y ve el grado en que el líder enfatiza las diferencias de status en esa
relación. Si el proceder del líder está dirigido a la realización de la tarea su
comportamiento se orientara a facilitar al grupo el desempeño de una labor.

Si se preocupa más por el mantenimiento del grupo, sus acciones tenderán a

mantener a este unido y a que sus miembros establezcan buenas relaciones
interpersonales. Y aquí se derivan dos opciones:

a) Interés por la tarea. El líder fomenta altos niveles de productividad y organiza y

define las actividades del grupo en función de los objetivos perseguidos. También
se conoce a este estilo como interés por la producción u orientado a la estructura
o el desempeño.

31
b) Interés por las personas. El líder se preocupa por las necesidades, intereses,
problemas, desarrollo e interacciones del grupo y actúa para satisfacerlos y
desarrollarlos. También se conoce a este estilo como orientado a la persona.

Madrigal (2004). A continuación se diferencian los estilos con base en la forma en

que los líderes usan las recompensas, manejan el poder, ponen énfasis en la
estructura, delegan tareas y comunican o venden una idea o su propia filosofía:

 Estilo de Liderazgo estructurador

 Estilo de Liderazgo Entrenador
 Estilo de Liderazgo alentador
 Estilo de Liderazgo Delegador
 Estilo de Liderazgo coercitivo
 Estilo de Liderazgo Autoritario
 Estilo de Liderazgo Afiliativo
 Estilo de Liderazgo Democrático
 Estilo de Liderazgo Marcapasos
 Estilo de Liderazgo Situacional

5.2.1.1. Estilo de liderazgo estructurador: el líder decide primero cual es la

mejor manera de efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que
se espera de ello, como, cuando quien la realiza. Este estilo de liderazgo es
apropiado cuando los colaboradores poseen conocimiento o experiencia mínimos
y requieren adquirir las habilidades necesarias para el puesto.

Este estilo no debe utilizarse cuando los subordinados tienen experiencia,

habilidad y motivación personal para llevar a cabo la tarea, pues mandar a alguien
cuando no es necesario implica desperdicio de tiempo y energía sino poca
productividad.

Tampoco es conveniente usarlo en los casos en que las personas se encuentran

en una etapa de desarrollo alto en cuanto a la ejecución de una tarea, ya que
pueden experimentar resentimientos hacia la conducta estructuradora del líder y,
por lo tanto, dejar de expresar sus ideas y deseo de cooperación.

5.2.1.2. Estilo de liderazgo entrenador: se utiliza un estilo entrenador cuando

el subordinado tiene un nivel de habilidad o experiencia bajo en un área de trabajo
y ha mostrado deseos de aprender más, pero no puede terminar el trabajo de
manera independiente.

Su enfoque es la integración, pues se establece una relación líder-subordinado

que tiene dos fines: Cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y la responsabilidad
necesaria para la misma. Por ello, el líder debe explicar el cómo y el cuándo de la
tarea, establecer estándar de desempeños realistas, plantearlos como un reto y
reconocer y premiar el desempeño del empleado. Este estilo expresa la creencia

32
en que los subordinados tienen potencial pero para realizarlo a plenitud deberán
aprender a trabajar arduamente. Este estilo requiere la energía y el compromiso
del líder tanto con el desarrollo de los subordinados como con el cumplimiento de
la tarea.

5.2.1.3. Estilo de liderazgo alentador: éste procura que los colaboradores

aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una tarea específica de
manera notable e independiente. Se aplica con aquellas personas que se
desempeñan en niveles por arriba del estándar y están dispuestas a asumir
responsabilidades en cuanto a los resultados, pero su experiencia y nivel de
confianza aun son insuficientes como para dejarlas trabajar por si solas.

En este estilo de liderazgo es importante reconocer los logros y dejar al personal

tomar decisiones y solucionar problemas asociados con la tarea asignada.

La aplicación inadecuada del estilo alentador a menudo se produce cuando el líder

falla al considerar la relación entre su estilo preferido y el requerido por las
situaciones.

5.2.1.4. Estilo de liderazgo delegador: es el que asigna tareas al colaborador

apropiado y deja que proceda a realizarla por sí mismo. La verificación,
supervisión o dirección ocasional permitirá al líder estar informase y asegurarse de
que el colaborador tenga los recursos necesarios. Pueden recibir una dirección
delegadora los subordinados que tengan todos los conocimientos, experiencias o
habilidades requeridos para efectuar un trabajo de modo sobresaliente. Deseen
distinguirse al ejecutar una tarea específica, confíen en su habilidad para efectuar
un trabajo y, sobretodo estén motivados para iniciar una acción y acepten la
responsabilidad de desempeñar un trabajo por ellos mismos.

El estilo delegador requiere que el líder este dispuestos que sus subordinados
establezcan sus propias metas al realizar sus tareas y se hagan cargo de
cualquier plan o decisión requerido. La tarea básica del líder consistirá en
asegurarse que se alcancen las metas y las políticas organizacionales y que no
ocurran interrupciones que salgan del control de sus colaboradores.

Este estilo deberá emplearse cuando los colaboradores poseen experiencias,

están habilitados en una tarea especial y están dispuestos a tomar la
responsabilidad de su propia planeación y productividad en un área de trabajo.

5.2.1.5. Estilo de liderazgo coercitivo: el efecto del estilo coercitivo en el

clima de una organización es tan dañino que demuestra que la flexibilidad es un
acierto. Las decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas. Las personas,
sienten que no las respetan hasta el punto de pensar: no voy a proponer mis ideas
ya que simplemente serán descartadas de este modo, el sentido de
responsabilidad de la gente se evapora: son incapaces de actuar por su propia

33
iniciativa, pierden el sentido de propiedad y siente poca necesidad de dar cuenta
de su rendimiento.

Este liderazgo tiene un efecto nocivo en el sistema de recompensa. Mucho de los

trabajadores de alto rendimiento están motivados por algo más que el dinero,
buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona ese
orgullo.

5.2.1.6. Estilo de liderazgo autoritario: es un visionario que motiva a las

personas, haciéndole comprender la manera en que su trabajo se inserta en una
visión más amplia de la empresa. El líder autoritario también maximiza el
compromiso con los logros y las estrategias de la empresa, define estándares que
giran en torno a la visión.

Por su impacto positivo, el estilo autoritario funciona bien en casi toda situación de
negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio está a la deriva,
pues el líder establece el nuevo curso de acción y vende a su gente una visión a
largo plazo renovada. Este estilo no es adecuado para toda situación. Su uso falla
por ejemplo, cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos o pares
que tienen más experiencias que él: Ellos pueden calificar al líder de pomposo y
fuera de lugar. Si al tratar de ser autoritario el líder se torna arrogante, puede
socavar el espíritu Igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas
advertencias, los líderes a menudo tendrán más aciertos que errores. Los líderes
autoritarios determinan la visión, establecen estándares y hacen saber a las
personas, como está impulsando su trabajo los logros del grupo.

5.2.1.7. Estilo de liderazgo afiliativo: este estilo gira en torno de la gente, ya

que hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las
tareas y los objetivos. El líder afiliativo procura mantener a los empleados
contentos y crear armonía entre ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos
emocionales y luego aprovecha los beneficios, entre estos una firme lealtad.

Este estilo tiene un notable efecto positivo en la comunicación, pues se comparten

ideas e inspiraciones. También promueve la flexibilidad y la confianza entre los
amigos, lo que permite la innovación constante y la toma de riesgo, le da a la
gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensa que es más
efectiva.

A pesar de sus beneficios el estilo afiliativo no debe utilizarse solo. Su enfoque

basado en el elogio puede provocar que los empleados perciban que se tolera la
mediocridad. Los líderes afiliativos rara vez ofrecen consejos constructivos acerca
de cómo mejorar, los empleados deben descubrir por sí mismo como hacerlo. Por
lo general muchos líderes afiliativos utilizan este estilo junto con el autoritario.

34
5.2.1.8. Estilo de liderazgo democrático: el líder democrático promueve la
responsabilidad y flexibilidad, al escuchar las preocupaciones de sus empleados,
aprende como mantener alta la moral. Este estilo tiene sus desventajas, razón por
la cual su impacto en el ambiente laboral no es tan alto como el de otros estilos.
Algunos líderes democráticos utilizan este estilo para postergar las decisiones
cruciales, con la esperanza de que de tanto hablar de las cosas y aparecerá
eventualmente una solución oculta, en realidad su gente termina sintiéndose
confundida sin líder y se puede generar conflicto.

El estilo democráticos ideal cuando un líder será inseguro acerca de la mejor

dirección a seguir y necesita nuevas ideas y la guía de empleados hábiles. El
estilo democrático funciona bien para obtener ideas frescas que ayuden a ejecutar
esa visión. Este estilo tiene poco sentido cuando los empleados no son
competentes o no están lo suficientemente informados para ofrecer consejos,
quedan de consenso es un camino equivocado en tiempos de crisis. Hay que
saber cómo y cuándo delegar.

5.2.1.9. Estilo de liderazgo situacional: cuantos más estilos desarrolle un

líder será mejor su desempeño. Los lideres que emplean cuatro o más estilos (en
especial, el entrenador, el afiliativo, autoritario y democrático) y logra hacer una
mezcla según el equipo de trabajo y las expectativas de este, consiguen el mejor
clima laboral y los mejores rendimientos del negocio.

Los líderes más efectivos intercambian de modo flexible los estilos de liderazgo a
medida que sean necesarios. El entrono de negocios está cambiando
continuamente y un líder debe responder de igual forma, hora a hora, día a día,
Semana a semana, los ejecutivos deben actuar como un profesional, utilizando el
adecuado en el momento preciso y en la medida justa.

5.2.1.10. Estilo de liderazgo marcapasos: el líder establece estándares de

desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo. Está
obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápido, y espera lo mismo de todos
los que están a su alrededor detecta quienes no rinden lo que deben y demanda
mas de ellos, si no se colocan a la altura de la circunstancias, los reemplaza con
gente que pueda hacerlo, se podría pensar que un enfoque como este mejora los
resultados, pero no lo hace.

Continua Madrigal (2004) manifestando que estilo marcapasos destruye el clima

organizacional, muchos empleados se sienten abrumados por las demandas de
excelencias del ejecutivo y su moral decae. A menudo las personas sienten que el
marcapasos no confía en que ellos trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. Si el
líder debe irse, la gente se encuentra sin rumbo, pues está acostumbrada a que el
experto establezca las reglas. Finalmente, el compromiso se desvanece bajo el
régimen de un líder marcapasos porque la gente ignora cómo sus esfuerzos
personales encuadran en el conjunto.

35
Este estilo funciona bien cuando todos los empleados están auto motivados, son
muy competentes y necesitan pocas directivas y escasa coordinación.

5.2.2. Características del Liderazgo

Como consecuencia de la diversidad de conceptos existentes en torno al tópico

Liderazgo, también se han determinado distintas características, algunas de las
cuales se discuten seguidamente.

Schein (1998, P. 276), refiere que las cualidades principales del liderazgo es la
Influencia, puesto que el líder debe influir sobre las metas, objetivos finales, misión
y cultura de cada subordinado.

Kotler (1997, P. 492), sintetiza las características de siguientes:

 Dirección hacia objetivos específicos.

 Distribución apropiada de recursos.
 Apertura hacia el avance y el futuro.
 Eficiencia del trabajo en equipo.
 Sentido compartido del propósito.
 Análisis de los progresos.
 Vivencia y aprovechamiento de la experiencia.
 Motivación al logro.
 Dirección.

Reynolds (1998, P.412) plantea que los líderes positivos reúnen un conjunto de
características entre las cuales resaltan la madurez emocional, competencia
técnica, decisión, criterio, empatía, vigor y disciplina.

Agrega Reynolds (1998), que existen tres cualidades esenciales que deben reunir
como rasgos característicos un líder positivo:

Integridad: implica aprovechar la responsabilidad y desear aceptar la obligación

que esta conlleva. Implica eliminar las mascaras, emitir conductas que demuestren
conciencia y convicción, dejando poco espacio a las malas interpretaciones.

Compasión: implica un enlace equilibrado y respetuoso entre el propio yo y los

demás. Mientras falte ese equilibrio en el respeto propio y los demás, sin que ello
implique benevolencia, simpatía, conmiseración, piedad o compañerismo.

Habilidad Cognoscitiva: implica el poder de percibir el conocimiento que permite

a una persona utilizar en forma eficaz su información, comprendiendo el pasado,
el presente y la visión de futuro.

36
Valor: implica la capacidad de riesgo para actuar de acuerdo con las propias
convicciones, con enfoque consistente y con espíritu de sacrificio.

Compromiso: es la seguridad permanente en los valores, creencias y

competencia propia y de los demás. Incluye la confianza que se cultiva utilizando
las fortalezas y habilidades para atenderse a si mismo y a los demás un poco mas
cada día.

Comunicación: implica la confianza que desarrollo opiniones fuertes, dirección

con ejemplo, ser eficaz, comunicación de las necesidades, reconociendo las
diferencias, así como los puntos en común.

Según Ponce (2003), un líder se caracteriza por lo siguiente:

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo

que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, entre otros).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más
agresivo, más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son
llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
Ponce (2003), mediante el siguiente esquema, presenta los atributos, las
habilidades que debe tener un líder. (Ver figura No. 1).

37
Fuente: Figura No. 1. Ponce (2003). Desarrollo Gerencial. Universidades Rosario Bogota.

Madrigal (2004. p.20), toma algunos planteamientos políticos, filosóficos y

sociológicos que fundamenten y sustenten el perfil y la acción gerencial moderna
así como la función del líder:

La perspectiva política: desde el campo de la ciencia política se puede plantear

la idea de la acción gerencial como un acto de gobierno y como un ejercicio de
poder (teoría de Maquiavelo).

38
La perspectiva filosófica: Platón creía en la necesidad de la dirección autoritaria
y de los valores que la acompañan, dicha creencia se basa en la teoría política de
Pitágoras, edificada sobre principios aristocráticos. Pitágoras pensaba que el
hombre tiene necesidad de un amo y debe someterse a un orden. Platón en su
obra La Republica menciona lo siguiente:
a. El hombre que conoce debe tener poder decisivo en el gobierno y solo su
conocimiento le da derecho a ese poder.
b. La asociación del hombre con el hombre en sociedad se basa en
necesidades reciprocas y en el intercambio de mercancías y servicios
resultantes de ellas.
c. La raíz de la sociedad es la división de tareas y especialización de
funciones.
d. La aptitud natural y la educación son elementos básicos de este proceso.
e. La sociedad se concibe como un sistema de servicios en el que todo
hombre aporta y recibe algo.
f. El individuo posee un estatus en el cual tiene el privilegio de actuar.

La perspectiva social política: según Aristóteles, el hombre es un ser social, un

animal político que requiere tener un sentido de participación en su propio destino,
por lo cual necesariamente todos los ciudadanos participan en común., así la
sociedad política es una especie de comunidad. Esta perspectiva sociológica se
da en el marco de la dominación de una persona sobre un grupo todas las formas
de dominación procuran despertar y fomentar la creencia en su legitimidad.

Partiendo de lo expuesto por los autores, las características que definen a un líder,
es su capacidad de tomar decisiones, para ser uso eficaz y responsable del poder
que le otorga el cargo que desempeña (dirección), capacidad para comprender
que los seres humanos tienen diversas motivaciones en diferentes momentos y
situaciones (interacción), capacidad para inspirar a sus seguidores, capacidad de
persuasión, seguridad y competencia.

5.2.3. Funciones del Liderazgo

Debido a la naturaleza multidimencional del liderazgo, este implica múltiples

funciones. Al respecto Schein (1998, p. 167), plantea que el líder posee diversas
funciones que incluyen, alcanzar las metas propuestas y vigilar que dichas metas
sean alcanzadas, la resolución de problemas e intervenciones efectivas.
 Formulación de Valores Básicos.
 Fijación y Enunciación de Fines.
 Organización de los Recursos Humanos y Operativos.
 Planificación y Distribución de la Información.

39
  Proposición de Guías.
 Retroalimentación y Apoyo.
 Búsqueda de Consenso.
 Resolución de Problemas.
Como resumen se puede mencionar que el liderazgo positivo y eficaz implica
múltiples características, por lo que el líder debe enfocarse a desarrollar
habilidades especiales que le permitan interrelacionarse de manera efectiva con el
medio. Debido a ello, es necesario que las organizaciones se orienten hacia la
evaluación de las características del mismo, con el objeto de facilitar el alcance de
las metas y el éxito.

Al respecto Hall (2005:148) plantea en su análisis del liderazgo, este involucra la

toma de decisiones cruciales, las cuales se agrupan en cuatro tareas. La primera
involucra la definición de la misión y el papel organizacional, la segunda tarea es
la personificación institucional de propósito, la cual involucra la construcción de la
política dentro de la estructura o decidir sobre los medios para alcanzar los fines
deseados. La tercera tarea es defender la integralidad de la organización, aquí se
mezclan los valores y las relaciones publica. Los líderes representan sus
organizaciones ante el público y ante sus propios miembros al intentar
persuadirlos de que sigan sus decisiones. La tarea final del liderazgo es el
ordenamiento del conflicto interno.

En síntesis, en la mayoría de los casos, el liderazgo descansa en manos de más

de una persona, y que las exigencias de dos formas de liderazgo entran en
conflicto. Las exigencias organizacionales determinarán cual forma tendrá éxito.

5.2.4. Otras consideraciones sobre el directivo o líder

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
1. Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en
la administración y en la estrategia de la organización.
2. Poseer capacidad para formular estrategias.
3. Identificar los factores claves para la implementación de cambios
organizacionales.
4. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
5. Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
6. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.

40
 Cuadro No. 1. Manejo del Cambio: Ser líder
VENTAJAS
Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de
interés.
-Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices
-Se da sentido humano a la
administración.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las personas.
-La persona líder construye el ser
persona.
Fuente: Koestenbaum (1991: 114)
DESVENTAJAS
Se tiene demasiadas
responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
-No es fácil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rápido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando
el líder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente
externo, creando esteres y
preocupaciones.

De acuerdo al cuadro No. 1. En resumen, el líder de este siglo con estas ventajas
y desventajas debe anticiparse a los cambios en las organizaciones para crear
roles de alto rendimiento. Hall (2003) proporciona una síntesis muy útil de los
factores involucrados en el liderazgo. En el cuadro No. 1, se indica cómo los
rasgos y habilidades del líder afectan el comportamiento y el poder.

En resumen, se debe conocer que en todo análisis sobre estilo gerencial en las
organizaciones, conducen a pensar que existen buenas posibilidades en lo que se
refiere al directivo o gerente como individuo, esta función continúa siendo la
misma por muchos años. En este sentido, lo que realmente cambia en forma
acelerada, son las circunstancias dentro e las cuales actúan algunos directivos o
gerentes.

5.2.5. Perfil del Gerente

Para Ponce (1991) al observar el desempeño del gerente en su proceso de

interacción diría con las demás personas, se puede determinar comportamientos,
así como características personales que facilitan la definición de una topología
básica. Esto se hará con base a tres tipo de gerentes, en primer lugar el que
centra la parte más importante de su papel en su persona, y en consecuencias sus
acciones son estrictamente fundamentales en sus rasgos de conducta; segundo el
que centra su papel en el puesto y en base al mismo, y al poder que representa
manipula a sus subordinados.

41
Pues Ponce (1991) la primera categoría, se refiere al tipo de gerente denominado
“visceral”, que se caracteriza porque considera a sus subordinados desde un
punto de vista favorable o desfavorable según su estado de ánimo. Es el gerente
que por falta de información y tratamiento racional de la interacción con el
subordinado, igualmente puede reconocer habilidades y éxito en el desempeño de
la persona, lo mismo que fallas y aspectos negativos.

El segundo tipo de gerente, es aquel que asigna siempre a su posición un valor a

que pueda asignarle sus subordinados, generalmente se considera “el ganador”,
de la partida o el que tiene la mejor mano para tomar las decisiones sobre las cosa
de la organización, para este todas las personas de la organización son sus
competidores, y su posición esta siempre en ventaja con respecto a los demás.

Es el tipo de persona que evalúa, continuamente el riesgo en el funcionamiento

de la organización. Puede ser tan competitivo en el desempeño de su labor, como
cualquier de los otros tipos de gerente y efectivamente, reconoce el papel de sus
asociados en el logro de los objetivos de la organización.

Existe un tercer tipo de gerente que se diferencia radicalmente de los dos

anteriores. Se trata del “profesional”, de la gerencia que ha estudiado y se ha
formado para ejercer en organizaciones complejas. Es la persona que actúa con
mente amplia y generalizadora, pero con apegos a políticas y objetivos
organizacionales. Pueden desempeñarse con éxito al frente de pequeñas
organizaciones e igualmente encaja sin dificultad en los grandes complejos
industriales. Percibe la organización como un sistema social y domina la
tecnología de la dirección con claras percepción con el conjunto de funciones que
deban integrarse para lograr sus objetivos.

Son personas que responde al reto de la tarea gerencial y encuentra natural hacer
análisis de situaciones, para lograr procesos acertados de toma de decisiones,
practica la gerencia como profesión y manejan todos los hilos de la disciplinas.

5.2.5.1. Características del perfil gerencial. Para Villegas (1991).Conocer

los detalles específicos de cómo ser el gerente es unos de los aspectos más
importante que se consideran al analizar el desarrollo humano de las
organizaciones, en este sentido nadie ponen en duda la importancia del papel del
gerente en las organizaciones moderna, pero muchos se pregunta como deba ser
el gerente eficaz, y cual es el rango de características personales, profesionales, y
de experiencias que deben poseer.

Desde el punto de vista funcional el perfil del gerente se relaciona con una
diversidad de funciones organizacionales que deben considerarse si se desea
tener la imagen más adecuada de la persona en función de su organización.
Villegas (1991). Señala:

42
1- El perfil permite el conocimiento de cómo debe estar conformado los gerente,
desde el Angulo de sus capacidades, habilidades, conocimientos, experiencias y
características personales, además de llevar a cabo la formación de cuadros en
las organizaciones con una clara orientación al tipo de gerente que se desea
desarrollar.
2- El desarrollo del perfil del gerente representa n punto de referencia de
demarcada importancia en cuanto a la programación de carreras que se llevan
acabo en las organizaciones.

3- en cuanto al entrenamiento y desarrollo de los cuadros gerenciales, el perfil

tiene como objetivo fundamental, permitir la configuración de programas de
adiestramientos para obtener un desarrollo armónico en función de las limitaciones
observadas en el desempeño y la determinación de expectativas que se considera
como propia de la organización.

4- La definición del perfil permite estructurar un programa individualizado de

evaluación de potencial y programación de cuadros de reemplazo con apego al
programa de desarrollo gerencial de las organizaciones.

5- El perfil de característica que se ha mencionado debe respaldarse con el perfil

psicológico, que además de identificar formas de comportamientos, facilita el
proceso de reclutamiento, y selección de candidato para nutrir los cuadro de la
organización de la mejor forma posible.

6- El perfil del gerente debe adaptarse a las características de la organización y de

los puestos, y en todo caso deberá ser objeto de revisión constante para
adecuarlos a las exigencias que se vayan presentando a los largo del tiempo
Villegas (1991), sintetiza las características básicas del perfil gerencial en el
siguiente Cuadro No. 2.

Cuadro No.2. Características del Perfil Gerencial

Capacidad: Se define como el
talento o disposición para
comprender las cosas y se
representa en el potencial del
individuo para obtener conocimiento
y procesarlos inteligentemente
Conocimiento: Es la información
obtenida y acumulada como
resultado de un proceso formativo o
de la experiencia que implica saber
lo necesario para saber hacer las
cosas
Capacidad para Dirigir.
Capacidad para tomar decisiones.
Capacidad para auto desarrollarse
Capacidad para administrar el
conflicto y coordinar el trabajo bajo
presión.
Capacidad para comprender el
entorno social.
Conocimientos para definir
conceptos relativos o políticas,
normas, teorías, actividades
especificas para la aplicación de
funciones organizacionales.

43
 Habilidad; Es la inteligencia y Habilidades para lid erizar,
disposición para hacer algo, e expresarse en forma correcta,
involucrar el saber hacer, o sea, persuadir a los subordinados, y en
tener destrezas para aplicar general para dirigir con sentido de
conocimientos. organización total
Experiencias: es el conocimiento Comprende los periodos de
adquirido mediante la practica y el tiempos, trascurridos en los
ejercicio de un oficio en involucra ejercicios de funciones específicas
saber hacer, por haberlo hecho con y la valoración de los
anterioridad o con frecuencia correspondientes conocimientos
adquiridos.
Características Personales; es el Comprende característica físicas
conjunto de características físicas y como estaturas, de presentación y
de presentación que le dan apariencias y también de estilo y
individualidad a la persona. madurez de comportamiento.
Fuente: Villegas (1991). Desarrollo Gerencial. Ediciones Vega.

5.2.6. Los estilos de liderazgo según la Teoría X y Y de Douglas

Mac Gregor

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y

estudiados en los últimos cincuenta años. Para explicar mejor la influencia que el
superior ejerce sobre el subordinado o grupos de subordinados, muchos autores
desarrollaron varias teorías sobre el liderazgo, las cuales siguieron más o menos
el desarrollo de la teoría de las organizaciones e influyeron de manera perceptible
la teoría administrativa. Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en cuatro
grandes grupos:

 Teoría de rasgos de personalidad

 Teoría de comportamiento del liderazgo
 Teoría de liderazgo por contingencia
 Teoría integral del liderazgo o Enfoques emergentes

5.2.6.1. Teoría de rasgos de personalidad: son las teorías más antiguas

respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la
personalidad que lo distinguen de las demás personas. Según estas teorías, el
líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distingue
de las demás personas, presentando así, características marcadas de
personalidad mediante las cuales pueden influir en el comportamiento de sus
semejantes. Las teorías basadas en los rasgos de personalidad del líder recibieron
la influencia de la llamada teoría del gran hombre, sustentada por Carlyle, en
1910, para explicar que el progreso del mundo era producto de las relaciones
personales de algunos grandes hombres que dominaron la historia de la
humanidad.

44
Por otro lado, las teorías de los rasgos parten del supuesto de que ciertos
individuos poseen una combinación especial de rasgo de personalidad que
pueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales, así, para
evaluar la eficacia del liderazgo. Sin embargo, el hecho de que cada autor
especifique algunos rasgos característicos del liderazgo, torna confuso este
enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de
personalidad que definen al líder, resume los principales rasgos enumerados por
los diversos autores. Según este inventario, los rasgos más comúnmente
mencionados son los siguientes:

 Rasgos físicos
 Rasgos intelectuales
 Rasgos sociales
 Rasgos relacionados con la tarea

5.2.6.2. Teorías del comportamiento del liderazgo: la imposibilidad de

encontrar oro en las minas de los rasgos llevó a los investigadores a buscar los
comportamientos que exhiben líderes específicos. Los investigadores se
preguntaban si hay algo único en lo que los líderes efectivos hacen, en otras
palabras, en su comportamiento.

Se esperaba que las teorías del comportamiento no sólo proporcionaran

respuestas más definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo, y de tener éxito,
aportarían implicaciones prácticas muy diferentes a las del enfoque de los rasgos.
Si la investigación de los rasgos hubiera tenido éxito, habría proporcionado una
base para seleccionar a las personas correctas para asumir el liderazgo formal en
las organizaciones. En contraste, si los estudios del comportamiento encontraran
determinantes decisivos del comportamiento de liderazgo, podrían entrenar a las
personas para ser líderes8.

A continuación se presentaran las teorías del comportamiento de liderazgo más

reconocida por los investigadores es la siguiente:

Teoría de liderazgo de Rensis Likert. Otro importante exponente de la teoría

del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo en que
no existen norma ni principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. Al
contrario la administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede
asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas
de la organización. Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una
clasificación de sistemas de administración, en la cual define cuatro perfiles
organizaciones.

8
ROBBINS, Stephen. Administración. México: Prentice Hall, 1996.p. 574.

45
 Sistema 1. Autoritario coercitivo: es un sistema administrativo autocrático
y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre
dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado.
 Sistema 2. Autoritario benevolente: es un sistema administrativo
autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo es
un sistema 1, pero condescendiente y menos rígido.
 Sistema 3. Consultivo: es un sistema que se inclina más hacia el lado
participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los dos
sistemas anteriores. En él, la arbitrariedad organizacional se va suavizando
gradualmente.
 Sistema 4. Participativo: es el sistema administrativo democrático por
excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas propuestos por Likert.
Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diversas
y graduales alternativas existentes para administrar las empresas (tabla 1).
Mientras que el Sistema 1 se refiere al manejo organizacional autoritario y
autocrático, que recuerda en muchos sentidos la teoría X caracterizado
por McGregor, el Sistema 4 en el lado opuesto recuerda la teoría Y9.

Tabla No. 1. Los Cuatros Sistemas Administrativos Rensis Likert

(1)
Variables (2) Autoritario- (4)
Autoritario- (3) consultivo
principales Benevolente Participativo
Coercitivo
Totalmente Centralizado en Consulta los Totalmente
centralizado la cúpula de la niveles delegado. El
en la cúpula administración, inferiores y nivel
PROCESO administrativa aunque permite permite su institucional
DECISORIO . una pequeña participación y define las
delegación de delegación. políticas y
carácter controla los
rutinario. resultados.
Bastante Relativamente Se busca
Sistemas de
precario. Sólo precario. facilitar el flujo
comunicación
SISTEMA DE comunicacion Prevalecen las en el sentido
eficientes, son
COMUNICA- es verticales, comunicaciones vertical
fundamentales
CIÓN descendente descendentes (descendente y
para el éxito de
s, dando sobre las ascendente) y
la empresa.
órdenes. ascendentes. horizontal.
Provocan Son toleradas Cierta Trabajo
RELACIONES
desconfianza. con cierta confianza en realizado en
INTERPER-
Sé prohíbe la Condescenden las personas y equipos. La
SONALES
organización cia sus relaciones. formación de

9
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill,
1999.p.140-145.

46
 informal y se Organización La empresa grupos se hace
le considera informal busca facilitar el
importante.
perjudicial. incipiente, se desarrollo deConfianza
Los cargos y considera como una mutua,
las tareas una amenaza organización participación y
aíslan a las para la informal sana. compromiso
personas. empresa. grupal intensos.
Énfasis en Énfasis en los Énfasis en las Énfasis en las
los castigos y castigos y recompensas recompensas
medidas medidas (principalmente sociales.
disciplinarias. disciplinarios, salarios). Recompensas
SISTEMAS Obediencia aunque con una Recompensas materiales y
DE estricta a los menor sociales salariales
RECOMPEN- reglamentos arbitrariedad. ocasionales. frecuentes.
SAS Y internos. Recompensas Casi no existen
CASTIGOS Escasas salariales más castigos o
recompensas frecuentes. penas.
(de origen Recompensas
estrictamente sociales muy
salarial). escasas.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. p. 145

5.2.6.3. Teoría de liderazgo por contingencia: los estudios de los

fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro que prever el éxito del líder
era algo más complejo que solo aislar unos cuantos rasgos o conductas
preferibles. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a tomar en
cuenta las influencias situacionales.

La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugería que con la condición

“a” convendría el estilo “x” mientras que el estilo “y” sería más conveniente para la
condición “b”, y el estilo “z” para la condición C; una cosa era decir que la eficacia
del líder dependía de la situación y otra muy diferente era poder aislar estas
condiciones de la situación.

Existen infinidades de estudios que han tratado de aislar los factores situacionales
que afectan la eficacia del líder.

5.2.6.4. Teoría integral del liderazgo o Enfoques emergentes: una de las

características de los líderes emergentes es que ofrecen interpretaciones frescas,
las cuales muchas veces se ven como muy controversiales y difíciles de entender
por parte del liderazgo establecido. Dichas interpretaciones se gestan a partir de la
percepción que estos hombres y mujeres emergentes tienen de las situaciones.
Son su condición de minusvalía, de opresión o hasta de desprecio por parte de las
jerarquías los principales elementos que intervienen en esas interpretaciones. La
tendencia generalizada va a ser rechazar las nuevas propuestas que ellos traen,

47
pues se ven como amenazantes del status quo, así que, en muchos casos, los
líderes emergentes son subestimados y puestos a un lado. Peor aún si se trata de
personas que provienen de grupos de débil acceso a las esferas de poder, como
estos simples creyentes griegos, o las mujeres que logran acceder al liderazgo en
la iglesia contemporánea, o personas que provienen de la juventud postmoderna
con sus numerosos cuestionamientos a las tradiciones, o los inmigrantes hispanos
que comienzan a poblar las iglesias norteamericanas.

5.2.7. Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor

Mac Gregor, uno de los más famosos estudiosos de la administración, se

preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: por un lado, un
estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (a
la que dio nombre de teoría X) y por otro, un estilo basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento humano (a la que denomino teoría Y).

Teoría X: Es la concepción tradicional de la administración y se basa en

convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como, por
ejemplo:

 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza.

 El hombre le falta ambición.
 El hombre es fundamentalmente egocéntrico.
 Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio.
 Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y autodisciplina.

En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana,

la teoría X refleja un estilo de administración rígido, duro y autocrático que,
considera a las personas como meros recursos o medios de producción,
limitándose a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares
previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la
organización. La administración, según la teoría X, se caracteriza por los
siguientes aspectos:

 La administración es responsable por la organización de los recursos de la

empresa.
 La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas.
 Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serían
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa.
 Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos,
la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o
castigo.

48
La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración
científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la burocracia de Weber, en
diferentes estadios de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa
individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la
actividad profesional a través del método preestablecido y de la rutina de trabajo.

En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente

aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus
opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga
arbitrariamente, y de arriba hacia abajo, y esquema de trabajo y pase a controlar
externamente el comportamiento de su subordinados en el trabajo, está aplicando
la teoría X. El hecho de imponer autocrática o suavemente no establece
diferencias según Mc Gregor: ambas son formas diferentes de aplicar la teoría X.
En este sentido, la teoría de las relaciones humanas, en su carácter demagógico y
manipulador y manipulador, también es una forma suave, blanda y engañosa de
aplicar la teoría X.

Teoría Y: Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la

teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

 El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.

 Las personas no son por su naturaleza intrínsecas, pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa.
 Las personas tienen motivaciones básicas, potencial de desarrollo y capacidad
para asumir responsabilidades.
 El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidades sino también a buscarlas.
 La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas.

En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza

humana, la teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el
crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. La
administración, según la teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa son factores que están presentes en las personas. No son creados
por la administración, cuya responsabilidad sólo consiste en proporcionar

49
 condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas,
tales factores.

 La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y

métodos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la
empresa.

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y

democrático, basado en valores humanos y sociales. Mientras que la teoría X
propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo,
la teoría Y plantea una administración por objetivos, que resalta la iniciativa
individual. Estas dos teorías se oponen entre sí.

En el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones erróneas

acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administración en el
que la fiscalización y el rígido control externo constituyen mecanismos para
neutralizar la desconfianza de la empresa hacia la persona que en ella trabaja, ya
que, por su naturaleza las personas son indolentes, perezosas, huyen de la
responsabilidad y únicamente trabaja cuando reciben una recompensa económica
(el salario) por ello. Si el estímulo salarial no llega, el trabajo no sale. Dentro de
esa perspectiva, para vencer la pereza y la indolencia humanas el salario debe ser
utilizado como recompensa (el salario debe ser mayor a medida que el resultado
del trabajo sea mayor) o como castigo (el salario debe ser menor a medida que el
resultado del trabajo sea menor). No obstante, el salario es el único
estímulo válido para la teoría X, pues prevalece siempre el ambiente de
desconfianza, de vigilancia y control y no se ofrece a las personas ninguna
posibilidad de iniciativa propia o de escogencia, en cuanto a la manera de trabajar
o de realizar las tareas.

Según Mac Gregor, la teoría Y se aplica generalmente en las empresas a través

de un estilo de dirección basado en serie de medidas innovadoras y humanistas,
entre las cuales destacan las siguientes:

1. Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades

2. Ampliación del cargo para un mayor significado del trabajo
3. Participación en las decisiones y administración consultiva
4. Autoevaluación del desempeño

50
Cuadro No. 3. Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor
SUPUESTO DE LA TEORÍA X SUPUESTO DE LA TEORÍA Y
 Las personas son perezosas e  Las personas se esfuerzan y les
indolentes. gusta tener algo que hacer.
 Las personas evitan el trabajo.  El trabajo es una actividad tan
 Las personas evitan la natural como divertirse o
responsabilidad para sentirse más descansar.
segura.  Las personas pueden
 Las personas necesitan ser automotivarse y autodirigirse.
controladas y dirigidas.  Las personas son creativas y
 Las personas son ingenuas y no competentes.
poseen iniciativa
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. p. 532

La conclusión de Mac Gregor, por supuesto, es que el enfoque de la organización

es el más deseable para los jefes. Ver figura No. 2.

Figura No. 2. Teorías X y Y de Mac Gregor

TEORÍA X TEORÍA Y

TRABAJO

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración.

51
 6. HIPÓTESIS

H1. Los diferentes estilos de liderazgo y las competencias laborales de los

gobernantes del Departamento de la Guajira, nos permiten determinar los niveles
de competitividad empresarial/gerencial frente el desarrollo de la región

H2. Un buen estilo gerencial determina el éxito de una inversión y la

responsabilidad social.

52
 7. VARIABLES

7.1. DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

 VARIABLE DEPENDIENTE. Estilos de Liderazgo Gerencial

 VARIABLE INDEPENDIENTE: Competencia Laboral - Estilo Gerencial

LIDERAZGO. Es el arte de responder con prontitud a las exigencias de la tarea, el

equipo y los individuos que es conformado. Debido a que las tareas y las
necesidades de las personas en el trabajo cambian, es necesario ser flexibles al
poner en práctica diversas habilidades de liderazgo sin perder de vista las
exigencias en prácticas habilidades de liderazgo sin perder de vista las exigencias
humanas y operacionales.
Los líderes del equipo saben que la habilidad para establecer relaciones humanas
es más importante que las habilidades técnicas o manuales, pues la
responsabilidades como consejeros, educadores, entrenadores, motivadores y
gerentes de equipos los diferencias de los supervisores tradicionales, que pueden
responder con mayor prontitud a los resultados cuantitativo que al calidad de los
procesos, las situaciones y el ambiente de trabajo10
Un líder seguro que confía en su equipo y puede dirigirlo mediante el consenso,
debe ser capaz de delegar mucha dirección y control en el equipo mismo y, en
consecuencia, fomentar el establecimiento de equipos.

 ESTILO GERENCIAL. Es la forma en que una persona ejerce su papel de

liderazgo. Este caracteriza su manera de abordar el manejo de las personas.
(Koestenbaum 1991).

 COMPETENCIA LABORAL. En el creciente y diverso conjunto de libros,

artículos y materiales de diferente tipo que se viene acumulando respecto al
tema, existen múltiples caracterizaciones y definiciones (que provocan otro de
los riesgos: el de los malentendidos semánticos).

Partiendo de una definición bastante aceptada, podemos entender a las

competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva. Importa
subrayar algunos componentes del concepto.

10
Shiela Cane. Como triunfar a través de las personas. Editorial Mc- Grn Hill. Página 125.

53
7.2. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Tabla No. 2. Variables Operacionales

OBJETIVO VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR

Identificar los Toma de Decisión
estilos de Solución de
Habilidades y
liderazgo de los Problema
Destrezas del
gobernantes del Estilos de Liderazgo Gerencial Comunicación
Liderazgo
Departamento de Efectiva
La Guajira. Trabajo en Equipo
Rígido o
Conocer la esquematizado
inversión social de Autocontrolado
los gobernantes Predominante
del Departamento Individualista
de La Guajira, Perfil del Gerente Negativo
frente a la Moderado o positivo
ejecución de los Creativo
recursos de las Autoformador
regalías. Democrático –
participativo
Establecer las
competencias Reconocimiento del
Características
laborales que han Competencia Desempeño
del Perfil
tenido los Laboral - Estilo Perfil
Gerencial
gobernantes del Gerencial Sinergia
Departamento de Destreza
La Guajira.

54
 8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

8.1. POBLACIÓN

La población objeto de estudio está determinada por las personas vinculadas al

sector administrativo y operativo de Gobernación de La Guajira, como también a la
comunidad en general.

Nuestra población representativa es de 300 usuarios internos y externos, que

eventualmente se han visto afectados o beneficiados por el desempeño de
cualquier gobernante; en un promedio semanal, es decir, 60 clientes por días, se
podría entrevistar para buscar diferentes opiniones sobre los diferentes gobiernos.

Donde la población es N = 300 usuarios por semana. Para determinar el estilo de

liderazgo de los gobernantes de La Guajira.

8.2. MUESTRA

Debido a las limitaciones de tiempo y de recursos económicos, el investigador rara

vez analiza a todos y cada uno de los integrantes de la población objeto de
estudio. Por lo tanto solo analiza una muestra, es decir un número representativo
pequeño de individuos tomados de una población, la cual equivale a 50 clientes.
Donde n = 50 Clientes.

La presente investigación, es realizada en el Departamento de La Guajira

Municipio de Riohacha, el cual cuenta con una alta población de 169.000
habitantes del cual se tomo una muestra significativa de usuarios con
características previamente relacionadas.

8.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA

Se desea saber la opinión de los usuarios internos y externos, que utilizan los
servicios de la Gobernación de La Guajira. Para ello se diseñará una encuesta a
las personas que han sido usuarios internos y clientes externos. Se tomará una
muestra piloto de 50 personas mayores de 18 años. Para determinar el tamaño
de la muestra se utilizó el método estadístico aleatorio simple al azar, con una
efectividad del 95% y un margen de error del 5% de acuerdo con la ecuación:

55
No = Z2 pq/e2 ; n = 1- (No/w)

Donde:
Z = nivel de confianza (1.96)
p = probabilidad de éxito (0.5) No = (1.96)2 (0.5) (0.5) / (0.08)2
q = probabilidad de fracaso (0.5) No = 0.9604 / 0.0064
e = error máximo permitido (0.08) No = 150.0625
n = 1 – (150.0625) / 300
w = Población
n = -149.0625 / 300
n = Muestra
n = 50

De acuerdo con lo anterior se muestrearon 50 usuarios internos y externos de la

Gobernación de La Guajira, de una forma aleatoria.

8.4. FUENTES DE INFORMACIÓN

Se utilizaron las siguientes fuentes de información:

Primarias: observación directa, documentos existentes, libros y encuestas.

Secundarias: artículos de revistas, disertaciones y otros documentos de

relevancias en el campo de la investigación.

8.5. INSTRUMENTOS

De acuerdo con las características de la investigación es necesario realizar

cuestionarios de preguntas cerradas y abiertas.

56
 9. MARCO METODOLÓGICO

Cualquier tarea que emprenda el individuo debe llevar consigo un método para
conducir al éxito. A través de la metodología se puede desarrollar acertadamente
una investigación y obtener resultados que aporten a la solución de un problema
planteado o simplemente de respuesta a un interrogante formulado, que puede ir
de lo simple a lo complejo dependiendo del grado de escolarizada en el que se
haya formulado. Los tipos de investigación por lo general no se presentan puros;
habitualmente se combinan entre sí y obedecen sistemáticamente a la aplicación
de la investigación.

9.1. MÉTODO DE ESTUDIO

Teniendo en cuenta que el método es el procedimiento ordenado que se sigue

para establecer lo significativo de los hechos y los fenómenos, permitiéndonos
comparar, describir y explicar criterios y normas, para la presente investigación se
trabajará con los Métodos Deductivo y Analítico.

El Método Deductivo, porque a través de éste se realizará un análisis desde lo

general a lo particular, nos permitirá comparar las características y fenómenos que
inciden en los diferentes estilos de liderazgo gerencial de los líderes gobernantes
para así llegar a realizar un diagnostico que sirve para tomar decisiones.

El Método Analítico, porque a través de éste se busca descubrir las causas,

naturaleza y efectos del fenómeno objeto de estudio, descomponiéndolo en sus
elementos. Esta investigación analítica va acompañada de de la observación, la
descripción, análisis, ordenamiento y clasificación de la información para luego
llegar finalmente a la comparación para establecer relaciones y coordinar el objeto
de investigación.

9.2. TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio, a realizar se fundamenta en el tipo retrospectivo, bibliográfico,

descriptivo y explicativo, debido a que en primer lugar la investigación se
desarrolla sobre hecho ocurrido en el pasado, dirigida a determinar conocimientos
concretos y las relaciones entre las variables presentes en el problema objeto de
estudio.

Si se observa desde el punto de vista de tiempo de ocurrencia de los hechos y

registro de la información, se refiere a una investigación en Retrospectiva ya
que mi objetivo es indagar el estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes del
Departamento de La Guajira y para ello se debe indagar sobre los hechos
ocurridos en el pasado. Esto con el fin de comprender el pasado para el progreso
de la educación en el futuro.

57
El tipo Bibliográfico se utilizará por cuanto se hace necesario conocer la opinión,
que sobre los aspectos referidos en el problema, lo que han formulado los autores
que se consultarán, así como también por el análisis que han realizado los
distintos medios de prensa a cerca de la actitud gerencial de los líderes
gubernamentales que hemos tenido en nuestro departamento.

De acuerdo al análisis y alcance de los resultados, ésta es una investigación

que abarca el tipo Descriptivo ya que se utilizará para describir algunas
características fundamentales de los estilos de liderazgo gerencial en los distintos
gobernantes que ha tenido el Departamento de La Guajira. Se debe tener en
cuenta que en el tipo descriptivo el objeto consiste en describir y evaluar ciertas
características de una situación particular en uno o más puntos del 'tiempo' En la
investigación descriptiva se analizan los datos reunidos para descubrir así, cuáles
variables están relacionadas entre sí.

Así mismo, abarca el tipo Explicativo, porque a través de éste estudio se

determinarán los orígenes o causas de los diferentes estilos gerenciales ejercidos
por estos gobernantes. Este método permitirá descartar y explorar los factores
variables que intervienen en el fenómeno que nos proponemos a investigar, es
decir, determinar qué estilos de liderazgo dieron mejor resultado o no en nuestro
departamento.

9.3. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Las técnicas de investigación son indispensables en el proceso de la investigación
científica, las utilizadas en la presente propuesta, no permite integrar la estructura
por medio de la cual se organiza la investigación, y con ellas se pretenden los
siguientes objetivos:

 Ordenar las etapas de la investigación.

 Aportar instrumentos para manejar la información.
 Llevar un control de los datos.
 Orientar la obtención de conocimientos.
En cuanto a las técnicas de investigación, se utilizarán dos formas generales:
técnica documental y técnica de campo.

La Técnica Documental porque nos permite la recopilación de información para

enunciar las teorías que sustentan el estudio de los fenómenos y procesos.
Incluye el uso de instrumentos definidos según la fuente documental a que hacen
referencia.
Entre estas técnicas tenemos:
 Fuentes Históricas
 Fuentes Estadísticas
 Informes y Estudios

58
  Prensa (diarios, semanarios, revistas, boletines, entre otros)
 Documentos Gráficos (fotografías, films documentales, pinturas, entre otros)

Entre las fuentes documentales tenemos:

 Bibliotecas
 Centro de Documentación
 Base de Datos
 Otros

La Técnica de Campo ya que nos permite la observación en contacto directo con

el objeto de estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría
con la práctica en la búsqueda de la verdad objetiva.

Entre las técnicas de campo tenemos:

 Entrevistas Estructuradas y/o Semi-estructuradas
 Encuestas

Entre las fuentes de campo o informantes clave tenemos:

 Funcionarios y Exfuncionarios
 Profesionales expertos en el tema
 Líderes o Dirigentes

59
 10. ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se analizarán los resultados obtenidos en las encuestas realizados

a los diferentes empleados de la Gobernación de La Guajira, tomando como base
los valores actitudinacionales de los gobernantes y la percepción de los
empleados frente al estilo adoptado por los gobernantes de La Guajira.

10.1. ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS GOBERNANTES DEL

DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA, SEGÚN LOS VALORES
ACTITUDINALES

Las actitudes son el conjunto de expresiones del comportamiento que predisponen

las acciones de un individuo hacia el logro de un objetivo o meta. Los líderes al
igual que todos los individuos poseen actitudes que los lleva a actuar de una
manera distinta de acuerdo a la situación en que se enfrente.

Para determinar las actitudes gerenciales de los gobernantes del Departamento de

La Guajira, se utilizó el modelo planteado por Douglas Mac Gregor, que permite
conocer el comportamiento de los gobernantes en el desarrollo de sus funciones y
la forma en que guían a la región y sus empleados en las diferentes áreas en las
que se desempeñan cada uno de ellos, por medio de las encuestas realizadas.

El gerente público, si bien debe cumplir con las disposiciones legales de ejecución
del presupuesto, debe a su vez atender al presupuesto por programas para el cual
lo fundamental ya no son los conceptos del gasto, sino la cantidad, calidad,
oportunidad y costo de los bienes producidos.

En conclusión el control de la gestión busca suministrar a la alta gerencia la

información oportuna, veraz y objetiva que le sirva como elemento de juicio para
ejercer el control de la entidad en cada una de las etapas del proceso y cada una
de los niveles de operación.

Hoy la gestión política abarca todos los problemas de una sociedad que quiere
acrecentar el nivel de vida alcanzado, gozar de libertad, y tener garantizado un
grado elevado de seguridad. La gran empresa del Estado funciona
deficientemente porque el deseo que tantos dirigentes tiene de gradar a la opinión
en su obra cotidiana, pero con frecuencia distan mucho de lo que el pueblo quiere
en realidad, que no es otra cosa que una sana administración de las funciones
públicas. Por un lado, los gobiernos soslayan temas que puedan levantar
oposición en el pueblo, especialmente en el campo de las libertades ciudadanas.
Mas por otros se preocupan muy poco de dejar traslucir fallos que debilitan la
confianza que en ellos puede tener el pueblo.

60
En la Guajira, existe la necesidad que surjan nuevos líderes, que sean capaces de
gerenciar proyectos exitosos, fundamentados en los principios de gobernabilidad
democrática, con credibilidad y gran convocatoria, capaz de movilizar una
sociedad y convertirla en una sola fuerza y lo más importante que genere la
confianza en la institución que lidera, para que con entusiasmo invite al ciudadano
común a no sustraerse del desarrollo sino a participar activamente porque este
sea una realidad de la que pueda beneficiarse.

El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el

riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos;
segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede
acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de
perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos
riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.

Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las
grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar
movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están
tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este
punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características
míticas, casi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su
dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de

dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento
formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de
un mandato que se asume.

El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores;

en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la
solidez de la organización. Al referirnos a la gerencia pública, resulta necesario
rescatar algunos conceptos importantes. Al efecto, es necesario señalar que la
palabra gerencia es asimilada al vocablo inglés “management”, que proviene del
verbo “to manage”, del italiano “maneggiare”, de “mano” y esta del latín “manus”.

Se ha definido el término anterior como el manejo, la dirección, conducción,

ejecución y administración con cierto grado de destreza de un negocio o un
asunto. Específicamente, Peter Drucker, la define la gerencia como el órgano que
tiene a su cargo la dirección de una empresa comercial y justifica su existencia
suministrando bienes y servicios con resultados económicos11.

Los gerentes públicos deben ser responsables democráticamente ante la

sociedad: la transparencia de la Administración es una forma de responder ante la
sociedad y de activar los sistemas de control. Si la información pública es

11
Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas. Buenos Aires. Editorial Sudamericana. 1966.

61
accesible y clara, si son exigibles las cuentas públicas, el control ciudadano puede
ser más efectivo y acertado que los controles puramente administrativos.

Para la gerencia pública, para servir a la población hay que conocerla En este
sentido, aunque las instituciones públicas no están, como las empresas privadas,
buscando conquistar a la clientela, ni retenerla, lo cierto es que la Administración
Pública se debe a la ciudadanía, vive de sus aportes como contribuyentes,
independientemente del uso que cada ciudadano les dé a los servicios públicos.

Esto significa que la Administración debe fijar su atención en los ciudadanos y

tratar de satisfacer eficientemente sus necesidades, debe ser comprensible y
clara, más accesible y amigable para lograr que los intereses ciudadanos estén
cotidianamente en el centro de la acción pública.

El liderazgo es una necesidad para aquellos dirigentes que asumen la

responsabilidad de guiar grupos o equipos de trabajo. Los líderes deben ser
competentes para implementar nuevas estrategias que dinamicen las prácticas,
procesos y relaciones organizacionales, como una forma de incidir en la
productividad y competitividad de la entidad.

El presente capítulo hace referencia a la descripción de los resultados obtenidos a

través de la encuesta aplicada a la comunidad en general y a los funcionarios
administrativos de la Gobernación de La Guajira, con el objetivo de demostrar con
claridad cuál es el estilo de liderazgo que nuestros gobernantes guajiros durante
su mandato.

Tabla No.3. Estilo de Liderazgo Gerencial de los gobernantes de La Guajira

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 8 4%
Medio 30 15%
Regular 90 45%
Medio Regular 27 13.5%
Bajo 45 22.5%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada. Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 90

equivalente al 45% considera que el liderazgo de la personas que han gobernado
al departamento de La Guajira es regular, un 22.5% bajo, 13.5% medio regular,
15% medio y sólo el 4% alto.
Interpretación: En aleatoria simple al azar se comprobó que la mayor parte de los
ciudadanos Guajiros, consideran que el liderazgo gerencial de los gobernantes ha
sido regular. (Ver Gráfica No.1)

62
 ESTILO DE LIDERAZGO GERENCIAL DE
LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA

Gráfica No. 1

Tabla No. 4. Compromiso Social de los gobernantes de La Guajira

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 28 14%
Medio 42 21%
Regular 72 36%
Medio Regular 47 23.5%
Bajo 11 5.5%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada. Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 72

equivalente al 36% piensa que el compromiso social de los gobernantes del
departamento de La Guajira ha sido regular un 36%, un 23.5% medio regular, 21%
medio, 14% alto y sólo el 5.5% bajo.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se evidenció que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, creen que el compromiso social de los gobernantes existente
en el departamento se demuestra regular. (Ver Gráfica No.2)

63
 COMPROMISO SOCIAL DE LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA

Gráfica No. 2

Tabla No.5. Capacidad de Gerencia de los gobernantes de La Guajira

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 12 6%
Medio 40 20%
Regular 74 37%
Medio Regular 58 29%
Bajo 16 8%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada. Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 74

equivalente al 37% estiman que la capacidad de gerenciar los gobernantes al
departamento de La Guajira es regular, un 29% medio regular, 20% medio, 8%
bajo y sólo el 6% alto.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se demostró que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, consideran que la capacidad de gerenciar por parte de los
gobernadores existentes en La Guajira ha sido regular. (Ver Gráfica No.3)

64
 CAPACIDAD DE GERENCIA DE LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA

Gráfica No. 3

Tabla No. 6. El Grado de Comunicación con la comunidad en general

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 8 4%
Medio 35 17.5%
Regular 65 32.5%
Medio Regular 56 28%
Bajo 36 18%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 65

equivalente al 32.5% evalúan que la comunicación por parte de los gobernantes
del departamento de La Guajira hacia la ciudadanía es regular, un 28% medio
regular, 17.5% medio, 18% bajo y el 4% alto.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se palpa que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, consideran que la comunicación por parte de los
gobernadores existentes en La Guajira hacia la comunidad en general ha sido
regular. (Ver Gráfica No.4)

65
 GRADO DE COMUNICACIÓN CON LA COMUNIDAD EN GENERAL

Gráfica No. 4

Tabla No.7. El Grado de Inversión en Acueducto y Alcantarillado

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 7 3.5%
Medio 30 15%
Regular 50 25%
Medio Regular 48 24%
Bajo 65 32.5%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 65

equivalente al 32.5% califican que el grado de inversión que han hechos los
gobernantes de t turnos en acueducto y alcantarillado, es bajo, un 25% regular,
24% medio regular, 15% medio y sólo el 3.5% alto.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se manifiesta que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, consideran que la inversión en alcantarillado y acueducto por
parte de los gobernantes de turno es bajo. Prueba de la evidente insatisfacción por
parte de la comunidad acerca de este tema. (Ver Gráfica No.5)

66
 GRADO DE INVERSIÓN EN ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

Gráfica No. 5

Tabla No. 8. Los gobernantes de La Guajira, demuestran ser líderes:

visionario, estratégico

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 3 1.5%
Medio 10 5%
Regular 57 28.5%
Medio Regular 65 32.5%
Bajo 65 32.5%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 65

equivalente al 32.5% consideran que los gobernantes de La Guajira no de
muestran ser buenos líderes visionarios y estratégico para el desarrollo de la
región, es bajo y medio regular, un 32% regular, 28.5% medio 5% y sólo el 1.5%
alto.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se manifiesta que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, opinan que los gobernadores de turnos de La Guajira, no
son buenos líderes visionarios y estratégicos hacia el desarrollo de la región. (Ver
Gráfica No.6)

67
 LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA, DEMUESTRAN SER LÍDERES:
VISIONARIO, ESTRATÉGICO

Gráfica No. 6

Tabla No. 9. Competitividad del Departamento

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 5 2.5%
Medio 9 4.5%
Regular 64 32%
Medio Regular 61 30.5%
Bajo 61 30.5%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 61

equivalente al 30.5% creen que el departamento de La Guajira no es competitivo
frente a otros departamento de Colombia, es bajo y medio regular, un 30.5%,
regular 32.5%, medio 4.5% y sólo el 2.5% alto.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se comprobó que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, consideran que el departamento de La Guajira no es
competitivo en relación a otras regiones del país. (Ver Gráfica No.7)

68
 COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO

Gráfica No. 7

Tabla No. 10. Solución eficiente a las Necesidades de la Comunidad

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 1 0.5%
Medio 11 5.5%
Regular 68 34%
Medio Regular 62 31%
Bajo 58 29%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados manifestaron que: 68

equivalente al 34% opinan que los gobernantes de turnos no solucionan las
necesidades de la comunidad de manera eficiente, es regular, un 31% medio
regular, 29% bajo, medio 5.5% y sólo el 0.5% alto.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se demostró que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, piensan que los gobernantes no solucionan los problemas
de la comunidad en general de manera eficiente. (Ver Gráfica No.8)

69
 SOLUCIÓN EFICIENTE A LAS NECESIDAD DE LA COMUNIDAD

Gráfica No. 8

Tabla No.11. Calificación del liderazgo de los gobernadores

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 0 0%
Medio 14 7%
Regular 84 42%
Medio Regular 67 33.5%
Bajo 35 17.5%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados declararon que: 84

equivalente al 42% consideran que la calificación que se merecen los
gobernantes de turnos, es regular, un 33.5% medio regular, 17.5% bajo, medio
7% y el 0% alto.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se indicó que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, consideran que el liderazgo de los gobernantes de turno es
demasiado regular. (Ver Gráfica No.9)

70
 CALIFICACIÓN DEL LIDERAZGO DE LOS GOBERNANTES

Gráfica No. 9

Tabla 12. Trabajo en Equipo con la Comunidad

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 4 2%
Medio 35 17.5%
Regular 61 30.5%
Medio Regular 63 31.5%
Bajo 37 18.5%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009.

Análisis: De los ciudadanos del común encuestados declararon que: 63

equivalente al 31.5% manifiestan que los gobernantes no desarrollan trabajos en
equipo con la comunidad en pro del desarrollo de la región, es medio regular, un
30.5% regular, 18.5% bajo, medio 17.5% y sólo el 2% alto.

Interpretación: En aleatoria simple al azar se demostró que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, consideran que los gobernantes de turnos no desarrollan
trabajo en equipos con la comunidad en general de manera medio regular en pro
del desarrollo de la región. (Ver Gráfica No.10)

71
 TRABAJO EN EQUIPO CON LA COMUNIDAD

Gráfica No. 10

Tabla 13. Logro de los proyectos por parte de los gobernantes

CATEGORÍA FRECUENCIA %
Alto 9 4.5%
Medio 42 21%
Regular 38 19%
Medio Regular 63 31.5%
Bajo 48 24%
TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009.

Análisis: de los ciudadanos del común encuestados declararon que: 63

equivalente al 31.5% consideran que los gobernantes actúan sin consultar a la
comunidad en general para el logro de proyectos que generen desarrollo, es
medio regular, un 24% bajo, 21% medio, regular 19% y el 4.5% alto.

Interpretación: en aleatoria simple al azar se comprobó que la mayor parte de los

ciudadanos Guajiros, consideran que los gobernantes de turnos realizan los
proyectos sin tener en cuenta la opinión de la comunidad en general. (Ver Gráfica
No.11)

72
LOGROS DE LOS PROYECTOS POR PARTE DE LOS GOBERNANTES

Gráfica No. 11

73
Tabla No. 14. Toma de Decisión

ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR: TOMA DE CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS

DECISIONES
1 Las decisiones “adecuadas” se toman Siempre 10 56 El 56% de los empleados manifestaron que caso siempre
con la participación del área en donde Casi siempre 56 10 las decisiones se toman con la participación del área en
la información es pertinente. donde la información es pertinente, mientras que el 32% de
Algunas veces 32 32
ellos algunas veces, 10% siempre, 1% casi nunca y el 1%
Casi nunca 1 1
nunca.
Nunca 1 1
Total 100 100
2 Cuando se va a tomar una decisión Siempre 16 16 El 45% de los empleados opinan que algunas veces, se
es corriente consultar previamente toman decisiones de manera concertada con las personas
Casi siempre 25 25
con las personas afectadas afectadas, mientras que el 25% considera casi siempre,
Algunas veces 45 45
16% siempre, casi nunca 11% y el 3% nunca.
Casi nunca 11 11
Nunca 3 3
Total 100 100
3 Las decisiones importantes en la Siempre 17 17 El 387% de los empleados manifestaron que las decisiones
institución son tomadas por la alta importantes son tomadas por la alta gerencia, el 21% revelo
gerencia sin la participación del Casi siempre 21 21 que casi siempre, 20% casi nunca, 17% siempre y el 4%
empleado Algunas veces 38 38 nunca. .
Casi nunca 20 20
Nunca 4 4
Total 100 100
4 Las decisiones son tomadas en la Siempre 6 6 El 30% de los empleados revelaron que algunas veces las
cúspide de la administración y en Casi siempre 25 25 decisiones son tomadas desde la alta dirección, pero en
ocasiones permiten pequeñas Algunas veces 30 30 ocasiones permiten pequeñas delegaciones rutinarias,
delegaciones rutinarias Casi nunca 30 30 mientras que el 30% algunas veces, 25% casi siempre, 9%
Nunca 9 9 nunca y el 6% siempre.
Total 100 100
5 En esta institución las personas Siempre 12 12 El 43% de los empleados expresaron que los aportes de
sienten que aunque tengan aportes ellos no son solicitados para una toma de decisión,
Casi siempre 23 23
que hacer éstos no son solicitados Algunas veces 43 43 mientras que el 23% casi siempre, 13% casi nunca, 12%
siempre y el 9% nunca. .
Casi nunca 13 13
Nunca 9 9
Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009.

74
 Tabla No.15. Sistema de Comunicación
ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR: SISTEMAS CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
DE COMUNICACIÓN
1 En este ente territorial los canales Siempre 17 17 El 38% de los empleados manifestaron que casi siempre
informales de comunicación son Casi siempre 38 38 los canales de informaciones son utilizados
utilizados frecuentemente Algunas veces 34 34 frecuentemente, mientras que el 34% revela que algunas
veces, 17% siempre, 8% casi nunca y el 3% nunca.
Casi nunca 8 8
Nunca 3 3
Total 100 100
2 La alta dirección envía frecuentemente al Siempre 33 33 El 33% de los empleados demostró que siempre la alta
trabajador memorandos, circulares, dirección envía frecuentemente al trabajador llamados de
Casi siempre 17 17
directrices. etc. respecto a su trabajo atención respecto a su labor, por otro lado el 23% algunas
Algunas veces 23 23 veces, 21% casi nunca, 17% casi nunca y el 6% nunca.
Casi nunca 21 21
Nunca 6 6
Total 100 100
3 Se considera que los sistemas de Siempre 48 48 El 48% de los empleados manifestaron que siempre los
comunicación eficientes son Casi siempre 34 34 sistemas de comunicación de manera eficiente son
fundamentales para el éxito de la Algunas veces 13 13 fundamentales para el éxito de una empresa, el 34% revelo
empresa casi siempre, 13% algunas veces, 4% casi nunca y el 1%
Casi nunca 4 4
nunca..
Nunca 1 1
Total 100 100
4 La comunicación entre los empleados Siempre 20 20 El 31% de los empleados revelaron que casi siempre la
son abiertas y francas enfrentando Casi siempre 31 31 comunicación entre los empleados es abiertas y francas,
situaciones de discrepancia y Algunas veces 25 25 mientras que el 25% reveló que algunas veces, 20%
controversias para solucionar problemas Casi nunca 16 16 siempre, 16% casi nunca y el 8% nunca.
Nunca 8 8
Total 100 100
5 Un jefe debe comunicar a sus Siempre 48 48 El 48% de los empleados expresaron que siempre el jefe
subalternos lo concerniente para un Casi siempre 27 27 les comunica de manera amable como mejorar el
mejor desarrollo de sus funciones Algunas veces 17 17 desarrollo de sus funciones, para generar confianza en su
equipo de trabajo, mientras que el 27% considera casi
Casi nunca 7 7 siempre, 17% algunas veces, 7% casi nunca y el 1% nunca.
Nunca 1 1
Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009.

75
 Tabla No. 16. Relaciones Interpersonales
ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR: CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
RELACIONES INTERPERSONALES
1 Dentro de la gobernación, existen Siempre 29 29 El 35% de los empleados manifestaron que casi siempre
relaciones de trabajo armoniosas entre Casi siempre 35 35 dentro de su empresa existe una relación de trabajo
jefes y empleados Algunas veces 31 31 armonioso entre jefes y empleados, mientras que el 31%
Casi nunca 4 4 algunas veces, 29% siempre, 4% casi nunca y el 1% nunca.
Nunca 1 1
Total 100 100
2 Los funcionarios se sienten libres de Siempre 22 22 El 64% de los empleados mostraron que casi siempre
hablar con el jefe de asuntos de trabajo Casi siempre 64 64 existe la libertad de expresión para con su jefe inmediato,
Algunas veces 10 10 el 22% opinan que siempre, mientras que el 10% algunas
veces, 3% casi nunca y el 1% nunca.
Casi nunca 3 3
Nunca 1 1
Total 100 100
3 Los empleados se sienten cómodos Siempre 32 32 El 35% de los empleados manifestaron que casi siempre
trabajando en equipo se sienten cómodos trabajando en equipo, el 32% revelo
Casi siempre 35 35
que siempre, 25% algunas veces, 7% casi nunca y el 1%
Algunas veces 25 25 nunca.
Casi nunca 7 7
Nunca 1 1
Total 100 100
4 Se trabaja sobre metas propuestas Siempre 28 28 El 47% de los empleados revelaron casi siempre que
alcanzables Casi siempre 47 47 trabajan sobre metas propuestas para alcanzar el objetivo
Algunas veces 17 17 deseado, el 28% manifiestan que siempre, 17% algunas
Casi nunca 7 7 veces, 7% casi nunca y el 1% nunca.
Nunca 1 1
Total 100 100
5 Si la armonía de los empleados Siempre 32 32 El 34% de los empleados expresaron casi siempre que la
disientan, desarrollen y resuelvan sus Casi siempre 34 34 discrepancia se maneja de manera moderada de tal
discrepancias, basados en hechos y se Algunas veces 28 28 manera que la armonía se manifiesta entre los empleados,
comprendan entre sí Casi nunca 5 5 mientras que el 32% manifiestan que siempre, 28% algunas
Nunca 1 1 veces, 5 casi siempre y el 1% nunca.
Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009.

76
 Tabla No. 17. Sistema de Recompensa y Castigos
ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR: SISTEMA CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
DE RECOMPENSA Y CASTIGOS
1 Es necesario ofrecerle al trabajador Siempre 22 22 El 28% de los empleados manifestaron que nunca la entidad
algún tipo de incentivo adicional para Casi siempre 17 17 le ha ofrecido algún incentivo adicional para lograr el
lograr el cumplimento de sus Algunas veces 16 16 cumplimiento de sus funciones básicas, mientras que el 22%
funciones básicas Casi nunca 17 17 de los mimos revelaron que siempre, 17% casi siempre, 17
Nunca 28 28 casi nunca, 17%, y el 16% algunas veces.
Total 100 100
2 En la gobernación, se recompensa el Siempre 2 2 El 34% de los empleados mostraron que nunca la
éxito alcanzado por los funcionarios Casi siempre 8 8 gobernación de La Guajira, lo recompensa con el éxito
Algunas veces 32 32 alcanzado por su trabajo, en el 32% revela algunas veces,
Casi nunca 24 24 24% casi nunca, 8% casi siempre y el 2% siempre.
Nunca 34 34
Total 100 100
3 Los funcionarios son bien Siempre 2 2 El 28% de los empleados manifestaron que nunca son bien
remunerados por las labores que Casi siempre 24 24 remunerados por sus trabajos realizados, el 24% reveló que
realizan en su cargo Algunas veces 23 23 casi siempre, 23% casi nunca, 23% algunas veces y el 2%
siempre.
Casi nunca 23 23
Nunca 28 28
Total 100 100
4 La Gobernación de La Guajira Siempre 4 4 El 34% de los empleados revelaron que algunas veces la
siempre estimula la iniciativa de los Casi siempre 17 17 empresa lo estimula por sus iniciativas, el 24% manifiesta
funcionarios Algunas veces 34 34 que nunca, 21% casi nunca, 17% casi siempre y el 4%
Casi nunca 21 21 siempre.
Nunca 24 24
Total 100 100
5 Algunas veces usted se siente Siempre 16 16 El 30% de los empleados expresaron que algunas veces se
fatigado en el trabajo y su superior le Casi siempre 22 22 sienten fatigado en el trabajo, pero que su jefe inmediato le
anima a que de lo mejor de sí Algunas veces 30 30 da el ánimo necesario para que se sientan bien, mientras
Casi nunca 15 15 que el 22% manifiestan que casi siempre, 17% nunca, 16%
Nunca 17 17 siempre y el 15% casi nunca.
Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009.

77
 Tabla No.18. Característica del Líder
ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR: CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
CARACTERISTICAS DEL LIDER
1 Que características considera Visionario 32 32 El 33% de los empleados manifestaron que
usted, que el líder debe tener Estratégico 21 21 una de las características del líder es que
además de inteligencia Inspirador 14 14 debe tener clara habilidad para
comunicarse, mientras que el 32% reveló
Habilidad para 33 33 que debe ser visionario, 21% estratégico y
comunicarse el 14% inspirador.
Total 100 100
2 La seguridad de sí mismo es Digno de Confianza 82 82 El 82% de los empleados mostraron que la
importante en el líder, como la seguridad de un líder se percibe porque es
Considerado 6 6
percibe usted digno de confiar, por otro lado el 12%
Comprensivo 12 12 considera que es comprensivo y el 6%
considerado.
Otra ¿Cuál? 0 0
Total 100 100
3 En el trabajo el líder demuestra Agresividad 9 9 El 51% de los empleados manifestaron que
el líder en su trabajo debe demostrar
Pasión 1 1
dedicación, el 39% revelo disposición, 9%
Disposición 39 39 agresividad y el 1% pasión.
Dedicación 51 51
Otra ¿Cuál? 0 0
Total 100 100
4 El líder demuestra su carisma a Poder 5 5 El 70% de los empleados revelaron que el
través de Autoridad 25 25 líder debe demostrar carisma a través de su
Creatividad 70 70 creatividad, mientras que el 25% opina que
Otra ¡Cuál? 0 0 debe demostrar autoridad y el 5% poder.
Total 100 100
5 ¿Qué rasgos permanentes Capacidad 62 62 El 62% de los empleados expresaron que
convierten a una persona en Intelectual los rasgo que convierten a una persona ser
líder? Paciencia 4 4 líder es a través de la capacidad intelectual,
Coraje 8 8 mientras que el 26% reveló que es a través
de inspirar confianza, 8% coraje y el 4%
Inspirar confianza 26 26 paciencia. (Ver Grafica No. 12)
Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009

78
 ANÁLISIS DEL RESUMEN SOBRE LA CARACTERÍSTICA DEL
LÍDER

Gráfica No. 12

La segunda parte de la encuesta, relacionada con las CARACTERÍSTICAS DEL

LÍDER, las cinco preguntas con sus opciones de respuesta, se reflejó de la
siguiente manera: además de inteligencia, el líder debe tener una clara habilidad
para comunicarse con un 33%. Sobre la seguridad de sí mismo el 82%
respondió que debe ser digno de confianza; por otro lado en el trabajo el líder
debe demostrar según los encuestados el 51% de dedicación. Mientras que el
70%, responde que el líder debe demostrar su carisma a través de la creatividad.
Y sobre la pregunta ¿Qué rasgos permanentes convierten a una persona en líder?
El 62% de los encuestados se identifica con la primera opción de respuesta:
capacidad intelectual (creatividad, juicio crítico, etc.). Estos porcentajes reflejan
que los empleados tienen claro las cualidades que un líder debe poseer.

De la misma manera se comprobó que la mayor parte de los empleados

encuestados, consideran que las características principales de un líder, según
ellos debe tener una clara habilidad para comunicarse, ser digno de confiar,
dedicado al trabajo, ser creativo en su liderazgo y debe tener una capacidad
intelectual en su liderazgo, conllevando a tener el mayor acierto en un 82%
opinaron que debe ser una persona digna de confiar.

79
Tabla No. 19. Resumen de los resultados análisis de los estilos de liderazgo
utilizados por los empleados de la Gobernación de La Guajira

ITEMS CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE

Toma de Decisiones Casi siempre 56 56%
Sistemas de Siempre 48 48%
Comunicación
Relaciones Casi siempre 64 64%
Interpersonales
Sistema de Nunca 34 34%
recompensa y Algunas veces 34 34%
castigo
Característica del Digno de confianza 82 82%
Líder

Análisis: la tabla de resumen muestra las partes en que está estructurado el

cuestionario aplicado a los empleados de la Gobernación de La Guajira,
presentando una primera parte que consta de cinco divisiones representadas en
su orden: Toma de decisiones, sistema de comunicación, relaciones
interpersonales, sistema de recompensas y castigo y características del líder;
para un total veinticinco preguntas y cinco opciones de respuesta. Los resultados
se resumen en los siguientes aspectos:

 Lo más representativo en la TOMA DE DECISIONES es: a) las decisiones se

toman con la participación del área, respondiendo un 56% casi siempre.

 Las afirmaciones de SISTEMAS DE COMUNICACIÓN los encuestados

respondieron el 48% que siempre los canales informales de comunicación son
utilizados, de manera eficiente.

 En cuanto a lo que se refiere a las RELACIONES INTERPERSONALES, el

resultado más representativo fue que el 64% de los encuestados manifiestan
que casi siempre Los funcionarios se sientes libres de hablar con sus jefes.

 En el SISTEMAS DE RECOMPENSA Y CASTIGO: el 34% de los encuestados

afirman que nunca se le recompensa el éxito alcanzado, mientras que otros
revelaron en un 34% que algunas veces la Gobernación de La Guajira, le
incentiva para cumplir con sus tareas.

 con las CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER, las cinco preguntas con sus
opciones de respuesta, se reflejó de la siguiente manera: además de
inteligencia, el líder debe ser digno de confianza con un 82%. (Ver Grafica No.
13)

80
RESUMEN DE LOS RESULTADOS ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE
LIDERAZGO

Gráfica No. 13

81
 11. COMPETENCIAS LABORALES DE LOS GOBERNANTES
DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA

11.1. COMPETENCIA LABORAL

Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia

laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a las

definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia
como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos
personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”, incluye a
los dos anteriores.

A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral

formuladas por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones
nacionales de normalización y certificación.

11.2. DEFINICIONES DE ALGUNOS EXPERTOS

Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más

completa posible.

Agúdelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse

eficazmente en situaciones específicas de trabajo.

Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,

destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los
problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para
colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

Ducci: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes

significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de
trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran
medida – mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de
trabajo.

Gallart Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificación que

deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en
situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y

82
complejidad técnica; no provienen de la aplicación de un currículum sino de un
ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas.

Gonzci: Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en

situaciones específicas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la
medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias
acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura
del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos
del desempeño competente.

Le Boterf: Una construcción, a partir de una combinación de recursos

(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente
(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr
un desempeño.

Mertens: Aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de calificación

y competencia. Mientras por calificación se entiende el conjunto de conocimientos
y habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y
formación, la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de
conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados
exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un
objetivo o resultado en un contexto dado.

Miranda: De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral

comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten
desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a
criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican
en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas
productivas en áreas de competencia (funciones más o menos permanentes),
especificando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de
los cuales se puede evaluar su ejecución como competente.

Priego: "Aquellas cualidades personales que permiten predecir el desempeño

excelente en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad. La capacidad
de aprendizaje, el potencial en el sentido amplio, la flexibilidad y capacidad de
adaptación son más importantes en este sentido que el conocimiento o la
experiencia concreta en el manejo de un determinado lenguaje de programación o
una herramienta informática específica.”12

Kochanski: Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos
y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento,
sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral.

12
Muñoz de Priego Alvear, Julián, “Implantación de un sistema de selección por competencias” Madrid. 1998

83
11.3. DEFINICIONES DE COMPETENCIA EN INSTITUCIONES DE
FORMACIÓN PROFESIONAL

SENAI (Brasil) define la competencia como la capacidad de un trabajador para

movilizar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar los
resultados pretendidos en un determinado contexto profesional, según patrones de
calidad y productividad. Implica entonces, la capacidad de actuar, intervenir y
decidir en situaciones imprevistas, movilizando el máximo de saberes y
conocimientos para dominar situaciones concretas de trabajo, aplicando
experiencias adquiridas de un contexto para otro.

Reconoce, además, la existencia de competencias básicas que envuelven los

fundamentos técnicos y científicos; competencias específicas que engloban
capacidades técnicas, las cuales permiten operar objetos y variables que inciden
en la generación del producto y, competencias de gestión, un conjunto de
capacidades organizativas, metodológicas y sociales, referentes a la calidad y la
organización del trabajo, las relaciones en éste y la respuesta ante situaciones
nuevas e imprevistas.

SENAC (Brasil) entiende las competencias como la capacidad de movilizar

saberes (desarrollados a lo largo de la vida social, escolar y laboral) para actuar
en situaciones concretas de trabajo. El modelo de competencias exige la creación
de condiciones para que los individuos articulen saberes para enfrentar los
problemas y las situaciones inusitadas encontradas en su trabajo, actuando a
partir de una visión de conjunto, de modo innovador y responsable.

SENA (Colombia): La define como el conjunto de capacidades socio afectivas y

habilidades cognoscitivas, sicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar
a cabo de manera adecuada, una actividad, un papel, una función, utilizando los
conocimientos, actitudes y valores que posee.

INTECAP (Guatemala): Competencia profesional es la habilidad para realizar los

roles o puestos de trabajo a los niveles requeridos según las normas establecidas
en el empleo. Conlleva la capacidad de realizar un conjunto de actividades o
funciones específicas en el desempeño de un puesto de trabajo.

INSAFORP (El Salvador): Conjunto de atributos de una persona para desempeñar

una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Estos atributos se
expresan mediante la habilidad física o manual; intelectual o mental y social o
interpersonal, es decir, que son expresadas en el hacer, el saber y el saber hacer.

INA (Costa Rica): Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas

psicomotoras y actitudes requeridas para el desempeño eficaz y eficiente de un
trabajo productivo, de acuerdo con los estándares definidos por el mercado laboral

84
y consistentes con las características de calidad de los productos que se generan
de los procesos de la actividad productiva de manera que se satisfagan las
necesidades del cliente.

Lo anterior es una buena muestra del enfoque de competencias centrado en los

atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de gestión de recursos
humanos por competencias. Se centra en la definición de competencia como
atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior.

11.4. COMPETENCIAS Y HABILIDADES LABORALES DE LOS

GOBERNANTES DE LA GUAJIRA

JOSÉ IGNACIO VIVES ECHEVERRÍA (gobernador Julio 1 – Septiembre 07 de

1965). Es considerado el padre del Departamento de La Guajira, Político
magdalenense, nacido en Santa Marta, el 25 de Octubre de 1926, se graduó
como abogado de la Universidad de Antioquia en 1950, con una tesis laureada,
titulada “Derecho Procesal Laboral”, que más tarde la misma universidad publicó
para que sirviera de guía a las nuevas generaciones.

Desde que el Dr. Vives comenzó su carrera, se caracterizó por ser un brillante
estudiante y como premio fue nombrado portero del Tribunal de Antioquia y luego
ascendido a Oficial Mayor. Al terminar sus estudios fue nombrado juez quinto del
trabajo en Medellín en 1950, pero en ese cargo duró poco.

Fue nombrado abogado de la United Fruit Co., pero prefirió aceptar más bien el
cargo de abogado del Sindicato de esa empresa, así como también del Sindicato
de Braceros del Terminal y del Sindicato de Ferroviarios del Magdalena.

Sus actuaciones en beneficio de la clase trabajadora, lo llevaron al Consejo de

Santa Marta en el Periodo de 1958-1960. Así comenzó una destacada carrera
política, que lo llevó a la Cámara de Representantes en el período 1960 – 1966.

Cuando Alfonso López Michelsen, fundó el M R L, el Dr. Vives ingresó a ese

movimiento y fue elegido Senador por el Magdalena para el período 1960 – 1962.
Precisamente en esa etapa preelectoral prometió en Uribia que si salía elegido
Senador convertiría a la Guajira en Departamento, promesa que cumplió ya en
ejercicio de sus funciones.

Para el período 1966 – 1970 fue elegido Senador por la Guajira, destacándose en
el Congreso como el mejor parlamentario del momento, cuando hizo el célebre
debate contra Miguel Fadúl y Enrique Peñaloza en el año 1969. Dueño de un
prestigio político que lo pudo llevar a la Presidencia de la República, para el
período 1970 – 1974, fue elegido Senador por ANAPO, pero además salió elegido
Diputado por 18 Departamento y Concejal por 765 municipios, al encabezar en
todo el país, las listas de la Alianza Nacional Popular (ANAPO).

85
En 1975 estuvo como Embajador en Cuba y luego como Embajador Volante entre
los países del pacto Andino. En 1982 se lanzó para el Senado nuevamente por el
Departamento del Magdalena y perdió la curul con el Dr. Alfonso Campo Murcia;
pero demostrando que es quizás el mejor abogado en derecho electoral que haya
en el país, recuperó la credencial a los diez meses. Posteriormente fue elegido
alcalde de Santa Marta, para el periodo de 1990 – 1992, pero se retiró el 22 de
agosto de 1991, para no inhabilitar a un hijo suyo que aspiraba a la Cámara de
Representantes. Esta es la interesante carrera política del Dr. Vives, uno de los
grandes juristas del país y autor del libro “TRATADO DE DERECHO ELECTORAL
COLOMBIANO”, publicado por Temis en 1984.

JAIME TOVAR HERRERA, nació en Fonseca, el 23 de octubre de 1925. Terminó

bachiller en el Liceo Simón Bolívar de Bogotá en 1945. Desde muy joven se
preocupó por las disciplinas intelectuales hasta culminar su carrera de abogado en
la Universidad el Externado de Colombia, de Bogotá, en 1950.

Especialista en Derecho Comercial, ejerció su profesión tanto en Colombia como

en Maracaibo (Venezuela), en donde fue profesor de la Universidad del Zulia.
Ocupó destacadas posiciones como: Viceministro de Minas, Viceministro de
Comunicaciones, Notario de Bogotá, Gerente del Fondo Nacional del Ahorro y
Secretario General de la Presidencia, en el gobierno de Alfonso López Michelsen.
En todas esas posiciones demostró que era un hombre limpio, transparente,
honesto y servicial.

Fue nombrado como Gobernador Encargado de La Guajira, por decreto 2451 de

septiembre 16 de 1965, firmado por el Presidente Guillermo León Valencia.
Estando como gobernador encargado, fue nombrado como Gobernador de La
Guajira, el Dr. José Francisco Socarrás, pero no aceptó. Esa circunstancia
determinó que el Presidente Valencia resolviera nombrarlo en propiedad por
decreto 3245 de diciembre 15 de 1965. El Dr. Tovar se posesionó nuevamente,
dos días después de su nombramiento y gobernó hasta el 23 de agosto de 1966.
Le correspondió organizar jurídicamente al nuevo Departamento.

Ejerció el periodismo en forma destacada y semanalmente escribía en “El

Heraldo” de Barranquilla, pero dejó de hacerlo cuando la muerte lo sorprendió en
la cúspide de su carrera política y profesional.

NELSON AMAYA ARREGOCES, nació en Riohacha el 4 de octubre de 1923.

Estudio primaria en Riohacha y secundaria en el Colegio San José de Medellín.
Posteriormente se fue para Bogotá y en esta ciudad terminó medicina en la
Universidad Nacional, en 1950. Se especializó en Salud Pública, en la Facultad de
Ciencias Sanitarias de la ciudad México, en donde obtuvo el grado de Maestro.

En su destacada carrera como hombre público ha ocupado estos cargos: Director

del Centro de Salud Pública de Riohacha en 1950; Director Intendencial y
Departamental de Salud Pública de la Guajira de 1955 a 1965; Embajador de

86
Colombia ante la República de El Libano, 1976 – 1977; Director del Instituto de
Fomento Municipal, 1982 – 1983 y Senador durante los períodos 1970 – 1974;
1974 – 1978 y 1986 – 1990.

Precisamente como Senador presentó un proyecto de ley, que aprobado por el

Congreso se convirtió en la Ley 62 de 1988, por medio de la cual se implantó en
Colombia la tarjeta electoral o TARJETON.

Fue nombrado Gobernador de la Guajira, por decreto 2090 de agosto 10 de 1966,

firmado por el Presidente Carlos Lleras Restrepo. El Dr. Amaya es un hombre
valioso, moral e intelectualmente y tiene publicado dos libros amenos e
interesantes: La novela “TURBION” y el ensayo “AMANECER Y OCASO”. Ha sido
durante 30 años el jefe máximo del partido conservador en la Guajira y en este
momento, es el inspirador del periódico “Fuerza Guajira”.

LUÍS ARMENTA DAZA, nació en el Molino el 25 de Agosto de 1932. Terminó

Bachillerato en el Liceo Celedón de Santa Marta en 1953 y como sus medios
económicos no le permitieron seguir carrera, ingresó como trabajador en la
Licorera de esa ciudad, en donde hizo unos ahorros que le permitieron viajar a
Bogotá.

Abogado de la Universidad Libre de Bogotá. Especializado en Derecho de

Seguros (España), patrocinado por la Unión Española de Aseguradores.
Cargos: Asesor jurídico de la Superintendencia de Sociedades. Superintendente
Segundo Delegado. Superintendente Bancario Segundo delegado.
Superintendente Bancario encargado. Secretario Ejecutivo de la Federación
Nacional de productores de seguros. Vicepresidente de dos importantes
compañías de seguros, profesor de Derecho Comercial en las universidades Libre
y Gran Colombia. Profesor de derechos de seguros durante más de 10 años en la
Universidad de Santo Tomás.

Fue nombrado Gobernador de la Guajira, por el presidente Carlos Lleras

Restrepo. Se posesionó el 11 de octubre de 1967.Hoy en día el Dr. Armenta Daza,
está considerado como una autoridad en Derecho de Seguros, pero a pesar de
todos esos méritos no ha perdido la sencillez y en sus ratos libres es feliz
escuchando música popular y jugando dominó con sus amigos. No ha perdido
todavía su espíritu provinciano.

SANTIAGO ÁLVAREZ VAN-LEENDEN, nació en Riohacha, el 24 de febrero de

1921 Terminó su Bachillerato en el Colegio Santa Librada de Neiva, 1942, se
graduó como Ingeniero Civil en la Universidad Nacional de Colombia en 1948. Se
especializó en Estados Unidos en Observación y prácticas de las operaciones de
construcción y conservación de vías y en Suecia, en Observación de las labores
de construcción, mantenimiento y operación de centrales hidroeléctricas. Es
especialista además en diseño, elaboración de proyectos, construcción y
conservación de carreteras.

87
Cargos: Ingeniero Jefe de las obras portuarias de Santa Marta y defensa del
puerto (Ministerio de Obras 1949); Ingeniero Jefe zona carreteras de Valledupar
(Min-obras 1950). Director Departamento Nacional de Conservación de Carreteras
y Puentes (1950-1958). Director General de la División de Carreteras Nacionales
(Min-obras 1958). Gerente de Electrificadora de Cundinamarca (1958-1963).
Sugerente Técnico del Instituto Nacional de Fomento Municipal. INSFOPAL
(1963). Subgerente de Operaciones de la Corporación Nacional de Turismo (1971-
1973), Ingeniero residente y otros cargos, interior (1981-1989).

Fue nombrado Gobernador por el presidente Carlos Lleras Restrepo. Se

posesionó el 5 de octubre de 1968. Hoy en día ejerce con éxito su profesión como
Ingeniero Civil en la ciudad de Bogotá. En todas las posiciones que ha ocupado en
desarrollo de su destacada carrera profesional, se ha caracterizado el Dr. Álvarez
por ser un hombre honesto, eficiente y justo, pues sabe reconocer con facilidad los
méritos y las facultades de las demás personas. La lectura y el estudio de las
ciencias matemáticas, han hecho del Dr. Álvarez un hombre culto y un estupendo
profesional.

JOSÉ JOAQUÍN FREILE HENRÍQUEZ, nació en Riohacha el 20 de mayo de

1928. Terminó Bachillerato en el Colegio Departamental de Bachillerato de
Cartagena en 1949 y Odontología en la Universidad de Cartagena en 1954. Se
especializó en Salud Pública en la Universidad de Antioquia en 1964 y 1965.

Cargos: Fue Concejal y Alcalde de Riohacha; Gerente de la Caja de Previsión

Social, seccional Guajira; Director de Salud Oral en el Servicio de Salud
Departamental. Durante 20 años sirvió como Odontólogo al Departamento de
Policía Guajira y atendió en su consultorio particular en el Centro de Riohacha.
Fue fundador de la Federación Odontológica Colombiana, Seccional Guajira y su
presidente, durante 15 años. Su vida profesional siempre estuvo rodeada de
éxitos.

Fue nombrado Gobernador por decreto 5006 de agosto de 1970, firmado por el
Presidente Misael Pastrana Borrero, gobernó hasta el 6 de agosto de 1971. El Dr.
Freile es un hombre sencillo, honesto y responsable. Según su señora, la
distinguida dama cartagenera Elvia Ballesta Peña, su principal cualidad es la de
ser un verdadero amigo y según su hijo el médico Juan Carlos Freile, su mejor
cualidad es la de ser puntual.

RAUL BRUGES AMAYA, nació en Riohacha, el 8 de septiembre de 1919 Terminó

su Bachillerato en el Colegio San José de Medellín en 1938, se graduó como
médico radiólogo en la Universidad Nacional de Colombia en 1948. Se especializó
en radiología en la Clínica Marly de Bogotá y en el Medical Center de New Jersey,
Estados Unidos.

Dentro de su carrera profesional y política, ha ocupado estos cargos: Médico jefe

de los Seguros Sociales de Santa Marta; Médico del Servicio de Salud del

88
Departamento del Magdalena; Médico radiólogo del Hospital de San Juan de Dios
de Santa Marta y Alcalde de esa ciudad en 1961. Fue nombrado Gobernador por
decreto 1368 Bis, de julio 12 de 1971, firmado por el Presidente Misael Pastrana
Borrero, gobernó hasta el 17 de abril de 1973. Lector incansable, todavía guarda
las esperanzas de publicar una novela que tiene escrita.

BENJAMÍN ARMENTA LÓPEZ, nació en el Molino el 26 de abril de 1935, Se

graduó como bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta en 1956 y como
abogado en la Universidad Externado de Colombia de Bogotá en 1962.

En su destacada vida profesional ha ocupado estos cargos: juez penal municipal

en Santa Marta, Auditor de Guerra del Ejército Nacional en Armenia, juez del
Circuito en Río de Oro (Magdalena), juez Superior en Riohacha y Valledupar,
Magistrado de los Tribunales de lo Contencioso Administrativo del Cesar y la
Guajira; Magistrado del Tribunal Superior de Valledupar; Magistrado del Tribunal
Superior de Orden Público en Bogotá, fue catedrático en la Universidad Popular
del Cesar y de la Universidad Libre de Bogotá.

Fue nombrado Gobernador por decreto 699 de abril 13 de 1973, firmado por el
Presidente Misael Pastrana Borrero, gobernó hasta agosto 22 de 1974. El Dr.
Armenta López, fue un magnifico estudiante y se ha caracterizado toda la vida por
ser un hombre consagrado al estudio. La rectitud de sus actuaciones y sus
calidades como jurista, lo llevaron a ocupar lo más altos cargos en la rama judicial,
hasta culminar su carrera como Magistrado del Tribunal de Orden público en
Bogotá, del cual fue presidente.

LORENZO SOLANO PELAEZ, nació en Barrancas, Guajira el 2 de enero de

1921, Se graduó de bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta en 1943 y como
abogado en la Universidad Libre en 1949. Se especializó en Derecho Internacional
Público, en Derecho Civil y en Derecho Procesal Civil.

En su brillante carrera profesional ha desempeñado estos cargos: Representante

a la Cámara en dos oportunidades, primero como suplente y luego como principal
en el período, 1990-1994, pero no terminó este debido a que la Constituyente
revocó el mandato de los congresistas. En la Universidad Libre de Bogotá ha
ocupado todo los cargos: profesor de Derecho Civil, Consiliario, Rector,
Vicepresidente y Presidente de la Conciliatura. Fue Viceministro de Gobierno,
Consejero de la Embajada de Colombia en Chile, Asesor Jurídico de importantes
empresas y miembro de la Junta Directiva de CARBOCOL, durante diez años. El
Dr. Solano es el autor de la ley 105 de diciembre de 1960, que ratificó la creación
de la Intendencia de la Guajira, pues esta había sido creada por decreto.

Fue nombrado Gobernador por decreto 1719 de agosto 8 de 1974, firmado por el
Presidente Alfonso López Michelsen. Gobernó hasta mayo 27 de 1976. Es un
hombre de buen temperamento, servicial y honesto. En la campaña electoral de
1990 como candidato a la Cámara de Representantes, dijo en las plazas públicas

89
“que había manejado dinero oficiales como Gobernador y en el Ministerio de
Gobierno; que había adjudicado muchos contratos y que autorizaba a cualquier
persona a que dijera si le había entregado dinero por concepto de comisión”.

CRISTÓBAL FONSECA SIOSSI, nació en Riohacha, el 29 de marzo de 1933.

Estudió primaria en el colegio La Divina Pastora de Riohacha y Bachillerato en el
Colegio Simón Bolívar de Bogotá. Se graduó como médico en la Universidad de
Complutense de Madrid, España, en 1961, con una tesis calificada como notable,
dado el aporte que hacía en el campo de la medicina. Se inicio como médico en el
área rural del Departamento de la Guajira y posteriormente se especializó en
gastroenterología clínica, campo en el cual está considerado como una autoridad.

Dentro de los cargos desempeñados por el Dr. Fonseca se destacan estos:

Director del Hospital de Nuestras Señora de los Remedios en Riohacha, 1961; jefe
de consulta externa de gastroenterología, del hospital San José de Bogotá, 1962;
Senador suplente en el período 1966-1970; Representante a la Cámara, 1974 -
1978; miembro de la junta directiva nacional del ICBF, en representación del
Congreso, 1974 – 1975; presidente de la Asociación Cruzada Nacional por
Colombia, 1984 -1986 y actual miembro del Directorio Nacional Conservador.

En 1960 fue profesor de gastroenterología clínica en Madrid, España, durante un

seminario que se dictó a especialistas en ese ramo de la medicina. Fue nombrado
Gobernador por decreto 0873 de mayo de 1976, firmado por el Presidente Alfonso
López Michelsen, gobernó hasta febrero 10 de 1977.

El Dr. Fonseca Siossi, es un médico con formación humanística, de ahí que haya
incursionado en otros campos: fue fundador y director del periódico “Acción del
Litoral” (1970 -1974) y autor de estos libros: “Colombia un país enfermo”; “Sistema
integrado de Salud y Seguridad Social” e “Isotoy el viejo y otros cuentos
colombianos”.

LOLA DE LA CRUZ MATTOS DE PASTRANA, abogada de la Universidad

Externado de Colombia, ha sido la única mujer gobernadora de la Guajira.

Cargos: Secretaria de Educación Departamental en la administración del Dr.

Nelson Amaya, convirtiéndose en la primera mujer en ocupar un cargo en el
gabinete departamental. Ministra Consejero y Embajadora encargada de la
Embajada de Colombia en Canadá; Procuradora Delegada en áreas de
contratación estatal; Embajadora de Colombia en Nueva Zelanda.

Fue nombrada Gobernadora por decreto 0021 de febrero 3 de 1977, firmado por el
Presidente Alfonso López Michelsen, gobernó hasta agosto 30 de 1978.
Actualmente retirada del sector oficial. Miembro de la Asociación de Damas
Diplomáticas. Organización que apoya a entidades y actividades de beneficencia.

90
RAFAEL IGUARAN MENDOZA, nació en Barrancas, el 1 de septiembre de 1921,
Terminó bachillerato en el Liceo Celedón de Santa Marta, en 1946 y Derecho en la
Universidad Libre de Bogotá, en 1951. Se especializó en Derecho Civil, Laboral y
Penal, ha ejercido con gran éxito su profesión de abogado.

Cargos: Intendente de la Guajira; Asesor del Senado y Senador Suplente en el

período 1966 – 1970, habiendo asistido a ese organismo durante 5 meses. Fue
Censor de la Universidad Libre y en la actualidad, es el Presidente del Tribunal de
Honor de esa Universidad. Fue nombrado Gobernador por decreto 1785, firmado
por el Presidente Julio Cesar Turbay Ayala, gobernó hasta mayo 31 de 1980. El
Dr. Iguarán es un hombre de carácter, sincero y honesto.

EDUARDO ABUCHAIBE OCHOA, nació en Riohacha, el 25 de mayo de 1926. Se

gradúo como bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta y a pesar de ser un
estudiante sobresaliente, no pudo continuar carrera debido a sus precarias
condiciones económicas. Se dedicó entonces al comercio en Maicao y como
complemento de sus actividades comerciales, se dedicó a la política, logrando
convertirse por más de una década, en el jefe máximo del partido liberal en la
Guajira.

Cargos: fue Concejal en Maicao; Representante a la Cámara y Senador de la

República en los períodos: 1970 – 1974; 1974 – 1978; 1978 – 1982- 1982 -1986.
Siendo Senador en un esfuerzo digno de toda admiración, estudió y se graduó
como abogado en la Universidad Libre de Colombia, con una tesis calificada de
notable. Embajador Extraordinario y Plenipotenciario ante el gobierno de Egipto,
Embajador ante las Naciones Unidas y ante la Organización del Trabajo en Suiza;
Embajador en misión Especial ante la República Dominicana y ante Cuba;
Delegado en la reunión de países no alineados en Nueva Delhi y Argelia; y como
complemento de esa estupenda hoja de vida, ha sido uno de los pocos
Colombianos que ha dado posesión a dos Presidentes de la República: los
Doctores Carlos Lleras Restrepo y Misael Pastrana Borrero. En ambas
oportunidades estaba ocupando la Presidencia del Senado de la República.

Fue nombrado Gobernador por decreto 1207 de mayo de 1980, firmado por el
Presidente Julio Cesar Turbay Ayala, gobernó hasta el 10 de marzo de 1981. El
Dr. Abuchaibe es un hombre inteligente, inquieto y trabajador. Como hombre
público tiene una hoja de vida brillante.

RAÚL GARCÍA MEJIA, nació en Riohacha, el 15 de junio de 1930. Se graduó

como bachiller, en el colegio de San Pedro Claver de Cartagena, en 1950 y como
abogado en la Universidad Libre de Colombia en 1955. Posteriormente ingresó
como oficial del Ejército Nacional y se retiró con el grado de coronel. La mayor
parte de su carrera como ejecutivo la hizo en el Ejercito Nacional en done ocupó
estos cargos: Jefe de la oficina jurídica, auditor auxiliar, principal y superior de
guerra, juez penal militar, hasta culminar su carrera en el Ejército, como
magistrado del Tribunal Militar.

91
Fue nombrado Gobernador por decreto 713 de marzo e 1981, firmado por el
Presidente Julio Cesar Turbay Ayala, gobernó hasta el 27 de agosto de 1982.
Hoy en día ejerce con éxito su profesión de abogado en la rama del derecho
laboral y penal militar. El Dr. García es un hombre honesto, sencillo y con unas
cualidades humanas excepcionales.

EDUARDO LACOUTURE CUELLO, nació en La Junta, municipio de San Juan del

Cesar, el 28 de noviembre de 1937. Se graduó como bachiller en el colegio Mayor
del Rosario de Bogotá en 1957 y como abogado en la Universidad del Rosario en
1962. Se especializó en Derecho Canónico en la Universidad Javeriana y en
Derecho Civil en la Universidad del Rosario. Tiene además una especialización en
Derecho Público en la Universidad de Paris.

Dentro de su vida profesional y pública ha ocupado estos cargos: Juez promiscuo

municipal en Tabio (Cundinamarca); Asesor Jurídico del INCORA en Medellín en
1977; Representante a la Cámara, período 1970 – 1974; Diputado por el
Departamento de la Guajira en los períodos 1982 – 1984 y 1990 – 1992; Alcalde
de San Juan del Cesar por nombramiento y por elección popular en 1988 y
Concejal de ese municipio. Miembro de la Junta Directiva de CARBOCOL en
representación del Presidente de la República en 1983; Miembro del Directorio
conservador de la Guajira y del Directorio Nacional Conservador de 1972 a 1974.
Fue nombrado Gobernador por decreto 2410 de agosto 16 de 1982, firmado por el
Presidente Belisario Betancour, gobernó hasta agosto 22 de 1983.

RODRIGO DANGOND LACOUTURE, nació en Villanueva, Guajira, el 22 de

marzo de 1936. Se graduó como bachiller, en la academia Militar Ramírez de
Bogotá, en 1956 y como Odontólogo en la Universidad Javeriana, en 1961. Es
además piloto de aviación.

Como hombre público y empresario ha ocupado estos cargos: Presidente y

miembro de la Junta Directiva de la Federación de Ganaderos de la Costa
(FEGACOSTA); miembro de la Junta Directiva de la Corporación Algodonera del
Litoral (CORAL); miembro de la Junta Directiva de CORELCA y de CARBOCOL.
Diputado por el Departamento de la Guajira; Senador suplente en el período 1986
– 1990 y senador principal por la Guajira, en el período 1990 – 1994, pero no
terminó su período porque la Constituyente revocó el mandato de los congresistas.

Fue nombrado Gobernador por decreto 2342 de agosto 15 de 1983, firmado por el
Presidente Belisario Betancourt, gobernó hasta agosto de 1984. El Dr. Dangond
es un hombre honesto, franco y uno de los grandes dirigentes del partido
conservador en la Guajira.

JACOBO MÁRQUEZ IGUARAN, nació en Riohacha el 29 de mayo de 1921. Se

graduó como bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta en 1944 y como
abogado en la Universidad Libre de Bogotá en 1949. Se especializó en derecho
administrativo.

92
Ha ocupado los siguientes cargos: Asesor Jurídico del Ministerio de Obras
Públicas; Secretario de Gobierno de la Intendencia de la Guajira, en la
administración de Galo Lafaurie; Secretario de Hacienda y de Educación del
Departamento de la Guajira en la administración de Nelson Amaya; primer
Contralor Departamental de la Guajira en 1967; Magistrado del Tribunal de lo
Contencioso Administrativo de la Guajira; Procurador Delegado para la vigilancia
administrativa y Procurador Delegado para asuntos Agrarios; profesor titular de
derecho administrativo de la Universidad Libre durante 15 años; Secretario de la
Facultad de Derecho y Rector de la misma Universidad.

Fue nombrado Gobernador por decreto 1868 de julio 30 de 1984, firmado por el
Presidente Belisario Betancourt, gobernó hasta el 14 de agosto de 1985. El Dr.
Márquez es un hombre de buen temperamento, estudioso, buen escritor y un
profesional que se destaca por sus conocimientos, tanto jurídicos, como literarios y
humanísticos. Es un gran melómano y se deleita escuchando tanto la música
clásica como la popular.

ENRIQUE DANIES RINCONES, nació en Fonseca, Guajira, el 4 de marzo de

1929. Se graduó como bachiller en el colegio San Bartolomé de Bogotá en 1946 y
como Ingeniero Mecánico en la Universidad de Luisiana, USA en 1950. Es
además Ingeniero Civil de la Universidad de Cleveland (USA), 1956. Tiene dos
postgrados: En la Ecole Nationale Superieure des Mines, París (1951) y otro en el
Case Institute of Technology, Cleveland, USA (1953).

Dentro de su destacada carrera profesional ha ocupado estos cargos: Ingenieros

de Diseño de Productos en Cleveland (1951 – 1953): en la Nacional Malleable &
Steel Castings, Co., en The Van Dorn Iron Works y en la Ester Manufacturing Co.;
Ingeniero de Proyectos y Construcción en Mc Dowell Co. Inc, Cleveland (1955 –
1959) y en Coppers Co. Inc. Pittsburg (1959 -1961). Entre 1961 y 1975 fue
ejecutivo de la Internacional Basic Economy Corporation (IBEC), de Nueva York,
empresa multinacional de desarrollo, fundada por Nelson Rockefeller. En
Colombia fue profesor externo de la Universidad de Santander (Bucaramanga);
Presidente de CARBOCOL (1982 – 1985); Ministro de Comunicaciones (1989 –
1990), en el Gobierno de Virgilio Barcas Vargas. Dejo como constancia de su
gestión el libro “Memoria al Congreso Nacional 1989 – 1990”.

Fue nombrado Gobernador por decreto 2340 de agosto 21 de 1985, firmado por el
Presidente Belisario Betancourt, gobernó hasta el 21 de agosto de 1986. El Dr.
Danies es miembro del capítulo colombiano de la Asociación Americana de
Ingenieros Civiles (ASME), de la cual fue Vicepresidente y miembro de la
Asociación americana de Ingenieros Mecánicos (ASME). En la actualidad es socio
y Presidente de la Junta Directiva de Metalibec, Bogotá.

JAIRO AGUILAR OCANDO, nació en Riohacha, el 25 de diciembre de 1947. Se

graduó como bachiller en el Instituto Colombiano de Educación de Medellín, en
1967 y como Economista Agrícola en la Universidad Nacional de Colombia,

93
Seccional Medellín en 1975. Tiene un postgrado en Legislación Económicas y en
Derecho Público Económico, concedido por la Universidad Sergio Arboleda de
Bogotá. En la Universidad Colegio Mayor del Rosario de Bogotá, se especializó en
Gerencia y Gestión Cultural.

En desarrollo de su destacada vida profesional ha ocupado estos cargos: Profesor

de Economía de la Universidad de Medellín y de las Universidades Bolívar y la
CUC de Barranquilla; Asesor Económico de la Caja de Crédito Agrario en
Barranquilla y Gerente Regional para la Guajira de la misma entidad; Director de
los Seguros Sociales – Regional Guajira; profesor y presidente de la Universidad
de la Guajira; Secretario General y Gobernador Encargado del Departamento de la
Guajira; Concejal Municipio de Riohacha 1982-1984; Rector de la Universidad de
la Guajira, 1984-1986; Alcalde de Riohacha por elección popular e 1988-1990.

Fue nombrado Gobernador por decreto 2603 de agosto 16 de 1986, firmado por el
Presidente Virgilio Barcos Vargas, gobernó 7 meses, pues se retiró el 22 de marzo
de 1987. El Dr. Aguilar es miembro de Sociedad Colombiana de Economista y en
la actualidad es Asesor de la Unidad de Trabajo Legislativo de la Cámara de
Representantes. Es representante del Consejo Superior de la Uniguajira en
representación de los Exrectores y catedrático de la misma.

LUÍS FELIPE OVALLE, nació en Villanueva (Guajira), el 29 de mayo de 1955. Se

graduó como bachiller en el Liceo Caribe de Santa Marta y como Ingeniero Civil,
en la Universidad de los Andes, el 04 de marzo de 1978. Hizo un postgrado en
Ingeniería Agrícola (sistema de riego y drenajes) en la Universidad de Colorado,
USA donde se graduó en mayo de 1981.

Entre los cargos ocupados están estos: Ingeniero de Campo en la compañía

INTERIOR de agosto 05 de 1981-1985 y Secretario de Obras Públicas del
Departamento de la Guajira, desde agosto 26 1986, hasta la fecha que fue
nombrado como Gobernador; Constructor Independiente.

Fue nombrado Gobernador por el Presidente Virgilio Barcos Vargas. Se posesionó

el 25 de marzo de 1987 y por decreto 142, gobernó hasta el 18 de enero de 1990.
El Dr. Ovalle es un hombre de buen temperamento, sencillo, honesto y servicial,
virtudes que heredó de sus padres.

FRANCISCO JAVIER DAZA TOVAR, nació en Distracción el 03 de diciembre de

1948. Terminó bachillerato en la Divina Pastora de Riohacha, donde se destacó
como gran atleta y buen estudiante. Se graduó como Ingeniero Civil en la
Universidad Javeriana de Bogotá en 1974 y se especializó en Planificación del
Desarrollo Regional en Brasil, al ganar en un concurso una beca que daba las
Naciones Unidas.

Ha escrito dos ensayos “Monografías del Departamento de la Guajira” cuando

trabajaba en Corpoguajira y “Corporaciones Fronterizas y el Desarrollo Regional”,

94
ensayo que fue publicado en una revista de Planeación Nacional. Ha ocupado en
su exitosa vida profesional estos cargos: Director de Licitaciones y Contratos de
Insfopal; Gerente de la Electrificadora de la Guajira; Director del SENA en la
Guajira y el Director encargado del SENA en la Guajira y el Magdalena; Asistente
de Gerencia de la multinacional Morrison – Knud-sen; Subdirector técnico de
Insfopal; primer Director de CORPOGUAJIRA, durante 5 años (1985-1990) y
Director General del Centro Nacional del Agua (CENAGUA) en 1990-1992.

Fue nombrado Gobernador por decreto 0110 de enero 9 de 1990, firmado por el
Presidente Virgilio Barcos Vargas, gobernó hasta agosto 31 de 1990. El Dr. Daza
Tovar, es un hombre disciplinado, transparente, enemigo de las improvisaciones y
un fervoroso amigo de la planificación.

ROMAN GOMEZ OVALLE, nació en Guacamayal (Magdalena). Se graduó como

bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta y como abogado en la Universidad
Nacional de Bogotá. En desarrollo de su interesante carrera profesional y pública
ha ocupado estos cargos: Juez municipal de San Juan del Cesar; Contralor
Departamental de la Guajira, de noviembre de 1967 a junio de 1977;
Representante a la Cámara en los períodos 1978-1982, 1982-1986 y 1986-1990;
Senador en el período 1990-1994, pero no terminó el período debido a que la
Constituyente le revocó el mandato a los congresistas.

Fue nombrado por decreto 00189 de agosto 17 de 1990 firmado por el Presidente
Cesar Gaviria Trujillo, gobernó hasta el 31 de diciembre de 1991. Durante más de
una década fue el jefe máximo del partido liberal en la Guajira.

JORGE BALLESTEROS BERNIER, nació en Riohacha el 11 de abril de 1948.

Estudió bachiller en el Colegio la Divina Pastora y posteriormente se graduó como
médico cirujano en la Universidad Industrial de Santander con sede Bucaramanga.
Se especializó en gineco-obstetricia en la Universidad de Antioquia y ecografía-
obstetricia en la Universidad de Valencia, España.

Cargos: Jefe del Seguro Social en Riohacha, 1976-1978, Jefe de la Sala de

Gineco-Obstetra del Hospital Nuestra Señora de los Remedios 1981-1986, y
Alcalde de esta ciudad en 1986-1987, lo mismo Concejal, durante tres períodos
consecutivos. Se despeñó también como Diputado en el período 1986-1988 y
como Representante a la Cámara en le período 1990-1994. Actualmente Senador
de la República.

Otras Actividades:

 Vicepresidente de la Asociación de Profesionales

 Presidente Asociación Médica
 Miembro fundador y asesor del Centro de Estudios Nueva Guajira
 Científico de la Liga de Lucha contra el Cáncer – Seccional Riohacha

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Fue el primer Gobernador de la Guajira, elegido por votación popular. Le ganó
con una votación de 26.683 sufragios a Luís Gómez Pimienta del M-19. Se
posesionó el 1 de enero de 1992, gobernó hasta el año 1994. El Dr. Ballesteros
es un hombre culto, servicial, trabajador de buen temperamento y con un don
especial para tratar bien a las personas.

JORGE PÉREZ BERNIER, nació en Riohacha el 2 de diciembre de 1953. Se

graduó como bachiller en el colegio la Divina Pastora de Riohacha y como
Ingeniero Civil en la Universidad la Gran Colombia de Bogotá. Hizo un postgrado
en Planificación del Desarrollo Regional en la Universidad de los Andes de
Bogotá, curso de Gerencia –INCOLDA en 1980, curso de Economía para no
ecónomos –EAFIS en 1994.

Cargos: Director del INURBE seccional de Riohacha por 13 años. En 1991 fue
elegido como el Director Regional del INURBE y como premio lo enviaron a un
seminario de Alta Urbanística en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia. Expresidente de
la Asociación de Ingenieros de la Guajira. Es el segundo Gobernador del
Departamento de la Guajira, elegido por elección popular.

ALVARO CUELLO BLANCHAR, gobernador de la Guajira elegido por elección

popular en Enero 1998, gobernó hasta diciembre de 2000. Sociólogo de la
Universidad Autónoma de Caribe (Barranquilla). Especialista en Planificación y
Administración del Desarrollo Regional. Universidad de los Andes (Bogotá).
Magíster en Planificación y Administración del Desarrollo Regional. Universidad
de los Andes (Bogotá).

Cargos: Profesor catedrático Universidad de la Guajira; Director Ejecutivo de la

Asociación de industriales y comerciales de la zona franca de Barranquilla (1983-
1985). Director ejecutivo de la Federación para el Desarrollo Industrial. Comercial
y Artesanal de la Guajira FUNDICAR (1986-1990). Director Ejecutivo de la
Federación Colombiana de Industrias Metalúrgicas FEDEMETAL (1991-1992).
Diputado de la Guajira (1992-1993). Secretario Privado de la Gobernación de la
Guajira (1995-1996). Secretario de Gobierno de la Gobernación de la Guajira
(1996-1997).

HERNANDO DELUQUE FREYLE, nacido el 30 de enero de 1950. Estudió

bachiller en el colegio de la Divina Pastora de Riohacha. Abogado del Externado
de Colombia. Especializado en Derecho Administrativo Universidad Santo Tomas.

Cargos: Jefe de la División de Auxilios Nacionales y de Personal de la Contraloría.

Secretario General y Subdirector Administrativo de Corpoguajira, Asesor para el
desarrollo social, Secretario privado del Departamento y Asesor Jurídico de la
Gobernación de La Guajira. Gobernador de la Guajira elegido por elección
popular en Enero 2001 gobernó hasta el 4 julio de 2003.

96
JOSÉ LUÍS GONZÁLEZ CRESPO, nacido el 08 de octubre de 1970. Estudió
bachiller en el colegio Luís Camilo Torres de Barranquilla. Administrador de
Empresas de la Universidad de la Guajira -1995. Especialista en Gerencia Pública
en la Universidad del Norte Barranquilla - 1998. Diplomado en Gestión Pública y
Desarrollo Municipal Universidad del Norte.

Seminarios:

 Derecho Electorial – Expoevento &Cia Ltda en la ciudad de Barranquilla.

 Relaciones Empresariales – Manejos de Conflictos – Sena regional Guajira.
 Nuevo Régimen Municipal – Cetro de Estudios Municipal y Regional
Cartagena.
 La Administración de Calidad total en el nuevo Municipio Colombiano –
Universidad Piloto de Colombia – Bogotá.
 Expresión verbal positiva – Promoción y Desarrollo Empresarial Ltda –
Cartagena.
 Foro Nacional de Concejales Poder Local Democracia Nacional – Concejo
Municipal – Bogotá.
 Integración y Apoyo en los Municipios del Departamento de La Guajira –
Gobernación de la Guajira.
 Grandes Temas del Nuevo Régimen Municipal – Universidad Piloto – La
Guajira – Riohacha.
 Metodología para la capacitación y asesoría creación y expansión de
Empresas – Fondo de Desarrollo Empresarial – Riohacha.
 Así se habla en público – Germán Díaz Sossa –Comunicación – Maicao.

Cargos: Llantas del Caribe – Asesor Administrativo y Financiero, Droguería

Boston – Asesor Administrativo y Financiero, Asamblea Departamental – Diputado
1998 – 2000, Concejal Municipal Maicao 1992-1994, Presidente del Concejo
Municipal Maicao 1993. Fundación Cerrejón – Capacitador Ocasional -1995,
Concejo Municipal de Maicao 1995-1997, Presidente del Concejo Municipal
Maicao 1995, Catedrático Universidad de la Guajira – Facultad Ciencias
Económicas y Administrativas, Asamblea Departamental Vicepresidente primer
semestre de 1999, Gobernador de la Guajira elegido por elección popular en
octubre 2003 gobernó hasta el diciembre de 2007. El actual Gobernador de La
Guajira, es por segunda vez el doctor JORGE PEREZ BERNIER, arranca su
segundo periodo el 01 de enero de 2007 hasta el 31 de diciembre de 2011, la
única capacitación que ha realizado, después de su primer mandato es el
Seminarios de inducción a la Administración Pública para autoridades electos –
ESAP 2007.

Referente a su competencia laboral, todos los gobernadores de La Guajira, han

tenido una preparación académica, algunos con ciertos perfiles hacia la medicina,
ingeniería civil, abogados, administrador de empresas y otras disciplinas.
La Guajira, como departamento ha tenido 27 gobernantes, de las cuales sus
perfiles más resaltados están:

97
 PROFESION CANTIDAD
Abogados 13
Ingeniero Civil 4
Médico 2
Odontólogo 2
Médico Cirujano 1
Economista Agrícola 1
Ingeniero Mecánico 1
Sociólogo 1
Radiólogo 1
Administrador de Empresas 1
Total 27

Se observa que la mayoría de los gobernantes sus competencias laborales han

estando en las profesiones de Derecho, Ingeniería Civil, Médico y Odontólogos.
Dentro de los estudios de postgrado, 19 de estos se han especializados en:

POSTGRADOS CANTIDAD
Especialistas en Planificación del Desarrollo 3
Regional
Especialista en Gerencia Pública 2
Especialista en Derecho Económico 2
Especialista en Derecho Administrativo 1
Especialista en Derecho Internacional 1
Público
Especialista en Derecho Procesal 1
Especialista en Radiología 1
Especialista en Derecho Seguros 1
Especialista Gastroenterología Clínica 1
Especialista Ginecaobtetricia 1
Especialista Ecole National Superiure 1
Desmine
Especialista en Ingeniería Agrícola 1
Especialista en Observación y prácticas de 1
las operaciones de construcción y
conservación de vías
Especialista en Salud Pública 1
Especialista en Derecho Comercial 1
Gobernantes sin especializaciones 7

Con lo anterior se deduce que la identificación de competencias básicas,

inherentes a todos los servidores públicos, en tanto atributos deseables a la hora
de seleccionar nuevos funcionarios para nuestras administraciones o bien de
reorientar las conductas y desempeños laborales de los actuales, serán sin duda

98
de gran utilidad para cumplir el objetivo de profesionalizar y democratizar los
procesos de selección y desarrollo del personal de las distintas administraciones.

Sin duda todas están preparados en su pregrado, pero se observa que la gran
mayoría de éstos no perfilan como el gerente idóneo para la función de un ente
territorial, este perfil debe estar diseñada y operada como un sistema integrado de
gestión cuyo propósito básico y razón de ser es la adecuación de las personas a la
estrategia de la organización o sistema multiorganizativo, para la producción de
resultados con tales prioridades estratégicas.

Es importante tener en cuenta para elegir cualquier candidato sobre el perfil o la

profesionalización lo que significa la garantía de posesión por los servidores
públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de
servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la
honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia.

Por otro lado se manifiestan en estos gobernadores, las tendencias políticas

como el partido liberal, de estos 27 candidatos 17 representaron al partido liberal
a través de grupos política como la Nueva Guajira en su gran mayoría; mientras
que los 10 restantes representaron al partido conservador. Esto tal vez ha influido
que estos partidos lo que siempre han gobernado La Guajira, proponen a tal
persona para candidato a la Gobernación por sus influencias e intereses más no
porque esta persona cumpla con los requisitos para realizar una buena gerencia
sobre el ente territorial.

En resumen las competencias laborales no están ligadas a una ocupación en

particular, ni a ningún sector económico, cargo o tipo de actividad productiva, pero
habilitan a las personas para ingresar al trabajo, mientras que en las
Competencias funcionales son los atributos necesarios para desarrollar una tarea
o función específica, en el puesto de trabajo, de una manera superior al promedio.

Además otra de las diferencias entre las competencias laborales y las funcionales
radica en que mientras las competencias laborales es la capacidad que una
persona posee para desempeñar una función, las competencias funcionales son
comunes en todas las personas, pueden aumentarse a través del entrenamiento y
el aprendizaje. Otra diferencia radica en que mientras las competencias laborales
son necesarias en todo tipo de empleo, las funcionales se especializan en un tipo
de cargo en especial.

Finalmente las competencias laborales permiten el desarrollo continuo de nuevas

capacidades ligadas a una ocupación particular en tanto que las competencias
funcionales permiten el desarrollo pero ligado a la función que se ejerce. Por otra
parte debido a que en el medio laboral, se entretejen características del saber
(conocimientos), del hacer (funcionales) y del ser (personales), el conjunto y
combinación de estas tres forman las competencias tanto laborales como
funcionales.

99
 12. LA INVERSIÓN SOCIAL DE LOS GOBERNANTES DEL
DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA, FRENTE A LA EJECUCIÓN DE
LOS RECURSOS DE LAS REGALÍAS

12.1. INVERSIONES SOCIALES DE LOS GOBERNANTES DE LA

GUAJIRA
Los 27 gobernantes que han administrados los recursos de las regalías por
carbón, sal, gas y energía eólica, sus inversiones se manifiestan en:

Comenzando que el doctor José Ignacio Vives Echeverria 1965, quien fue el
primer gobernado en el año 1965, se retiró de la Gobernación, el 10 de
septiembre de 1985, dos meses después de haberse posesionado, para no
inhabilitarse en sus aspiraciones al Senado de la República. Se observa que
desde que comienza como departamento esta región presenta el primer avance
de desarrollo por interés particulares, se encarga al doctor Jaime Tovar Herrera,
quien gobierna hasta el 23 de agosto de 1966.

En el año 1966, gobierno de Nelson Amaya Arregoces, comienza organizarse la

estructura de la Administración Departamental, creando consigo la Caja de
Previsión Social y la Corporación Autónoma Regional la Guajira, esto influyo darle
un gran impulso a la educación.

En el año 1967-1968, el gobierno de Luís Armenta Daza, incrementó la educación,

en especial de la primera, que procuró llevar a los lugares más apartados, crea y
organiza en su administración la Contraloría Departamental y la Lotería de La
Guajira, trayendo consigo generación de empleo, invirtió en la construcción de la
carretera Riohacha – Santa Marta con sus gestiones ante el gobierno central.

En el año 1968-1970, en el gobierno de Santiago Álvarez Van-Leenden, se creó la

casa de la Cultura en Riohacha, de la misma manera se creó la estampilla Pro-
Palacio y se amplió este; se inició el hotel Gimaura y se creó la Sociedad
Progimaura; se elaboró y ejecutó en parte el programa de electrificación rural y
urbana del Departamento, se pavimentó en concreto la calle del comercio de
Riohacha (calle 6) y se establecieron las bases para la creación de la
Electrificadora de la Guajira.

En el gobierno de José Joaquín Freile Henríquez 1970-1971, durante su

administración se tecnificó, organizó y amplió el alumbrado público en San Juan
del Cesar, Villanueva y Riohacha; se fundó la Electrificadora de la Guajira, se
pavimentó la calle ancha (carrera 6ª a la 7 ª), hizo la primera etapa de la escuela
vacacional agrícola de El Molino, arregló el carreteable Riohacha, el Pájaro,
Manaure, y le dio un buen impulso al Turismo.

100
En el gobierno de Raúl Brugés Amaya 1971-1973, durante su administración
terminó de construir y se dotó de todo lo necesario el Hotel Gimaura, gestión que
realizó ante la Corporación Nacional, pavimentó la calle ancha y la avenida de la
playa (calle primera), dotándolas de iluminación y separador central; de la misma
manera construyó en 6 meses la casa de Gobierno por el sistema de construcción
directa, terminó por gestión suya ante su amigo presidente Pastrana, el
aeropuerto de Riohacha y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, consiguió
$3.000.000 ante el gobierno central para el inicio del acueducto de Riohacha.

En el gobierno de Benjamín Armenta López 1973-1974, construyó en concreto el

puente que da acceso al hotel Gimaura en Riohacha; se hizo la avenida
circunvalar de Riohacha en el trayecto de la calle 1ª hasta la carretera que va a
Maicao; se impulsó el carreteable Tomarrazón – Distracción; se hizo la
interconexión eléctrica de San Juan del Cesar con El Molino, Villanueva y Urumita
y la interconexión eléctrica de Riohacha con Dibulla y poblaciones intermedias; se
creó el municipio de Manaure; en el Molino se inició la avenida de la entrada, se
construyeron dos escuelas y e terminó la construcción del puesto de salud,
dotándolo de lo indispensable para su funcionamiento. La lotería de la Guajira,
comenzó a funcionar como entidad autónoma y patrimonio propio.

Gobierno de Lorenzo Solano Peláez 1974-1976, durante su administración se

inició la creación de la Universidad de la Guajira, según ordenanza 11 y 22 de
1975, se creó el colegio de bachillerato de Camarones y se departamentalizaron
los colegios Alfonso López Pumarejo de Uribia y la Sagrada Familia de Riohacha,
se impulsó la electrificación del departamento al dotar de plantas eléctricas a
varias poblaciones y llevar la interconexión hasta Fonseca, Barrancas y Papayal,
se impulsó la planta turbo de gas de Chuchupa y la terminación del Palacio de
Justicia de Riohacha, se construyó el edificio de la Caja de Previsión Social del
Departamento y se mejoraron considerablemente los servicios de salud.

Gobierno Cristóbal Fonseca Siossi, 1976-1977, a pesar del corto tiempo de su

administración, estas obras son dignas de destacarse: se terminó el acueducto
proveniente del río Tapias, para darle agua a Riohacha; se puso en
funcionamiento los pozos aledaños al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar;
se adquirieron doce mil metros lineales de tubería para la ampliación de los
acueductos de Manaure, Uribia y Maicao, se ampliaron y mejoraron las escuelas
del Departamento; se terminó la primera etapa de los mercados públicos de
Villanueva y Fonseca, se terminaron los mercados de San Juan y Maicao y se
inició la Central de Transporte de Riohacha. Pero indudablemente el mayor éxito
de su gobierno lo constituyó la creación de la Universidad de la Guajira, por
decreto 523 de noviembre de 1976, con la facultad de Administración de
Empresas y Ciencias de la Educación comienza sus clases el 2 de febrero de
1977. Inició la variante la Florida – Fonseca.

101
Gobierno de Lola de la Cruz Mattos de Pastrana, 1977-1978, durante su
administración en el año 1977, se invirtieron 65 millones de pesos y en 1978, solo
29 de los 106, para un total invertido en su administración de 94 millones; siendo
lo más destacable la terminación de la Terminal de Transporte de Riohacha, la
ampliación del Hospital de Riohacha, la reconstrucción de la carretera Maicao –
Uribia, la construcción de varias líneas de alta tensión y diferentes corregimientos
y la inversión en acueductos y alcantarillado que fue del orden del 30% del total
invertido.

En el gobierno de Rafael Iguarán Mendoza, 1978-1980, hizo un gobierno puertas

abiertas, con predisposición permanente al diálogo e inspirado todos sus actos en
el bien común. Encontró el departamento endeudado, con los créditos cerrados y
sin una sola maquinaria pesada en servicio, pero no por se desanimó y pronto
consiguió un anticipo de regalía con ECOPETROL que le permitió hacer
inversiones considerables durante su administración y que se pueden resumir así:

Inversión a diciembre 31 de 1978 $ 87.000.000

Inversión en el año 1979 $115.000.000
Inversión de enero a mayo del 1980 $ 44.000.000
Total invertido $246.400.000

De esas inversiones compró en maquinaria pesada más de 30 millones, en las

que se incluyen 4 carro tanques para el reparto del agua en la alta Guajira.

Se crearon por ordenanzas tres nuevos colegios de bachillerato: en Distracción,

Cañaverales y Hatonuevo y se abrió la jornada nocturna en los colegios Manuel
Antonio Dávilo de San Juan y en el Roig Villalba de Fonseca. Se auxilió a la
Universidad de La Guajira, que está a punto de cerrarse con 18 millones de pesos
y se le construyeron 4 aulas. Se puso en funcionamiento el Instituto de Carreras
Intermedias, de San Juan del Cesar, nombrando al personal administrativo. Se
construyeron y repararon escuelas por un valor superior a 15 millones de pesos.
Por gestiones suyas antes el ICEL y CORELCA, se puso en funcionamiento el
servicio de la luz eléctrica generada por gas para las ciudades de Riohacha-
Manaure-Uribia, pues hacia parte de la Junta Directiva de Corelca en
representación del Presidente de la República de aquella época.

Durante su administración y por gestiones suyas ante INSFOPAL y EMPOGIRA,

se puso en marcha el plan “Agua potable para todos” que fue aprobado por un
total de 298 millones de pesos, de los cuales se invirtieron en su gobierno 156
millones en la ampliación y construcción de los acueductos y alcantarillados del
departamento.

Dejó en trámites las siguientes licitaciones públicas: construcción de la primera

etapa del alcantarillado de Fonseca por 10 millones y construcción de la vía Uribia-
Manaure, 2.5 millones.

102
Todo lo anterior nos demuestra que el gobierno del doctor Rafael Iguarán
Mendoza, en comparación con los anteriores, ha sido uno de los mejores que ha
tenido la Guajira, demostró capacidad de liderazgo y gestión. Pero también hay
otro hecho relevante en su administración: dejó saneadas las finanzas del
Departamento y las obligaciones laborales al día.

Fueron tan destacables sus actuaciones como gobernante, que en más de 10

oportunidades, fue la “figura del Día”, en el diario “El Espectador” de Bogotá.

Su esposa fue una señora muy trabajadora, realizó una obra social de gran
significación por la comunidad riohachera, como fue el pabellón pediátrico del
Hospital Nuestra Señora de los Remedios, que dejó totalmente terminado y con un
saldo en caja para su dotación de $400.000.oo.

Gobierno Eduardo Abuchaibe Ochoa, 1980-1981, durante su administración se

invirtieron en cada uno de los acueductos y alcantarillados de Riohacha y
Fonseca, 12 millones de pesos, lo cual equivale al 24% del total de las inversiones
del año 1980, que sumaron 103 millones de pesos. Se invirtió en maquinaria
pesada 29 millones y en reparación y construcción de escuelas 12 millones. Se
pavimentó la avenida de los estudiantes en Riohacha y por ordenanzas se crearon
las Secretarias de Asuntos Indígenas y de Fomento Agropecuario y Pesca.

Gobierno Raúl García Mejía, 1981-1982, durante su administración se

construyeron los hogares infantiles de Dibulla, Fonseca, San Juan del Cesar y
Nazaret; se amplió el hospital de Uribia; se terminaron los palacios municipales de
Manaure y Barrancas y se incrementó notoriamente el programa de escuelas y
electrificación rural.. Con aportes del Fondo Financiero de Desarrollo Urbano, el
Departamento invirtió en alcantarillado en 1981, 160 millones de pesos así: en
Riohacha 98, en Maicao 30 y Fonseca 32. Las inversiones en 1981 fueron de 288
millones, algo extraordinario por la época y las hechas en el primer semestre de
1982 sumaron 69 millones según datos de la Contraloría Departamental.

En el gobierno Eduardo Lacouture Cuello, 1982-1983, el presupuesto de 1983, fue

ejecutado en su mayor parte en su administración. Veamos:

Ingresos Reales (en millones) 591

Ingresos Reales, así:

Gastos de funcionamiento 226
Transferencias 246
Pago de la deuda 33
Inversión 90
Total 595

103
Para hacer las inversiones de 90 millones, utilizó como recursos del crédito 30
millones, pero a su vez canceló a las entidades crediticias 32 millones de pesos.

Durante su administración se hizo la avenida de entrada a San Juan viniendo de

Valledupar; se construyeron los colegios de bachillerato: Hugues Manuel
Lacouture de la Junta y Ana Joaquina Rodríguez de Cañaverales y se le dio un
gran impulso a la educación. En 1983 se recibieron como auxilio del gobierno
nacional (ley 3ª de 1981) 50 millones de pesos, que se distribuyeron así: 30% para
salud, 30% para vías, 30% para educación y 10% para electrificación.

Gobierno Rodrigo Dangond Lacouture, 1983-1984, el presupuesto de 1984, fue

elaborado por el Dr. Dangond, aprobado por la Asamblea Departamental y
ejecutado en su mayor parte durante su administración. Veamos:

Ingresos Reales (en millones) 1.100

Egresos Reales, así:
Gastos de Funcionamiento 374
Transferencias 176
Pago a la deuda 110
Inversión 375
Total egresos reales 1.035
Déficit o superávit en ejecución 65

Para hacer las inversiones de 375 millones se utilizó como recursos del crédito
388 millones, pero a su vez se canceló a las entidades crediticias 110 millones de
pesos.

Estas fueron las inversiones más destacadas de su administración: en compra de

maquinaria y equipos se invirtieron 166 millones de pesos; en el frigorífico,
pavimentación y el alcantarillado de Villanueva, 57 millones; en acueductos,
alcantarillados y pavimentación en el resto del Departamento 32 millones y en
adquisición de parque automotor 24 millones.

En su gobierno se inició el mercado público de Riohacha; se creó el municipio de

Urumita; se hizo el estudio de los alcantarillados de Maicao, Manaure, Fonseca y
Villanueva, obras que se ejecutaron en el gobierno del Dr. Jacobo Márquez
Iguarán. Se construyó la primera etapa del colegio San José de Maicao.

Como miembro de la Junta Directiva de Corelca, llevó la interconexión eléctrica al

Plan y a los caseríos del municipio de Villanueva, Veracruz, las Flores y los
Zanjones.

En el gobierno de Jacobo Márquez Iguarán, 1984-1985, el presupuesto de 1985

fue elaborado por el Dr. Márquez y ejecutado en su mayor parte durante su
administración:

104
Ingresos Reales en 1985 (en millones) 2.429
Egresos Reales, así:
Gastos de funcionamiento (en millones) 366
Transferencias 394
Pago de la deuda 307
Inversión 1.377
Total 2.444
Déficit o superávit en ejecución ( 15)

Para hacer las inversiones de 1.377 millones se utilizaron como recursos del
crédito 925 millones, pero a su vez se cancelaron a las entidades crediticias 306
millones de pesos. Hasta ese momento la cifra de 1.377 millones, constituyó un
récord en inversión, pero también constituyó un récord el préstamo de 925
millones, pues la suma máxima acreditada al Departamento, solo había llegado a
388 millones de pesos en 1984.

Estas fueron las inversiones más destacadas durante el gobierno del Dr. Márquez:
en el acueducto y el alcantarillado de Riohacha se invirtieron 444 millones de
pesos; en el acueducto y el alcantarillado de Villanueva y Fonseca se invirtieron
268 millones y 181 millones respectivamente; en el alcantarillado de Maicao y de
Manaure, se invirtieron 230 millones y 52 millones respectivamente en el mercado
público de Riohacha, 45 millones y en interventoría 62 millones de pesos.

Gobierno Enrique Danies Rincones, 1985-1986, el presupuesto de 1986 fue

elaborado por el Dr. Danies, aprobado por la Asamblea Departamental y ejecutado
en su mayor parte durante su administración. Veamos:

Ingresos Reales (en millones) 1.528

Egresos Reales, así:
Gastos de Funcionamiento 785
Transferencias 193
Pago de deuda 364
Inversión 488
Total egresos reales 1.830
Déficit o superávit en ejecución (302)

Para hacer las inversiones de 488 millones de pesos se utilizaron como recursos
del crédito 150 millones, pero a su vez se cancelaron a las entidades crediticias
364 millones de pesos.

Entre las inversiones más destacadas están: con un coto de 55 millones de pesos
se amplió y remodeló la avenida de la Marina en Riohacha. Esto le ocasionó al Dr.
Danies una acusación ante la Procuraduría por “coquicidio”, al haber tumbado
unos cocos para la ampliación. Se invirtieron 162 millones de pesos en los
acueductos y alcantarillados de Fonseca, Villanueva, Maicao, Manaure y
Riohacha; en la laguna de oxidación de Maicao 30 millones; en reparación y

105
dotación de escuelas e internados indígenas, 23 millones; en construcción de
espolones en Riohacha 15 millones y en interventorías 17 millones de pesos.

Por ordenanzas 04 y 06 de 1985, se crearon estos colegios de bachillerato: el

Denzil Escolar en Riohacha; el Anauro Manjares en la Jagua del Pilar y uno de
primera en el barrio el Retorno de Fonseca. Por ordenanza 32 de 1985 se creó la
Casa Indígenas con sede en Riohacha. Dentro de lo destacable de su gobierno
está la organización administrativa que hizo en el Departamento al imprimirle a sus
actos un criterio gerencial.

Gobierno Jairo Aguilar Ocando, 1986-1987, solamente gobernó 7 meses, se retiró

el 22 de marzo de 1987, su administración se caracterizó por el gran impulso que
le dio a la educación se consiguió el lote de 8 hectáreas donde hoy día la
Universidad de La Guajira; se inició la segunda etapa de los colegios San José de
Maicao y Roque de Ávila de Villanueva; se autorizó la apertura del bachillerato en
el colegio de Matitas; se construyó el aula máxima del colegio Luís A. Robles de
Camarones; se autorizó la apertura de 5º y 6º de bachillerato en los colegios de
Dibulla y la Punta de los Remedios, Matitas, Helión Pinedo Ríos y Liceo Nacional
Padilla, con el objetivo de solucionar el déficit docente que existía.

También hay dos hechos sobresalientes en su gobierno: hizo que el Banco

Ganadero cambiara a pesos colombianos, un pagaré firmado en dólares,
ahorrándose en esta forma el pago de un buen monto de intereses al
Departamento.

En la lucha por el reconocimiento de las regalías del gas de Chuchupa, fue

determinante la actitud asumida por el Dr. Aguilar, quien nombró un apoderado
para que interpusiera todos los recursos necesarios para logar tal finalidad. Como
consecuencia de esa acción y de la colaboración que desde el Senado prestó el
Dr. Rodrigo Dangond, el Ministerio de Minas dictó la resolución 00057 de enero 20
de 1987, reconociendo regalías al Departamento de la Guajira, sobre el gas que
se estaba explotando en “Chuchupa”.

En el gobierno de Luís Felipe Ovalle, 1987-1990, durante su administración se

ejecutaron estos presupuestos:
1987 1988 1989
Ingresos Reales (en millones) 3.347 3.801 5.174
Egresos Reales, así:
Gastos de funcionamiento 988 1.197 1.419
Inversiones 1.903 1.556 1.416
Pago de la deuda 696 923 1.480
Transferencias 360 307 654
Total Egresos 3.947 3.983 4.969
Déficit o superávit en ejecución (600) (182) (205)

106
Durante los casi tres años de gobierno invirtió 4.875 millones de pesos. Para hacer
esas inversiones utilizó como recursos del crédito 2.963 millones, pero a su vez
abonó a las entidades crediticias 3.099 millones de pesos. Recibió además 1.056
millones de pesos como un ingreso extraordinario por la explotación del gas de
“Chuchupa 2” que hizo elevar los ingresos en 1987 a 3.347 millones cuando en el
año anterior solo habían llegado a 1.528 millones de pesos. Esa fue la razón por la
cual recién posesionado, dictó el decreto 150 de abril 3 de 1987, adicionando el
presupuesto en 620 millones, suma que invirtió en su totalidad en obras en el
Departamento, destacándose estas: en el mercado público de Riohacha, invirtió
80 millones; en los hospitales de Riohacha, Uribia y Fonseca, 52 millones; en
reparación y ampliación de colegios de San Juan, Fonseca y Villanueva 30
millones y con acueductos y alcantarillado 38 millones.

En 1988 se invirtieron en la reconstrucción y remodelación del acueducto de

Riohacha 980 millones de pesos, en el pago de las obligaciones laborales de
Empogira 300 millones y en los acueductos de San Juan, Fonseca y Urumita 147
millones de pesos. En 1989, en el plan de electrificación de los municipios y
corregimientos del Departamento se invirtieron 784 millones de pesos; en el
mercado público de Riohacha, 25 millones; en Villanueva 51 millones; en
construcción de I etapa del CIAP de Barrancas. 25 millones; en la construcción del
INSOR de San Juan, 28 millones y en la solución del problema de agua a las
comunidades indígenas 30 millones.

Durante su administración se creó el Municipio de El Molino y se crearon por

ordenanzas los colegios de bachillerato de Mongui, Las Flores y Palomino.

En el gobierno Francisco Javier Daza Tovar, enero de1990 hasta agosto 1990, le
correspondió ejecutar casi en su totalidad el presupuesto de 1990 así:

Ingresos Reales (en millones) 6.448

Egresos Reales, así:
Gastos de funcionamiento 1.965
Transferencias 733
Pago de la deuda 1.461
Inversión 1.482
Total Egresos 5.641
Déficit o superávit en ejecución 807

Para hacer las inversiones de 1.482 millones de pesos, consiguió créditos por 300
millones, pero a su vez canceló a las entidades crediticias 1.461 millones.

Entre las inversiones más destacadas hechas en su gobierno están: se terminó el

edificio de la lotería de la Guajira; se invirtió en el mercado de Riohacha, 75
millones; en el acueducto de Camarones 60 millones; en otros acueductos y
alcantarillados 280 millones; en la ampliación del hospital de Fonseca y de
Villanueva 60 millones; en pavimentación en calles en Maicao, Distracción y San

107
Juan, 65 millones; en reparación de colegios y escuelas, 25 millones; en la
construcción de espolones en Dibulla 20 millones y en el Terminal de transporte
de San Juan 20 millones de pesos.

Gobierno Ramón Gómez Ovalle, 1990-1991, durante su administración, hizo

énfasis en la solución de los problemas de servicios públicos y fue así como
además del acueducto de Riohacha, que se inició en su gobierno y que
analizaremos más adelante, se puso en funcionamiento el acueducto de San Juan
del Cesar; se adelantaron trabajos en el acueducto regional de Manaure, Uribia y
Maicao. En la alta guajira, se construyeron varios jagüeyes y se adjudicó un
contrato para el suministro de 15 molinos de viento.

Le correspondió al Dr. Gómez ejecutar en su totalidad el presupuesto de 1991.

Vamos sus datos:

Ingresos Reales en Millones 10.426

Egresos Reales (en millones)
Gastos de funcionamiento 2.692
Transferencias 1.163
Pago de la deuda 1.823
Inversión 5.335
Total egresos reales 11.013
Déficit o superávit en ejecución (587)

Lo anterior nos indica el buen gobierno que hizo, ya que invirtió 5.335 millones,
cifras hasta ese momento jamás invertidas en un año, ya que la máxima inversión
en los años anteriores, solo había llegado a 1.903 millones en 1987. En 1991
consiguió créditos por 1.870 millones, pero a su vez abonó a los organismos
crediticios 1823 millones.

La inversión por municipios se distribuyen así: Riohacha, 1359 millones;

Villanueva, 318; San Juan, 284; Fonseca 267; Maicao 257; Uribia, 182; Barrancas,
115; El Molino, 89; Urumita, 80 y Manaure 75 para un total de 3.026 millones. De
este total, le correspondieron a saneamiento básico, el 50.4% (1.585), a vías el
16.5% (519 millones), a salud, 10.3% (323 millones) y a educación, 8.4% (263
millones).

El acueducto de Riohacha, el Dr. Gómez Ovalle, dejó financiado y planificado el

nuevo acueducto de Riohacha. Durante su gobierno se abrió la licitación
internacional para el suministro de 46 Km. de tubería tipo CCP (acero recubierto
de concreto) de 30 pulgadas para la línea de conducción de la bocatoma a la
ciudad. Esa licitación se cerró el 4 de diciembre de 1991. Con un anticipo de 1.000
millones de pesos que hizo ECOPETROL, se contrató con 3 firmas nacionales, el
suministro de la tubería y accesorios para la ampliación de las redes de
distribución del acueducto de Riohacha, fue obra del Dr. Gómez Ovalle y del Dr.

108
Jorge Ballesteros Bernier, a quien le correspondió ejecutar todas las obras e
inaugurar el nuevo acueducto.

Gobierno Jorge Ballesteros Bernier, 1992-1994, primer gobernador elegido por

votación popular, el presupuesto ejecutado en su administración:

1992 1993 1994

Ingresos Reales (en millones):
Tributarios 1.980 2.355 2.338
No tributarios 14.011 12.110 12.459
Recursos del crédito 2.274 14.662 6.609
Otros recursos de capital 195 1.718 3.287
Total Ingresos Reales 18.460 30.845 24.693
Egresos Reales (en millones):
Gastos de funcionamiento 2.081 3.687 3.782
Transferencias 1.535 3.048 1.732
Pago de la deuda 1.989 3.167 6.370
Inversión 11.363 19.226 14.232
Total egresos reales 16.968 29.128 26.116
Déficit o superávit en ejecución 1.492 1.717 (1.423)

Las anteriores cifras nos indican que las inversiones durante los tres años de la
administración del Dr. Ballesteros fueron del orden de los 44.821 millones, suma
jamás invertida en la Guajira. Para hacer esas inversiones utilizó los recursos del
crédito por 23.545 millones, pero a su vez abonó a las entidades crediticias 11.526
millones.

Las inversiones por municipios se distribuyen así: Riohacha 7.400 millones;

Fonseca 1.835; San Juan, 1.750; Manaure 1.747; Uribia, 1.380; Maicao 1.325;
Barrancas, 1.052; Villanueva, 912; Urumita, 629 y el Molino, 367 millones para un
total de 18.397 millones de pesos.

De ese total le correspondieron a acueductos y alcantarillados, 6.841 millones; a

escuelas y colegios, 3.762; a caminos vecinales, 1.973; a pavimentación, 1.744; a
salud, 1.107 y a electrificación, 960 millones de pesos.

De la inversión en acueductos y alcantarillados, merecen destacarse el hecho de

que se dejó terminado el estudio de factibilidad y diseño del acueducto regional
Maicao – Uribia – Manaure. El costo de este proyecto asciende a 18.000 millones
pesos.

De las inversiones en el área de salud, merece destacarse el mejoramiento que se

hizo en la infraestructura física de los hospitales de Riohacha, Maicao, Villanueva
y Urumita. Además se puso en funcionamiento la Casa indígena, donde se prestan
a los Wayúu servicios médicos, odontológicos y de laboratorio. Se construyeron
jagüeyes, albercas, pozos anillados y se instalaron molinos de vientos por valor de

109
345 millones de pesos. En educación merece destacarse la inversión de 3.000
millones de pesos que se hizo en la construcción de la nueva sede de la
Universidad de la Guajira.

El acueducto de Riohacha, le correspondió al Dr. Ballesteros ejecutar todas las

obras e inaugurar el nuevo acueducto de Riohacha, que dejó planificado y
financiado en gran parte el Dr. Ramón Gómez Ovalle. Estas obras se ejecutaron
en el proceso de construcción del nuevo acueducto.

Se desvió el río Tapia y se construyó un canal de conducción de 800 metros de

largo con un costo de 223 millones de pesos. Se construyó la planta de
tratamiento con un costo de 493 millones. Se invirtieron en las líneas de
conducción a los tanques de almacenamiento 2.128 millones y en la construcción
de los tres tanques elevados 767 millones. En rede de distribución se construyeron
cerca de 75 kilómetros con un costo de 1.148 millones de pesos, incluida la
tubería. El rediseño del acueducto costó 90 millones, el carreteable 207 y la
supervisión de todas las obras, 834 millones de pesos. En total se invirtió en el
nuevo acueducto de Riohacha 11.045 millones de pesos.

El gobierno de Jorge Pérez Bernier, 1995-1997, sus inversiones departamentales,

serán del orden de 47.470 millones de pesos, en los tres años de su período.
Inversiones en otras, fue de 30.558 millones, inversión documentos CONPES, fue
de 431.231, para un total de inversiones 509.259 millones.

Entre obras están: asignación adicional en el presupuesto nacional para la vía El

Pájaro, Manaure, Uribia 13.300 millones, para la vía Badillo – San Juan 5.600
millones; variante Riohacha, 4.800 millones. El DRI aporta 1.885 millones,
CORPOICA 478 millones y el INPA 354 millones de pesos.

Logro el saneamiento Fiscal del Departamento. Después de encontrar un

departamento sobre endeudado en más de 24.000 millones de pesos, con un
déficit en tesorería de más de 10.000 millones de pesos y un déficit presupuestal
de más de 15.000 millones de pesos.

Subsidió a cerca de 5.000 familias con el subsidio del gas para los hogares pobres
de La Guajira, que no tenían acceso a éste por no tener la capacidad económica
para pagar las matriculas.

Construcción de las extensiones de Maicao, Villanueva y Fonseca de la

Universidad de la Guajira.

En el gobierno de Álvaro Cuello Blanchar, 1998-2000, su mayor acierto durante su

administración, sin duda el saneamiento administrativo y fiscal que posibilitó la
viabilidad institucional del departamento; entregó un superávit para inversión y
funcionamiento. Los programas sociales: inició con el subsidio a la educación
pública, el bachillerato para adultos y las pavimentaciones comunitarias: amplió la

110
cobertura del Sisben y las conexiones de los pobres al gas domiciliario. Y el plan
de obras prioritarias que se ejecutó en todos los municipios. Cabe destacar la
pavimentación de las redes viales secundaria y tercerías.

El Gobierno Hernando Deluque Freyle, 2001-2003, durante su administración

promovió la cultura asociativa para contrarrestar el criterio individualista de
adelantar proyectos comerciales y productivos con presidencia de los demás y
contar con el apoyo de la Asamblea Departamental para subsidiar casi totalmente
la educación estatal, en aplicación del postulado constitucional de que la
educación es gratuita.

El plan de inversión durante su administración fue de $228.025.037.000,

distribuidos así: Recuperación económica sectores (agropecuarios, minero,
desarrollo turístico, desarrollo comercial y desarrollo industrial) y subsectores
(agrícola, pecuario, pesquero y acuicultura y comercio y artesanías), para una
inversión de $102.658.631. En política social, en sectores (educación para el
nuevo milenio, ciencia y tecnología, salud, agua potable, transporte, eléctrico,
infraestructura vial, petróleo y gas, vivienda, recreación y deportes, medio
ambiente, arte y cultura, prevención y atención de desastres, gobierno y
planeación, equipamiento municipal, subsectores (relaciones fronterizas), para una
inversión de $117.220.601. Paz para la vida, sector (desarrollo comunitario,
defensa y seguridad, justicia y con financiación programa de interés social)
subsectores (niñez, jóvenes productivos, mujer, adultos mayores, gobernar con los
ciudadanos y desarrollo étnico) para un inversión de $10.461.850.

En el gobierno José Luís González Crespo, 2004-2007. Entre sus inversiones más
importantes están:

 El proyecto de “La Revolución del Agua”, la cual busca lograr que en cada
uno de los municipios guajiros se incremente tanto la continuidad como la
calidad del agua hasta el cien por ciento.
 La granja caprina precisó que el contrato original sí fue de 342 millones de
pesos, y que luego hubo un adicional de 171 millones, para un total de 513
millones. La reactivación del campo fue prioridad de la administración
departamental, donde un sin número de familias campesinas fueron
beneficiadas con redoblamiento bovino, caprino, semillas, insumos
agrícolas, entre otros.
 Creación de 6 espolones, sobre el contrato de los espolones también
ratificó que el valor inicial fue de 15 mil millones de pesos, con un adicional
de 7 mil 500 millones. Una obra que se hizo pensando en proteger las
playas de la ciudad ya que están siendo „tragadas‟ por el mar Caribe.
 Acueducto regional Chorrera-Barranca-Hato Nuevo, con una extensión de
32 kilómetros.
 La optimización de las instalaciones de la sede central de la Institución
Educativa Pablo VI tiene un costo inicial de $7.500 millones, gran parte de

111
 ellos provenientes de las regalías de carbón percibidas por el Departamento
de La Guajira y el municipio de Barrancas. trabajos ampliará la cobertura
estudiantil de 770 a 1.020 alumnos.
 El gobierno que más pavimentación realizó en la capital y municipios, donde
el departamento aportaba el 87.5% y el 12.5% la comunidad. Donde
Riohacha se invirtió en pavimentación 3.627.394.915,75, Maicao
3.193.429.857,62, otros pavimentos Papayal (Barrancas), La Punta de los
Remedios, Mingueo (Dibulla), Urumita, Villanueva, Manaure y otros
sectores del departamento.
 Malla vial
 Capacitaciones a las JAC, se capacitaron 80 dignatarios comunales de todo
el departamento con lo que constituyeron 14 escuelas municipales del
programa del Ministerio del Interior y de Justicia y la Confederación
Nacional de acción comunal “Formador de Formadores”.
 Canalización de Arroyo Majupay y de Maicao.
 Subsidios de vivienda para 15.000 familias guairas, el programa consistía
en cubrir el 100% de los costos correspondientes a los derechos del título
de los predios individualizados en lotes habitados por sus propietarios, que
se encontraban sin ningún tipo de documento legal sobre su tenencia.
 Gratuidad total de la educación, mediante el establecimiento del Principio
de Gratuidad de la Educación y la creación del Fondo Educativo de Apoyo o
Ayudas para la Educación Superior en el Departamento de La Guajira,
“FONEDUG”.
 Cobertura en el régimen subsidiado, la protección social sufrió un aumento
positivo en cobertura en el régimen subsidiado, mejorando las
oportunidades en la asistencia en salud a la población más pobre y
vulnerable asentadas en el territorio guajiro perteneciente a los niveles de
vida 1 y 2 del Sisbén.
 Cerca de 9.000 niños entraron al sistema educativo con programas para
garantizar su permanencia en el sistema tales como alimentación escolar,
transporte y dotación de kit escolares, cada alcalde sufragó el gasto
complementario de estos niños y jóvenes para garantizar la gratuidad del
servicio.
 Red terciaria en más de 2.500 kilómetros.
 El proyecto Río Ranchería le invirtió 88 mil 600 millones de pesos, cuyo fin
es dotar de agua a gran parte del Departamento de La Guajira
 Invirtió 316 mil millones de pesos en mejorar la calidad y cobertura de los
servicios de agua potable y saneamiento básico en áreas urbanas de los 15
municipios del Departamento de La Guajira
 Apoyo en la seguridad, se fortaleció a la Policía Nacional y las fuerzas
militares con 46 motocicletas de alto cilindraje, de la misma manera se le
hizo seguimiento el acompañamiento a todo requerimiento para la
seguridad del departamento.
 Apoyo penitenciario, en la recuperación social de los internos del centro de
mediana seguridad de Riohacha, se fortalecieron programas de

112
 alfabetización y capacitación técnica a través de la UNAD y ONGS
especializadas.
 A través de la escuela de Gobernabilidad y Liderazgo, los indígenas fueron
capacitados en el tema de salud, liderazgo, huertas caseras entre otras, se
hicieron foros donde se buscó el compromiso de las entidades nacionales
para el desarrollo de La Guajira.
 Obras de Impactos: Espolones de Riohacha, Hospital San José de Maicao,
Hogar Geriátrico “El Abuelo de las Barbas de Maíz”, Canalizaciones
Fluviales, refacciones Catedral “Nuestra Señora de los Remedios de
Riohacha”, Alumbrado público y electrificación, remodelación de Coliseo,
viviendas Barrio Maximiliano Moscote en Maicao, Hospital Indígena de
Nazareth – Alta Guajira, Juegos deportivos departamentales, apoyos
artesanías wayuu.

En la actualidad esta el gobierno del señor Jorge Pérez Bernier, la cual lleva en el
poder más de un año, el comportamiento general de la inversión ejecutado
durante su gestión correspondiente al año 2008, fue así:

En educación 46.507 millones, distribuido de la siguiente forma:

 Educación contratada 23.561 millones

 Apoyo Uniguajira Ley 30 3.850 millones
 Centro de investigación de la química del carbón 500 millones
 Transporte escolar para 3.232 estudiantes se invirtieron 2.786 millones
 Convenio ICETEX 3.000 millones
 Matricula oficial gratis para 168.746 estudiantes por un valor de 10.974
millones
 Formación de 1.947 docentes y directivos 630 millones.
 Entrega de 25.908 kit escolares, por un valor de 1.206 millones
 Matriculas gratis Uniguajira para 7.332 estudiantes por valor de 3.200
millones
 Alfabetización para 13.000 adultos, invirtieron 1.765 millones

En la salud 50.086 millones a nivel departamental

En agua potable 26.058 millones este plan departamental de agua se invirtió en

los municipios de Villanueva, Riohacha, Maicao, Fonseca

En atención comunidades indígenas para estudios, diseño y obras menores en

acueducto y saneamiento 2.502,7 millones.

Para alcantarillado en Riohacha (laguna de oxidación y línea de impulsión) se

invirtieron 3.771,2 Millones.

Acueducto para el municipio de Dibulla 3.361,5 millones.

113
En Infraestructura, las inversiones se dieron así:

 Cultura 188,5 millones

 Turismo 1.075 millones
 Ampliaciones de redes de gas natural para los municipios de San Juan,
Fonseca, Barranca y Maicao, 1.634 millones.
 Subsidio de gas para 2.400 familias se invirtieron un total de 4.352,5
millones.

Proyectos productivos:

 Agropecuarios y pesca 6.601,9 millones

 Minería y biocombustible 2.062 millones
 Medio ambiente 2.514,1 millones
 Turismo 452,7 millones
 Desarrollo empresarial 3.297 millones

Otros sectores 645, 9 millones, en prevención y desastres, organismo de socorro,

seguridad vial, capacitación docente en normas de transito, jornada de atención
comunidades indígenas, fortalecimiento y capacitación para la población
carcelaria.

Desarrollo institucional 88.473 millones

Seguridad alimentaria y nutricional “ Guajira Sin Jamushiri) se invirtieron 88.473

millones.

Cultura 3.578 millones, eventos culturales realizados en todo el departamento.

Deportes 1.392,2 millones en eventos como juegos deportivos, capacitaciones y

otros.

Infancia, adolescencia juventud y adultos mayores se invirtieron 4.031 millones.

Infraestructura vivienda 25.850 millones

Vías terciarias y urbanas 8.359 millones

Infraestructura en Educación 5.248, 6 millones, Saludo 4.239 millones y Deportiva

2.012 millones.

Por lo menos en Infraestructura en Educación se invirtieron 5.248,6 millones, las

cuales se realizaron en los municipios de Fonseca, San Juan, Riohacha, Hato
Nuevo, Distracción, Urumita, Maicao, Villanueva, Dibulla, Manaure, Barranca, La
Jagua del Pilar y el Molino.

114
Equipamiento comunitario 4.040 millones, las cuales se realizaron en Villanueva,
Fonseca, Maicao, Dibulla, Barrancas, Riohacha, San Juan, Uribia y Hatonuevo.

Energía 4.068 millones, en los municipios de Fonseca, Albanía, Manaure,

Barrancas, Villanueva, Dibulla, Urumita, El Molino, Uribia, Riohacha, San Juan, y
la Jagua del Pilar. Desarrollo institucional 2.271,1 millones

Analizando los planes de desarrollo de los gobernadores mencionados que han

ejecutado en La Guajira, se puede decir que se han formulado seis planes de
desarrollo y otros planes especiales, tanto en los municipios como en el
Departamento, después de la elección popular de mandatarios territoriales, los
cuales de haberse ejecutados estos planes de desarrollo en nuestro territorio sería
un verdadero modelo de desarrollo para el país.

Sin embargo, pese al carácter estratégico de lo planeado, el encuentro con la

realidad se ha traducido en la desilusión de predicciones incumplidas, un
departamento con muchas debilidades institucionales, rezagado y con bajos
indicadores de desarrollo humano y de competitividad, con las coberturas de
servicios públicos básicos por debajo de la media nacional, sin generación de
valor agregado a la economía regional, con cuestionables resultados en la calidad
de la educación y la salud y sin el afianzamiento del desarrollo de la sociedad del
conocimiento.

Mucha es la expectativa de la ciudadanía del Departamento de La Guajira en esta

coyuntura histórica, donde el sueño de un buen gobierno departamental y
municipal ronda en todos los estadios de la sociedad peninsular, ya que el
ciudadano corriente considera justo y necesario que se avance más en procura de
alcanzar el mejoramiento de la calidad de vida y el acceso a oportunidades de
todos los guajiros en igualdad de condiciones, como fin primordial de la gestión de
los gobernantes.

En la Guajira se han dado importantes avances en el desarrollo social y

económico de la región es verdad, pero también es una verdad de a puños que el
Departamento no tiene un rol protagónico importante en el concierto nacional,
pese al significativo aporte a la dinámica de la economía del País que hace el
producto interno bruto de la Guajira, porque los guajiros parece que hasta hoy,
viviéramos en la otra Colombia o desconectados de la patria, viviendo nuestros
propios problemas sin soluciones a la vista. Además, las administraciones locales
y regionales se han quedado en anuncios y vaticinios incumplidos ya que lo que
se planea no se ejecuta en su totalidad y lo proyectado se convierte al final en un
recetario de buenos deseos.

Si observamos la dimensión político-institucional, se requiere mejorar la

gobernabilidad e institucionalidad democrática hasta asegurar la eficiencia y la
eficacia de la gestión pública y lograr así, ejercer una administración transparente

115
con participación de la ciudadanía; este es el reto y el desafío que se espera de
las actuales administraciones.

En la dimensión social, se requiere superar los desequilibrios sociales existentes

en el Departamento, partiendo desde el mejoramiento de la oferta de los servicios
públicos y sociales hasta lograr propiciar acceso con calidad y equidad a los
mismos.

En la dimensión económica, es donde se requiere actuar con mayor decisión y

fortaleza, para aprovechar al máximo los recursos disponibles y las
potencialidades de La Guajira para promover el desarrollo económico local y con
ello, una agencia de desarrollo que ejecute un novedoso programa que
revolucione el empleo y convierta a la Guajira en un territorio competitivo.

En la dimensión tecnológica, La Guajira requiere promover la cultura de la

innovación en todas las aéreas del desarrollo departamental y municipal hasta
convertir al Departamento en un territorio digital e interconectado, fortaleciendo la
plataforma de las comunicaciones y el uso de las tecnologías de la innovación y
las comunicaciones (TIC).

Finalmente en la dimensión ambiental, pese a todos los esfuerzos hechos hasta

ahora, se requiere garantizar la sostenibilidad ambiental del territorio en la oferta
de bienes y servicios, la biodiversidad, el recurso hídrico y los suelos.

Además, se observa que uno de los sectores donde mejor se reflejan los impactos
del rezago que aún se observa en el departamento, es el mercado laboral. Existe
una gran porción de la fuerza laboral en la guajira que no tiene las herramientas
básicas para insertarse con éxito en el mercado de trabajo ni para contribuir con el
aumento de la productividad y competitividad que el departamento requiere.

Por otro lado se ve que durante el periodo de cada gobernador a la guajira, se le

han invertido mucho en infraestructura básica, como alcantarillado y el agua
potable, se hace énfasis en estos ítems porque realmente estos gobernantes han
invertido mucho dinero en éste, más sin embargo seguimos en la misma, todos los
años estamos esperando unos buenos servicios públicos y no pasa nada. ¿Hasta
cuándo seguiremos acuñando refranes como “Estamos en Riohacha”, para
justificar el desorden y aplazando proyectos plasmados en planes de gobierno. Es
necesario superar la improvisación y asumir un compromiso de futuro y largo
alcance.

Lo mismo pasa con las inversiones que la han hecho a la laguna salada, el
Manglar del riíto y los jagüeyes, la primera ha sido llamada mediante acuerdos y
ordenanzas como patrimonio Histórico y Ambiental de Riohacha, sin acciones
efectivas que garanticen su conservación; no han sabido explotar estos lugares
como sitio turístico de la misma manera están las hermosas playas que no se le
da la importancia para la explotación turística; a sabiendas que el himno

116
departamental el Maestro Luís Alejandro López (q.e.p.d.), visionariamente
escribió: El turismo en porvenir cercano te abrirá un horizonte feliz.
Desafortunadamente este recurso natural e inagotable no se ha sabido
aprovechar, cada espacio de playa desde las playas y puertos que están
alrededor de Nazareht, hasta el municipio de Dibulla son sitio para la explotación
turística. Los lugares antes mencionados debe observarse como una fuente de
empleo y pulmón ambiental, independientemente de su futuro ecológico, no
pueden perder el uso de parque.

De igual forma esta la educación, si nuestros gobernantes pensaran más en la

calidad educativa, los maestros, estudiantes y la comunidad en general
responderían mejor a ella, es importante detenerse a pensar en los factores que
están incidiendo en los bajos niveles de calidad de la educación de nuestro
contexto más inmediato; porque se explica que tanto inversión en la educación y
no se manifiestan los resultados esperados. Cada vez se pide a las instituciones
educativas en la Guajira, (escuelas, universidades) que respondan a las
demandas del entorno, no a unos intereses personales o institucionales, no es
suficiente creer y hablar de la propia calidad, hay que demostrarla a la sociedad,
especialmente en este medio tan restringido de oportunidades para el desempeño
laboral.

Hoy se dice que la educación en La Guajira es “gratuita”, porque en la escuela

pública no se paga matrícula, pero es necesario recordar que el estudiante
necesita otros elementos, -alimentación, buena salud, vestido, uniformes, textos
escolares, recreación-, para que pueda tener un buen desempeño y para que se
sienta incluido en el sistema social.

Frente a estas reflexiones todavía nos quedan muchas cosas que decir, porque a
pesar de tantas riquezas que tiene La Guajira, también tiene mucha pobreza
especialmente la “mental”. Tenemos que preocuparnos por el elevar el nivel y
calidad de nuestra educación, que es el único referente que garantizará nuestro
desarrollo.

El estudio realizado por la Contraloría General de la República, confirma que la

mayor parte de los recursos se destinaron a proyectos que obedecían a los
criterios de los gobernantes de turno. Ello significa que al contrario de lo que se
creía en la primera mitad de la década de los años ochenta, los planes de
desarrollo económico y social de los gobiernos no se constituyeron en los
instrumentos o en la tecnología que permitiera invertir o “sembrar” con eficacia y
eficiencia las regalías. La falta de controles en la ejecución de las regalías ha
incidido en el mal manejo de los recursos.

Es preocupante que el departamento de La Guajira, que recibe regalías por

carbón, gas, sal y energía eólica, y a pesar de que las administraciones han
sustentado las inversiones realizadas, nadie comprende por qué ocupa los últimos
lugares en educación, no cuenta con un hospital de cuarto nivel (está en

117
construcción, ubicado en el municipio de Maicao – La Guajira) y el saneamiento
básico es deficiente.

La pregunta que en La Guajira se hacen todos es ¿a dónde han ido a parar las
regalías? El interrogante se formula por la evidente carencia de agua potable, baja
cobertura en salud y bajo nivel en educación y nutrición.

Por lo menos por concepto de la explotación de carbón reciben regalías los

municipios de Maicao, Albania, Hatonuevo, Barrancas y Fonseca, así como la
Gobernación. Por concepto de gas, los municipios de Manaure y Riohacha.

Pese a lo significativo que podrían ser estos recursos en la vida administrativa del
Departamento y de los municipios receptores, las inversiones no se reflejan en las
condiciones de vida de sus habitantes.

En el caso de las regalías de gas, la capital, Riohacha, percibe esta

contraprestación desde 2007. Los cerca de $14 mil millones que se recibieron
durante 2007, según el alcalde actual Jaider Curiel Choles, se destinaron al pago
de la Ley 550 y a contratación de algunas obras de acueducto en los
corregimientos.

Las regalías son dineros que reciben los departamentos y municipios por la
explotación de un mineral no renovable en su territorio. Los dineros deben ser
invertidos por los gobiernos locales en el mejoramiento de servicios públicos como
salud, educación, agua potable y alcantarillado.

Los municipios deben destinar el 75 por ciento y los departamentos el 60 por

ciento para tal fin, y solamente se podrá cambiar su destinación cuando los entes
territoriales alcancen las coberturas mínimas que para el caso de educación es del
90 por ciento, para salud del 100 por ciento, agua potable y alcantarillado el 70 por
ciento y mortalidad infantil el uno por ciento.

El liderazgo es una herramienta para el buen desarrollo y desempeño de una

empresa privada o pública, para el beneficio de un bien común, en este caso la
comunidad en general; de ahí que el liderazgo es una necesidad para aquellos
dirigentes que asumen la responsabilidad de guiar grupos o equipos de trabajo,
que conformen a una empresa o región, estos deben ser competentes para
implementar nuevas estrategias que dinamicen las prácticas, procesos y
relaciones organizacionales, como una forma de incidir en la productividad y
competitividad de la entidad que este dirigiendo.

En conclusión el líder emerge de la sociedad por su voluntad de poder,

evidenciada en cualquier situación. Tiene la necesidad vital de ponerse al frente
de cualquier situación que entrañe la resolución de un conflicto, una protesta, una
reivindicación, o simplemente la acción de un grupo de militantes.

118
 12.2. ANÁLISIS DE INVERSIÓN EN LOS 44 AÑOS DE VIDA JURÍDICA DEL DEPARTAMENTO DE LA
GUAJIRA

INFRAESTRUCTURA
AÑO
EDUCACIÓN SALUD (ALCANTARILLADO, DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES
ACUEDUCTO Y OTROS)
En 1966 José
Ignacio Vives
En 1967-1968 Luís Llevó la primera a los
Armenta Daza lugares apartados del
departamento de
La Guajira
1970-1971 José Hizo la primera etapa de la
Joaquín Freile escuela vacacional
agrícola de El Molino
1971-1973 Raúl Acueducto se inició en el
Brujes Amaya gobierno central, este
invirtió 3 millones para
iniciar el acueducto
1973-1974 Construyó 2 escuela en el Terminó la
Benjamín Armenta Municipio del El Molino construcción puesto
López de salud Molino
1974-1976 Lorenzo Creación de la Universidad Se mejoraron
Solano Peláez de la Guajira , Colegios considerablemente
Bachillerato de Camarones los servicios de
salud.
1976-1977 – Construyó la Universidad Terminó el acueducto,
Cristobal Fonseca de La Guajira. proveniente del rio Tapias,
Sior para darle a la comunidad
1977-1978 Lola De Amplió el Hospital Invirtió 94 millones en
la Cruz Mattos de Riohacha acueducto y alcantarillado

119
 INSFRAESTRUTA
AÑO BÁSICA
EDUCACION SALUD DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS)
1978-1980 Rafael Se crearon por Invirtió 30 millones de
Iguarán Mendoza ordenanzas 3 colegios pesos en maquinaria para
bachillerato en Distracción, el acueducto y compra de
Cañaveral y Hatonuevo. 4 carros tanque para
Auxilio de 18 millones de repartir agua en la Alta
pesos a la Universidad de Guajira.
La Guajira, se 156 millones en ampliación
construyeron 4 aulas. de acueducto y
Se creo el Instituto de alcantarillado del
Carrera Intermedio en San Departamento.
Juan
Se construyeron y
repararon escuelas por
valor superior a 15
millones de pesos
1978-1980 Rafael Construcción primera
Iguaran Mendoza etapa alcantarillado de
Fonseca por 10 millones
de pesos
1980-1981 Eduardo Reparación y construcción Invirtió en acueducto y
Abachaibe de escuelas por 12 alcantarillado de Riohacha,
millones de pesos Fonseca 12 millones de
pesos equivalente al 24%
de la inversión del año
1980.

120
 INSFRAESTRUTA
AÑO BÁSICA
EDUCACION SALUD DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS)
1981-1982 Raúl Se invirtió notoriamente el Invirtió en alcantarillado
García Mejía programa de escuela 160 millones así en:
Riohacha 98 millones de
pesos, Maicao 30 millones
y Fonseca 32 millones de
pesos
1982-1983 Eduardo Construyó colegios de En 1983 se
Lacouture Cuello bachillerato Hugo Manuel recibieron como
Lacouture de la Junta y auxilio del gobierno
Ana Joaquina Rodríguez nacional (ley 3ª de
de Cañaveral, le dio un 1981) 15 millones
gran impulso a la de pesos, para
educación. Además el salud.
gobierno Nacional invirtió
50 millones de pesos
1983-1984 Rodrigo Se construyó la primera En el alcantarillado de
Dangond Lacouture etapa del colegio San José Villanueva, invirtió 57
de Maicao millones; en acueductos,
alcantarillados 32 millones
en adquisición de parque
automotor 24 millones.
hizo el estudio de los
alcantarillados de Maicao,
Manaure, Fonseca y
Villanueva, ejecutadas en
el gobierno del Dr. Jacobo
Márquez Iguarán

121
 INSFRAESTRUTA
AÑO BÁSICA
EDUCACION SALUD DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS)
1984-1985 Jacobo En el acueducto y el
Márquez Iguaran alcantarillado de Riohacha
se invirtieron 444 millones
de pesos; en el acueducto
y el alcantarillado de
Villanueva y Fonseca se
invirtieron 268 millones y
181 millones; en el
alcantarillado de Maicao y
de Manaure, se invirtieron
230 millones y 52 millones
1985-1986 Danies En reparación y dotación Se invirtieron 162 millones
Rincones de escuelas e internados de pesos en los
indígenas, 23 millones. acueductos y
Por ordenanzas 04 y 06 de alcantarillados de
1985, se crearon estos Fonseca, Villanueva,
colegios de bachillerato: el Maicao, Manaure y
Denzil Escolar en Riohacha
Riohacha; el Anauro
Manjares en la Jagua del
Pilar y uno de primera en
el barrio el Retorno de
Fonseca

122
 INSFRAESTRUTA
AÑO BÁSICA
EDUCACION SALUD DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS)
1986-1987 Jairo Consiguió el lote de 8 Invirtió 80 millones;
Aguilar hectáreas donde hoy día la en los hospitales de
Universidad de La Guajira; Riohacha, Uribía y
se inició la segunda etapa Fonseca
de los colegios San José
de Maicao y Roque de
Ávila de Villanueva; se
autorizó la apertura del
bachillerato en el colegio
de Matitas; se construyó el
aula máxima del colegio
Luís A. Robles de
Camarones; se autorizó la
apertura de 5º y 6º de
bachillerato en los colegios
de Dibulla y la Punta de
los Remedios, Matitas,
Helión Pinedo Ríos y Liceo
Nacional Padilla.

123
 INSFRAESTRUTA
AÑO BÁSICA
EDUCACION SALUD DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS)
1987-1990 Luís 52 millones; en reparación En 1988 se invirtieron en
Felipe Ovalle y ampliación de colegios la reconstrucción y
de San Juan, Fonseca y remodelación del
Villanueva 30 millones y acueducto de Riohacha
con acueductos y 980 millones de pesos.
alcantarillado 38 millones. En los acueductos de San
Se crearon por Juan, Fonseca y Urumita
ordenanzas los colegios 147 millones de pesos.
de bachillerato de Monguí, En la solución del
Las Flores y Palomino problema de agua a las
comunidades indígenas 30
millones.
En Villanueva se invirtieron
30 millones en acueducto
y alcantarillado 38 millones
de pesos
1990(enero de1990 En reparación de colegios En la ampliación del En el acueducto de
hasta agosto 1990) y escuelas, 25 millones hospital de Fonseca Camarones 60 millones;
Francisco Javier y de Villanueva 60 en otros acueductos y
Daza Tovar millones alcantarillados 280
millones

124
 INSFRAESTRUTA
AÑO BÁSICA
EDUCACION SALUD DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS)
1990-1991 Ramón Invirtió en educación 263 En salud invirtió 323 Puso en funcionamiento el
Gómez Ovalle millones de pesos millones de pesos acueducto de San Juan
del Cesar; se adelantaron
trabajos en el acueducto
regional de Manaure,
Uribia y Maicao. En la alta
guajira, se construyeron
varios jagüeyes y se
adjudicó un contrato para
el suministro de 15
molinos de viento.
Dejó financiado y
planificado el nuevo
acueducto de Riohacha.
Contrató con 3 firmas
nacionales, el suministro
de la tubería y accesorios
para la ampliación de las
redes de distribución del
acueducto de Riohacha,
fue obra del Dr. Gómez
Ovalle y del Dr. Jorge
Ballesteros Bernier, a
quien le correspondió
ejecutar todas las obras e
inaugurar el nuevo
acueducto.

125
 INSFRAESTRUTA
AÑO BÁSICA
EDUCACION SALUD DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS)
1992-1994 Jorge Invirtió en escuelas y Invirtió e salud, 1.107 Invirtió en acueductos y
Ballestero Bernier colegios, 3.762 millones de millones de pesos. alcantarillados, 6.841
pesos. Mejoramiento que se millones de pesos.
En educación merece hizo en la Dejó terminado el estudio de
destacarse la inversión de infraestructura física factibilidad y diseño del
3.000 millones de pesos que de los hospitales de acueducto regional Maicao –
se hizo en la construcción de Riohacha, Maicao, Uribia – Manaure. El costo de
la nueva sede de la Villanueva y Urumita este proyecto asciende a
Universidad de la Guajira. 18.000 millones pesos.
Se construyeron jagüeyes,
albercas, pozos anillados y se
instalaron molinos de vientos
por valor de 345 millones de
pesos.
Se invirtieron en las líneas de
conducción a los tanques de
almacenamiento 2.128
millones y en la construcción
de los tres tanques elevados
767 millones. En rede de
distribución se construyeron
cerca de 75 kilómetros con un
costo de 1.148 millones de
pesos, incluida la tubería. El
rediseño del acueducto costó
90 millones, el carreteable
207 y la supervisión de todas
las obras, 834 millones de
pesos. En total se invirtió en el
nuevo acueducto de Riohacha
11.045 millones.

126
 INSFRAESTRUTA
AÑO BÁSICA
EDUCACION SALUD DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS)
1995-1997 Jorge Construcción de las
Pérez Bernier extensiones de Maicao,
Villanueva y Fonseca de la
Universidad de la Guajira.
1998-2000 Álvaro Inició con el subsidio a la Amplió la cobertura
Cuello Blanchar educación pública, el del Sisben
bachillerato para adultos

2001-2003 Promovió la
Hernando Deluque cultura
Freyle. asociativa
para
contrarresta
r el criterio
individualist
a

Nota: Durante el gobierno del señor Hernando Deluque Freyle, invirtió en política social, en sectores (educación para el nuevo milenio,
ciencia y tecnología, salud, agua potable, transporte, eléctrico, infraestructura vial, petróleo y gas, vivienda, recreación y deportes, medio
ambiente, arte y cultura, prevención y atención de desastres, gobierno y planeación, equipamiento municipal, subsectores (relaciones
fronterizas), para una inversión de $117.220.601 millones de pesos; la cual no se especifica con exactitud cuánto invirtió en cada sector.

127
 INSFRAESTRUTA BÁSICA
AÑO
EDUCACION SALUD (ALCANTARILLADO, DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES
ACUEDUCTO Y OTROS)
2004-2007 José La optimización de las Cobertura en el Acueducto regional
Luís Gonzales instalaciones de la sede régimen Chorrera-Barranca-Hato
Crespo central de la Institución subsidiado, la Nuevo, con una extensión
Educativa Pablo VI tiene protección social de 32 kilómetro.
un costo inicial de $7.500 sufrió un
millones, gran parte de aumento positivo
ellos provenientes de las en cobertura en
regalías de carbón el régimen
percibidas por el subsidiado,
Departamento de La mejorando las
Guajira y el municipio de oportunidades en
Barrancas. la asistencia en
Gratuidad total de la salud a la
educación, mediante el población más
establecimiento del pobre y
Principio de Gratuidad de vulnerable
la Educación y la creación asentadas en el
del Fondo Educativo de territorio guajiro
Apoyo o Ayudas para la perteneciente a
Educación Superior en el los niveles de
Departamento de La vida 1 y 2 del
Guajira, “FONEDUG”. Sisbén.

128
 INSFRAESTRUTA BÁSICA
AÑO
EDUCACION SALUD (ALCANTARILLADO, DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES
ACUEDUCTO Y OTROS)
2004-2007 José Cerca de 9.000 niños Hizo el Hospital El proyecto Río Ranchería Remodelaci Apoyó
Luís Gonzales entraron al sistema San José de le invirtió 88 mil 600 ón de artesanías
Crespo educativo con programas Maicao, nivel 4. millones de pesos, cuyo fin Coliseo, wayuu.
para garantizar su Hizo el Hospital es dotar de agua a gran viviendas
permanencia en el sistema Indígena de parte del Departamento de Barrio
tales como alimentación Nazareth – Alta La Guajira. Maximiliano
escolar, transporte y Guajira. Invirtió 316 mil millones de Moscote en
dotación de kit escolares, pesos en mejorar la calidad Maicao.
cada alcalde sufragó el y cobertura de los servicios Apoyó a los
gasto complementario de de agua potable y Juegos
estos niños y jóvenes para saneamiento básico en deportivos
garantizar la gratuidad del áreas urbanas de los 15 departamen
servicio. municipios del tales
Departamento de La Guajira

129
 INSFRAESTRUTA BÁSICA
AÑO
EDUCACION SALUD (ALCANTARILLADO, DEPORTES CULTURA
GOBERNANTES
ACUEDUCTO Y OTROS)
Desde 2008 está Ha invertido 46.507 En la salud En agua potable 26.058 Infraestructu Infraestructur
gobernando Jorge millones de pesos en 50.086 millones a millones este plan ra Deportiva a en la
Pérez Bernier educación nivel departamental de agua se 2.012 Cultura ha
Por lo menos en departamental invirtió en los municipios de millones. invertido
Infraestructura en En infraestructura Villanueva, Riohacha, 188,5
Educación Se invirtieron en Saludo 4.239 Maicao, Fonseca. millones
5.248,6 millones, las millones. En atención comunidades Cultura 3.578
cuales se realizaron en los indígenas para estudios, millones,
municipios de Fonseca, diseño y obras menores en eventos
San Juan, Riohacha, Hato acueducto y saneamiento culturales
Nuevo, Distracción, 2.502,7 millones. realizados en
Urumita, Maicao, Para alcantarillado en todo el
Villanueva, Dibulla, Riohacha (laguna de departamento
Manaure, Barranca, La oxidación y línea de .
Jagua del Pilar y el Molino. impulsión) se invirtieron
3.771,2 Millones.
Ampliaciones de redes de
gas natural para los
municipios de San Juan,
Fonseca, Barranca y
Maicao, 1.634 millones.
Subsidio de gas para 2.400
familias se invirtieron un
total de 4.352,5 millones.

130
Tras 39 años de generación de regalías por concepto de la explotación de sal, 34
años percibiendo recursos debido a la explotación del gas y luego de 24 años
recibiendo millonarias sumas por concepto del carbón, la situación del
departamento en materia de salud, educación, infraestructura y servicios públicos,
es más que preocupante. Es necesario que los líderes políticos y la ciudadanía del
común, se inquieten por analizar a fondo la situación del departamento en general,
buscando la manera de reducir la salud precaria de la población pobre, agua apta
para el consumo, alcantarillado y la educación en todos los niveles, teniendo en
cuenta, que la Guajira, presenta la más terrible deficiente cobertura en esta
materia.

Desde que se generaron las Regalías, en algunos municipios del Departamento

de la Guajira, por ejemplo, los productores del carbón y portuario, se invirtieron,
según datos de la Secretaria de Hacienda Departamental, millonadas, en sectores
distintos, presentado cada uno de los municipios, una cobertura, dando a
entender, que las regalías se han destinado conforme lo ordenado, según la ley y,
lo establecido, por la Constitución Política de Colombia. Pero, lo que nunca se ha
notado, es el mejoramiento social, propósito de estas regalías; el estándar de vida
de la población guajira, es caótica, a partir de aquel momento en que falta el
recurso para la salud; la erradicación de algunas enfermedades tropicales; la
educación en el Departamento de la Guajira, está en el últimos lugar a nivel
nacional, no obstante tener el cuerpo de docentes mejor pagado del mundo; las
vías de penetración rurales, no existen; las calles pavimentadas de los municipios,
deterioradas; todo esto y más, es el índice de una campante corrupción
administrativa, con respecto a poner a funcionar las REGALIAS DEL CARBON, en
su totalidad. Por ahora, estas inversiones, son un sofisma.

Si en verdad, las Regalías se pusieron en marcha, el nivel de bienestar de sus

habitantes estaría por encima de cualquier país en pleno desarrollo social,
económico e infraestructural. Sin embargo, los años trascurridos, han demostrado
todo lo contrario, los gobernantes de turno del departamento de la Guajira, se han
lucrado de estos recursos, dejando a la Guajira, en una paradoja, siendo muy rica,
se perfila como la más pobre, porque ha sido saqueada, por hombres indignos de
ser llamados hijos de esta tierra providencial.

Se han buscado a través de distintos programas, erradicar este flagelo, que tiene
al Departamento de la Guajira, en una postración, debilitada socialmente, pero, no
han sido suficientes, los esfuerzos del gobierno central, en busca de frenar el
delito al saqueo del patrimonio de los colombianos; se está promoviendo
campañas de cómo corregir y poner en buena marcha hacia un buen destino las
Regalías, que entrega cada año el CERREJÓN, al departamento de la Guajira. Sin
embargo, parece que al mismo Cerrejón, le preocupa más el destino de las
Regalías, que a los mismos beneficiarios de ellas, ya que no existe
pronunciamiento alguno que vaya contrario al delito de la corrupción
administrativa.

131
Durante el año 2007, y bajo la responsabilidad de el Cerrejón y su presidente,
LEON TEICHER, se ha preocupado por la transparencia y buen manejo de las
Regalías, que esta empresa genera para el país, al mismo tiempo, que existe la
zozobra, por el aspecto corrupto, en el manejo de las mismas, pues no obstante,
la injerencia del Estado, específicamente, en la Guajira, la corrupción
administrativa, ha logrado mediante artimañas, evadir los controles existentes que
pudieran frenar esta modalidad delictiva de quienes manejan estas regalías. Sin
embargo, los convenios provocados con el Vice-presidente de la República y
Contraloría General de la misma, no han sido posible frenar el derroche que,
obviamente, se ve, beneficia a los corruptos del poder administrativo.

Analizando lo anterior no se explica que durante los 44 años de vida jurídica del
departamento de La Guajira, estos gobernantes han invertido en los siguientes
sectores que a continuación se relaciona y que en la realidad no se aprecia dicha
inversión en estos sectores (educativo, salud, infraestructura, deportes y cultura),
por lo menos en Educación estos gobernantes han invertido aproximadamente
66.516,6 millones de pesos, en salud 5.824 millones, en infraestructura
(alcantarillado y acueducto) especialmente han invertido 174.189,4 millones de
pesos, deporte aproximadamente 2.012 millones y en la cultura 3.766,5 millones
de pesos, teniendo en cuenta que alguna información sobre esta inversión en los
periodos de cada gobernante de turno algunos lo expresaban en números y otros
simplemente se encontraba la información sobre lo invertido más no en cifra, por
ejemplo el ex gobernador Hernando Deluque Freyle, 2001-2004, en su política
social, en sectores (educación para el nuevo milenio, ciencia y tecnología, salud,
agua potable, transporte, eléctrico, infraestructura vial, petróleo y gas, vivienda,
recreación y deportes, medio ambiente, arte y cultura, prevención y atención de
desastres, gobierno y planeación, equipamiento municipal, subsectores
(relaciones fronterizas), para una inversión de $117.220.601 millones de pesos, la
cual no especifica con exactitud cuánto invirtió en cada ítem.

Por otro lado en estos sectores que se le han invertido mucho dinero, no se ve
reflejado en la realidad dicha inversión, de allí que no se concibe que el sistema de
alcantarillado se presta en un 65% donde se le han invertido mucho dinero y aun
no se cuenta con agua potable, para el consumo humano.

12.3. SOBRE LA FUNDACIÓN CERREJÓN PARA EL

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA GUAJIRA
La actual bonanza energética se ha traducido en el incremento considerable del
ingreso de recursos por concepto de regalías del carbón para la Nación y las
regiones. En el caso de Cerrejón, las regalías pagadas al Estado colombiano por
la producción de carbón fueron, en promedio, US$23.5 millones anuales en el
período comprendido entre 1995-2000. Desde entonces, dichos pagos han
aumentado significativamente, de tal manera que en el año 2008 las regalías del

132
carbón pagadas por la empresa alcanzaron cerca de US$230 millones, es decir,
se multiplicaron por diez con relación al mencionado período, todo ello en
beneficio del Departamento de La Guajira, los Municipios del área de influencia de
la operación de minería, los resguardos indígenas, Corpoguajira, y el Fondo
Nacional de Regalías del carbón, principalmente.

De acuerdo con el marco regulatorio de las regalías del carbón, mediante su

inversión se busca garantizar coberturas mínimas de servicios públicos para
atender las necesidades básicas insatisfechas de la población más desprotegida,
a través de un mayor acceso a la educación básica, disminución de la mortalidad
infantil, programas de salud para la población pobre, y acceso a servicios de agua
potable y alcantarillado. No obstante, los índices de necesidades básicas
insatisfechas, desnutrición, entre otros indicadores, reflejan la precariedad de las
condiciones de vida de la población del Departamento de La Guajira, lo que ha
alertado a los medios de comunicación, la opinión pública, y demás actores de la
sociedad civil, sobre la importancia del adecuado uso y vigilancia de las regalías
del carbón.

En este contexto, Cerrejón ha vigorizado sus esfuerzos hacia la promoción de

mecanismos que garanticen la correcta canalización e inversión de dichos
recursos con miras a estimular mejores condiciones de vida en La Guajira. Es por
esto que la Fundación Cerrejón para el Fortalecimiento Institucional de La Guajira,
creada a comienzos de 2008, se ha trazado el objetivo fundamental de promover
un modelo de intervención que estimule la gestión pública transparente de los
recursos fiscales municipales, así como la participación y el control social
ciudadano, con miras a promover la rendición de cuentas sobre la efectividad de la
inversión social en la lucha contra la pobreza y la exclusión social en el
Departamento de La Guajira.

En consecuencia, la Fundación Cerrejón, se ha propuesto establecer mecanismos

que incentiven las mejores prácticas, la transparencia, eficiencia y eficacia de las
inversiones públicas en sectores de necesidades sociales básicas insatisfechas en
el Departamento de La Guajira. Sobre esta base, y teniendo en cuenta que la
transparencia y la buena gestión se traducen en bienestar social, la Fundación
considera que los medios de comunicación juegan un papel fundamental en la
promoción del conocimiento y la percepción de la sociedad frente a asuntos
fundamentales como el buen gobierno y la gestión efectiva de los recursos
municipales orientados a la inversión social.

La falta de controles en la ejecución de las regalías ha incidido en el mal manejo

de los recursos. Esto se sustenta por la falta de planificación de los proyectos
como el alcantarillado de Riohacha y Maicao. Igualmente, los acueductos de
Riohacha, Barrancas y Fonseca, que aún no se han podido concluir. La falta de
planeación en las obras y la falta de continuidad con los gobiernos entrante, Esto

133
han frustrado la disponibilidad de los servicios básicos para hacer de esos
municipios entes productivos.

Una muestra adicional de cómo se gestiona y se ejecutan los recursos de las

regalías lo podemos apreciar a través del Fondo Nacional de Regalías, en el cual
no se refleja que las administraciones departamentales y municipales. El Fondo
Nacional de Regalías -FNR- de acuerdo a la Ley 141 de 1994, se debe invertir los
recursos en la promoción de la minería, la preservación del medio ambiente y
financiar proyectos regionales de inversión definidos como prioritarios en los
planes de desarrollo de las respectivas entidades territoriales. El Decreto 1747, en
su artículo 20 determina que como mínimo, el 50 % de los ingresos recibidos por
regalías deberán ser invertidos hasta alcanzar las coberturas mínimas en los
siguientes programas sociales básicos: mortalidad infantil máxima 1%, cobertura
mínima en salud de la población 100%, cobertura mínima en educación básica
90%, cobertura mínima en agua potable y alcantarillado 70%.

Atacar los problemas prioritarios de servicios públicos, educación y salud. Los

proyectos inscritos se encuentran en sectores como electrificación y vías, el sector
de agua potable y saneamiento básico. Todo esto nos demuestra que hoy el
departamento como los municipios se caracterizan por enfrentar una crisis
institucional y por mantener una especie “pereza” de gestión de recursos. Las
entidades territoriales se volvieron dependientes de estas compensaciones, ya
que se conforman estrictamente con los recursos fijos provenientes de las regalías
y transferencias que son invertidas en proyectos diferentes a los prioritarios.

Aún sin haber sido invertidas correctamente las regalías, la obtención de estas se
constituye en los recursos indispensables que posibilitan mejorar los niveles de
desarrollo del Departamento. Más 28 años de historia recibiendo estas
participaciones de la nación, le han introducido a las administraciones
departamentales y municipales una “indigencia” en el desarrollo y gestión de otros
tipos de recursos. En La Guajira la razón de la existencia de las administraciones
pública se centra en el gasto de las regalías. Es ahí en donde encuentro el más
grande obstáculo al desarrollo del departamento, ya que a esta altura los
gobernantes, los políticos y la sociedad misma no ha pensado sobre lo que
pasaría si La Guajira no continuara recibiendo las compensaciones de regalías por
parte de la nación o si le tocara renegociar su participación si el actual escenario
cambia.

Si bien es cierto que en la Constitución Política en su artículo 360 se expresa que

“la explotación de un recurso natural no renovable causará a favor del Estado, una
contraprestación económica a título de regalía sin perjuicio de cualquier otro
derecho o compensación que se pacte”, las condiciones que están primando en el
mundo globalizado, en especial en el manejo de la explotación y comercialización
de energéticos, están presionando para que las estructuras que tienen algunos

134
países cambien. Las regalías como compensación por la explotación de los
recursos no renovable, hacen parte de esta estructura.

En la globalización, el pago de regalías y compensaciones es visto por parte de

las multinacionales como una restricción que imponen los países a la explotación
de sus recursos naturales no renovables. Esta renta diferencial genera
distorsiones a los planes de producción. Con el objeto de ser atractivos para estas
empresas algunos países han decidido eliminar el pago de regalías o la han
bajado. Esto se está imponiendo como norma en el mercado internacional, es
decir, que si Colombia desea ser atractiva y competitiva en el sector minero tendrá
que evaluar la adopción de decisiones similares: Eliminar o flexibilizar en su
estructura el compromiso de pago de regalías y compensaciones. Sobre estos
aspectos se han venido haciendo ejercicios, uno de ellos fue realizado por Roberto
Rigobon, profesor asistente de MIT23. En su documento argumenta la existencia
de las regalías y por qué deben desaparecer, de la siguiente manera:

1.- Como renta diferencial, las regalías protegían a los Estados contra las
manipulaciones de los precios internacionales por parte de las empresas
multinacionales (renta diferencial). Este argumento fue particularmente importante
durante la época en la que el mercado petrolero estaba dominado por sólo siete
empresas (las siete hermanas de los 60). Fue durante esta época en la que las
regalías proliferaron en el mundo como un esquema impositivo preferido.

2.- Las regalías existen porque son usadas para reducir los incentivos a generar
costos de agencia por parte de la empresa. El argumento es el siguiente: en un
impuesto sobre la renta, los gastos administrativos (especialmente los superfluos)
son descontados de los impuestos. La gerencia de la empresa multinacional y su
staff disfrutaban de dichos gastos y parte de ellos son pagados o compensados
por la deducciones en el pago de impuestos (lo que se llama el escudo fiscal) esto
se minimiza con las regalías ya que los gastos serán pagados exclusivamente por
la empresa.

3.- Las regalías son impuestos más estables, y por lo tanto, los ingresos y gastos
fiscales tienen menor volatilidad. Se ha demostrado que las regalías generan una
reducción o desestímulo a la producción minera y a la recaudación de impuestos
locales. No permiten su crecimiento o que un país pueda desarrollar plenamente
este sector. Adicionalmente, estimulan a la intervención de amplias áreas,
generando un mayor impacto ambiental.

Una muestra de ello se obtiene cuando las empresas operadoras de los proyectos
de carbón y gas, sólo explotan dichos recursos hasta una profundidad
determinada, dejando carbón y gas residual que podría ser explotados si los
costos operacionales fueran menores. Eso implica, que las reservas explotables
se disminuyen rápidamente. El efecto inmediato que tiene sobre la producción, es
incorporar nuevas áreas con carbón en donde la relación de descapote sea menor

135
(cantidad de material de desecho / cantidad de carbón extraíble) y en donde la
presión del gas sea mayor, es decir, sea más económico su extracción.

La Guajira, no han podido invertir efectivamente sus recursos provenientes de las

regalías, lo que evidentemente conlleva a señalar que el modelo de desarrollo
regional con base en las regalías está a punto de agotarse. Esto nos debe poner a
los guajiros en un proceso de reflexión y de control social sobre las
administraciones departamentales y municipales antes de que se termine la ya
moribunda bonanza.

136
 13. CONCLUSIÓN
Los resultados que arrojaron las encuestas realizadas tanto a la comunidad en
general como a los funcionarios nos permiten hacer las siguientes conclusiones:

La primera encuesta se refleja que el estilo de liderazgo gerencial de los

gobernantes de turnos de La Guajira, es considerado que el liderazgo de estos
personajes ha sido bastante regular, manifiestan que el compromiso social que
estos líderes políticos han demostrado es de forma regular sin tener a conciencia
la responsabilidad que acarrea en dirigir o gobernar un pueblo; teniendo en cuenta
que los fines de la administración pública se basa en la legitimidad, la eficiencia, el
servicio y el interés general, se observa que en La Guajira, estos principios los
gobernantes de turnos no lo han manifestado de manera integral, por que la
capacidad de liderazgo que han manifestados estos líderes políticos se evidencia
en la prestación de los servicios básicos, como también en los procesos
educativos, salud, vivienda, en donde quedamos mal colocado, frente al contexto
nacional.

Por lo anterior muchos de los encuestados manifestaron que la capacidad de

gerenciar de los gobernantes de turnos es muy regular, no se observa una
comunicación constante e integra con la comunidad en general para la solución
eficiente de la problemática en general. Los encuestados consideran que los
gobernantes que han liderado este departamento no son líderes visionarios y
estratégicos, como también piensan que el departamento no es competitivo en
relación con otros departamentos del país, porque a pesar de millonarios ingresos
que anualmente se perciben por concepto de regalías de carbón, gas y las
transferencias nacionales, el proceso para mejorar la calidad de vida de la gente,
ha sido muy lento y distanciado totalmente de las riquezas que nos entrega
nuestro suelo y subsuelo. Por lo tanto la calificación que los encuestados le dan a
los gobernantes que han regido a La Guajira, es regular; de la misma manera
según los encuestados estos gobernantes no tienen en cuenta a la comunidad en
general para el logro de los proyectos que conllevan al desarrollo de la región.

En la segunda encuesta realizada a los empleados y pensionados de la

Gobernación de La Guajira, se tiene como resultado que el primer grupo de
preguntas hacen parte a la Toma de Decisiones se encuentra dentro de la opción
de respuesta “siempre”. Esto refleja que se maneja un liderazgo participativo que
con una mayor afluencia de trabajo en equipo se logra la excelencia. Las
afirmaciones correspondientes al Sistema de Comunicaciones se encuentran en la
opción de respuesta “siempre”, lo cual indica que la comunicación utilizada dentro
de la administración es fluida, abierta, es eficiente, se maneja una comunicación

137
formal, además la delegación de funciones por ser directa se logra mejores
resultados en la organización.

Con lo que respecta a las Relaciones Interpersonales, se encuentra en el

indicador “casi siempre”, afirmando que el ambiente laboral en la Gobernación de
La Guajira es armonioso; logrando que la relación entre jefes y subordinados se
muestre de la mejor manera permitiendo una mejor solución de problemas para no
interrumpir las actividades de la organización y así lograr los objetivos en el tiempo
estipulado. Como en toda organización es importante estimular al recurso humano
para que de lo mejor, la Gobernación de La Guajira no es la excepción, los
funcionarios indican que “nunca”, le brinda a sus empleados recompensa por el
éxito alcanzado por ellos, de la misma manera manifiestan que algunas veces los
estimulan por su trabajo.

El análisis de los resultados expuestos anteriormente muestra que el tipo de

liderazgo que los funcionarios ven en sus jefes es Participativo, ya que éstos optan
por practicar un liderazgo de consulta. Ello no delega su derecho a tomar
decisiones finales, señalando directrices específicas; pero, a su vez, consulta sus
ideas con sus subalternos, incentivando que éstos cada vez muestren sus ideas
maduras y útiles. Por otro las características que debe poseer un líder, realizada a
los funcionarios de la Gobernación de La Guajira, se ha demostrado de qué forma
los jefes reflejan esos rasgos en su ámbito laboral (Toma de decisiones,
comunicaciones y relaciones interpersonales, entre otros).

De acuerdo con los resultados obtenidos en esta etapa de la encuesta se muestra

que, además de inteligencia, el líder debe poseer cualidades como: tener clara la
habilidad para comunicarse, ser visionario y estratégico, en orden jerárquico; los
funcionarios perciben en el líder la seguridad de sí mismo, lo cual demuestra que
son dignos de confianza en el momento de dar alguna noticia etc. En el trabajo el
líder muestra dedicación, con un menor rango está la pasión por el cumplimiento
de sus labores; en cuanto al carisma, los directivos expresan su creatividad
demostrando que esta característica es muy importante ya que el líder debe crear,
innovar, etc.

Los rasgos permanentes que convierten a una persona en líder son: capacidad
intelectual, inspirar confianza; en su orden los funcionarios seleccionaron ésta
porque es la que más se acerca a las cualidades que día a día se van
fortaleciendo para llegar a ser un gran líder. En segundo nivel de importancia
escogieron: coraje y paciencia, carácter, cualidades que complementan las
anteriores para lograr convertirse en un líder.

Mediante el análisis del tema se aprecia que el liderazgo es universal, existe

desde los inicios de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto
clave de toda organización, institución, sistema, comunidades y naciones. Es

138
importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar
orientados y guiados en la búsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas
en la visión. La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas las
situaciones de interacción humana. Tomamos al liderazgo como una función
social, antes que como un rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla sus

habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente. En mi opinión se
debe señalar que todavía quedan muchos puntos por aclarar del liderazgo ya que
los estudios realizados no han llegado a su plenitud.

La investigación muestra cuatro objetivos, gracias a los cuestionarios y la

investigación secundaria que se aplicaron, razón por la cual se puede afirmar que
el cumplimiento del Objetivo General “Identificar el estilo de liderazgo gerencial y
las competencias que tienen los gobernantes del Departamento de La Guajira”, se
alcanzó, tal como se desprende del cuestionario titulado “Análisis de los estilos de
liderazgo de los gobernadores de La Guajira” se aprecia que los encuestados,
manifiestan que los lideres que han gobernado a La Guajira, no demuestran estar
capacitado y comprometido con el bienestar de los guajiros; es un liderazgo pobre
que se preocupa por el bien individual más no colectivo, etc.; de la misma forma
existen grupos poblacionales que miran al departamento como una región
quebrada, llenas de problemas, sin calidad de vida, en donde aun no se consume
agua potable, los sistema de alcantarillado se prestan en un 65% y zonas como la
Alta Guajira aun carecen de vías debidamente asfaltada para transitar,
espacialmente en temporada invernales; en las competencias laborales de estos
gobernantes se observan que muchos no estaban preparados para este gran reto,
los perfiles ocupacionales y experiencia de estos en su momento no estaban en su
mayoría encaminada a la difícil tarea de dirigir a un ente territorial con las riqueza
que este departamento tiene.

El primer cuestionario aplicado a los funcionarios permitió alcanzar los Objetivos

específicos, de acuerdo con sus respuestas, de acuerdo con las siguientes
apreciaciones:

En cuanto al primer objetivo específico “Identificar los estilos de liderazgo de los

gobernantes del Departamento de La Guajira”, se evidenció que las características
que debe poseer los líderes, mostrando que son inteligentes, estratégicos,
visionarios, dignos de confianza, tener clara habilidad para comunicarse,
comprensivos, dedicados, disponibles, creativos, etc., en porcentajes
significativos.

139
Con relación al segundo y tercer objetivos específicos, según la investigación
secundaria se determinó que en estos cuarenta y cuatro años de vida jurídica del
departamento de La Guajira, deben servir para iniciar un proceso de reflexión y
realizaciones que faciliten y abran los caminos para alcanzar un desarrollo
sostenible, en donde cada ciudadano sienta que los recursos que nos otorga la
madre naturaleza, realmente se están invirtiendo dentro de los parámetros de
nuestra realidad, y no como viene ocurriendo actualmente, en donde las grandes
ciudades como Riohacha, Maicao, Uribia, Albania, se encuentran creciendo de
manera desordenada, sin planeación, generando una tugurización, que elevan los
cordones de miseria urbanos, provocando por ende la estampada delincuencia
que hoy parece incontrolable.

Por lo tanto se concluye que el departamento de La Guajira, necesita un líder con

sentido de pertenencia, que tenga habilidad para conducir la región hacia el
desarrollo, que inspire confianza, credibilidad en su plan de desarrollo, que tenga
visión futurista, que posea unas cualidades personales muy sobresaliente que no
todo el mundo posee, este líder debe ser una persona coherente, capaz de
mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera
profesional y otras cualidades que lo conlleven a generar progreso, en fin la
comunidad en general debe pensar con la razón más no con el corazón en el
momento de elegir a una persona que direccione nuestro departamento, para
poder así pensar que en el mañana La Guajira sea un departamento competitivo al
desarrollar su base económica diversificada y poder fomentar encadenamientos
productivos que irradien los beneficios del crecimiento a toda la población del
departamento.

140
 14. RECOMENDACIONES
Los resultados de la investigación presentaron una tendencia hacia una Institución
donde los estilos de liderazgo que prevalecen en los gobernantes del
departamento de La Guajira, me permite dar cierta recomendaciones como posible
soluciones al estilo de liderazgo gerencial de un líder frente a un ente territorial,
como es el de la Gobernación de La Guajira:

Liderazgo en la Gestión Estratégica

 Asumir y motivar la elaboración e internalización de la misión, visión y objetivos
de su institución o entidad territorial dentro del marco de una gestión
estratégica, se proyecta el liderazgo hacia la competitividad nacional e
internacional.

Gerencia del Cambio

 Asumir y liderar la reforma y modernización de la administración pública
adoptando nuevos enfoques y modelos de la gestión y de los servicios públicos
y promoviendo proyectos y procesos derivados de aquellos que conlleven al
progreso de la región Guajira.

Capacidad de Planificación
 Formular planes y programas de trabajo viables que sean acordes con la
política y los planes generales del gobierno y con la misión y objetivos
particulares de su institución.

Gestión de procesos
 Garantizar la eficaz ejecución de los procesos y una administración eficiente
del tiempo estableciendo los debidos procedimientos de gestión.

Gestión de los recursos humanos

 Auspiciar y practicar una gestión del equipo humano que garantice la eficacia
organizacional, departamental e individual, propiciando el desarrollo del
compromiso y las competencias del personal.

Trabajo en Equipo
 Asumir, modelar, promover y desarrollar la integración al trabajo efectivo en
equipo.

Administración de Recursos
 Administrar los recursos disponibles eficiente y eficazmente, con apego a las
normas y procedimientos establecidos, para el logro de los objetivos
institucionales.

141
Orientación al Ciudadano “cambio de actitud”
 Promover valores, normas y conductas de una cultura de servicio eficiente a
los ciudadanos e interesados respondiendo a sus inquietudes, problemas y
necesidades.

Integridad y Honestidad
 Mantener y fomentar en su propio actuar y en el de sus colaboradores los mas
alto niveles de honradez (en apego a la ética y legalidad del servicio público) e
integridad (entendida como la coincidencia entre valores y conducta, promesas
y hechos y entre intenciones y palabras).

Desarrollo de Relaciones
 Desarrollar y mantener redes de relaciones al interior y al exterior de su
institución, relevantes a la implementación de acciones o programas
mutuamente convenientes.

Relaciones con Colaboradores

 Actuar dando apoyo a los colaboradores y fomentando canales de
comunicación, abiertos y respetuosos a fin de asegurar el cumplimiento de sus
responsabilidades.

 A su vez, es necesario que los funcionarios de la Gobernación de La Guajira,

independientemente de su rango, reciban capacitación permanente en
principios, valores, solidaridad, ética, moral y autoestima y de esta manera se
lograría un funcionario íntegro en desempeño digno de ejemplo.

Cumplimiento de las Leyes

 El Gobernador de turno debe cumplir con las normas y decretos que regulan la
normatividad pública establecida por el Estado, de tal forma que no incurra en
el mal uso de la mencionada norma y por lo tanto, no se convierta en letra
muerta, con el propósito de evitar sanciones en el futuro.

En este orden de ideas, los futuros gobernantes de La Guajira, tienen el

compromiso de enfrentar en su labor diaria, el mejoramiento de la efectividad del
desarrollo de la región hacia la competitividad, manifestando ser un líder capaz de
generar una imagen futura de la situación de la región guajira, un ejecutivo que se
destaque por su capacidad de planificar, organizar y controlar los recursos del
departamento y un emprendedor que sea capaz de fomentar la innovación, la
creatividad de generar un estilo de dirección encaminado al crecimiento
económico de la región.

142
 BIBLIOGRAFÍA

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SHULTZ, D.P., Psicología industrial. México: McGraw Hill, 1998.

145
Anexo A. Organigrama de la Gobernación de La Guajira

146
 Anexo B. Glosario

ACTITUDES: Es la disposición del individuo o manifestaciones de

comportamiento acerca de la dirección que facilitan y permiten describir y definir su
estilo gerencial.

ADMINISTRACIÓN: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Como el contenido esencial de la actividad de

correspondiente al Poder Ejecutivo, y se refiere a las actividades de gestión, que el
titular de la misma desempeña sobre los bienes del Estado para suministrarlos de
forma inmediata y permanente, a la satisfacción de las necesidades públicas y lograr
con ello el bien general, dicha atribución tiende a la realización de un servicio público,
y se somete al marco jurídico especializado que norma su ejercicio y se concretiza
mediante la emisión y realización del contenido de actos administrativos emitidos ex
profeso.

AUTORIDAD: Es la responsabilidad adquirida por las personas a quienes se les

reviste el poder para la conducción de los demás.

CARACTERÍSTICAS PERSONALES: Atributos personales del administrador,

independiente de su competencia autoridad formal, tales como capacidad de
empatía, carisma, etc.

COMPETENCIA LABORAL: En el creciente y diverso conjunto de libros, artículos y

materiales de diferente tipo que se viene acumulando respecto al tema, existen
múltiples caracterizaciones y definiciones (que provocan otro de los riesgos: el de los
malentendidos semánticos).

CONSIDERACIÓN: La medida en que un líder puede establecer relaciones laborales

que se caracterizan por la confianza recíproca, respeto por las ideas de los
subordinados y la consideración de sus sentimientos.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de valores, tradiciones, creencias,

hábitos, normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a
una organización para el logro de sus fines económicos y sociales, es la verdadera
fuerza vital de una empresa; las máquinas y la tecnología son tan solo los
instrumentos intermediarios entre esa fuerza y la obtención de los objetivos.

DELEGAR: (baja tarea – baja relación) El líder proporciona poca dirección o apoyo.

147
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES: Es la definición conceptual de la
misma para romper su carácter difuso, esto se hace clarificando exactamente su
alcance y población objeto de estudio.

EFICIENCIA: Es lograr los objetivos propuestos con el mínimo costo.

EMPRESA: Es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos
para alcanzar determinados objetivos.

ESTILO GERENCIAL: Es la forma en que una persona ejerce su papel de liderazgo.

Este caracteriza su manera de abordar el manejo de las personas.

ESTILO DE LIDERAZGO: Se trata de un modelo o paradigma que opta el gerente de

una empresa para administrar los recursos humanos, físicos y financieros, durante el
proceso administrativo.

ESTRUCTURA DE LAS ACTIVIDADES: El grado de procesamiento al que se

sujetan los trabajadores asignados.

ESTRUCTURA INICIAL: El grado en que el líder define y estructura el rol y los de

sus subordinados con el propósito de alcanzar metas.

GERENCIA: Es un cargo que ocupa el director de la empresa, significa cosas

diferentes para personas diferentes; unos lo identifican como funciones de los
empresarios, es sinónimo de ejercicio de autoridad.

FORMAS DE PODER: Son normas de conductas propias de cada administrador, que

obran recíprocamente para producir una forma de influencia.

LIDERAZGO: La capacidad para incluir en un grupo con objeto de que alcance

metas.

LIDERAZGO AUTORITARIO: Liderazgo orientado a la tarea y la acción.

Se prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia.

LIDERAZGO CARISMÁTICO: Los seguidores atribuyen al líder una capacidad

sobrehumana o extraordinaria cuando observan ciertas conductas.

LIDERAZGO DEMOCRÁTICO: Liderazgo orientado al grupo.

Se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones.

LIDERAZGO SITUACIONAL: Es una teoría de contingencias que gira en torno a los

seguidores, se puede tener un líder con éxito si se escoge un estilo de liderazgo

148
adecuado que, según Hersey y Blanchard, dependen del grado de madurez de los
seguidores, la personalidad y su clasificación de las situaciones y de ahí, prever la
eficacia del liderazgo en función de ambas.

LÍDER ORIENTADO A LA PRODUCCIÓN: Aquel que se preocupa por los aspectos

técnicos o laborales del trabajo.

LÍDER ORIENTADO A LOS EMPLEADOS: Aquel que se preocupa por las

relaciones interpersonales.

LIDERES TRANSACCIONALES: Líderes que motivan o guían a sus seguidores

hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y de las
actividades.

LIDERES TRANSFORMACIONALES: Líderes que ofrecen consideración y estimula

intelectual individualizando y que tienen carisma.

MADUREZ: La capacidad y la voluntad de las personas para asumir la

responsabilidad de guiar su conducta.

POSICIÓN DE PODER: Influencia que se deriva de la posición ocupada en la

estructura formal de la organización; incluye el poder para contratar, despedir,
disciplinar, ascender y conceder aumentos salariales.

RELACIONES LÍDER – MIEMBRO: El grado de procesamiento al que los

subordinados depositan en su líder.

TEORÍA DE LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO: Propone que el liderazgo sólo es

un atributo que a unas personas adjudican a otras.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO: No sólo proporcionaran

respuestas más definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo, y de tener éxito,
aportarían implicaciones prácticas muy diferentes a las del enfoque de los rasgos.

149
 Anexo C. Formato de encuesta aplicada a los ciudadanos del común

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN EDUCACIÓN, CULTURA Y POLÍTICA

Análisis de los estilos de liderazgo de los gobernadores de La Guajira

Objetivo: identificar el tipo o estilo de liderazgo utilizado por los Gobernantes de la

Gobernación de La Guajira.

I. ¿QUÉ CLASE DE LÍDER ERAN LOS GOBERNANTES?

Instrucciones: Los siguientes puntos describen aspectos del comportamiento de

liderazgo. A cada una de las frases deberá responder expresando la frecuencia con
que tiene ese efecto de la siguiente forma:

Alto: 5, Medio: 4, Regular: 3, Medio regular: 2, Bajo: 1.

1. ¿Los gobernantes de la Guajira, demuestran ser buenos líderes gerenciales?

( )

2. ¿Cuál ha sido el grado de compromiso social de los gobernantes del

Departamento de la Guajira? ( )

3. ¿Cuál ha sido el grado de capacidad de influencia, de estos gobernantes, para

poder gerenciar el Departamento? ( )

4. ¿Cuál ha sido el grado de comunicación de los gobernantes de la Guajira, con la

comunidad general? ( )

5. ¿Cómo califica usted, el grado de inversión que han hecho los gobernantes de
turnos en acueducto y alcantarillado? ( )

6. ¿Han demostrado los gobernantes de la guajira, ser líderes: visionario,

estratégico, para el desarrollo de la región? ( )

7. ¿El departamento es competitivo con respecto a otros departamentos?

( )

8. ¿Los gobernantes de la guajira, han solucionados las necesidades de la

comunidad en general, de manera eficiente? ( )

150
9. ¿Para usted, que calificación merecen los líderes que han gobernado a la Guajira?
( )

10. ¿Permiten los gobernantes desarrollar trabajos en equipo con la comunidad en

general en pro de desarrollo del departamento? ( )

11. ¿Actúan los gobernantes sin consultar con la comunidad en general para el logro
de los proyectos que conllevaran al desarrollo de la región? ( )

Fuente: ROBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y

aplicaciones. Sexta edición. p. 546-547

151
 Anexo D. Formato de encuesta aplicada a los funcionarios de la Gobernación
de La Guajira

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN EDUCACIÓN, CULTURA Y POLÍTICA

Análisis de los estilos de liderazgo en la Gobernación de La Guajira

A continuación se presenta el siguiente cuestionario destinado a los empleados de la

Gobernación de La Guajira, con el objeto de conocer el estilo de liderazgo que
prevalece en el ente territorial; para ello se presentan, a manera de afirmaciones,
preguntas en las que usted va a marcar la respuesta con la cual se identifique. A
cada una de las frases deberá responder expresando la frecuencia con que tiene ese
efecto de la siguiente forma:

Siempre: 5, Casi siempre: 4, Algunas veces: 3, Casi nunca: 2, Nunca: 1.

I. TOMA DE DECISIONES

1. Las decisiones “adecuadas” se toman con la participación del área en donde la

información es pertinente ( )

2. Cuando se va a tomar una decisión es corriente consultar previamente con las

personas afectadas ( )

3. Las decisiones importantes en la institución son tomadas por la alta gerencia sin la
participación del empleado ( )

4. Las decisiones son tomadas en la cúspide de la administración y en ocasiones

permiten pequeñas delegaciones rutinarias ( )

5. En esta institución las personas sienten que aunque tengan aportes que hacer
éstos no son solicitados ( )

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
6. En este ente territorial los canales informales de comunicación son utilizados
frecuentemente ( )

7. La alta dirección envía frecuentemente al trabajador memorandos, circulares,

directrices. etc. respecto a su trabajo ( )

152
8. Se considera que los sistemas de comunicación eficientes son fundamentales para
el éxito de la empresa ( )

9. La comunicación entre los empleados son abiertas y francas enfrentando

situaciones de discrepancia y controversias para solucionar problemas ( )

10. Un jefe debe comunicar a sus subalternos lo concerniente para un mejor

desarrollo de sus funciones ( )

RELACIONES INTERPERSONALES

11. Dentro de la gobernación, existen relaciones de trabajo armoniosas entre jefes y

empleados ( )

12. Los funcionarios se sienten libres de hablar con el jefe de asuntos de trabajo
( )

13. Los empleados se sienten cómodos trabajando en equipo ( )

14. Se trabaja sobre metas propuestas alcanzables ( )

15. Si la armonía de los empleados disientan, desarrollen y resuelvan sus

discrepancias, basados en hechos y se comprendan entre sí ( )

SISTEMA DE RECOMPENSAS Y CASTIGOS

16. Es necesario ofrecerle al trabajador algún tipo de incentivo adicional para lograr
el cumplimento de sus funciones básicas ( )

17. En la gobernación, se recompensa el éxito alcanzado por los funcionarios

( )

18. Los funcionarios son bien remunerados por las labores que realizan en su cargo
( )

19. La Gobernación de La Guajira siempre estimula la iniciativa de los funcionarios

( )

20. Algunas veces usted se siente fatigado en el trabajo y su superior le anima a que
de lo mejor de sí ( )

153
II. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
En esta fase debe marca con X, la respuesta que usted considere.

22. Que características considera usted que el líder debe tener además de
inteligencia.

Visionario ( )
Estratégico ( )
Inspirador ( )
Clara habilidad para comunicarse ( )

23 La seguridad de si mismo es importante en el líder, como la percibe usted.

Digno De Confianza ( )
Considerado ( )
Comprensivo ( )
Otra ¿Cuál? ( )

24. En el trabajo el líder muestra.

Agresividad ( )
Pasión ( )
Disposición ( )
Dedicación ( )
Otra ¿Cuál? ( )

25. El líder demuestra su carisma a través de

Poder ( )
Autoridad ( )
Creatividad ( )
Otra ¿Cuál? ( )

26. ¿Que rasgos permanentes convierten a una persona en líder?

Capacidad intelectual ( )
Paciencia ( )
Coraje ( )
Inspirar confianza ( )

Fuente: ROBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y

aplicaciones. Sexta edición. p. 546-547

154
Anexo E. Marco Legal Gobernación de La Guajira “Proyecto de Ley No 42/1964”

ESTA ADJUNTO EN OTRO ARCHIVO INDIVIDUAL (toco escanearlo y pesa

mucho ese archivo).

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Anexo E. Marco Legal Gobernación de La Guajira “Proyecto de Ley No 42/1964”

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