FUNDAMENTOS

ESTÁNDARES INDICATIVOS DE
DESEMPEÑO PARA LOS
ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES Y
SUS SOSTENEDORES

UNIDAD DE CURRÍCULUM Y EVALUACIÓN

MINISTERIO DE EDUCACIÓN
OCTUBRE DE 2013
 IMPORTANTE

En el presente documento se utilizan de manera inclusiva términos como “el

docente”, “el estudiante”, “el profesor”, “el alumno”, “el compañero” y sus
respectivos plurales (así como otras palabras equivalentes en el contexto educativo)
para referirse a hombres y mujeres.

Esta opción obedece a que no existe acuerdo universal respecto de cómo aludir
conjuntamente a ambos sexos en el idioma español, salvo usando “o/a”, “los/las” y
otras similares, y ese tipo de fórmulas supone una saturación gráfica que puede
dificultar la comprensión de la lectura.

2
Índice

Presentación......................................................................................................... 5

Sección I: Contexto legal ...................................................................................... 9

El Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación ............................. 11

La Agencia de Calidad de la Educación ....................................................................... 13

Estándares Indicativos de Desempeño ........................................................................ 15

Estándares Indicativos de Desempeño y la Evaluación Indicativa de Desempeño ............. 16

Estándares Indicativos de Desempeño y la Ordenación de establecimientos

educacionales ......................................................................................................... 18

Sección II: Antecedentes ...................................................................................... 21

Antecedentes generales ............................................................................................ 23

Marco de referencia ................................................................................................. 24

Enfoque de los modelos de aseguramiento de la Calidad ............................................... 26

Enfoque de los estudios sobre eficacia escolar ............................................................. 50

Enfoque de los sistemas de evaluación de desempeño .................................................. 60

Enfoque de los sistemas de consultoría....................................................................... 70

Principales conclusiones ........................................................................................... 75

Sección III: Definición y decisiones ...................................................................... 79

Definición de estándar .............................................................................................. 81

Características de los Estándares Indicativos de Desempeño ........................................ 81

Decisiones adoptadas para la elaboración de los Estándares Indicativos de

Desempeño ............................................................................................................ 86

Sección IV: Proceso de elaboración ...................................................................... 93

Proceso de investigación ........................................................................................... 96

Diseño del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño ........................................ 99

3
Diseño de la primera versión de los Estándares ........................................................... 101

Validación primera versión de los Estándares .............................................................. 108

Diseño de la versión final de los Estándares ............................................................... 118

Sección V: Modelo de Estándares Indicativos de Desempeño ............................... 123

Descripción del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño .................................. 125

Presentación del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño ................................ 129

Sección VI: Fundamentación de la estructura ...................................................... 133

Análisis de los componentes de la estructura de modelos de estándares de gestión

escolar ................................................................................................................... 135

Presentación de la estructura del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño ......... 154

Sección VII: Fundamentación del contenido ......................................................... 163

Dimensiones de la gestión escolar definidas ................................................................ 166

Dimensión Liderazgo ................................................................................................ 169

Dimensión Gestión pedagógica .................................................................................. 186

Dimensión Formación y convivencia ........................................................................... 205

Dimensión Gestión de recursos.................................................................................. 226

Sección VIII: Implementación y resguardos......................................................... 243

Establecimientos para los que aplican los Estándares Indicativos de Desempeño y

adaptaciones pendientes .......................................................................................... 245

Evaluación de los Estándares Indicativos de Desempeño .............................................. 246

Resguardos de los Estándares Indicativos de Desempeño ............................................. 253

Difusión de los Estándares Indicativos de Desempeño .................................................. 254

Bibliografía y referencias ...................................................................................... 259

4
Presentación
Este documento contiene los antecedentes, fundamentos, definiciones y la descripción
del proceso de elaboración de los Estándares Indicativos de Desempeño para los
Establecimientos Educacionales y sus Sostenedores, junto con una propuesta de
implementación de los mismos. Está dirigido al Consejo Nacional de Educación para su
informe, tal como lo señala el nuevo marco normativo que rige el sistema educacional
en Chile.

El trabajo de los Estándares Indicativos de Desempeño se inscribe dentro de las

exigencias de la Ley General de Educación (ley Nº 20.370, en adelante también
referida como LGE), promulgada el año 2009, y la ley que establece el Sistema
Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Parvularia, Básica y Media y
su Fiscalización (ley Nº 20.529, en adelante también referida como ley SNAC),
promulgada el año 2011. Estas nuevas leyes buscan establecer un marco institucional
que propenda a asegurar una educación de calidad y procure que esta sea impartida a
todos los estudiantes del país.

Este marco legal establece la creación del Sistema Nacional de Aseguramiento de la

Calidad de la Educación, el cual contempla un conjunto de políticas, evaluaciones,
mecanismos de apoyo y fiscalización, sistemas de información y estándares para lograr
un mejoramiento continuo de los aprendizajes de los estudiantes y fomentar las
capacidades de los establecimientos educacionales del país.

Entre estos mecanismos, la ley considera la elaboración de Estándares Indicativos de

Desempeño para los Establecimientos Educacionales y sus Sostenedores, que
corresponden a un conjunto de referentes sobre los diversos ámbitos de la gestión
escolar, cuyo fin es orientar a los establecimientos y proveer de un marco para realizar
la Evaluación Indicativa de Desempeño. Esta evaluación constituye un medio de apoyo
para los establecimientos educacionales y tiene por objeto fortalecer las capacidades
institucionales y de autoevaluación de los establecimientos, orientar sus planes de
mejoramiento educativo y promover la mejora continua de la calidad de la educación
que ofrecen.

La Evaluación Indicativa de Desempeño debe considerar como antecedente el

resultado de la autoevaluación del establecimiento, su Proyecto Educativo Institucional
y las condiciones de contexto. Además, debe contemplar los resultados educativos en
relación con el grado de cumplimiento de los Estándares de Aprendizaje y de los Otros
Indicadores de Calidad Educativa, así como un análisis de las fortalezas y debilidades
del establecimiento respecto de los Estándares Indicativos de Desempeño.

5
De acuerdo con la ley SNAC, la Agencia evaluará el desempeño de los establecimientos
de educación parvularia, básica y media, incluida la especial y la de adultos, y el de
sus sostenedores, basándose en los Estándares Indicativos. En esta primera etapa, los
estándares presentados por el Ministerio de Educación están referidos a los
establecimientos de educación escolar básica y media. Una vez aprobados, la Agencia
deberá considerar las características de los establecimientos educacionales de
educación especial y de adultos, de los uni, bi o tri docentes, y de aquellos multigrado
e interculturales bilingües, con el fin de adecuar los procesos de evaluación que se
apliquen y desarrollen en estos establecimientos. En una segunda etapa, se
presentarán al Consejo Nacional de Educación estándares referidos a la educación
parvularia, análogos a los de educación escolar y con las especificidades propias de
este grupo educativo.

El proceso de elaboración de los Estándares Indicativos de Desempeño tuvo lugar

entre los años 2010 y 2013. En este periodo se llevó a cabo un exhaustivo proceso de
investigación y elaboración, con el objetivo de asegurar la relevancia y pertinencia del
modelo escogido, las dimensiones, subdimensiones y estándares considerados. Este
proceso incluyó una amplia revisión bibliográfica sobre diversos modelos nacionales e
internacionales de gestión y evaluación; la visita a sistemas de evaluación
internacionales; el estudio de literatura especializada en las dimensiones a evaluar; la
consulta a especialistas, académicos e investigadores en educación, quienes
contribuyeron tanto en contenidos como en la elaboración del modelo de Estándares
Indicativos de Desempeño; y la realización de un estudio exploratorio para conocer de
manera directa la realidad de los establecimientos.

La propuesta fue validada en diferentes instancias que consideraron un nuevo proceso

de consulta a expertos, sostenedores y directores de establecimientos, un análisis de
validez de contenido y un análisis de aplicabilidad de los estándares a partir de las
observaciones que se obtuvieron en el plan piloto de las visitas que realizó el equipo
especializado de la Agencia de Calidad.

Este documento está compuesto por ocho secciones. En la primera de ellas se presenta
el contexto legal en el cual se inscriben los Estándares Indicativos de Desempeño,
incluyendo la nueva institucionalidad establecida por el Sistema Nacional de
Aseguramiento de la Calidad, con especial énfasis en la Agencia de Calidad de la
Educación. Asimismo, se hace referencia al marco legal que establece los Estándares
Indicativos de Desempeño y aquel que relaciona dichos estándares con la Evaluación
Indicativa, las visitas evaluativas y la Ordenación de establecimientos.

En la segunda sección se presentan antecedente al modelo propuesto desde el enfoque

de modelos de aseguramiento de la calidad, de estudios sobre eficacia escolar, de
sistemas de evaluación de desempeño y de sistemas consultoría.

6
En la tercera sección se presentan la definición de los Estándares Indicativos de
Desempeño, sus características y las principales decisiones en las que se basa el
modelo propuesto.

En la cuarta sección se presenta de manera detallada el proceso de elaboración de los

Estándares Indicativos de Desempeño.

En la quinta sección se describe y presenta el modelo de Estándares Indicativos de

Desempeño.

En la sexta sección se presenta la fundamentación de la estructura del modelo

propuesto, comenzando con un análisis de los componentes estructurales de los
modelos de estándares de gestión escolar revisados y concluyendo con la presentación
de la estructura del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño.

En la séptima sección se presenta la fundamentación del contenido del modelo

propuesto, incluyendo una introducción al modelo y la fundamentación bibliográfica de
las dimensiones y subdimensiones que este contempla.

Por último, en la octava sección se presenta información relativa a la implementación y

difusión de los Estándares Indicativos de Desempeño, y los resguardos que la Agencia
debe considerar para su uso adecuado.

7
8
Sección I: Contexto legal

9
10
Esta sección describe el marco legal en el cual se inscriben los Estándares Indicativos
de Desempeño de los Establecimientos y sus Sostenedores, con el fin de comprender
el objetivo que cumplen en el marco general establecido por el Sistema Nacional de
Aseguramiento de la Calidad de la Educación.

1. EL SISTEMA NACIONAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA

EDUCACIÓN

La Ley General de Educación (LGE) y, más específicamente, la ley que establece el

Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Parvularia, Básica y
Media (Ley SNAC) definen el contexto normativo en el cual se inscribe la elaboración
de los Estándares Indicativos. En su conjunto, estas leyes establecen el Sistema
Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación, el cual aborda el problema
de la calidad educativa desde una perspectiva sistémica, buscando un equilibrio entre
la autonomía de los sostenedores de los establecimientos, la entrega de apoyo y las
exigencias de rendición de cuentas por parte del Ministerio de Educación. Además,
contempla un conjunto de instrumentos y medidas orientados al mejoramiento
continuo de los aprendizajes de los estudiantes del país, dentro del cual se encuentran
los Estándares Indicativos de Desempeño.

Con el fin de administrar este Sistema, la LGE establece la creación de una nueva
arquitectura institucional para el sistema educativo chileno, la que se compone de
cuatro instituciones: el Ministerio de Educación, el Consejo Nacional de Educación, la
Agencia de Calidad de la Educación y la Superintendencia de Educación Escolar. En la
figura N°1 se expone en forma sinóptica las principales funciones de cada una de estas
instituciones.

11
 Figura Nº1. Esquema de la nueva institucionalidad del sistema educacional chileno

Ministerio de Educación, órgano rector del Sistema que tendrá la función de

proponer y evaluar las políticas y diseñar e implementar programas y las acciones de
apoyo técnico pedagógico; garantizar y proveer financiamiento; elaborar las bases
curriculares, los planes y programas de estudio para la aprobación del Consejo
Nacional de Educación (CNED); elaborar los Estándares de Aprendizaje de los alumnos,
los Otros Indicadores de Calidad educativa y los Estándares Indicativos de Desempeño
para los Establecimientos Educacionales y sus Sostenedores para la aprobación del
CNED; formular los estándares de desempeño docente y directivo que servirán de
orientación para la elaboración de las evaluaciones consideradas en la ley; proponer y
evaluar las políticas relativas a la formación inicial y continua de docentes; determinar
en coordinación con la Agencia de Calidad de la Educación el plan de mediciones
nacionales e internacionales de los niveles de aprendizaje de los alumnos; desarrollar
estadísticas, indicadores y estudios del sistema educativo, en el ámbito de su
competencia, y poner a disposición del público la información que recopile con motivo
del ejercicio de sus funciones; establecer y administrar los registros públicos que
determine la ley; y ejecutar las acciones que disponga la Superintendencia de
Educación, o en su caso, aplicar las sanciones en los ámbitos que determinen las leyes.

12
Consejo Nacional de Educación, organismo independiente que, en lo referido a la
educación escolar, se encargará de aprobar las bases curriculares, los planes y
programas de estudio y el plan nacional de evaluaciones nacionales e internacionales
de aprendizaje. También deberá aprobar los Estándares de Aprendizaje de los
estudiantes, los Estándares Indicativos de Desempeño para los Establecimientos
Educacionales y sus Sostenedores, los Otros Indicadores de Calidad, y la metodología
de Ordenación de los establecimientos educacionales.

Agencia de Calidad de la Educación, órgano que se encargará de evaluar los logros

de aprendizaje de los alumnos de acuerdo al grado de cumplimiento de los Estándares
de Aprendizaje, referidos a los objetivos generales señalados en la ley y sus
respectivas bases curriculares por medio de instrumentos y procedimientos de
medición estandarizados y externos a los establecimientos; evaluar el grado de
cumplimiento de los Otros Indicadores de Calidad Educativa; realizar evaluaciones de
desempeño de los establecimientos educacionales y sus sostenedores según los
Estándares Indicativos de Desempeño; ordenar a los establecimientos educacionales
en función de las mediciones de los resultados de aprendizaje y de los Otros
Indicadores de Calidad educativa con la finalidad, entre otras, de identificar, cuando
corresponda, las necesidades de apoyo; validar los mecanismos de evaluación de
docentes de aula, directivos y técnico-pedagógicos; y proporcionar información en
materias de su competencia a la comunidad en general y promover su correcto uso.

Superintendencia de Educación, órgano que fiscalizará, de conformidad con la ley,

que los sostenedores de establecimientos educacionales reconocidos oficialmente por
el Estado se ajusten a las leyes, reglamentos e instrucciones que esta misma dicte.
Asimismo, fiscalizará la legalidad del uso de los recursos por los sostenedores de los
establecimientos subvencionados y que reciban aporte estatal y, respecto de los
sostenedores de los establecimientos particulares pagados, fiscalizará la referida
legalidad solo en caso de denuncia. Además, proporcionará información, en el ámbito
de su competencia, a las comunidades educativas y a otros usuarios e interesados, y
atenderá las denuncias y reclamos de estos, aplicando las sanciones que corresponda
en cada caso.

2. LA AGENCIA DE CALIDAD DE LA EDUCACIÓN

A continuación se especificarán con mayor detalle las atribuciones que la ley otorga a
la Agencia de Calidad, ya que esta será la encargada de la implementación de la
evaluación de los Estándares Indicativos de Desempeño.

13
La Agencia es un servicio público funcionalmente descentralizado, dotado de
personalidad jurídica y patrimonio propio y que se relaciona con el Presidente de la
República por intermedio del Ministerio de Educación (ley SNAC, art. 9º).

Su objetivo principal es evaluar la calidad de la educación parvularia, básica y media, y

orientar su mejoramiento, considerando las particularidades de los distintos niveles y
modalidades educativas. Para alcanzar este propósito, en la ley se establece que la
Agencia tiene las siguientes funciones (ley SNAC, art. 10):

a) Evaluar los logros de aprendizaje de los alumnos, de acuerdo al grado de

cumplimiento de los Estándares de Aprendizaje referidos a los objetivos
generales señalados en la ley y sus respectivas bases curriculares, por
medio de instrumentos y procedimientos de medición estandarizados y
externos a los establecimientos. Asimismo, deberá evaluar el grado de
cumplimiento de los Otros Indicadores de Calidad Educativa.

b) Realizar evaluaciones del desempeño de los establecimientos educacionales

y sus sostenedores en base a los Estándares Indicativos de Desempeño.

c) Ordenar los establecimientos educacionales en función de las mediciones de

los resultados de aprendizaje y de los Otros Indicadores de Calidad
Educativa con la finalidad, entre otras, de identificar cuando corresponda
las necesidades de apoyo.

d) Validar los mecanismos de evaluación de docentes de aula, directivos y

técnico-pedagógicos cuando los establecimientos lo soliciten.

e) Proporcionar información en materias de su competencia a la comunidad en

general, y promover su correcto uso.

Asimismo, la Agencia de Calidad se encargará de informar a la comunidad escolar y al

público general de los resultados de las evaluaciones de aprendizaje, los Otros
Indicadores de Calidad, la Ordenación de establecimientos y la Evaluación Indicativa de
Desempeño (ley SNAC, art. 11; ley SNAC, art. 20). Además, entre las atribuciones
otorgadas a la Agencia de Calidad, la ley estipula que esta podrá “cobrar y percibir
derechos por la evaluación y orientación que le soliciten los establecimientos
particulares pagados y por las demás certificaciones que establezca la ley en el ámbito
de sus atribuciones” (ley SNAC, art. 11).

14
3. ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

Las leyes LGE y SNAC determinan ciertos requerimientos que deben cumplir los
Estándares Indicativos de Desempeño para los establecimientos y sus sostenedores.
Estos son:

a) Deben estar centrados en los procesos de gestión.

“Los Estándares Indicativos de Desempeño para los establecimientos y sus

sostenedores considerarán:

1. Gestión pedagógica.

2. Indicadores de Calidad de los procesos relevantes de los

establecimientos educacionales.

3. Estándares de gestión de los recursos humanos y pedagógicos.

4. Los resultados de las evaluaciones de desempeño docente y directivo.

5. Liderazgo técnico-pedagógico del equipo directivo.

6. Convivencia escolar, en lo referido a reglamentos internos, instancias

de participación y trabajo colectivo, ejercicio de deberes y derechos,
respeto a la diversidad, mecanismos de resolución de conflictos, y
ejercicio del liderazgo democrático por los miembros de la comunidad
educativa.

7. Concordancia de la formación de los alumnos con el proyecto educativo

institucional del establecimiento y las bases curriculares nacionales”
(ley SNAC, art. 6º).

b) Deben ser de carácter indicativo.

La ley explicita que el carácter indicativo implica que en ningún caso el

incumplimiento de estos estándares ni de las recomendaciones que se
desprendan de las evaluaciones de desempeño dará origen a sanciones
(LGE, art. 38).

c) Deben ser precisos, objetivos y fáciles de comprender (LGE, art. 38).

d) Deben orientar el trabajo de evaluación de la Agencia de Calidad

Los Estándares Indicativos de Desempeño constituirán orientaciones para el

trabajo de evaluación de desempeño contemplado en la ley

15
 que llevará a cabo la Agencia. (ley SNAC, art. 6°).

e) Vigencia.

Los Estándares Indicativos de Desempeño que se establezcan tendrán una

duración de seis años. Por el solo ministerio de la ley, estos se entenderán
renovados por igual periodo de tiempo, en caso de que transcurridos los
seis años no se haya dictado un decreto que los modifique (ley SNAC, art.
7º).

Cabe aclarar, que en el marco de la labor del Ministerio de Educación y de la Agencia

de Calidad de velar por la evaluación continua y periódica del sistema educativo (LGE,
art. 7º), la ley establece la elaboración e implementación de dos tipos de estándares,
los Estándares Indicativos de Desempeño anteriormente descritos y los Estándares de
Aprendizaje. Ambos estándares son elaborados por el Ministerio de Educación,
aprobados por el Consejo Nacional de Educación y evaluados por la Agencia de Calidad
de la Educación.

A continuación se describen en términos generales los Estándares de Aprendizaje, con

el fin de que el lector los identifique y diferencie de los Estándares Indicativos de
Desempeño.

Los Estándares de Aprendizaje establecen lo que los estudiantes deben saber y poder
hacer para demostrar determinados grados de cumplimiento de los objetivos de
aprendizaje estipulados en el currículum vigente. De esta manera, buscan responder la
pregunta sobre qué tan adecuados son los aprendizajes de un estudiante, en una
asignatura y grado evaluado. Estos estándares tienen una duración de seis años y su
cumplimiento será evaluado por la Agencia de Calidad de la Educación mediante
instrumentos y procedimientos aplicados en distintos grados escolares y áreas de
aprendizaje, en todos los establecimientos educacionales del país reconocidos
oficialmente por el Estado.

4. ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO Y LA EVALUACIÓN

INDICATIVA DE DESEMPEÑO

La ley estipula que la Agencia deberá realizar evaluaciones de desempeño de los

establecimientos y sus sostenedores basándose en los Estándares Indicativos de
Desempeño (ley SNAC, art. 12).

16
A continuación se exponen los requerimientos legales establecidos en las leyes LGE y
SNAC para esta evaluación:

a) Establecimientos a evaluar

La Agencia deberá evaluar el desempeño de los establecimientos y sus

sostenedores de educación parvularia, básica y media, incluyendo la
educación especial y la de adultos. Más adelante, en el mismo artículo, la
ley estipula que la agencia deberá considerar las características de los
establecimientos educacionales de educación especial y de adultos, uni, bi o
tri docentes, así como de aquellos multigrado e interculturales bilingües,
con el fin de adecuar los procesos de evaluación que se apliquen y
desarrollen en estos establecimientos (ley SNAC, art.12).

b) Elementos que deberá considerar la evaluación de desempeño

La Evaluación de Desempeño considerará los Estándares Indicativos de

Desempeño para los Establecimientos Educacionales y sus Sostenedores,
los resultados educativos en relación con el grado de cumplimiento de los
Estándares de Aprendizaje y los Otros Indicadores de Calidad, las
condiciones de contexto del establecimiento, su autoevaluación y su
Proyecto Educativo Institucional (ley SNAC, art. 12).

c) Medios para llevar a cabo la evaluación de desempeño

La ley establece que las evaluaciones de desempeño basadas en los

Estándares Indicativos de Desempeño podrán ser realizadas mediante
requerimientos de información, visitas evaluativas u otros medios idóneos,
pudiendo la Agencia llevar a cabo las visitas evaluativas directamente o por
medio de terceros (ley SNAC, art. 13).

d) Objetivo de la evaluación de desempeño

El objeto de la evaluación de desempeño que realizará la Agencia de

Calidad será fortalecer las capacidades institucionales y de autoevaluación
de los establecimientos educacionales, orientar sus planes de mejoramiento
educativo y promover la mejora continua de la calidad de la educación que
ofrecen (ley SNAC, art 12).

17
 e) No deben alterar el normal funcionamiento del establecimiento

En el caso de las visitas evaluativas, el ingreso deberá ser avisado al

sostenedor y no podrá alterar el normal desarrollo de las actividades
pedagógicas del establecimiento educacional (ley SNAC, art. 11).

f) Resultado de la evaluación de desempeño: informe público

La evaluación de los Estándares Indicativos de Desempeño para los

Establecimientos Educacionales y sus Sostenedores que llevará a cabo la
Agencia tendrá como resultado un informe de carácter público que dará
cuenta tanto de las fortalezas y debilidades de cada establecimiento
educacional, en relación a los estándares, como de las recomendaciones
para mejorar su desempeño (ley SNAC, art. 14). Según fija la ley, la
Agencia será la entidad responsable de visar cada informe y de determinar
la forma de elaboración del mismo, para lo que deberá considerar al menos
una etapa de consulta y recepción de observaciones por parte del
sostenedor del establecimiento educacional evaluado en su desempeño (ley
SNAC, art. 13 y 14).

5. ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO Y LA ORDENACIÓN DE

ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES

Tal como se explicitó anteriormente, la ley determina como una de las funciones de la
Agencia de Calidad la de ordenar a todos los establecimientos educacionales
reconocidos oficialmente por el Estado en función del grado de cumplimiento de los
Estándares de Aprendizaje de los estudiantes y de los Otros Indicadores de Calidad
Educativa (ley SNAC, art. 17). Como resultado de esta Ordenación, los
establecimientos educacionales serán clasificados en cuatro categorías: Desempeño
Alto, Desempeño Medio, Desempeño Medio-Bajo y Desempeño Insuficiente (ley SNAC,
art. 17).

La finalidad de la Ordenación es responsabilizar a los establecimientos y sus

sostenedores del cumplimiento de los aprendizajes de los estudiantes y del logro de los
Otros Indicadores de Calidad. Asimismo, se establece que la Ordenación tiene entre
otros objetivos el de identificar, cuando corresponda, las necesidades de apoyo para
los establecimientos (ley SNAC, art. 3º)

En este contexto, la ley establece que la Agencia deberá contar con un plan anual de
visitas evaluativas, cuya frecuencia dependerá de la categoría de Ordenación en que

18
fueron clasificados los establecimientos (ley SNAC, art. 22). El propósito de estas
visitas será la realización de las evaluaciones de desempeño, basadas en los
Estándares Indicativos de Desempeño.

Concretamente, la ley SNAC (art. 23) establece que los establecimientos educacionales
subvencionados o que reciban aportes del Estado que sean clasificados en la categoría
de Desempeño Insuficiente deberán ser visitados por la Agencia al menos cada dos
años, los que sean clasificados en la categoría de Desempeño Medio-Bajo deberán ser
visitados al menos cada cuatro años, y los que se encuentren en la categoría de
Desempeño Medio serán visitados con la frecuencia que la Agencia determine
conveniente, con el requisito de que esta frecuencia sea menor que la descrita para las
categorías inferiores. Finalmente, la ley estipula que la Agencia podrá realizar visitas
de aprendizaje a los establecimientos subvencionados o que reciban aportes del Estado
ordenados como de Desempeño Alto, con el fin de identificar y difundir las buenas
prácticas de dichos establecimientos. Con todo, las visitas de aprendizaje no podrán
representar más del 5% de las visitas anuales realizadas por la Agencia.

La mayor frecuencia de las visitas a los establecimientos clasificados en las categorías

de más bajo desempeño responde a que la finalidad de la evaluación de desempeño es
identificar las fortalezas y las debilidades con el propósito de ayudar a mejorar la
gestión de los establecimientos. En consecuencia, se da prioridad a aquellos que más
lo requieren.

El cuadro Nº1, presentado a continuación, sintetiza la frecuencia con que deben

realizarse las visitas evaluativas según cada categoría de Ordenación.

Cuadro Nº 1. Frecuencia de visitas evaluativas según la categoría de Ordenación

Categoría Frecuencia de visitas

Desempeño Insuficiente Al menos cada 2 años

Desempeño Medio-Bajo Al menos cada 4 años

Desempeño Medio Determinada por la Agencia

Desempeño Alto Visitas de aprendizaje

19
20
Sección II: Antecedentes

21
22
Antecedentes generales

El esfuerzo por fortalecer la gestión escolar se ha materializado en diferentes

iniciativas en Chile, tales como los modelos propuestos por el Sistema de
Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar (SACGE), por la Certificación de la
Calidad de la Gestión Escolar de la Fundación Chile y por la ley de Subvención Escolar
Preferencial (SEP), los cuales se consolidan en la ley que establece el Sistema Nacional
de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Parvularia, Básica y Media, y su
fiscalización (SNAC). Estos modelos constituyen un referente que debe ser considerado
en la elaboración de los Estándares Indicativos de Desempeño contemplados en la
nueva institucionalidad.

El SACGE comenzó a operar el año 2004, a cargo del Ministerio de Educación, y fue
concebido como un sistema de evaluación de las escuelas orientado al monitoreo y
reforzamiento del desempeño en ámbitos tan relevantes como los procesos de
liderazgo y conducción escolar, la gestión y supervisión de la implementación
curricular, la convivencia escolar y la administración y gestión de recursos. Con ello se
buscaba promover prácticas institucionales adecuadas, instalando un circuito de
mejoramiento continuo.

La Certificación de la Calidad de la Gestión Escolar nació el año 2003 producto de un

proyecto FONDECYT llevado a cabo por la Fundación Chile en conjunto con la Facultad
de Educación de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Este modelo se aplica de
modo voluntario a aquellos establecimientos que deseen obtener una certificación de la
calidad de su gestión. Su objetivo es promover el mejoramiento y asegurar la calidad
de la gestión de los establecimientos escolares de educación básica y media en Chile.

La ley SEP se promulgó el año 2008 y su propósito principal era mejorar la equidad en
las oportunidades educacionales, mediante la entrega de recursos a un segmento
prioritario de estudiantes. Para ello se instaura un sistema de responsabilización que le
exige a los establecimientos rendir cuentas por los resultados. La postulación a la
subvención preferencial es de carácter voluntario para los sostenedores, y los
establecimientos que se suscriben se comprometen a implementar una serie de
medidas sistemáticas que apuntan a mejorar la gestión y a instituir prácticas de
mejora continua, tales como autoevaluarse y elaborar un Plan de Mejoramiento
Educativo (PME), que incluye establecer metas de efectividad y articular los procesos
de gestión que debe implementar. Finalmente, deben dar cuenta del cumplimiento de
las metas de efectividad y del logro de los estándares nacionales para
establecimientos.

En definitiva, la ley SNAC viene a consolidar el trabajo que se ha venido realizando

desde hace más de una década en el ámbito de la gestión escolar, implementando un

23
sistema de mejoramiento educativo que rige para todos los establecimientos de
educación escolar del país.

Marco de referencia

Los Estándares Indicativos de Desempeño tienen dos propósitos fundamentales. El

primero es proveer un marco de referencia a los establecimientos que orienta el
mejoramiento interno, apoyando su autoevaluación y ofreciendo referentes para
instalar procesos con el fin de alcanzar los resultados esperados. El segundo es
orientar la Evaluación Indicativa de Desempeño que debe realizar la Agencia de
Calidad.

Para cumplir a cabalidad con estos dos grandes objetivos, durante el proceso de
elaboración de los Estándares Indicativos de Desempeño se llevó a cabo una extensa
revisión de la literatura, considerando cuatro enfoques que sirven como referente para
el sistema que se está implementando en Chile: el enfoque de los modelos de
aseguramiento de la calidad, el enfoque del estudio de escuelas efectivas y funciones
de producción, el enfoque de los sistemas de evaluación de desempeño de los
establecimientos, y el enfoque de los sistemas de consultoría.

En la cuadro Nº2 se presentan los principales objetivos de cada uno de estos enfoques.

Los cuatro enfoques que se han considerado dan luces respecto de los aspectos de la
gestión escolar que debieran cubrir los Estándares Indicativos de Desempeño, el tipo
de relación e interacción entre estos aspectos, y el rol que ocupan en la evaluación de
los establecimientos. Esto último es particularmente relevante, ya que los factores a
evaluar deben estar siempre en correspondencia con la forma en que se evalúa. Así, la
definición del tipo de evaluación que se espera realizar determina también cómo serán
los estándares propuestos.

A continuación se presentan los enfoques que se considerarán como antecedentes para

la elaboración de los Estándares Indicativos de Desempeño. Este marco de referencia
se construyó a partir de una amplia revisión de la literatura, tomando como punto de
partida el informe Determinación de Estándares e Indicadores de Condiciones para el
Aprendizaje en Establecimientos Educacionales desarrollado por el Centro de Estudios
de Políticas y Prácticas en Educación (CEPPE) de la Pontificia Universidad Católica de
Chile, el Centro de Medición MIDE UC de la Escuela de Psicología y la Dirección Escolar
de la Fundación Chile. El objetivo de este informe era proponer un conjunto de
indicadores que permitieran caracterizar la calidad de las condiciones para el
aprendizaje en los establecimientos educacionales del país, entregando un panorama
general de algunos de los modelos más reconocidos a nivel nacional e internacional.

24
 Cuadro Nº2. Enfoques de la gestión escolar

Enfoques Objetivos

1. Enfoque de los modelos  Proveer de un marco que identifica y sistematiza

de aseguramiento de la aquellos procesos que deberían estar presentes en
calidad cualquier institución escolar, para asegurar las
condiciones de una gestión que conduce al logro de los
objetivos institucionales.

 Instalar procesos de mejora continua.

 Certificar calidad.

 Dar señales a los usuarios de la calidad del servicio

prestado.

2. Enfoque del estudio de  Identificar y conducir análisis de los factores escolares,

escuelas efectivas y de aula y de contexto que hacen que una escuela sea
funciones de producción eficaz.

 Elaborar modelos de escuelas efectivas que puedan

orientar a los establecimientos a la mejora y guiar las
políticas públicas.

 Orientar la definición de políticas públicas.

3. Enfoque de los sistemas  Proveer estándares de gestión.

de evaluación de
 Responsabilizar a los establecimientos por los resultados
desempeño de los
y los procesos de gestión educativa.
establecimientos
 Instalar procesos de mejora continua.

 Entregar recomendaciones y apoyo.

 Otorgar reconocimientos y sanciones para movilizar el

sistema.

 Orientar la definición de las políticas públicas sobre la

base de diagnósticos en terreno.

4. Enfoque de los sistemas  Definir el problema que enfrenta la organización.

de consultoría
 Identificar las causas subyacentes del problema y
proponer soluciones factibles.

 Ayudar a internalizar el problema y comprometer a la

organización con las soluciones propuestas.

25
1. ENFOQUE DE LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El foco de los modelos de aseguramiento de la calidad está puesto en la identificación y

sistematización de aquellos procesos que debieran estar presentes en cualquier
institución escolar para garantizar las condiciones de una gestión de calidad y mejorar
los logros de aprendizaje.

La noción de gestión de calidad proviene de los estudios del mundo organizacional, y

fue conceptualizada como tal por primera vez durante la década de los 60 (Poblete,
2009). Su génesis se inserta en la corriente de transformaciones organizacionales de la
primera mitad del siglo XX, orientadas a producir mejoras y mayor eficiencia en los
procesos.

El primer antecedente se encuentra en el concepto “control de calidad” desarrollado en

Estados Unidos en los años 20 por Walter A. Shewhart y perfeccionado posteriormente
por W. Edwards Deming. Si bien distan bastante de lo que serían más adelante los
Modelos de Aseguramiento de Calidad, estos sistemas muestran el efecto y aporte de
la evaluación interna para crear capacidades en el sistema, y la importancia de la
evaluación externa, con el objeto de mejorar los resultados de una organización.

En 1953 surgió el Sistema de Calidad Total ideado por Armand Feigenbaum, que tiene
por objetivo monitorear el funcionamiento global de una organización (Feigenbaum,
2002). Este modelo reconoce que toda la organización incide en los procesos y que,
por lo tanto, para asegurar procesos de calidad es necesario asegurar un buen
funcionamiento de la organización en su conjunto. De esta forma, el Sistema de
Calidad Total se describe como “un conjunto sistemático de actividades, realizadas por
el total de la organización, tendientes a lograr de manera eficiente y efectiva los
objetivos propuestos” (Deming Prize, 2004, p. 3).

Con el foco orientado a la gestión, estos modelos incorporaron una mirada sistémica
de la organización, que considera que lo fundamental para asegurar una gestión de
calidad es la articulación adecuada entre los distintos procesos productivos y de
gestión. A su vez, estos modelos fueron elaborados con una perspectiva genérica, lo
que permite su aplicabilidad en cualquier organización. Este foco de análisis tuvo una
importancia fundamental en la expansión, transmisión y aplicación de estos modelos a
otro tipo de instituciones, ya no solo de carácter productivo y privadas, sino también
del dominio público, pertenecientes a ámbitos tan diversos como la salud y la
educación.

En la segunda mitad del siglo XX surgieron diversos modelos de aseguramiento de la

calidad, varios de los cuales han tenido adaptaciones y desarrollos especialmente
orientados al ámbito de la gestión de instituciones educacionales.

26
1.1 Principales modelos internacionales de gestión de calidad aplicados a
educación

1.1.1 Norma ISO/IWA 2:2007 (E)

El conjunto de normas ISO 9000, desarrollado por la Organización Internacional de

Normalización, es un referente internacional sobre los requerimientos para la gestión
de calidad debido a su reconocimiento como un “sistema genérico de gestión
estandarizado” (De Arrascaeta, 2008).

Dada la continua implementación de esta norma en organizaciones educativas, durante

los 90 surge la necesidad de darle un enfoque específico para el área educacional, lo
que se traduce en el trabajo realizado en una instancia anexa a ISO llamada
International Workshop Agreement. Este taller de acuerdo internacional fue llevado a
cabo por primera vez en 2003 y tuvo una segunda versión el año 2007, de la cual
surge una guía de aplicación de ISO 9001 a educación, conocida como ISO/IWA 2:
2007 (E).

Esta norma tiene el propósito de establecer un ciclo de mejoramiento continuo

orientado a la eficacia y calidad de los procesos de gestión al interior de las
instituciones educativas, y otorga una certificación a la que se postula de manera
voluntaria.

En la figura Nº2 se presenta el Modelo de Gestión de la aplicación de la Norma ISO al

ámbito de la educación.

27
 Figura Nº2. Modelo de Gestión Norma ISO/IWA 2:2007 (E)

Fuente: IRAM 2003

Sistema de evaluación

Para la certificación bajo esta norma se requiere en, primer lugar, la realización de una
autoevaluación de la organización y, luego, la certificación por parte de evaluadores
externos que cotejan en terreno el grado de alcance de los estándares.

La evaluación consiste en asignar una calificación mínima de nivel 1, que significa que
no existen intentos formales de abordar un área, hasta la calificación máxima de 5,
que implica una gestión robusta en el área que apunte a una sustancial mejora
continua. Esta calificación se asigna a las diferentes áreas del modelo.

Por último, se elaboran informes finales con el grado de certificación obtenido y con
recomendaciones al establecimiento, en función del marco legal de cada país donde la
norma se ha adoptado, de su propio contexto y de sus necesidades.

28
Áreas del modelo

 Responsabilidad de la dirección: se evalúa la “alta dirección”, es decir, el

máximo nivel de la organización que está desarrollando e implementando
un sistema de gestión de la calidad. Este máximo nivel es el que establece
la política y está en condiciones de disponer de los recursos. En el ámbito
educativo se refiere a la labor del sostenedor o director del establecimiento
educativo, al decano de una facultad universitaria o al director de una
carrera, entre otros.

 Gestión de los recursos: dentro de esta área se evalúa la provisión de

recursos para el desarrollo de actividades pedagógicas; la competencia de
los recursos humanos docentes y no docentes en cuanto a habilidades
pedagógicas, experiencias y actitudes; la existencia de una infraestructura
adecuada; y la gestión de un ambiente de trabajo que desarrolle una
mística en torno al proyecto institucional.

 Acción educativa: esta área contempla la planificación y desarrollo del

servicio educativo, para que sea posible transformar el currículum en
aprendizajes. Se investigan además las expectativas de los usuarios del
servicio, para conocer qué esperan de este y cumplir con ello. También se
planifica el diseño del servicio, las etapas en que se entregará, cómo se
verificará su calidad, y quiénes serán los responsables de las distintas
labores. Finalmente, se hace un seguimiento para ver que efectivamente se
entregue el servicio de acuerdo a lo planificado.

 Medición, análisis y mejora: se considera información proveniente de

distintas fuentes para evaluar el servicio entregado. Además, se hace un
seguimiento de la satisfacción de los usuarios del servicio entregado, una
auditoría interna para ver el grado de cumplimiento de las planificaciones y
metas, y un seguimiento y medición de los procesos y del servicio, para
identificar problemas cuando no se alcanzan los resultados. Luego, se
analizan los datos tanto para encontrar espacios para realizar la mejora
continua como para aplicar acciones correctivas, en caso de errores, y
acciones preventivas, en caso de amenazas.

1.1.2 Modelo Malcolm Baldrige

El Modelo Malcolm Baldrige surgió en Estados Unidos en 1987 como una respuesta a
los avances de las empresas japonesas que en aquel entonces amenazaban

29
fuertemente con ocupar el mercado norteamericano e internacional, desplazando a las
tradicionales empresas locales. Para hacer frente a esta amenaza, el entonces
Secretario de Comercio del gobierno del expresidente Ronald Reagan, Malcolm
Baldrige, organizó un equipo de trabajo que desarrolló el modelo que posteriormente
llevaría su nombre.

Este modelo dio origen al Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, que reconoce
a las organizaciones de Estados Unidos que se destacan por la excelencia en su
desempeño en los ámbitos de salud, negocios, sectores sin fines de lucro y educación.
El premio es administrado por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, una
agencia del Departamento de Comercio del gobierno de Estados Unidos. El premio
Baldrige, al que se postula de manera voluntaria, es el reconocimiento formal de
excelencia de desempeño más importante que se otorga en Estados Unidos y es
entregado de manos del presidente de ese país.

El modelo Baldrige fue diseñado para todo tipo de servicios, pero tiene un modelo
específico para educación, que incluye un proceso de certificación. Su foco es producir
el mejoramiento continuo de los procesos educacionales, con énfasis en la evaluación,
mejora y planificación de la gestión de calidad. El modelo busca proveer una
perspectiva sistémica, es decir, no observa los distintos procesos de gestión por
separado, sino que los inscribe en una lógica articulada común. De esta manera, se
espera ofrecer un camino claro para alcanzar un desempeño de excelencia.

Sistema de evaluación

Para postular al premio Baldrige es necesario cumplir con ciertos requerimientos y

documentos que deben ser completados. Este proceso direcciona a la institución hacia
una experiencia de aprendizaje organizacional, que se inicia con una autoevaluación
que implica la revisión de los procesos internos. Luego, todas las postulaciones son
evaluadas por un comité de examinadores que elabora un reporte de retroalimentación
sobre cada una de ellas, el que incluye las fortalezas y oportunidades de mejora de las
instituciones educativas. Los postulantes que obtienen un buen puntaje reciben una
visita del equipo examinador, el que reporta los resultados al panel de jueces. Por
último, el equipo de jueces analiza cada institución y recomienda sus candidatos con
miras a la decisión final. Para la evaluación y puntuación de cada área, el comité de
examinadores cuenta con un listado de factores diferenciados para procesos y
resultados.

En el caso de los procesos, se incluyen todas las áreas que serán descritas a
continuación. A excepción de resultados, la evaluación se realiza de acuerdo a los
siguientes factores:

30
  Aproximación: métodos que se usan para llevar a cabo el proceso mismo,
su pertinencia, efectividad y replicabilidad.
 Despliegue: grado en que la aproximación es aplicada en relación con los
objetivos definidos, y su consistencia en las distintas unidades de la
organización.
 Aprendizaje: perfeccionamiento de la aproximación mediante ciclos de
evaluación y mejoramiento continuos, y la incorporación de procesos de
innovación y perfeccionamiento.
 Integración: alineación de la aproximación y los sistemas de medida con las
necesidades de la institución.

Por otra parte, para la evaluación de resultados se consideran los siguientes factores:

 Niveles: nivel actual de rendimiento de la organización.

 Tendencias: tasa de mejoramiento del desempeño o la sostenibilidad de un
buen desempeño.
 Comparaciones: corresponde al desempeño relativo a comparaciones
apropiadas y a puntos de referencia o sectores líderes en educación.
 Integración: validez de los resultados como indicadores que permiten medir
efectivamente el desempeño actual de la organización en todos sus ámbitos
y, a partir de ello, predecir el desempeño futuro e identificar los procesos
involucrados en el mejoramiento de este.

Los postulantes al premio Baldrige no reciben una puntuación única final, sino que dos
grupos de puntuación global: uno para los elementos de proceso y otro para los
elementos de resultado. A estos puntajes se le asocia una descripción que representa
el progreso general de la institución, la madurez en el proceso y las dimensiones de los
resultados.

Áreas del modelo

El modelo se compone de seis áreas organizadas en dos tríadas –liderazgo y

resultados–, más una séptima dimensión que se relaciona con ambas tríadas. La tríada
de liderazgo está conformada por planificación estratégica, foco en el usuario y
liderazgo. Estas categorías son cruciales para el modelo y se presentan articuladas
entre sí para enfatizar la importancia de un liderazgo centrado en los usuarios, grupos
de interés y estrategia. La tríada de resultados está compuesta por foco en los
recursos humanos, foco en las operaciones y resultados.

La séptima dimensión se denomina medición, análisis y gestión del conocimiento, la

que influye en las tríadas de liderazgo y de resultados, y a su vez es influida por estas.

31
A continuación se sintetiza cada una de las áreas a partir de la descripción entregada
en el manual de Baldrige Education Criteria for Performance Excellence (Baldrige
Performance Excellence Program, 2011) especialmente diseñado para instituciones
educativas.

 Liderazgo: evalúa cómo las acciones de los líderes guían y sostienen la

organización en el cumplimiento de las responsabilidades legales, éticas y
sociales, y el apoyo a la comunidad. Esta área se divide en dos procesos: el
primero se refiere a cómo los líderes conducen la institución educativa, e
incluye la visión, valores y misión de la escuela así como la comunicación
organizacional; y el segundo se refiere al sistema de dirección del
establecimiento y sus responsabilidades.

 Planificación estratégica: señala cómo la organización desarrolla objetivos

estratégicos y planes de acción, evaluando la forma en que se escogen
dichos objetivos estratégicos, cómo se despliegan los planes de acción, su
modificación según las circunstancias, y las formas de medición del
progreso. Esta área también distingue dos procesos: el desarrollo de una
estrategia orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y el
desarrollo e implementación de un plan de acción y la proyección del
desempeño.

 Foco en el usuario: esta área examina cómo la institución educativa

involucra a sus estudiantes y a otros grupos de interés en el éxito a largo
plazo. Considera la percepción que tienen los estudiantes y apoderados de
la educación impartida, y evalúa los mecanismos de comunicación y el uso
que se le da a la información recolectada.

 Foco en los recursos humanos: se orienta a evaluar la forma en que la

institución educativa involucra y gestiona al personal y favorece su
desarrollo para aprovechar su máximo potencial, en alineación con la
misión, estrategia y planes de acción institucionales. Esta área también
examina la habilidad de la institución para evaluar la capacidad del personal
y capacitarlo según sus necesidades, por un lado, y construir un ambiente
laboral conducente a un alto desempeño, por otro.

 Foco en las operaciones: incluye el diseño, gestión y mejora de los procesos

claves en la implementación del servicio educativo, para entregar valor a
los estudiantes y grupos de interés y para lograr el éxito y sustentabilidad
de la institución.

32
  Resultados: incluye el desempeño de la institución educativa medido según
su mejora en las áreas de resultados. Se consideran los aprendizajes de los
estudiantes; foco en el usuario; presupuesto, finanzas y posicionamiento;
foco en los recursos humanos, y liderazgo. Los niveles de desempeño son
examinados en relación con otras instituciones educacionales.

 Medición, análisis y gestión del conocimiento: esta categoría aborda las

estrategias de recopilación, selección y análisis de la información y
conocimiento. También examina cómo se manejan las tecnologías de la
información y cómo se utilizan para mejorar el desempeño.

La interacción de las áreas descritas da origen al modelo que se presenta en la figura

Nº3.

Figura Nº3. Modelo Malcolm Baldrige

Fuente: Baldrige National Quality Program. Education Criteria for Performance Excellence (2011).

La figura permite apreciar que el área de medición, análisis y gestión del conocimiento
influye en las áreas de liderazgo y resultados, ubicadas respectivamente en los
extremos izquierdo y derecho del modelo, y es influida por ellas. Asimismo, como
muestran las flechas del centro del modelo, el área de medición, análisis y gestión del
conocimiento retroalimenta y es retroalimentada por la conexión de las tríadas de
liderazgo y resultados. Lo anterior da cuenta del rol central que se otorga al
levantamiento y análisis de información para la mejora permanente de la gestión de la
institución.

33
1.1.3 Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de
Calidad (EFQM)

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad es una asociación sin fines de lucro
que busca proveer de una plataforma única para que las organizaciones puedan
aprender unas de otras y mejorar su desempeño.

El EFQM surgió como una forma de establecer un estándar de mejora de procesos

productivos y de gestión que permita a organizaciones europeas recuperar terreno
ante los grandes avances en competitividad de la industria en Estados Unidos y Japón.
El modelo fue establecido en 1989 por catorce de las mayores empresas europeas.
Desde 1992, y con el apoyo de la Comisión Europea, se entrega un premio a la
excelencia, cuyo buen impacto como incentivo a la mejora hizo pensar a la Comisión
Europea en ampliar su aplicación a otras áreas, como el sector público.

De este modo, en 1997 la Comisión Europea promovió la utilización del modelo EFQM
para la evaluación de instituciones educativas, hecho que concluye con una adaptación
del modelo al ámbito educativo en España: en 1998 el Ministerio de Educación y
Cultura de dicho país implementó por primera vez los llamados Planes Anuales de
Mejora, orientados a la gestión de calidad en las instituciones educativas públicas.

El modelo EFQM se presenta como una herramienta práctica para ayudar a las
organizaciones en su camino hacia la excelencia, y tiene como finalidad que los
establecimientos conozcan su realidad mediante la autoevaluación y la reflexión, lo que
posibilita elaborar planes y estrategias de mejora (Martínez y Riopérez, 2005).

Este modelo otorga una certificación a la que se postula de manera voluntaria, y su

objetivo es entregar a los establecimientos educacionales un marco común para el
intercambio de experiencias y difusión de buenas prácticas de gestión educativa.
Actualmente, en 2013, se encuentra en desarrollo una nueva versión del modelo.

Sistema de evaluación

El proceso de solicitud voluntaria proporciona a la organización una evaluación externa

imparcial de la posición que esta ocupa frente al modelo EFQM, además de orientación
en sus procedimientos de autoevaluación. Basándose en los informes de los equipos de
evaluadores acreditados, un jurado selecciona los premios y reconocimientos que se
entregan a las instituciones.

Actualmente existen tres premios dependiendo del nivel de desarrollo de las

organizaciones de acuerdo a sus áreas evaluadas. De esta manera, el sistema de

34
evaluación permite un mejor ajuste a las capacidades y necesidades de cada
organización.

El primer premio, denominado Comprometidos con la Excelencia, está destinado a

organizaciones o unidades que están recién comenzando a explorar formas de
perfeccionar su gestión para mejorar sus resultados. Este reconocimiento busca
estructurar una estrategia de mejora en la organización en relación con una
autoevaluación de las áreas definidas por el modelo EFQM, que se describen más
adelante. Este proceso se valida por un asesor externo y tiene una duración total de
seis a nueve meses. Las instituciones que completan este camino reciben una
certificación de su compromiso y motivación por ofrecer un servicio de excelencia.

El segundo premio, llamado Reconocido por la Excelencia, se diseñó para aquellas

organizaciones que ya se encuentran con mayor desarrollo de gestión hacia la
excelencia. Este nivel incluye un análisis externo completo basado en el modelo EFQM,
la retroalimentación correspondiente, un plan de acción y un reconocimiento por los
resultados obtenidos. Tras dicho análisis, la organización recibe una acreditación válida
por dos años, que certifica la capacidad de innovar y el compromiso de ofrecer un
servicio de excelencia.

El tercer y más importante reconocimiento es el Premio a la Excelencia EFQM. Este

consiste en un reconocimiento de los pares, quienes están involucrados en la
evaluación de los candidatos. Todas las instituciones educativas que postulan reciben
una retroalimentación profunda y son acompañadas en la traducción de esta a un plan
de acción. Si bien solo unos pocos reciben este reconocimiento, todos los candidatos
obtienen el beneficio de acceder a una base de datos de buenas prácticas de gestión
escolar y ejemplos.

Áreas del modelo

En términos generales, el modelo EFQM aplicado al campo educativo busca promover

una cultura de mejoramiento continuo que se sustente en la planificación,
autoevaluación, desarrollo del personal y revisión de sus procesos. Para esto, el
modelo contempla nueve áreas de gestión. Estas áreas se subdividen en
“facilitadores”, que definen lo que pretende conseguir la organización educativa en
términos de su funcionamiento, y en “resultados”, que tienen por finalidad definir con
claridad lo que el establecimiento educacional ha conseguido.

A continuación se presenta una síntesis de cada una de estas nueve áreas, según son
descritas en la aplicación del EFQM al ámbito educativo, The EFQM Excellence Model
(European Foundation for Quality Management, 2012).

35
La categoría de facilitadores agrupa las siguientes áreas:

 Liderazgo: contempla la forma en que el equipo directivo promueve y apoya

una cultura de mejoramiento continuo al interior de la institución educativa,
considerando tareas como facilitar el cumplimiento de la misión y la visión,
el desarrollo de los valores necesarios para el éxito a largo plazo con
acciones y comportamientos pertinentes, y el compromiso personal en
asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolle y se
ponga en práctica. También incluye la comunicación del equipo directivo
con los estudiantes y otros grupos de interés, así como la motivación,
apoyo y reconocimiento al personal de la institución.

 Estrategia: considera la forma en que la escuela traduce sus objetivos en

acciones concretas mediante un plan de acción. Esta área evalúa la
implementación de una estrategia enfocada en el aprendizaje de los
estudiantes, articulada con las políticas, planes, objetivos, metas y procesos
adecuados.

 Personas: alude a cómo la escuela promueve que el personal académico

desarrolle al máximo sus potencialidades con miras al aprendizaje de los
alumnos. Se incluye en esta área la gestión de actividades de
perfeccionamiento de los recursos humanos y la responsabilidad asumida
por el bienestar y seguridad de la comunidad educativa de acuerdo a sus
necesidades.

 Redes y recursos: contempla una gestión eficiente y efectiva de los

recursos del establecimiento, de modo que contribuyan al aprendizaje,
logro y mejora de las metas de la institución. Dentro de los recursos se
consideran los materiales, recursos monetarios, la infraestructura, la
tecnología, el conocimiento y la información. En esta área también se
incluye la gestión de redes con instituciones o personas que apoyen el
eficaz funcionamiento de los procesos de la escuela.

 Procesos, productos y servicios: refiere a la calidad del servicio entregado,

que en el ámbito de la educación corresponde a la enseñanza, el apoyo a
los alumnos y a cualquier otra actividad que el establecimiento identifique
como una contribución al logro de sus objetivos. Considera el diseño,
gestión y mejora de áreas claves identificadas mediante un proceso de
autoevaluación.

36
La categoría de resultados agrupa las siguientes áreas:

 Resultados en los usuarios: los resultados refieren al grado en el que el

establecimiento satisface las necesidades y expectativas de apoderados,
comunidad, empleadores, administración y de la sociedad en general.

 Resultados en las personas: contempla la medida en que el establecimiento

satisface las necesidades y expectativas de aquellos actores activamente
involucrados y responsables del proceso de aprendizaje, es decir,
estudiantes y docentes.

 Resultados en la sociedad: considera la medida en que la escuela cumple

con las necesidades y expectativas de la comunidad no solo en términos de
relaciones y percepciones, sino también tomando en cuenta los efectos a
largo plazo, como el desarrollo personal y social, la educación en valores y
ciudadanía, y la promoción de un aprendizaje permanente.

 Resultados clave: considera los resultados que el establecimiento consigue

en términos de sus objetivos de rendimiento propuestos. Incluye
indicadores tales como el logro de los alumnos en pruebas estandarizadas,
las cifras de asistencia, la tasa de repitencia y deserción, entre otros.

En el cuadro Nº3, se presentan las nueve áreas de gestión del modelo EFQM.

Cuadro Nº3. Modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM)

Fuente: The EFQM Excellence Model (2012).

37
1.2 Principales modelos nacionales de gestión de calidad aplicados a
educación

1.2.1 Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar (SACGE)

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar fue concebido en

2003 como un instrumento de la política pública, cuyo objetivo era incorporar a los
establecimientos educacionales a un recorrido de mejoramiento continuo que
permitiera llevarlos, en el mediano plazo, a elevar sus capacidades de gestión,
desarrollando en forma autónoma características presentes en escuelas efectivas y
sustentarlas en el tiempo con el apoyo de agentes claves que se ubican en el entorno
de los establecimientos educacionales, como son sus sostenedores y el propio
Ministerio de Educación (Mineduc, 2005).

Este sistema de evaluación y monitoreo operó como programa desde 2004 a 2007, y
tenía como base el Modelo de Calidad de la Gestión Escolar, desarrollado el año 2000
por el Ministerio de Educación en conjunto con Chile Calidad –iniciativa dependiente de
CORFO– como una adaptación del Modelo para la Gestión de Excelencia –en el cual se
basa CORFO para otorgar el Premio Nacional a la Calidad–.

Específicamente, el Modelo de Calidad de la Gestión Escolar tiene el propósito de

identificar los procesos que permiten garantizar las condiciones de una gestión de
calidad, los que a la fecha estaban poco internalizados en el modo de funcionar de los
establecimientos educacionales. El Modelo pone énfasis en una serie de criterios
rigurosos de gestión basados en la planificación y orientados a la eficiencia. Estos
criterios son:

 Sistematicidad de las acciones.

 Vinculación de los procesos con la obtención de metas.
 Revisión permanente de los procesos y ajuste de las estrategias.
 Evaluación de los resultados.

Los procesos definidos por el Modelo de Calidad de la Gestión Escolar tienen el objetivo
de promover la responsabilización de los actores, estableciendo aquellas dimensiones y
elementos mínimos que deben ser abordados. El modelo pretende guiar y orientar el
mejor funcionamiento de los establecimientos educacionales, sin tener un carácter
prescriptivo; por lo tanto, no define una forma única de llevar a cabo los distintos
procesos, bajo el supuesto de que la forma como se gestiona el establecimiento debe
responder al contexto y cultura de cada escuela en particular.

38
De esta forma, el SACGE utilizaba el Modelo de Calidad de la Gestión Escolar para
evaluar las capacidades de gestión institucional, expresadas en la existencia y calidad
de los procesos desarrollados por los establecimientos escolares para implementar
eficientemente el currículum y alcanzar los aprendizajes esperados de sus alumnos.

Este sistema de evaluación exhaustivo de las escuelas, orientado al monitoreo y

reforzamiento del desempeño en cada una de las áreas y dimensiones, sumó
anualmente alrededor de 400 establecimientos que respondían voluntariamente a la
convocatoria.

Sistema de evaluación

El sistema de operación del SACGE incluía cuatro etapas. La primera de ellas consistía
en una autoevaluación institucional, con el propósito de obtener un diagnóstico inicial
del establecimiento mediante un ejercicio de reflexión interno.

La segunda etapa contemplaba la validación externa del proceso de autoevaluación

que era realizada por un panel de evaluación conformado por profesionales del
Ministerio de Educación y de los Departamentos de Administración de Educación
Municipal (DAEMs), quienes eran capacitados y acreditados para tal efecto. Mediante
este proceso se valoraba la existencia y calidad de las distintas prácticas de gestión
reportadas por el establecimiento. Estas prácticas eran evaluadas según escalas
especialmente confeccionadas para tal propósito.

Las etapas tercera y cuarta correspondían al Plan de Mejoramiento y la Cuenta Pública,

respectivamente. El Plan de Mejoramiento constituía el centro del circuito de
mejoramiento continuo, pues en esta fase se diseñaban, planificaban, ejecutaban y
evaluaban acciones que permitían instalar o mejorar las prácticas, según los ámbitos
priorizados en el diagnóstico institucional. La cuarta y última etapa del proceso cumplía
los objetivos de transparentar los avances y desafíos pendientes en el mejoramiento
educativo del establecimiento, y de comprometer los esfuerzos de la comunidad
interna y externa en las acciones planificadas.

Áreas del modelo

La estructura del Modelo de Calidad de la Gestión Escolar sobre la cual se sustentaba el

SACGE se organizó en torno a cuatro áreas relativas a procesos:

 Liderazgo
 Gestión Curricular
 Convivencia Escolar y Apoyo a los Estudiantes

39
  Recursos

De acuerdo con la concepción sistémica a la base del Modelo de Calidad de la Gestión

Escolar, es la interacción entre estas cuatro grandes áreas de gestión la que produce
los resultados educativos de la institución. En la figura Nº4 se presenta el modelo con
sus áreas y dimensiones:

Figura Nº4. Modelo de Calidad de la Gestión Escolar

Fuente: Ministerio de Educación de Chile (2005). Sentidos y Componentes del Sistema de

Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar. Santiago: Autor.

Cabe señalar que el SACGE incluye, además, un área anexa de resultados que
incorpora los logros de aprendizaje de los alumnos, los logros institucionales y la
satisfacción de la comunidad educativa. Cada una de las cinco áreas del Modelo para la
Gestión de Excelencia se desglosa en dimensiones que, a su vez, se subdividen en los
siguientes elementos de gestión:

 Liderazgo: integra las distintas prácticas destinadas a orientar, planificar y

evaluar los procesos institucionales con miras al logro de las metas
propuestas conforme al Proyecto Educativo Institucional. Esta área incluye,
entre otras dimensiones, el desarrollo de una visión estratégica y
planificación, la conducción coordinada de los distintos actores que forman
parte de la institución, el establecimiento de alianzas estratégicas con
actores o instituciones, y la existencia de un sistema de información útil
para el análisis, toma de decisiones y la rendición de cuentas.

40
  Gestión curricular: corresponde a todas aquellas prácticas que apuntan al
diseño, implementación y evaluación del currículum. Esta área considera las
dimensiones de organización curricular, preparación de la enseñanza,
acción docente en el aula y evaluación de la implementación curricular.

 Convivencia escolar y apoyo a los estudiantes: esta área abarca, por un

lado, la sana interacción entre los actores y, por otro, las prácticas relativas
al bienestar psicosocial, cognitivo, afectivo y físico de los estudiantes. Las
dimensiones que considera son la convivencia escolar, la formación
personal y el apoyo a los aprendizajes de los estudiantes.

 Recursos: agrupa todas aquellas prácticas correspondientes a la

organización, mantención y optimización de los recursos. Las dimensiones
dan cuenta de los diferentes tipos de recursos a administrar en las
instituciones escolares, es decir, los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos, y procesos de soporte y servicios.

 Resultados: comprende prácticas de registro, sistematización y análisis de

resultados para evaluar la calidad de los logros en términos de aprendizaje
de los estudiantes, metas institucionales y satisfacción de la comunidad.

1.2.2 Certificación de la Calidad de la Gestión Escolar de la Fundación Chile 1

A partir del proyecto Fondef Sistema de Autoevaluación y Certificación de la Calidad de

la Gestión Escolar, desarrollado por la Fundación Chile en conjunto con la Pontificia
Universidad Católica entre los años 2001 y 2002, se creó un Modelo de Calidad para la
Gestión Escolar y el estándar de certificación respectivo, cuyo objetivo es promover el
aprendizaje organizacional y el mejoramiento constante de la calidad de las
instituciones escolares.

La Certificación de la Calidad de la Gestión Escolar es un proceso en el cual participan

de manera voluntaria aquellos establecimientos que deseen obtener una certificación
de la calidad de su gestión. El proceso comienza con una autoevaluación de la gestión
escolar, luego considera la elaboración de un plan de mejoramiento, y concluye con la
evaluación externa conducente a la obtención de un sello de calidad.

Esta certificación implica un costo para el establecimiento, diferenciado según su

categoría de nivel socioeconómico, tamaño de la institución y zona geográfica.

1
La Fundación Chile es una corporación privada sin fines de lucro, creada en 1976, que busca impactar en las prácticas,
procesos y resultados de todos los actores involucrados en el sistema escolar.

41
El propósito de este modelo es mejorar la calidad y equidad de la educación mediante
el mejoramiento y aseguramiento de la calidad de la gestión escolar de los
establecimientos educacionales. Para esto, define objetivos específicos tanto a nivel de
las escuelas como a nivel del sistema educacional en su conjunto. A nivel de los
establecimientos, plantea fortalecer las capacidades de aprendizaje y mejoramiento
institucional, perfeccionando y garantizando procesos y resultados escolares. A nivel
del sistema educativo en general, define los siguientes objetivos: informar en forma
transparente sobre la calidad de la oferta educativa existente, identificar los
establecimientos y sostenedores que son más efectivos en la administración de
recursos y obtención de resultados, orientar las políticas públicas y permitir la
realización de comparaciones y valoraciones según parámetros objetivos.

Sistema de evaluación

El proceso de evaluación se inicia con una autoevaluación diagnóstica del

establecimiento, en la que se analiza a sí mismo y se compara con los estándares
establecidos por el modelo. En base a la aplicación de instrumentos y al levantamiento
de evidencias, la escuela se evalúa en cada una de las áreas y sus indicadores. Este
ejercicio pretende instalar una tensión hacia el mejoramiento mediante la presentación
de un nivel máximo a alcanzar.

El estándar exigido es de un mínimo de 50% de logro en cada una de las seis áreas
que se describen a continuación. Si el análisis del diagnóstico institucional arroja una
evaluación por sobre este parámetro, la escuela solicita la certificación; si arroja una
evaluación negativa, el establecimiento debe aplicar mejoras en la gestión.

Para obtener la certificación, dos profesionales externos certificados desarrollan una

evaluación en el establecimiento por un período de cinco días y emiten un informe
cuyo resultado se comunica al establecimiento. Si el informe es positivo, la institución
es incorporada al registro público de certificación. Si el informe detecta debilidades, se
aportan orientaciones para que el establecimiento diseñe su propio plan de mejora.

Hasta el año 2013, aproximadamente 120 establecimientos se ha certificado con el

Sistema de Autoevaluación y Certificación de la Fundación Chile.

Áreas del modelo

El modelo de la Fundación Chile contempla seis grandes áreas temáticas que buscan
abarcar el conjunto de los factores de efectividad de los establecimientos. Estas áreas
tienen una articulación dinámica de carácter secuencial, son presentadas de modo

42
sucesivo y dan lugar, finalmente, a los resultados del establecimiento que se incluyen
en un área exclusiva para ello.

La figura Nº5 presenta la conceptualización del modelo de la Fundación Chile.

Figura Nº5. Modelo de Calidad de la Gestión Escolar de la Fundación Chile

Fuente: Fundación Chile, extraído de http://www.gestionescolar.cl/gestion-de-

calidad/modelo-de-gestion-escolar.html

 Orientación hacia los “usuarios” o “beneficiarios” de la escuela: en un

sentido amplio se incluyen bajo el concepto de “usuarios” o “beneficiarios” a
los alumnos, sus familias y la comunidad. Esta área comprende el
conocimiento de las expectativas y grado de satisfacción y participación
mediante la opinión de los distintos actores, con el propósito de utilizar
dicha información para mejorar el funcionamiento de la escuela.

 Liderazgo directivo: abarca cómo se ejercen y orientan los ámbitos de

liderazgo organizacional y liderazgo educacional, además de destrezas
comunicacionales, rendición de cuentas y responsabilidad pública por parte
del director y el equipo directivo.

 Competencias profesionales docentes: implica las dimensiones de liderazgo

pedagógico, dominio de contenidos pedagógicos y recursos didácticos,
capacidad para integrar equipos de trabajo y, finalmente, la existencia de
políticas de perfeccionamiento y actualización de los docentes y personal
del establecimiento.

 Planificación: se basa en la filosofía del establecimiento y sus prioridades

institucionales. La planificación tiene su centro en el diseño del Proyecto

43
 Educativo Institucional, el cual a su vez se desglosa en dos ámbitos: por un
lado, en el procedimiento del diseño e implementación del Plan Anual y, por
otro, en el seguimiento y monitoreo.

 Gestión de procesos institucionales: se trata de un área mixta y amplia que

incluye los procesos de gestión relacionados con los ámbitos curriculares-
pedagógicos, administrativos y financieros, tanto en su implementación
como en el seguimiento y monitoreo de los mismos.

 Resultados: incluye los resultados de aprendizaje de los alumnos –medidos

en términos cualitativos, cuantitativos, absolutos y relativos–; la efectividad
organizacional, que considera la satisfacción de alumnos –actuales y
egresados–, familias, profesores y sostenedor; los resultados financieros, y
el logro de metas anuales según el plan anual y proyectos específicos.

1.2.3 Programa de Aseguramiento de Calidad de Educación (PACE)

Esta es una iniciativa que surge en el año 2005 a raíz de un financiamiento ofrecido
por Françoise de Smet d´Olbecke a la Fundación Astoreca para el desarrollo del
Programa de Aseguramiento de Calidad de Educación (PACE), basado en la experiencia
de la fundación. El proyecto se inició como la construcción de un Manual de
Aseguramiento de Calidad.

En primer lugar, se llevaron a cabo investigaciones del estado del arte de los sistemas
de aseguramiento de calidad en Chile y el mundo, para identificar buenas prácticas.
Luego, se realizó un taller con un grupo de gestores de proyectos educativos con buen
desempeño en sectores de escasos recursos de colegios subvencionados y municipales,
con el propósito de identificar los elementos principales que daban cuenta de sus
logros de aprendizaje.

El modelo se refiere principalmente a la posibilidad de que diferentes resultados se

explican por la conducción de los procesos en el sistema educativo, y no a diferencias
de capacidad de los alumnos. Es un modelo sistémico, en el cual las dimensiones están
relacionadas entre sí y todas contribuyen a alcanzar un buen desempeño. Es un
sistema que se caracteriza principalmente porque existe una meta o estándar, explícito
o implícito, que guía y focaliza el comportamiento de todo el sistema.

El PACE tiene como finalidad ayudar a aquellos establecimientos que buscan mejorar
su capacidad para lograr mejores resultados de aprendizaje, mediante la
autoevaluación de sus fortalezas y debilidades. Es un modelo que permite al

44
establecimiento identificar buenas prácticas mediante un diccionario que señala las
prácticas implementadas por directores, profesores, apoderados y alumnos que
contribuyen a que el sistema obtenga mejores resultados.

Sistema de evaluación

El programa se propone como una herramienta de autoevaluación para reflexionar

sobre cómo contribuir a la mejora de los resultados. A partir de esta autoevaluación se
espera que el establecimiento formule un plan con objetivos específicos, relevantes y
medibles en plazos definidos, para reducir las brechas entre la meta fijada y los
resultados.

El PACE establece tres pasos que se deben seguir, como conjunto, para lograr el
mejoramiento de los resultados, los que se detallan a continuación.

Paso 1: Cómo producir calidad de educación

El establecimiento debe reconocer y comprender que no es solo un conjunto de
prácticas que producen resultados, sino que deben seguir un modelo sistémico para
lograrlo, basado en la idea de que el todo es más que la suma de las partes. En este
sistema es relevante cada una de las partes, y cómo estas contribuyen al
funcionamiento general del establecimiento.

Paso 2: Diccionario de prácticas de calidad de educación

Con el apoyo de un diccionario de buenas prácticas, el establecimiento debe
preguntarse cuáles son los elementos de gestión que favorecen los resultados y cómo
seleccionar aquellos que tienen un efecto positivo en los aprendizajes de su propia
organización.

Paso 3: Recursos de reflexión

El establecimiento debe llevar a cabo una autoevaluación para analizar cómo está
realizando su labor y así descubrir fortaleza y debilidades, y maneras de lograr
mejoras.
Este es el resultado de procesos profundos de aprendizaje de directores, profesores,
apoderados y alumnos, que requieren ser comprendidos, apoyados y
permanentemente revisados en su efectividad. Con este sistema se busca que el
establecimiento comprenda el funcionamiento de la organización como un todo.

45
Dimensiones del modelo

Las dimensiones del Modelo Sistémico en Educación son seis y se refieren a los pasos
que se pueden seguir para lograr las metas y estándares.

 Metas y estándares: se refiere a la definición de metas y estándares

cuantitativos, a la definición de estándares de comportamiento cualitativos,
y a la definición de estándares de práctica docente.

 Evaluación y resultados: se refiere a la frecuencia y tipo de evaluación, a la

validez y consistencia de los métodos de evaluación, a los resultados de los
alumnos y a la evaluación de prácticas docentes.

 Brecha / tensión: se refiere al tipo de acción emprendida frente al logro

insuficiente de una meta.

 Acción para lograr metas de aprendizaje: se refiere a la gestión de

profesores, la gestión del programa o red de contenidos, la gestión logística
de recursos pedagógicos, de administración y mantención, la gestión de
redes de apoyo económico, y la gestión de programas complementarios.

 Construcción de capacidad: se refiere a la selección de profesores, a la

reflexión estratégica, al aprendizaje de prácticas efectivas de dirección, a la
acción de desarrollo sobre creencias y prácticas del apoderado.

 Acción para reducir expectativas: se refiere a la atribución a factores

distintos de la gestión pedagógica y logística.

El modelo cuenta con un diccionario con descripciones de prácticas asociadas a

cada una de las dimensiones descritas en el Modelo Sistémico de Calidad de
Educación –ejercidas por directores, profesores, apoderados y alumnos–, el cual se
puede encontrar en la página www.educandojuntos.cl.

46
 Figura N°6. Modelo del Programa de Aseguramiento de Calidad de Educación (PACE)

El modelo es un sistema de gestión pedagógica orientado a los logros de aprendizaje,

en que las expectativas juegan un rol central, y el perfeccionamiento docente y las
evaluaciones cobran gran importancia.

El modelo comienza con la fijación de estándares y metas, para luego evaluar su

cumplimiento y observar la brecha entre los resultados y lo esperado. La tensión que
produce la brecha conduce a la acción, que se manifestará en alguna de estas dos
posibilidades: reducir las metas o emprender acciones para lograr reducir la brecha. En
algunas ocasiones es posible reducir la brecha, debido a que las capacidades internas
están presentes en la organización, pero en otras ocasiones deben desarrollarse. Una
vez desarrolladas las acciones, se deben evaluar los resultados para analizar
nuevamente las brechas y continuar con el proceso de aprendizaje.

1.2.4 Ley se Subvención Escolar Preferencial (SEP)

La Ley de Subvención Escolar Preferencial se promulgó y entró en vigencia el año 2008

a raíz de las recomendaciones entregadas por el Consejo Asesor Presidencial de la
Educación al gobierno de turno. Esta ley, de mayor alcance y financiamiento que los
modelos anteriores, incorporó las bases del modelo del SACGE en su modelo de
gestión.

El objetivo de esta ley es mejorar la equidad de las oportunidades educacionales

mediante la entrega de recursos adicionales y diferenciados a quienes son identificados

47
como alumnos prioritarios2. A su vez, instaura un sistema de responsabilización por
resultados que determina reconocimientos y sanciones para los establecimientos
educacionales y les exige rendir cuentas de los recursos recibidos.

Los recursos adicionales son entregados directamente a los establecimientos que

atienden alumnos clasificados como prioritarios, y deben ser utilizados para reforzar el
trabajo en la atención a este grupo de estudiantes. La entrega de recursos adicionales
a los sostenedores opera por cada alumno prioritario y también por su concentración.

La postulación a esta subvención es de carácter voluntario. Al suscribirse a la ley SEP,

los establecimientos se comprometen, mediante la firma de un Convenio de Igualdad
de Oportunidades y Excelencia Educativa, a cumplir ciertos requisitos, entre los que se
destacan el cumplimiento de metas de efectividad del rendimiento académico
acordadas con el Ministerio de Educación, la presentación y cumplimiento de un Plan
de Mejoramiento Educativo, y el logro de los estándares nacionales para
establecimientos. El Plan de Mejoramiento Educativo requiere que los establecimientos
se fijen metas en relación con sus resultados y definan los procesos de gestión escolar
que desarrollarán por medio de acciones específicas, en base a cuatro áreas que el
Ministerio ha dispuesto para ello. De esta forma, la ley SEP pone la gestión escolar al
centro del mejoramiento educativo, y hace responsables a los actores del sistema por
su funcionamiento.

En el año 2011 se introdujeron algunas modificaciones a la ley SEP, dentro de las

cuales destacan el incremento de un 21% en el monto de la subvención y un cambio
en la elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo: en la ley original, dicho plan era
diseñado por el sostenedor y presentado al Ministerio de Educación; actualmente debe
ser construido con la participación del director y del resto de la comunidad educativa, y
mantiene como responsable último al sostenedor del establecimiento.

Con la implementación de la ley que fija el Sistema Nacional de Aseguramiento de la

Calidad de la Educación Parvularia, Básica y Media, y su fiscalización (SNAC) que ya
está en curso, el sistema de clasificación que establece la ley SEP será remplazado por
el sistema de Ordenación de los establecimientos que emana de la ley SNAC.

Sistema de evaluación

La ley SEP considera dos tipos de evaluaciones: la evaluación del cumplimiento de

resultados, que se enmarca en estándares nacionales, y la autoevaluación por parte
del establecimiento.

2
Los alumnos prioritarios son aquellos a quienes las condiciones socioeconómicas de sus hogares pueden dificultar sus
posibilidades de enfrentar el proceso educativo.

48
Para guiar la autoevaluación, el Ministerio de Educación ha definido distintas áreas de
gestión con preguntas relacionadas con buenas prácticas que se pueden desarrollar en
cada una de estas áreas. Basándose en el resultado de la autoevaluación y
considerando las mismas áreas propuestas, el establecimiento elabora un Plan de
Mejoramiento Educativo en el que define acciones concretas para alcanzar las metas.
Estas acciones deben enfocarse en el conjunto de procesos que se requiere desarrollar
para mejorar la gestión –y con esto también los resultados–, y no particularmente en
cada área evaluada.

Áreas evaluadas

La ley SEP contempla cuatro grandes áreas de procesos que los establecimientos
deben autoevaluar, que buscan abarcar el conjunto de temáticas relevantes en la
gestión de los establecimientos. Las áreas son las siguientes:

 Gestión del currículum: contiene las prácticas que el establecimiento

debiera implementar y perfeccionar paulatinamente mediante procesos de
mejoramiento continuo, desde la sustentabilidad del diseño e
implementación de una propuesta curricular hasta la evaluación de esta, en
coherencia con el Proyecto Educativo Institucional. Contempla tres
dimensiones: gestión pedagógica, enseñanza y aprendizaje en el aula, y
apoyo al desarrollo de los alumnos.

 Liderazgo: está constituida por todas aquellas prácticas vinculadas a los

procesos de gestión institucional y pedagógica que deben ser liderados por
el equipo directivo, como orientar, planificar, articular, evaluar los procesos
institucionales y conducir a los actores del establecimiento educacional al
logro de los objetivos y metas institucionales. Contempla tres dimensiones:
liderazgo del sostenedor, liderazgo del director, y planificación y gestión de
resultados.

 Convivencia escolar: se refiere a todas aquellas prácticas que, en

coherencia con la normativa vigente, se orientan a la formación personal y
ciudadana, a la generación de ambientes propicios para el aprendizaje, a
una convivencia basada en el respeto, la valoración de la diversidad, las
relaciones pedagógicas adecuadas, y a la participación de actores como
estudiantes, asistentes de la educación, docentes, directicos, padres y
apoderados. Contempla tres dimensiones: formación, convivencia escolar y
participación.

49
  Gestión de recursos: aborda todas aquellas prácticas que el establecimiento
educacional requiere implementar para apoyar el desarrollo profesional y la
organización y optimización del uso de recursos educativos, en beneficio de
los aprendizajes. Contempla tres dimensiones: gestión del recurso humano,
gestión de recursos financieros y gestión de recursos educativos.

2. ENFOQUE DE LOS ESTUDIOS SOBRE EFICACIA ESCOLAR

Los estudios de efectividad escolar surgieron como respuesta al estudio desarrollado

por Coleman et al. Equality in Educational Opportunity (1966), el cual planteó como
principal conclusión que las escuelas tienen un bajo impacto en los logros académicos
de sus estudiantes, ya que su desempeño se explicaría fundamentalmente por las
características socioeconómicas de sus familias y el contexto de la escuela. Este
estudio causó un fuerte cuestionamiento a la importancia que tienen las escuelas en
los resultados educativos del país.

El gran impacto que provocó el trabajo de Coleman et. al. en el mundo académico tuvo
como respuesta el surgimiento de una nueva línea de estudios que buscan determinar
cuánto influye la escuela en el rendimiento de sus alumnos y qué es lo que genera la
diferencia en los resultados de las escuelas (Murillo, 2003). Para responder lo anterior,
los investigadores distinguen factores influyentes en dos niveles: factores de contexto,
que no pueden ser modificados por la escuela, y factores de desempeño, que sí pueden
ser gestionados por el establecimiento. Si bien en los estudios sobre eficacia escolar
los factores de contexto son considerados en el análisis del desempeño de la escuela,
lo que buscan las investigaciones en este ámbito es aislar los factores de desempeño
que permiten mejorar los resultados de los estudiantes.

En términos generales, la escuela eficaz es aquella que “promueve en forma duradera

el desarrollo integral de todos y cada uno de sus alumnos más allá de lo que sería
previsible teniendo en cuenta su rendimiento inicial y su situación social, cultural y
económica” (Murillo 2007, p. 54). De esta forma, los estudios sobre eficacia escolar se
sustentan en la idea de que la manera en que se gestionan las escuelas incide en los
resultados educativos de sus estudiantes y que, por lo tanto, la identificación de los
factores que caracterizan a las escuelas efectivas puede ser de utilidad para iniciar los
procesos de mejora al interior de las instituciones educativas.

Con el mismo objetivo, desde la economía de la educación se ha desarrollado una línea

de investigación que utiliza el método de estimación de funciones de producción para
analizar los resultados del proceso educativo. Estos estudios buscan aislar las variables

50
determinantes del rendimiento escolar, separando el impacto causal de los factores de
la escuela –que pueden ser potencialmente manipulados mediante políticas– de otras
influencias en el rendimiento, como los antecedentes familiares, los compañeros, la
influencia del vecindario y otros factores que no pueden afectarse directamente por la
gestión escolar.

Posteriormente, con la proliferación de estudios que buscan identificar los factores que
caracterizan a las escuelas efectivas, emergió la necesidad de sistematizar dichos
factores, dando cuenta de su integración e interacción dentro de las instituciones
educativas.

En definitiva, los estudios de eficacia escolar son un aporte en términos de los factores
que son importantes de considerar al momento de evaluar la gestión de los
establecimientos educacionales y entregarles orientaciones para mejorar su
desempeño, tarea que propone la ley SNAC en su modelo de visitas indicativas.

2.1 Principales estudios internacionales sobre eficacia escolar

Uno de los pioneros y más importantes investigadores del movimiento de eficacia

escolar fue Edmonds, quien estudia establecimientos ejemplares por sus buenos
desempeños bajo el supuesto de que las escuelas pueden hacer la diferencia en los
resultados educativos. Edmonds (1979) elaboró el llamado Modelo de los cinco
factores, según el cual las escuelas eficaces se caracterizan por:

 Poseer un liderazgo fuerte.

 Tener un clima de altas expectativas en relación con el rendimiento de sus
alumnos.
 Tener un ambiente de aprendizaje ordenado y tranquilo, pero sin ser rígido
ni opresivo.
 Tener como objetivo prioritario la adquisición de destrezas y habilidades
básicas.
 Realizar una evaluación constante y regular del progreso de sus alumnos.

Un estudio importante en el ámbito de la efectividad escolar es el desarrollado por

Brookover et al. (1979), que se caracterizó por considerar en su análisis la “estructura
social de la escuela”, entendida como los patrones de interacción dentro del centro; y
el “clima social de la escuela”, definido como el conjunto de normas, expectativas y
opiniones que tienen los alumnos, docentes y directivos respecto de la escuela. Otra
particularidad de este estudio es que amplía su visión de los resultados escolares,

51
incluyendo, además del rendimiento académico, el autoconcepto en relación con la
capacidad académica y la autoconfianza de los alumnos.

Los resultados del estudio desarrollado por Brookover et al. (1979) indican que los
elementos que diferencian el rendimiento de los establecimientos son:

 El tiempo dedicado a la enseñanza y la interacción entre estudiantes y

docentes.
 Las expectativas de los docentes respecto del nivel de escolaridad que
alcanzarán los estudiantes.
 Las prácticas de refuerzo a los estudiantes.
 La composición de los grupos al interior de la sala de clases.
 La frecuencia con que se realizan actividades recreativas de enseñanza.
 El involucramiento de los directivos en las actividades académicas.

Otro trabajo relevante es el de Rutter et al. (1979), cuya finalidad era analizar si las
pesimistas conclusiones acerca del escaso efecto de la escuela sobre el rendimiento del
informe de Coleman et al. podían ser rechazadas si se tenían en cuenta otras
características escolares, tales como el énfasis en lo académico o el uso de estrategias
de sanciones y recompensas. Para ello, se llevó a cabo un estudio longitudinal que
permitió levantar una gran cantidad de datos que concluyen que las escuelas difieren
considerablemente tanto en el comportamiento de los alumnos como en el rendimiento
académico. Estas diferencias en los resultados de los establecimientos no pueden ser
explicadas únicamente por las características de entrada de sus alumnos, por el
contrario, están sistemáticamente relacionadas con características del proceso de
enseñanza-aprendizaje que pueden ser gestionadas por los docentes.

Con el avance de los estudios sobre efectividad escolar emergió la preocupación por la
aplicación de sus hallazgos. Así, los investigadores comenzaron a desarrollar revisiones
con el fin de sistematizar los elementos que impactan positivamente en los resultados
educativos (Murillo, 2003).

Uno de los primeros esfuerzos en sintetizar los descubrimientos de la investigación

sobre eficacia escolar fue el desarrollado por Walberg (1984): Improving the
productivity of America’s Schools. El objetivo de este trabajo era identificar aquellos
factores que tienen mayor influencia en los resultados de los estudiantes en una
escuela. El autor concluye que si bien las habilidades, el nivel de desarrollo y la
motivación de los estudiantes son un factor explicativo de su desempeño, también lo
son aspectos propios de la escuela como el tiempo y calidad de la instrucción y el
ambiente de aprendizaje.

52
En esta misma línea, un trabajo importante fue el desarrollado por el International
Journal of Educational Research, que hizo una síntesis de gran parte de los estudios de
efectividad escolar que se había desarrollado hasta el momento. En esta publicación,
Fraser et al. (1987) identificaron una serie de factores que influyen en los resultados
de los estudiantes, validando el modelo propuesto previamente por Walberg.
Basándose la revisión realizada, los autores concluyeron que existe evidencia suficiente
como para corroborar la hipótesis de que la escuela puede hacer la diferencia en los
logros de los estudiantes.

Unos años más tarde, Wang, Haertel y Walberg (1990) elaboraron una síntesis de las
variables asociadas a la efectividad de las escuelas que fueron identificadas en
diferentes estudios, y las clasificaron en siete categorías referidas a: las políticas y
regulaciones estatales, el contexto de la escuela, las características de la escuela, las
características de los estudiantes, el diseño de los programas, el proceso de
enseñanza-aprendizaje en el aula y el clima escolar.

Sobre la base de los hallazgos de distintas investigaciones, Creemers (1994) propone

un modelo de análisis de la efectividad escolar. Este modelo distingue cuatro niveles de
variables que inciden en el desempeño de la escuela, y establece niveles de eficacia
para cada uno de ellos.

 Nivel del alumnado: considera la motivación, antecedentes, aptitudes,

tiempo destinado a la tarea, y la oportunidad de aprender de los
estudiantes.
 Nivel del aula: se refiere a la calidad del currículum, los procedimientos de
agrupación de los estudiantes y el comportamiento del profesor respecto de
la gestión del clima, las expectativas, la formulación de metas, la
metodología de enseñanza, entre otros.
 Nivel de escuela: abarca las metas, normas, organización, políticas de
evaluación, horarios, etcétera.
 Nivel del contexto: contempla las políticas educativas del país, el currículum
nacional establecido, la supervisión, entre otros.

Una de las investigaciones más importantes y reconocidas dentro del movimiento de

las escuelas efectivas es la desarrollada por Cotton (1995). En su revisión de más de
1.400 estudios en este ámbito, el autor identificó variables asociadas con el
rendimiento de los estudiantes en tres niveles: aula, escuela y distrito. A nivel del aula,
relevó aspectos como la planificación y la definición de metas, el tiempo destinado al
aprendizaje, la organización y el manejo de la sala de clases, la metodología de
enseñanza, la interacción entre profesores y estudiantes, la equidad en el trato de los
estudiantes, y las formas de evaluación. A nivel de la escuela, incluyó aspectos que
también eran relevantes a nivel de la sala de clases e incorporó otras variables

53
relacionadas con la gestión organizacional, destacando las siguientes: la importancia
de la planificación y la definición de metas; la gestión de la escuela; el liderazgo y el
mejoramiento continuo; la interacción entre el equipo directivo, los docentes y el
alumnado; el trato equitativo; el tipo de evaluación y la implementación de programas
a temas específicos (por ejemplo, programas para la retención de los estudiantes en la
escuela o programas para prevenir el consumo de alcohol y drogas), y la relación con
la comunidad educativa y el involucramiento de los padres. Por último, a nivel del
distrito, consideró aspectos como el liderazgo y la planificación, el currículum nacional
establecido y las evaluaciones implementadas.

En concordancia con el estudio de Cotton, Scheerens y Bosker (1997) llevaron a cabo

una investigación cualitativa con el objetivo de identificar variables que se relacionan
positivamente con la efectividad escolar en tres niveles. El primero, y más general, se
refiere al contexto e incluye una serie de condiciones generales que afectan el
funcionamiento de la escuela, como la composición del alumnado, los incentivos
institucionales a la mejora y otros. El segundo nivel se relaciona con la escuela y
considera elementos propios de la gestión escolar, tales como el liderazgo, la relación
entre los profesores y el ambiente de trabajo. El tercer nivel corresponde al aula e
incorpora factores como el tiempo de enseñanza, las expectativas de logros, el
monitoreo permanente y otros.

En la misma línea, Sammons, Hillman y Mortimore (1998) abordaron el tema del

aprendizaje efectivo, la enseñanza efectiva y el papel de los establecimientos
educacionales en la promoción de estos procesos en secundaria. En su trabajo, los
autores proponen un modelo de análisis de la eficacia de los establecimientos
educacionales similar a los que plantean sus antecesores, pero incorpora el nivel de
departamento entre los niveles de aula y escuela. Una de las principales conclusiones
de este estudio es que las escuelas eficaces se caracterizan por la congruencia entre
los factores que operan en los tres niveles.

Es importante destacar que los trabajos de Cotton (1995), Sammons, Hillman y

Mortimore, (1995) y Scheerens y Bosker (1997) coinciden en un número importante
de factores de eficacia escolar, que son los siguientes:

 Metas compartidas, consenso y trabajo en equipo.

 Liderazgo educativo.
 Orientación hacia el aprendizaje y el logro.
 Altas expectativas.
 Calidad del currículum.
 Organización del aula.
 Monitoreo de los resultados de los estudiantes.
 Desarrollo profesional de los docentes.

54
  Participación e involucramiento de la comunidad educativa.

Respecto de los estudios que utilizan el enfoque de función de producción, Fuchs y

Woessmann (2004) analizan los resultados de la prueba PISA y distinguen factores que
se relacionan con el rendimiento académico estudiantil.

En su estudio, Fuchs y Woessman distinguen tres dimensiones de análisis. La primera

dimensión se refiere a las características contextuales de los estudiantes, sus familias
y su hogar, que si bien inciden en el desempeño, no forman parte del ámbito de
gestión de la escuela. La segunda dimensión de estudio comprende los recursos y las
características de los docentes, y reveló que existía una relación positiva entre el
desempeño de los estudiantes, la calidad del material educativo y la formación
docente. Por último, la tercera dimensión contempla los efectos institucionales, que
considera las evaluaciones externas y estandarizadas del desempeño de los
estudiantes, las cuales mostraron ser conducentes a un mejor rendimiento.

Posteriormente, González y López (2006) tomaron algunos de los descubrimientos de

Fuchs y Woessmann en relación con los recursos y características de los docentes, y
replicaron el análisis en España. El estudio concluye que las malas relaciones profesor-
alumno y el alto ausentismo escolar tienen un efecto negativo en el rendimiento
académico de los estudiantes.

Un trabajo importante de considerar es el de Murillo y otros investigadores (2007)

sobre eficacia escolar en Iberoamérica. Ellos llevan a cabo un estudio aplicado en doce
países –incluyendo Chile– en la búsqueda de factores de eficacia escolar a nivel de aula
y escuela. Para ello analizaron el desempeño de más de 5.000 estudiantes en 98
escuelas, llegando a los siguientes factores asociados en este tema, tanto a nivel de
escuela como a nivel de aula: la misión de la escuela, la dirección escolar, el clima
escolar, el compromiso de los docentes, las expectativas respecto de los estudiantes,
el desarrollo profesional, la implicación de la familia, las instalaciones y recursos de la
escuela, la metodología docente y la gestión del tiempo.

Un antecedente fundamental para la propuesta de Estándares Indicativos de

Desempeño es el trabajo desarrollado por Marzano (2003, 2006, 2011), que sintetiza y
articula el trabajo realizado en las últimas décadas sobre efectividad escolar. Marzano
lleva a cabo un metaanálisis que le permite sistematizar los factores de eficacia
identificados en los estudios antes presentados, con el objetivo de entregar
orientaciones concretas para las escuelas.

Marzano, en su investigación What works in schools: translating research into action

(2003), identifica factores de eficacia escolar y sugiere acciones específicas para
implementar en cada uno de ellos, a nivel de escuela, profesor y estudiantes.

55
A nivel de escuela, distingue cinco factores:
 La viabilidad de la implementación del currículum.
 Establecer metas y entregar retroalimentación.
 Involucrar a los padres y a la comunidad educativa.
 Mantener un ambiente seguro y ordenado.
 Promover el trabajo en equipo y el desarrollo profesional de los docentes.

A nivel de profesor distingue tres factores:

 Las estrategias instruccionales.
 El manejo de aula.
 La implementación del currículum en el aula.

A nivel de estudiantes distingue tres factores:

 El ambiente en el hogar.
 La capacidad de aprendizaje y conocimiento previo.
 La motivación del estudiante.

Para implementar este modelo en la realidad, Marzano distingue cuatro fases

fundamentales. La primera fase consiste en tomarle el pulso a la escuela, basándose
en los datos existentes y recogiendo información relacionada con cada uno de los
factores incluidos en el modelo a nivel de escuela, profesores y estudiantes. En
segundo lugar, se debe definir e implementar una intervención que permita enfrentar
los problemas identificados en la primera fase. En la tercera etapa se debe determinar
el impacto de la intervención en los resultados. Y finalmente, si los resultados son los
esperados, la escuela deberá plantearse un nuevo desafío.

Luego de esta investigación, Marzano profundiza en los distintos factores a nivel de

escuela, profesor y estudiante. En el año 2005 publica School leadership that works:
from research to results, una recopilación de prácticas efectivas que pueden
implementar los directores para mejorar los resultados de su establecimiento. El autor
describe veintiún prácticas directivas que tienen un efecto significativo en el
aprendizaje de los estudiantes:

 El director reconoce y celebra los logros y toma conocimiento de los

fracasos.
 El director está dispuesto a los desafíos y activamente desafía lo ya
establecido.
 El director reconoce y premia los logros individuales.
 El director establece líneas de comunicación permanentes con y entre los
profesores y estudiantes.
 El director fomenta una visión compartida de convicciones y un sentido de
comunidad y cooperación.

56
  El director protege a los profesores de situaciones o problemas que les
puedan afectar sus momentos de enseñanza o distraerlos de sus tareas.
 El director adapta su comportamiento y liderazgo a las necesidades y
situaciones y no se incomoda con los conflictos.
 El director establece metas claras y mantiene la atención de la escuela en
ellas.
 El director comunica y actúa de acuerdo a creencias e ideales sólidos acerca
de la educación escolar.
 El director involucra a los profesores en el diseño y la implementación de
decisiones y políticas importantes.
 El director se asegura de que los profesores y el personal no docente estén
al tanto de las más recientes teorías y prácticas, y promueve la discusión
constante acerca de estos temas como parte de la cultura escolar.
 El director está directamente involucrado en el diseño e implementación del
Currículum, y las prácticas de enseñanza y evaluación de los aprendizajes.
 El director conoce el Currículum de la escuela y sus prácticas de enseñanza
y evaluación de los aprendizajes.
 El director monitorea la efectividad de las prácticas en la escuela y su
impacto en el aprendizaje de los alumnos.
 El director inspira y lidera nuevas iniciativas e innovaciones desafiantes.
 El director establece un número de rutinas y procedimientos de trabajo
conocidos por todos.
 El director representa a la escuela frente a los grupos de interés
(stakeholders).
 El director demuestra conocimiento y preocupación por los aspectos
personales de los docentes y los no docentes.
 El director provee a los profesores de recursos materiales y el desarrollo
profesional necesario para que puedan desempeñar su labor en forma
exitosa.
 El director está en conocimiento de los detalles y situaciones relacionadas
con el manejo de la escuela y usa esa información para enfrentar
problemas actuales o potenciales.
 El director mantiene contacto e interacción de calidad con profesores y
estudiantes.

En el año 2007 Marzano continúa con sus publicaciones sobre eficacia escolar con el
libro The art and Science of teaching: a comprehensive framework for effective
instruction, el cual identifica los factores de un proceso de enseñanza efectivo respecto
del uso de estrategias eficaces instruccionales, de gestión y de diseño del plan de
estudios.

57
En el año 2011 Marzano publica The highly engaged classroom y Effective supervision:
supporting the art and science of teaching, entregando herramientas a los docentes
para lograr un alto grado de concentración e involucramiento en el proceso de
enseñanza– aprendizaje en el aula, y estrategias para desarrollar las capacidades de
los docentes y mejorar su pericia.

2.2 Principales estudios nacionales sobre efectividad escolar

Así como en el resto del mundo, en Chile también se han desarrollado esfuerzos
importantes para identificar factores de efectividad escolar, cuyos hallazgos están
alineados con la literatura internacional.

El estudio de Arancibia (1993) es una investigación pionera en la materia. Los

indicadores de efectividad escolar identificados por la autora son coincidentes con los
resultados de estudios internacionales en la materia. Así, este trabajo concluye que las
escuelas efectivas se caracterizan por tener:

 Sentido de misión.
 Metas claramente establecidas.
 Fuerte liderazgo académico del director.
 Ethos escolar positivo: actitudes frente al aprendizaje, altas expectativas,
focalización en lo académico, retroalimentación y evaluación permanente
del desempeño académico y estrategias motivacionales positivas.
 Compromiso de la comunidad escolar.
 Profesores que asumen su responsabilidad.
 Enseñanza efectiva.

Mizala y Romaguera (2000) hicieron una revisión de los estudios que utilizan función
de producción para el análisis de la efectividad escolar. Según las autoras, aun cuando
no se puede desconocer el efecto de las variables familiares, la evidencia empírica
también demuestra que hay insumos del proceso de producción educacional que
pueden ser gestionados para lograr mejores desempeños. Entre estos se destacan:

 Tiempo de instrucción.
 Disponibilidad de textos.
 Métodos de enseñanza.
 Infraestructura de la escuela.
 Materiales de aprendizaje.
 Asistencia de los alumnos.

58
En el año 2004 se publicó un estudio sobre efectividad escolar que representó un
esfuerzo conjunto de la Unicef y el Mineduc. Este trabajo, desarrollado por Bellei,
Pérez, Raczynski y Muñoz, buscaba identificar los elementos que caracterizan las
escuelas efectivas en Chile. Las características que se destacan son:

 Cultura escolar positiva.

 Existencia de objetivos superiores, claros y concretos.
 Fuerte liderazgo institucional y pedagógico.
 Nada queda al azar: gestión coherente, planificación pedagógica efectiva,
evaluación responsable y trabajo coordinado.
 Manejo de la heterogeneidad de los alumnos.
 Reglas claras y manejo explícito de la disciplina.
 Gestión de los recursos humanos.
 Gestión del apoyo externo y los recursos materiales.
 Construcción de una alianza con padres y apoderados.

En el marco de este estudio, los autores proponen un modelo de análisis de la

efectividad escolar. En primer lugar, se contemplan variables de contexto como el
marco regulatorio del sistema escolar y las características de la escuela. En segundo
término, se consideran variables de entrada como características del profesor, de la
familia del estudiante y del estudiante mismo. En tercer lugar, se incluyen los procesos
que abarcan la cultura escolar y la gestión de la escuela. También se incluyen factores
a nivel de aula.

Al igual que los modelos elaborados en el resto del mundo, la propuesta de Bellei et al.
(2004) otorga una comprensión sistémica de los factores de efectividad en la escuela,
organizados en torno al cumplimiento de los objetivos educativos denominados logro
de los alumnos, adquisición de destrezas y rendimiento, respectivamente.

En el año 2010 se publicó el estudio encargado por el Ministerio de Educación

Determinación de Estándares e Indicadores de Condiciones para el Aprendizaje en
Establecimientos Educacionales, elaborado por el Centro de Estudios de Políticas y
Prácticas en Educación (CEPPE) de la Pontificia Universidad Católica de Chile, el Centro
de Medición MIDE UC de la Escuela de Psicología, y Dirección Escolar de la Fundación
Chile. Este estudio distingue una gran cantidad de variables que recoge de la revisión
nacional e internacional de distintos modelos y experiencias. Los indicadores
propuestos se refieren a las áreas de liderazgo, gestión curricular, convivencia escolar
y apoyo a los estudiantes, y recursos, y los ordena en tres niveles: insumo,
establecimiento y aula.

Las investigaciones sobre escuelas efectivas permiten identificar aquellos factores de

desempeño que pueden ser gestionados por el establecimiento para mejorar los

59
resultados de sus alumnos. Estos factores resultan fundamentales para la elaboración
de estándares de desempeño, pues corresponden a aquellos procesos de gestión
estratégicos para mejorar el rendimiento de la escuela.

3. ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Los sistemas de evaluación de desempeño se presentan regularmente como una

puesta en práctica de los modelos de gestión orientados a la mejora continua. En
términos generales, responden a distintos objetivos, como orientar hacia la mejora,
exigir cuentas y responsabilizar, certificar calidad, entre otros. En el caso de lo
estipulado en la ley SNAC, se plantea un sistema de responsabilización que considera
la Ordenación de establecimientos y la posterior Evaluación Indicativa de Desempeño,
la cual está pensada para entregar orientaciones hacia la mejora. La revisión de la
experiencia internacional sobre los sistemas de evaluación de desempeño es un
antecedente relevante para el modelo de Estándares Indicativos de Desempeño, ya
que, dada la similitud del modelo propuesto por la ley SNAC con respecto a los fines de
la implementación internacional, permite observar diversos medios para evaluar a los
establecimientos y las variables a considerar en los estándares utilizados para esta
evaluación.

Dependiendo de los objetivos que presenta cada modelo, estos establecen variadas
consecuencias. En algunos casos, como los sistemas que responsabilizan a los
establecimientos solo por resultados brutos, las consecuencias van desde la publicación
de un informe a la comunidad educativa hasta la reestructuración o el cierre del
establecimiento. Otros casos, como los modelos que buscan orientar los procesos de
gestión de la institución, tienen como consecuencia informes públicos a la comunidad
escolar y la entrega de apoyo. Finalmente, algunos sistemas presentan una
combinación de los dos mecanismos anteriores.

Para implementar los sistemas de rendición de cuentas, desde mediados de los años
90 en diversos países se ha tendido a la construcción de estándares nacionales
acompañados de pruebas para medir el logro de los estudiantes. En forma
concomitante, se ha desarrollado un movimiento hacia el desarrollo de estándares de
gestión de las escuelas, como ocurre, por ejemplo, en Bélgica, Dinamarca, Inglaterra y
en algunos estados de Estados Unidos. En la mayor parte de estos países, la
evaluación de las escuelas incluye dos aspectos principales: las tareas pedagógicas y
las tareas administrativas, como la gestión de recursos (OCDE, 2008).

60
A continuación se presentan distintos tipos de sistemas de responsabilización según
sus objetivos y consecuencias, con el fin de identificar los enfoques y las áreas que
evalúan. En la descripción de los distintos sistemas se exponen algunos ejemplos para
ilustrar de mejor forma en qué consiste cada uno. Luego, se presenta un resumen de
los hallazgos de los sistemas revisados.

3.1 Sistemas de responsabilización

3.1.1 Sistemas que responsabilizan a todos los establecimientos por sus

logros académicos y otros indicadores cuantitativos de eficiencia

Existen sistemas que responsabilizan a todos los establecimientos por sus logros
académicos y otros indicadores cuantitativos de eficiencia. En estos sistemas, los
establecimientos deben cumplir ciertas metas que pueden fijarse en términos
absolutos o relativos al contexto, y a su cumplimiento o incumplimiento se le asocian
reconocimientos y sanciones, respectivamente, entrega de apoyo e información pública
detallada.

Un ejemplo de lo anterior es la política aplicada en Estados Unidos por medio de la ley

No Child Left Behind (NCLB), que apunta a responsabilizar a todos los establecimientos
del cumplimiento de una meta final fijada para 2014, la cual establece que todos los
estudiantes deben alcanzar el nivel competente (proficiency level) definido por cada
estado. Esta política también exige el cumplimiento de metas anuales diferenciadas por
el contexto socioeconómico, raza y dominio del inglés, según lo dispuesto por cada
estado. Este sistema considera la responsabilización única y exclusivamente respecto
de los resultados de aprendizaje y otros índices brutos, y no evalúa los procesos de
gestión. Esta es una medida a nivel de política general, sin embargo, cada estado tiene
la libertad de implementar visitas evaluativas, como lo hace Kentucky, por ejemplo.

3.1.2 Sistemas que contemplan datos de las pruebas estandarizadas junto

con información obtenida en las visitas inspectivas, y que tienen
consecuencias más allá de la publicación de un informe

Existen también sistemas de responsabilización que contemplan datos de las pruebas

estandarizadas junto con información obtenida mediante visitas inspectivas. En estos
sistemas la evaluación se realiza en dos etapas: primero se clasifica el riesgo de los

61
establecimientos según sus resultados en pruebas estandarizadas, resultados de las
visitas anteriores, u otros índices, y luego se evalúa su desempeño mediante visitas en
terreno que analizan la gestión y la provisión de servicios. A partir de ambas
informaciones se obtiene un puntaje único que categoriza a los establecimientos en
distintos niveles, o se plantean recomendaciones de mejora para el establecimiento.
Estos resultados se entregan mediante un informe público y originan presión por parte
de la comunidad para que el establecimiento mejore o mantenga sus resultados. Los
informes pueden generar otras consecuencias, tales como focalización en la asignación
de apoyo o reestructuraciones de las escuelas.

Ejemplos de este tipo de sistemas se pueden encontrar en países como Inglaterra y

Holanda, entre otros. En el caso inglés, el sistema lleva a cabo una clasificación de
riesgo de los establecimientos según los resultados académicos absolutos (attainment)
y el progreso más los resultados absolutos (achievement), la tasa de asistencia de los
alumnos, resultados de visitas de inspección anteriores, reclamos u observaciones
sobre el establecimiento de padres y apoderados, y otras denuncias relevantes. La
clasificación de riesgo determina la frecuencia y modalidad de las visitas y no tiene
otra consecuencia asociada (OFSTED, 2012). En las visitas de inspección se evalúan
los resultados académicos y la gestión de los establecimientos, según lo cual se
determina un puntaje único que da origen a una categoría en la que se clasifica el
establecimiento. Esta clasificación tiene consecuencias referidas al financiamiento,
intervención en la administración e, incluso, posibles cierres de establecimientos. Las
dimensiones asociadas a consecuencias evaluadas en las visitas son:

 Logros de aprendizaje.
 Calidad del proceso de enseñanza.
 Comportamiento y seguridad de los alumnos en el establecimiento.
 Calidad del liderazgo en la escuela y de la administración por parte del
director y de la junta administrativa del establecimiento.
 Asistencia.

En el caso holandés, todos los establecimientos deben entregar al Ministerio de

Educación un plan de escuela cada cuatro años y emitir un reporte de resultados
anuales de acuerdo con este plan. El plan debe indicar claramente cuáles serán los
objetivos a cumplir, información que debe ser útil para la elección de escuelas por
parte de los padres (Ministry of Education, 2009). Al finalizar el periodo de cuatro
años, los establecimientos deben entregar una autoevaluación general de desempeño,
que debe basarse en indicadores específicos fijados por el Estado.

Luego, el Ministerio de Educación elabora una clasificación de riesgo de los

establecimientos según las autoevaluaciones; indicadores de resultados académicos;
señales que pudieran indicar deterioro de la calidad, como reclamos, artículos e

62
informes de visitas anteriores; y otros documentos de rendición de cuentas financieros
y de descripción de calidad y logros. Basándose en estos datos se decide el tipo de
visita, el momento y la frecuencia con que se inspeccionará a cada establecimiento.

Esta clasificación de riesgo no tiene ninguna consecuencia asociada fuera de la

tipología de las visitas. En las visitas se evalúan los resultados académicos de los
estudiantes y la gestión de los establecimientos. Los resultados se entregan en un
informe público, el que, debido a presiones de la comunidad, genera incentivos a las
escuelas a mantener o aumentar la calidad de los establecimientos (Ministry of
Education, 2009). Concretamente, en estas visitas se evalúan las siguientes
dimensiones:

 Currículum ofrecido.
 Cobertura curricular.
 Clima de convivencia.
 Estrategias pedagógicas.
 Adaptaciones curriculares según las necesidades especiales de los
estudiantes.
 Monitoreo sistemático del progreso de los estudiantes por parte de los
profesores.
 Sistema de aseguramiento de la calidad que posee el establecimiento.

Según las dimensiones observadas en las visitas, la información reportada en la

autoevaluación y los indicadores de resultados, se elabora un informe público
cualitativo que describe las fortalezas y debilidades detectadas en la escuela,
cuidándose de no entregar orientaciones, con el fin de no interferir en la autonomía de
las escuelas. No obstante, en el caso de no haber mejoras luego del seguimiento
realizado al establecimiento, el Ministerio de Educación puede cursas sanciones.

3.1.3 Sistemas en que se evalúa el desempeño de los establecimientos según

observaciones obtenidas en las visitas de inspección de la gestión del
establecimiento, y que tienen como resultado un informe público

Existen, por último, los sistemas en que se evalúa el desempeño de los

establecimientos según observaciones obtenidas en las visitas de inspección de la
gestión del establecimiento, y que tienen como resultado un informe público, cuyo
efecto es la presión que las comunidades ejercen sobre los establecimientos para que
mantengan o mejoren sus resultados, además de la entrega de recomendaciones,
apoyo o mayor número de visitas de parte del organismo evaluador. Estos informes se

63
presentan como una herramienta de apoyo y no dan origen a un puntaje total o a una
categoría de clasificación.

Un ejemplo de este tipo de sistema es Escocia, en el cual cada establecimiento

desarrolla un plan de mejoramiento propio, según indicadores de desempeño definidos
a nivel nacional que abarcan las siguientes dimensiones:

 Currículum ofrecido.
 Logro de los estudiantes.
 Procesos de enseñanza y aprendizaje.
 Apoyo a los alumnos.
 Carácter distintivo del establecimiento.
 Administración.
 Liderazgo.
 Capacidad de mejoramiento.

Las escuelas deben redactar un informe anual de autoevaluación, cuyos resultados

deben incorporarse al plan de mejoramiento del colegio. Este, a su vez, establece las
estrategias específicas que conducirán al mejoramiento.

Luego de que el establecimiento se autoevalúa, se realiza la visita evaluativa de la

Inspectoría de Educación de Su Majestad (Her Majesty’s Inspectorate of Education –
HMIE), autoridad que utiliza los mismos indicadores de desempeño que las escuelas.
La recolección de datos y fuentes de información incluye el análisis de resultados de las
escuelas, entrevistas, discusiones y encuestas al personal, los padres y los alumnos,
observaciones directas de la enseñanza y el aprendizaje, y el escrutinio de los trabajos
de los alumnos. La HMIE informa sobre la calidad de la educación a nivel de
establecimientos mediante informes públicos.

Después de la publicación de los informes, las escuelas ajustan sus metas de acuerdo
a los hallazgos de la HMIE. Las escuelas con bajo desempeño están sujetas a nuevas
inspecciones.

Otro caso es el de Irlanda, el cual tiene como objetivo inspeccionar y evaluar la calidad
de la enseñanza, asesorar respecto de las políticas evaluativas y apoyar a los docentes
y a los equipos de gestión de las escuelas. Este se basa en la autoevaluación de los
establecimientos y en las inspecciones externas de la División de Inspección Escolar,
bajo la creencia de que la mejor forma de mejorar los resultados educativos es
involucrar a todos los miembros de la escuela (Department of Education and Science,
2004).

Los problemas o el bajo desempeño detectados en las visitas determinan la frecuencia

y el tipo de visita (integral o temática) a realizar. En las visitas se evalúan algunos

64
aspectos de las escuelas, como el grado de certificación de los profesores y su
capacidad para enseñar los contenidos consignados en el currículum (OCDE, 2007). El
resultado de las evaluaciones externas –basadas en el análisis de documentos,
observación de aula y entrevistas con profesores y directores– se presenta en un
informe público que contiene recomendaciones. Los criterios de evaluación se refieren
a las siguientes dimensiones:

 Calidad de la enseñanza.
 Estrategias de aprendizaje (participación de los alumnos en clases, entre
otras).
 Uso de tecnología de información en clases.
 Bienestar de los alumnos.
 Gestión de la escuela.
 Liderazgo (equipo de la escuela y estudiantes).

3.2 Criterios y áreas evaluadas

En los diferentes sistemas de evaluación, tanto nacionales como internacionales,

generalmente se encuentran presentes los siguientes criterios de evaluación:

 Desarrollo de un proceso de autoevaluación.

 Existencia de evaluación externa.
 Vinculación de la evaluación con la elaboración de un plan de
mejoramiento.
 Comunicación pública de los resultados.
 Frecuencia de visitas ligada a los resultados obtenidos.
 Uso de un modelo, criterios o rúbricas para la evaluación.

En el cuadro Nº3 se identifican los criterios comunes a distintos sistemas de evaluación

y se destaca la frecuencia del desarrollo de distintos procesos para la mejora de los
resultados. Al estar presentes todos estos elementos en una organización, el proceso
de mejora continua se da de mejor forma, debido a que cada uno contribuye de
distinta manera: la autoevaluación promueve el análisis de los procesos de gestión en
curso, lo cual ayuda a identificar las fortalezas y debilidades, para luego hacerse cargo
de los problemas; la mirada externa objetiva los hallazgos de la autoevaluación y
permite identificar los puntos ciegos de la organización; la planificación ayuda a
jerarquizar las líneas de acción, pasando de una gestión incidental a una racional; la
comunicación pública de los resultados y las consecuencias que esto provoca actúan
como presión externa para el establecimiento respecto de hacerse cargo de las

65
debilidades y ejecutar los planes de acción; finalmente, el uso de un modelo provee
directrices y lineamientos que pueden orientar a los establecimientos hacia las buenas
prácticas de gestión. Así, es posible observar que la combinación de los distintos
elementos es la que incide de mayor manera en el mejoramiento de los resultados.

En el cuadro Nº4 se presenta un resumen que se elaboró a partir de una revisión de

distintos modelos internacionales en que se implementan sistemas de
responsabilización respecto de los criterios de evaluación que consideran. Además se
tomaron en cuenta las áreas que evalúan, con el fin de identificar aquellas relevantes
para incluir en el sistema chileno.

En las áreas que son regularmente evaluadas, generalmente se pone mayor atención a
los resultados educativos (McBeath et al., 1999). No obstante, también existen
evaluaciones de procesos a nivel de las salas de clases y a nivel de la escuela, así
como del contexto social en que se desenvuelve la actividad escolar. Sin embargo, las
instituciones evaluadoras pueden enfocarse en más de un área, y es habitual que las
evaluaciones externas abarquen tanto los procesos como los resultados académicos.

Cuadro Nº3. Síntesis de los criterios de evaluación presentes en los modelos

internacionales Massachusetts

Inglaterra
Kentucky
Colombia

Singapur
Ontario

Escocia

Irlanda
México
Cuba

Criterios de
convergencia

Autoevaluación x x x x x x x x x x

Evaluación
x x x x x x x x x x
externa

Plan de
x x x x x x x x x x
mejoramiento
Comunicación
pública de x x x x x x x
resultados
Consecuencias
x x x x x x x
según resultados

Uso de rúbricas x x x x x

Fuente: Elaboración propia Mineduc

Al igual que en los modelos de gestión nacionales, la experiencia internacional permite

observar que hay convergencia en las áreas de gestión pedagógica, gestión de los

66
recursos humanos y pedagógicos, liderazgo del equipo directivo y convivencia escolar,
las cuales están presentes en prácticamente todos los modelos revisados. La definición
de estas cuatro áreas en los modelos de diferentes países da cuenta de su relevancia
para la gestión escolar, como se aprecia en el cuadro Nº4.

67
 Cuadro Nº4. Síntesis correspondencia de las áreas evaluadas por los modelos internacionales de gestión escolar y con las áreas
a evaluar establecidas por la ley 20.529 que establece el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad

Áreas de
evaluación Massachu-
Colombia Cuba México Ontario Kentucky Escocia Inglaterra Irlanda Singapur
establecidas setts
por ley
Proceso de Dimensión Calidad de la
Gestión Planificación Currículum e Enseñanza y Planificación
Gestión pedagógica enseñanza- pedagógica- Procesos provisión de la
académica Comprensiva instrucción aprendizaje Estratégica
aprendizaje curricular enseñanza
Manejo efectivo Administración
- Indicadores de y eficiente de las de Recursos y
calidad de los finanzas y Resultados
procesos activos Operacionales
Vida y trabajo
-Gestión de los
Gestión Estructura de la Escolar
recursos humanos y Dimensión
administrativa y Eficiencia interna Insumos organización y Manejo de
pedagógicos. administrativa
financiera recursos recursos Calidad del Gestión y
humanos y liderazgo y Gestión y Resultados del
-Resultado de las
desarrollo gestión de liderazgo Personal
evaluaciones de
profesional escuela
desempeño docente y
directivo

Liderazgo técnico- Liderazgo,

Dimensión Estándar de Visión y
pedagógico del Gestión directiva Dirección escolar Procesos gobierno y Liderazgo
organizativa Liderazgo liderazgo
equipo directivo comunicación

-Organización y
clima escolar
Apoyo Comporta-
- Desarrollo de la Dimensión
académico al miento y Procesos
Gestión personalidad de comunitaria y de Ambiente de Vida y trabajo
Convivencia escolar estudiante, seguridad de los enfocados en el
comunitaria los alumnos participación aprendizaje Escolar
acceso y estudiantes en la estudiante
social
participación escuela
- Gestión
educativa de la Enseñanza y
comunidad aprendizaje
Concordancia de la
formación de los
alumnos con el
proyecto educativo Rendimiento Resultados de Claves de
Resultados Éxitos y logros
institucional de cada académico los alumnos Rendimiento
establecimiento y las
bases curriculares
nacionales.
Otras áreas Funcionalidad Evaluación de Implementación
familiar Dimensión de Resultados de
consideradas por Factores de programas para de
política Eficacia general Alianzas y
modelos Eficiencia Contexto la toma de recomendacione
educativa Sociedad
internacionales Externa decisiones s anteriores

Fuente: Elaboración propia Mineduc

68
3.3 Características de las visitas

3.3.1 Utilidad de las visitas

La evidencia académica, por medio de diversos estudios, indica que existen aportes efectivos
de las visitas a la mejora de desempeño en variados aspectos.

En primer lugar, se ha valorado la importancia de observar las escuelas con una visión
amplia, más allá de los resultados en las pruebas estandarizadas. Potenciar el valor de la
mirada experta en terreno, además de analizar datos agregados, puede ser una vía de
respaldo cuando existe inconsistencia en los resultados educativos o incluso
sobrestimaciones de la gestión real que se lleva a cabo en la escuela.

Las visitas, además, permiten un mejor balance en las visiones de la evaluación externa,
debido a la posibilidad de entregar personalmente una retroalimentación al establecimiento
sobre el diagnóstico que se le ha efectuado y, con ello, ofrecer orientaciones y el apoyo
necesario para mejorar su desempeño mediante buenas prácticas de gestión. Es así como lo
indican autores como Jerald (2012), quien señala que las visitas facilitan la entrega de
estrategias específicas para los establecimientos de bajo desempeño, lo que permite
acelerar los procesos de mejora.

El mismo autor, quien ha llegado a estas conclusiones mediante el análisis de la experiencia

de más de dos décadas del modelo inglés aplicado por Ofsted, indica otro aporte de las
visitas inspectivas: ofrecen a menudo un juicio más matizado sobre el desempeño escolar,
entregando una más y mejor información a los padres y al público en general.

Finalmente, otros reportes sobre las visitas inspectivas (McCrone et al., 2009) han señalado
que provocan cambios en la actitud y desempeño del personal de las escuelas, lo que tiene
como consecuencia el fortalecimiento de las estructuras de gestión, mejora en las
autoevaluaciones, desarrollo del currículum y aumento del nivel de confianza con que se
trabaja.

3.3.2 Etapas de las visitas

Las evaluaciones externas mediante visitas constan de diversas etapas. En primer lugar, se
recopila información relevante de las escuelas, como los resultados en pruebas
estandarizadas, resultados financieros, políticas y prácticas para el funcionamiento de las
escuelas y resultados en visitas evaluativas anteriores. En muchos países existen, además,
procesos de autoevaluación que también sirven como insumo a las visitas evaluativas
(OCDE, 2008).

69
Luego de esta primera etapa se llevan a cabo las visitas en terreno, en las que el método y
la organización de la evaluación varían de acuerdo a los propósitos establecidos y a la
cantidad y tipos de evaluadores que asisten a la escuela (EURYDICE, 2012). Posterior a esto,
en algunos países se establecen procedimientos de intercambio de opiniones entre
evaluadores y personal de la escuela, con el fin de tener una visión más acabada sobre los
hallazgos y lograr comprenderlos mejor.

Por último, se procede a la elaboración de los informes de evaluación, usualmente públicos.

En algunos casos, estos informes son utilizados posteriormente para clasificaciones y/o
comparaciones entre escuelas de acuerdo con su desempeño (OCDE, 2011).

Con respecto a los tipos de evaluación, al menos dos tercios de los países de la OCDE tienen
regulaciones que establecen la visita evaluativa periódica de las escuelas en paralelo con la
aplicación de pruebas estandarizadas.

4. ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE CONSULTORÍA

Las visitas indicativas de desempeño contempladas en la ley SNAC pueden ser entendidas
como una asesoría enfocada en la gestión de los establecimientos educacionales. De esta
manera, la revisión del enfoque de consultoría resulta fundamental para la elaboración del
modelo propuesto, pues permite entender cómo se lleva a cabo este tipo de asesoría, cómo
se aborda el análisis de los modelos de gestión, cómo se hace efectiva la entrega de apoyo y
orientación a las organizaciones, y qué rol ocuparía un marco de referencia como los
Estándares Indicativos de Desempeño.

La consultoría puede ser definida como un servicio de asesoría que se entrega a una
organización con el propósito de solucionar los problemas específicos que esta presenta. En
términos concretos, consiste en un método por medio del cual el consultor entrega ayuda a
una organización para el mejoramiento de la gestión y la optimización del desempeño
individual y colectivo de sus miembros (Kubr, 2008).

En este sentido, la finalidad última de la consultoría es la resolución inmediata de un

problema complejo para generar, a partir de ello, un aprendizaje con respecto a la gestión
organizacional. De esta forma, se espera que las organizaciones aprendan del proceso y que
“los directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un
verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua
de los procesos y sus resultados” (Sherwood, 1989; Doyle, 1983; Portuondo, 1992; Codina,
2003).

70
Dado que la acción del consultor tiene como finalidad apoyar a las organizaciones en la
realización de su proyecto y en ningún caso pretende ejecutarlo por sí mismo, las
consultorías se comprenden como un proceso formal que se lleva a cabo en un plazo
acotado de tiempo. Si bien la forma en que se realiza la consultoría puede variar de acuerdo
a la institución que entrega la asesoría y la organización con la que se está trabajando, a
modo general, es posible señalar que en todos los casos siguen una misma estructura con
algunas variantes, es decir: se analizan las características de la organización y su entorno,
se define el problema, se identifican sus causas y, a partir de ello, se entregan
recomendaciones para su solución. Así, el propósito de la consultoría no es hacer una
descripción exhaustiva de la organización que se está asesorando ni evaluar su desempeño,
sino más bien hacer una síntesis de los principales problemas que enfrenta y de los posibles
caminos para superarlos.

Para comprender de mejor manera la organización y sus resultados, el consultor debe

considerar tanto un análisis interno como externo de esta. En cuanto al análisis interno, se
debe considerar la calidad y cantidad de los recursos disponibles y los procesos instalados.
De esta forma, el consultor no solo debe llevar a cabo una revisión acabada de los
antecedentes y documentos de la organización, sino también realizar visitas para observar
en terreno su funcionamiento y recoger la opinión de quienes forman parte de esta.

Respecto del análisis externo, el consultor debe evaluar la organización en relación con su
entorno. En el caso del sector educativo, específicamente, debe analizarse la escuela en
relación con el contexto general en que se desempeña y las regulaciones estatales que rigen
en este ámbito.

A partir de los análisis anteriores, el consultor podrá identificar las posibles causas del
problema y sugerir soluciones. Para ello, una herramienta que puede ser de utilidad es la
matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Esta metodología de
estudio permite analizar la situación de una organización o empresa en su contexto y de la
situación interna de la misma, con el fin de profundizar el diagnóstico de la organización
para identificar y delinear estrategias de mejoramiento organizacional (Martini, 2008). En el
cuadro Nº5, se presenta la matriz FODA que se utiliza para el diagnóstico.

71
 Cuadro Nº5. Matriz FODA
Fortalezas Debilidades

Son todos aquellos elementos internos Son aquellos elementos, recursos,

y positivos que diferencian a la habilidades y actitudes propios de la
Análisis organización de otras de igual clase. organización que constituyen barreras para
interno lograr los resultados esperados. Estos
pueden ser: aspectos del servicio que se
brinda, aspectos financieros, aspectos
organizacionales, entre otros.
Oportunidades Amenazas

Son aquellos factores positivos que se Son situaciones negativas externas a la

Análisis generan en el entorno que pueden ser organización que pueden atentar contra
externo aprovechados por la organización. esta, por lo que puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para
sortearlas.

Fuente: Elaboración propia Mineduc

Es muy importante que los miembros de la organización se involucren en el proceso de

diagnósticos realizado durante la consultoría y logren identificarse con el problema levantado
a partir del análisis de su situación interna y externa. De igual forma, la consultoría debiese
lograr que la organización tome conciencia de su problema, elabore de manera conjunta las
acciones a seguir e internalice los cambios que es necesario implementar.

En definitiva, para que una consultoría sea efectiva es necesario que se lleve a cabo un
trabajo conjunto entre la institución consultora y la asesorada, de manera que el problema
sea comprendido por todos los miembros de la organización y las recomendaciones sean
realmente implementadas. Para esto, las consultorías contemplan una retroalimentación
permanente durante el proceso, dejando espacio para plantear los desacuerdos en las
evaluaciones de los consultores y conversar los problemas.

Tal como se ha señalado, las consultarías elaboran procedimientos de análisis similares para
desarrollar su tarea de orientación y ayuda, sin embargo, estos deben ajustarse al ámbito en
que se desempeña la organización asesorada. Es fundamental que el consultor tenga pericia
en las áreas en las que entrega asesoría, para que sea capaz de entender cabalmente los
problemas que enfrenta la organización. Así, por ejemplo, el sector educativo tiene
características que le son propias en cuanto al tipo de servicio que entrega, el tamaño de las
organizaciones, la disponibilidad de recursos económicos, el tipo de gestión laboral o la
reglamentación por la que se rige, que exige que las consultorías sean ejecutadas por
expertos que tengan un conocimiento profundo de las realidades y necesidades del sector.

A continuación se presenta, a modo de ejemplo, el modelo utilizado por McKinsey &

Company en sus procesos de consultoría. Cabe señalar que esta es una de las consultoras
más importantes a nivel internacional y tiene una reconocida experiencia en el ámbito de la

72
educación. Entre sus trabajos se encuentra el informe desarrollado entre los años 2006 y
2007 Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar
sus objetivos, una investigación en la que el equipo de McKinsey se propuso comprender por
qué un grupo importante de sistemas educativos, a pesar de sus diferencias sociales y
culturales, había alcanzado altos estándares de calidad en los aprendizajes de sus alumnos.

El modelo utilizado por McKinsey & Company (Rasiel, 1999) considera una serie de pasos
que se ajustan al tipo de consultoría que se debe llevar a cabo en un establecimiento
educativo. Estos son:

- Definir el problema: a partir del análisis del contexto en que se sitúa la

organización en cuestión se debe definir el problema, un criterio para alcanzar el
éxito, las posibles soluciones a implementar y aquellas que son viables para la
institución. Además, deben definirse cuáles son las partes interesadas y las
principales fuentes para el levantamiento de información. El problema planteado
debe ser específico, medible, orientado a la acción, relevante y con una
perspectiva cronológica. Por ejemplo, en el caso de un establecimiento, un
problema podría definirse en términos de cómo mejorar los índices académicos y
formativos del establecimiento para pasar de la categoría insuficiente de
Ordenación a la categoría medio-bajo en dos años. La idea de la consultora es
ayudar a descifrar el problema a la organización y comenzar así con la
identificación de este.

- Estructurar las hipótesis de la causalidad: se debe desmembrar el problema en

los distintos aspectos que pueden estar incidiendo en el bajo desempeño. En este
sentido, se sugiere empezar con una hipótesis inicial sobre por qué se genera el
problema y cuáles son los caminos posibles para abordarlo. Luego, cada hipótesis
se contrasta con la evidencia, para analizar las posibles causas reales del
problema de acuerdo con la situación de la organización. En esta etapa es
importante el modelo de gestión que se utiliza como insumo, ya que dará origen
a las hipótesis planteadas. En este sentido, los Estándares Indicativos de
Desempeño pueden jugar un rol relevante en las visitas evaluativas si estas
adoptan un enfoque similar al de las consultorías para ayudar al establecimiento
a resolver sus problemas que enfrentan. Estos estándares deben constituirse en
un marco de referencia en el cual se describen los factores de efectividad y las
principales causas de un bajo desempeño.

- Realizar el análisis: para llevar a cabo un análisis relevante de los procesos donde
falla la institución se deben obtener las fuentes de información apropiadas para
comprobar la hipótesis. Así, el levantamiento de información debe servir como
herramienta para conocer la organización a nivel interno y en relación con su
situación externa, y aclarar el problema y las posibles soluciones.

73
 - Priorizar las acciones claves: se debe analizar la importancia que tienen las
acciones planteadas para enfrentar el problema, tanto por su impacto estratégico
como por su factibilidad. Lógicamente la prioridad van a ser aquellas que tienen
alto impacto en la solución del problema y, particularmente, aquellas que sean de
mayor factibilidad de implementar.

- Sintetizar y concluir: hay que tener en cuenta que la idea de esta etapa no es
hacer un resumen descriptivo de los hallazgos de la consultoría, sino más bien
entregar una conclusión de los principales descubrimientos relacionados con las
falencias encontradas. Esta debe ser concisa, potente, comprensible y con
acciones posibles de realizar para enfrentar los problemas.

- Desarrollar recomendaciones: se debe crear una historia fácil de entender para la

organización asesorada. Debe comenzar con una gran recomendación general
para captar la idea principal de la asesoría. Es importante también especificar las
razones por las cuales se llegó a esa conclusión, para fundamentar que la
recomendación es viable y debiera funcionar.

Luego de la entrega de las conclusiones y recomendaciones por parte de la consultora, las

organizaciones son libres de implementar las estrategias sugeridas. Sin embargo, cuando el
proceso de consultoría involucra a los miembros de la organización, se espera que los
cambios se asuman como propios y se lleven a cabo por el interés de quienes solicitan la
asesoría.

En síntesis, la evaluación externa de la organización no debe basarse en una pauta de

chequeo para hacer un análisis exhaustivo de todas las áreas, sino que debe estar enfocada
en la resolución de un problema específico. Como resultado de la evaluación se deben
entregar recomendaciones de mejora, basadas en la situación de cada institución según la
evidencia obtenida. Finalmente, es importante destacar la mirada conjunta del problema que
se debe crear con la organización en cuestión, para que el problema y las posibles
soluciones se internalicen y sea más efectiva la consultoría.

74
Principales conclusiones

A partir de la revisión nacional e internacional de los distintos enfoques utilizados para

ayudar a las instituciones a mejorar su desempeño, se pueden rescatar diversos aspectos
comunes en cuanto a las áreas a considerar, la manera en que se relacionan e interactúan
los elementos, y el sistema de evaluación que hay detrás de cada modelo.

Cabe recordar que en el modelo establecido por la ley del Sistema Nacional de
Aseguramiento de la Calidad, los estándares tienen dos objetivos: por un lado, servir como
orientación para el proceso de autoevaluación y gestión de los establecimientos, y por otro
lado, servir como base para las visitas indicativas de desempeño. Así, el modelo propuesto
toma diferentes elementos de los antecedentes estudiados según corresponda, y se
constituye en una modalidad propia, acorde al contexto normativo en que se enmarca.

De los antecedentes presentados en este apartado se obtienen, en primer lugar,

conclusiones relativas a los procesos de gestión evaluados en los diferentes modelos. A
partir de ellas, en la propuesta se incluyen las áreas de liderazgo, gestión pedagógica,
formación y convivencia, y gestión de recursos, que en la mayoría de los modelos se
consideran de una u otra forma. En cuanto al liderazgo, la totalidad de los modelos
nacionales e internacionales revisados coinciden en la relevancia de la gestión de esta área
para el logro de los objetivos del establecimiento educacional, en tanto sus efectos impactan
en el funcionamiento general del mismo. Con respecto a la dimensión de la gestión
pedagógica, esta es considerada como un área estratégica de la gestión educacional, cuya
eficiente gestión puede llevar a resultados de excelencia. En los modelos se pone énfasis en
el rol del equipo directivo como responsable de su gestión y en el rol del equipo docente en
el proceso de enseñanza-aprendizaje en el aula. En cuanto a la formación y la convivencia
escolar, esta área ha ido adquiriendo cada vez mayor centralidad como un ámbito que
requiere ser gestionado e intencionado al interior de cada establecimiento educacional para
la búsqueda de mejores resultados. En efecto, existe un importante número de
investigaciones que reportan evidencia acerca de dimensiones de la convivencia que se
correlacionan positivamente con el rendimiento escolar. Finalmente, la dimensión de la
gestión de recursos es considerada en todos los modelos nacionales e internacionales como
un área relevante de gestionar. Los distintos modelos revisados identifican tres
subdimensiones como componentes de esta área: los recursos humanos, los recursos
financieros y administrativos, y los recursos educativos.

Además de las áreas consideradas por los distintos modelos es relevante considerar la
perspectiva sistémica que estos dan al conjunto de elementos dentro de la organización. Los
procesos observados se analizan dentro de un contexto, incluyendo tanto el entorno como
los resultados, y se relacionan entre ellos para dar una mirada conjunta. Los componentes
de la institución se perciben como interdependientes y, a la vez, se observan como un todo
integrado. De esta forma, los Estándares Indicativos de Desempeño han sido formulados

75
considerando que los procesos relativos a cada área de gestión escolar se influencian entre
sí, que estos son afectados por el entorno en el que se enmarcan y que afectan los
resultados según su nivel de desarrollo.

En general, los modelos estudiados consideran los procesos de variadas formas y crean un
sistema para apoyar la gestión y responder a las necesidades existentes, siempre con miras
al mejoramiento continuo. De este modo, los enfoques de gestión de calidad, escuelas
efectivas, evaluación de desempeño y consultoría difieren en la forma en que presentan y
analizan los diversos aspectos según sus objetivos, pero todos convergen en un modelo que
busca ordenar los procesos de tal forma de mejorar los resultados, dadas ciertas
características del contexto de los alumnos, de sus familias y del entorno. La idea del
mejoramiento continuo que presenta el modelo de Estándares Indicativos de Desempeño se
puede tomar directamente de la evidencia estudiada, obteniendo un ciclo en donde los
establecimientos se autoevalúan según un marco de referencia, luego se les aplica una
evaluación externa, elaboran un plan de mejora, lo implementan, y se autoevalúan
nuevamente en relación con los resultados obtenidos del plan.

Figura Nº7. Proceso de mejora continua

76
A partir de estas experiencias nacionales e internacionales se desprende también que la
mayoría de los modelos, independiente de su enfoque, toma como punto de partida las
características del contexto en que se desempeña la institución, en este caso, las
características de los alumnos y del entorno en que se desarrollan. En segundo lugar, se
observan los resultados, con el fin de ver las falencias de la institución y proceder a analizar
sus procesos para encontrar alternativas de mejora. Asimismo, se consideran los procesos
internos del establecimiento para evaluar la calidad de la gestión interna y poder dar luces
de lo que está afectando los resultados en un contexto determinado. Todas estas variables
se toman en cuenta para poder identificar los problemas y sus posibles causas y determinar
las vías de acción factibles de implementar. Entre los elementos que se incluyen en los
modelos evaluados –contexto, procesos y resultados– los Estándares Indicativos de
Desempeño van a centrarse en el área de procesos, debido a que la Evaluación Indicativa de
Desempeño considera en su análisis el contexto y los resultados.

Un elemento importante de destacar es la mirada que entregan las evaluaciones externas,

las que ayudan a las organizaciones a romper con el status quo y a movilizarse hacia la
mejora de sus procesos. La mirada externa, en primer lugar, promueve la implementación
de cambios en la gestión de la organización, por las posibles consecuencias asociadas a la
evaluación. En segundo lugar, complementa la mirada interna que tiene el establecimiento
sobre sí mismo, lo cual le permite objetivar el diagnóstico de su situación. Finalmente,
entrega a las organizaciones orientaciones que actúan como un incentivo para mejorar su
desempeño.

En relación con esto último, es importante que la organización haga propias las
orientaciones recibidas a partir de la evaluación externa. De esta forma, tanto en los
modelos de evaluación internacionales como en los modelos de consultoría, se privilegia la
realización de un trabajo conjunto durante el proceso de diagnóstico y levantamiento del
problema que permita que la organización incorpore con mayor facilidad las
recomendaciones entregadas por la institución evaluadora y que no se resista a los cambios.

Considerando todo lo anterior, el sistema de evaluación que establece la ley SNAC comienza
con el análisis de la autoevaluación de los establecimientos y del contexto de los
estudiantes. A su vez, se analizan los resultados, tanto académicos como de otras áreas
relevantes para los establecimientos, para observar las falencias y el nivel de efectividad de
las escuelas. Luego, se observan los procesos de gestión basándose en los Estándares
Indicativos de Desempeño y, finalmente, se entrega un informe de recomendaciones para la
mejora, al igual que los modelos de evaluación. En este sentido, parece pertinente tomar
como antecedente los modelos presentados anteriormente, ya que contribuyen a la
elaboración de los estándares, debido a la semejanza que tienen con el modelo de
evaluación propuesto.

77
78
Sección III: Definición y decisiones

79
80
1. DEFINICIÓN DE LOS ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

Un estándar, tal como lo define la Real Academia de la Lengua Española, es un “tipo,

modelo, referente, patrón o nivel”, o un “punto de referencia para imitar o reproducir”3. Por
su parte, en el diccionario Merriam-Webster dos de las definiciones de estándar son: “algo
establecido por autoridad, costumbre, o consentimiento general como un modelo o ejemplo”
y “algo que se fija y establece por la autoridad como la regla para medir cantidad, peso,
extensión, valor o calidad”4.

Las definiciones anteriores son de carácter general y se aplican a diferentes áreas con
distintos significados y usos. En el ámbito de la educación, Diane Ravitch (1996, p. 3),
establece que “un estándar es tanto una meta (lo que debiera hacerse) como una medida de
progreso hacia esa meta (cuán bien fue hecho)”.

En la ley SNAC se establece los Estándares Indicativos de Desempeño constituirán

orientaciones para el trabajo de evaluación del desempeño de los establecimientos y sus
sostenedores que llevará a cabo la Agencia de Educación (ley SNAC, art. 6º). Asimismo, la
ley determina que el objeto de esta evaluación de desempeño será fortalecer las
capacidades institucionales y de autoevaluación de los establecimientos educacionales,
orientar sus planes de mejoramiento educativo y promover la mejora continua de la calidad
de la educación que ofrecen (ley SNAC, art. 12).

En este sentido, se define que:

Los Estándares Indicativos de Desempeño son referentes que orientan el

trabajo de evaluación de desempeño a cargo de la Agencia de la Calidad y, a
la vez, entregan orientaciones a los establecimientos y sus sostenedores
para mejorar los procesos de gestión institucional.

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

La Ley General de Educación y la ley que establece el Sistema Nacional de Aseguramiento de

la Calidad fijan una serie de requisitos que determinan las características de los Estándares
Indicativos de Desempeño. Estas características son las siguientes:

3
Diccionario RAE, en línea: http://lema.rae.es/drae/?val=estandar
4
Merriam-Webster Dictionary, en línea: http://www.merriam-webster.com/dictionary/standard. Traducción libre.

81
a) Los estándares son indicativos

La Ley General de Educación señala el carácter indicativo de los estándares al explicitar que
“En ningún caso el incumplimiento de estos estándares indicativos de desempeño ni de las
recomendaciones que se desprendan de estas evaluaciones dará origen a sanciones” (LGE,
art. 38). De este modo, la ley establece que los estándares indicativos tienen un rol
orientador que se diferencia claramente de la normativa educacional, ya que no tienen
carácter obligatorio y su incumplimiento no conlleva consecuencias.

De acuerdo con Fullan (1998), para responsabilizar a los establecimientos por los resultados
de aprendizaje, la dirección necesariamente debe tener autonomía sobre los procesos de
gestión. En este sentido, las recomendaciones de mejora basadas en los Estándares
Indicativos, contenidas en los informes de las visitas evaluativas, deben ser evaluadas y
sopesadas por el sostenedor y el director, quienes tienen la responsabilidad de decidir si les
resultan convenientes de implementar. En caso contrario, es decir, si los establecimientos
estuvieran obligados a aplicar las recomendaciones recibidas y estas no dieran resultados
positivos, no podría aplicárseles sanciones, ya que la responsabilidad sería de la Agencia de
Calidad que hizo las sugerencias.

La nueva institucionalidad delimita claramente las responsabilidades y le asigna autonomía

al sostenedor y al equipo directivo para que organicen, de acuerdo a su criterio, los procesos
de gestión internos del establecimiento, siempre y cuando respeten el contexto normativo,
resguarden los principios de la educación establecidos en la LGE, cumplan con la exigencia
de responder por los resultados de aprendizaje y los Otros Indicadores de Calidad, y de
rendir cuentas por los recursos recibidos.

b) Centrados en procesos de gestión

La ley SNAC en el artículo 6° establece que los Estándares Indicativos de Desempeño para
los establecimientos y sus sostenedores deben considerar:

1. Gestión pedagógica.

2. Indicadores de calidad de los procesos relevantes de los establecimientos

educacionales.

3. Estándares de gestión de los recursos humanos y pedagógicos.

4. Los resultados de las evaluaciones de desempeño docente y directivo.

5. Liderazgo técnico-pedagógico del equipo directivo.

82
 6. Convivencia escolar, en lo referido a reglamentos internos, instancias de participación
y trabajo colectivo, ejercicio de deberes y derechos, respeto a la diversidad;
mecanismos de resolución de conflictos, y ejercicio del liderazgo democrático por los
miembros de la comunidad educativa.

7. Concordancia de la formación de los alumnos con el proyecto educativo institucional

del establecimiento y las bases curriculares nacionales.

De esta forma, tal como se describe en la ley, los Estándares Indicativos de Desempeño se
caracterizan por entregar orientaciones respecto de los procesos de gestión de los
establecimientos.

En relación con lo anterior, es importante señalar que el Sistema de Aseguramiento de la

Calidad contempla diferentes instancias de monitoreo, evaluación y apoyo a los
establecimientos con una visión coordinada y sistémica. Por un lado, instituye la Agencia de
Calidad, que se encarga de evaluar los resultados de aprendizaje de los Otros Indicadores de
Calidad y de los Estándares Indicativos de Desempeño. Por otra parte, establece la
Superintendencia de Educación, que fiscaliza el cumplimiento de la normativa y exige
cuentas sobre los recursos entregados a los establecimientos. Y, por último, establece la
tarea del Ministerio de Educación respecto de fijar la normativa y de entregar financiamiento
y apoyo a los establecimientos. En definitiva, con este diseño la labor de los
establecimientos se monitorea desde una perspectiva sistémica, en la cual cada instancia
abarca una función distinta, pero a la vez complementaria y coordinada con las demás.

En la figura Nº8 se describen las funciones de la Agencia y la Superintendencia de Educación

dentro del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad, en la cual queda en evidencia
que la evaluación de resultados, la evaluación de procesos y la fiscalización de la normativa
son tres procesos claramente diferenciados.

83
 Figura Nº8. Funciones de la Agencia de Calidad y la Superintendencia de Educación

c) Orientan el trabajo de evaluación

La ley SNAC, en el artículo 12, establece que la Agencia de Calidad deberá evaluar el
desempeño de los establecimientos basándose en estándares indicativos, cuyo objetivo será
fortalecer las capacidades institucionales y de autoevaluación, orientar sus planes de
mejoramiento educativo y promover la mejora continua de la calidad de la educación que
ofrecen.

Dado que el principal objetivo de los Estándares Indicativos es orientar el trabajo de

evaluación de desempeño que debe realizar la Agencia de Calidad (ley SNAC, art. 6º), los
estándares no deben confundirse con una herramienta de evaluación, sino que deben
comprenderse como el marco general que guía la construcción de la metodología y de los
instrumentos que se utilizan para esta evaluación.

En este sentido, la ley SNAC estipula que la Agencia de Calidad será la encargada de
diseñar, implementar y aplicar un sistema de evaluación de desempeño de los
establecimientos (ley SNAC, art. 11). Así, con respecto a los medios que utilice para evaluar
los estándares, la ley sugiere considerar requerimientos de información, visitas evaluativas u
otros medios idóneos, como podrían ser encuestas, grupos focales, cuestionarios, entre
otros.

84
d) Precisos, objetivos y fáciles de comprender

La ley SNAC, en el artículo 6°, establece que los Estándares Indicativos de Desempeño
deberán ser precisos, objetivos y fáciles de comprender.

La definición de estándares precisos es una característica propia de un sistema que recién se

está implementando como es el caso de Chile. Por una parte, para que los estándares sean
realmente orientadores para los establecimientos, es fundamental que especifiquen en detalle los
procedimientos, prácticas, cualidades y logros que se sugieren para una adecuada implementación del
proceso de gestión al que se refieren. Por otro lado, es importante que los evaluadores tengan
un marco común preciso respecto de cuáles son los procesos relevantes de analizar en los
establecimientos y, de esta manera, identificar los principales problemas que enfrentan y
entregar orientaciones que efectivamente les permitan mejorar sus resultados.

En relación con lo anterior, la evidencia muestra que sistemas internacionales, como el de

Inglaterra, partieron con un modelo que consideraba un número importante de estándares
descritos con un alto nivel de precisión, pero a medida que alcanzaron mayor experiencia
fueron transformando su modelo, reduciendo la cantidad de estándares y haciéndolos más
holísticos. Sin embargo, es importante señalar que este paso hacia estándares más
comprehensivos solo fue posible cuando los procesos y prácticas esperados fueron más
conocidos y estuvieron más instalados en los establecimientos, y los evaluadores ya habían
adquirido mayor experiencia.

De esta manera, considerando que el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad está

en proceso de implementación, se elaboró un modelo de Estándares Indicativos de
Desempeño detallado, que describe claramente el proceso de gestión esperado en cada
estándar y estipula las acciones a implementar para establecer dicho proceso en el
establecimiento.

Por su parte, para asegurar la objetividad de los Estándares Indicativos de Desempeño, se

decidió elaborar rúbricas que incluyen criterios concretos y evaluables, que dan cuenta de los
niveles de desarrollo de los estándares. Fundamentalmente, los estándares están expresados
en términos de procedimientos, prácticas y logros observables y, en algunos casos, se incluyen
cualidades, las cuales pueden ser evaluadas con objetividad al utilizar procedimientos de
triangulación de información recogida mediante encuestas, entrevistas y grupos focales con
distintos actores educativos. De esta forma, la Agencia de Calidad contará con un marco
orientador que permitirá una evaluación objetiva.

Por último, dado que el objetivo de los Estándares Indicativos de Desempeño es que
fortalezcan la capacidad de gestión de los establecimientos educacionales y orienten sus
procesos de mejoramiento educativo, la ley establece que estos deben ser fáciles de

85
comprender. Para ello, el proceso de elaboración de estándares consideró las siguientes
instancias de validación: la consulta a un número importante de especialistas, sostenedores
y directores, la realización de un estudio exploratorio y la implementación de un plan piloto.
Estas instancias permitieron asegurar la inclusión de prácticas pertinentes a la realidad de
los establecimientos y hacer los ajustes necesarios para que el lenguaje resultase familiar y
comprensible para los diferentes actores educativos.

3. DECISIONES ADOPTADAS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ESTÁNDARES

INDICATIVOS

Además de cumplir las exigencias que la ley establece en relación con los Estándares
Indicativos de Desempeño, se tomaron una serie de decisiones con el fin de que estos
puedan llevar a efecto el objetivo de ofrecer un marco orientador para la evaluación de
desempeño que debe realizar la Agencia de Calidad y, con ello, fortalecer las capacidades
institucionales y los procesos de mejora continua de los establecimientos educacionales. De
esta forma, se resolvió:

a) Elaborar Estándares Indicativos para educación básica y media, y dejar para

una etapa posterior la elaboración de estándares para educación parvularia.

Considerando que la gestión pedagógica, la formación y la convivencia tienen una

orientación educativa diferente en los distintos niveles de enseñanza, se estimó que los
Estándares Indicativos de Desempeño no pueden ser los mismos para la educación básica y
media que para la educación parvularia.

Dado lo anterior, se resolvió elaborar primero los estándares para educación básica y media,
en atención a que la ley SNAC exige realizar visitas evaluativas de desempeño a todos los
establecimientos educacionales que sean ordenados, con un plazo definido según la
categoría en que son clasificados. Respecto de ello, la ley señala que la metodología de
ordenación solo rige para la educación escolar y, explícitamente, determina que no se debe
ordenar a los establecimientos de educación parvularia. Por lo tanto, los Estándares
Indicativos para la educación parvularia se dejaron para una etapa posterior.

No obstante, el proceso de elaboración de estándares para los establecimientos de

educación parvularia ya está en su fase inicial, dado que el Ministerio de Educación está
definiendo los requisitos para obtener el Reconocimiento Oficial para dichos
establecimientos. Paralelamente, se encuentra en proceso de licitación un estudio cuyo

86
objetivo es diagnosticar el nivel de desarrollo de los párvulos en Chile y determinar los
procesos educativos relevantes del nivel. Todo lo anterior constituirá la base para la
elaboración de los Estándares Indicativos.

Por otra parte, una vez que sean aprobados los estándares de educación básica y media,
será tarea de la Agencia de Calidad elaborar las adaptaciones para establecimientos de
educación especial, educación de adultos, establecimientos uni, bi y tridocentes, multigrado
e interculturales bilingües, según lo estipula la ley SNAC.

b) Evaluar en conjunto a los establecimientos y sus sostenedores.

La ley estipula que la evaluación de desempeño, basada en los Estándares Indicativos, se

debe realizar a los establecimientos y sus sostenedores. En relación con esto se resolvió
elaborar estándares que contemplaran tanto la gestión del sostenedor como la del equipo
directivo del establecimiento, considerando que dependen el uno del otro y que constituyen
un sistema que debe ser analizado en conjunto.

Es importante señalar que la ley define a los establecimientos como su unidad de

evaluación, indicando que uno de los principales medios de evaluación de los Estándares
Indicativos son las visitas evaluativas a los establecimientos que lleva a cabo la Agencia de
Calidad. Respecto de esto, la ley establece que la Agencia tendrá la facultad de ingresar a
los establecimientos, podrá solicitar información y deberá hacerlo con una periodicidad no
menor a dos años en el caso de los establecimientos de la categoría insuficiente, entre otras
exigencias. De esta forma, el sostenedor queda implícitamente considerado dentro de la
evaluación del establecimiento.

Si bien la ley estipula algunos deberes determinados para el sostenedor y otros para el
equipo directivo, deja amplio margen para organizarse de diferentes formas. Así, es
necesario tener en cuenta que la realidad de los establecimientos educacionales en nuestro
país es muy variada, y se pueden encontrar casos en los cuales un sostenedor administra un
establecimiento y otros en que un sostenedor es responsable de varios. Dentro de este
contexto, la división de funciones entre sostenedores y directores puede variar de manera
significativa, sin embargo, según la literatura organizacional, lo importante es que las
funciones estén bien definidas y que cada una de las partes cumpla con ellas. Por lo mismo,
los estándares consideran la definición formal por parte del sostenedor respecto de los roles
que asumirá y los que delegará, para, de este modo, exigir a cada una de las partes lo que
ha comprometido.

En el caso de sostenedores que tengan tres o más establecimientos visitados durante un

año, se propone hacer un informe consolidado, para dejar de manifiesto las fortalezas y

87
debilidades comunes en la gestión del grupo de establecimientos evaluados. Junto con esto,
si queda de manifiesto que un sostenedor tiene problemas con dos o más establecimientos
evaluados, se puede visitar al resto de ellos para hacer un informe consolidado más
completo de su gestión.

c) Elaborar Estándares Indicativos de Desempeño de carácter genérico.

En general, el foco de los modelos de aseguramiento de la calidad está puesto en la

identificación y sistematización de aquellos procesos generales que debieran estar presentes
en cualquier institución productiva o que preste servicios, para garantizar las condiciones de
una gestión de calidad y mejorar sus resultados.

Los modelos de aseguramiento de calidad enfocados en la educación, al igual que los demás,
consideran prácticas que son adaptables a distintos tipos de instituciones educacionales.
Este es el caso de, por ejemplo, el modelo educativo Malcolm Baldrige, de la Certificación de
Calidad de la Gestión Escolar de la Fundación Chile, y del Sistema de Aseguramiento de la
Calidad de la Gestión Escolar (SACGE).Siguiendo esta línea, se decidió elaborar estándares
de tipo genérico, es decir, que consideren procesos generales que sean pertinentes a
cualquier tipo de establecimiento, independiente de su tamaño, dependencia, modalidad,
niveles de enseñanza, ubicación, entre otras características.

No obstante lo anterior, debido a la necesidad de evaluar de mejor manera todas las

modalidades de enseñanza, se incluyó un número reducido de estándares y criterios que
solo se aplican a algunos establecimientos (por ejemplo, establecimientos que imparten
Educación Técnico-Profesional, establecimientos adscritos al Programa de Integración
Escolar, entre otros), dado que estos se rigen por regulaciones específicas relevantes al
momento de ser evaluados. En estos casos, se estipula claramente a quién están dirigidos
para no generar confusiones.

El carácter genérico de los estándares asegura que estos respeten la autonomía y la

diversidad de Proyectos Educativos Institucionales, dos de los principios que están
resguardados en la LGE. Los lineamientos de gestión que sugieren los Estándares Indicativos
no interfieren con las definiciones y orientaciones de los Proyectos Educativos
Institucionales, que pueden incluir la visión, la misión, los valores y los principios del
establecimiento.

Los estándares correspondientes a la subdimensión de Convivencia, en la que se tocan

temas referidos al desarrollo del ámbito personal y social, están alineados con los Objetivos
Generales explicitados en la LGE y con los Objetivos Transversales del currículum vigente,
que son de carácter amplio y respetan la diversidad de Proyectos Educativos.

88
d) Elaborar un modelo simple.

Con el objetivo de facilitar la implementación del nuevo modelo y hacerlo más comprensible
para los establecimientos, se decidió elaborar estándares coherentes con el SACGE, que fue
desarrollado por el Ministerio de Educación. Es importante señalar que este sistema fue
aplicado a un número significativo de establecimientos del país, por lo que los ámbitos de
gestión considerados en él ya son conocidos por parte de los sostenedores y directores.

De esta forma, los Estándares Indicativos de Desempeño refieren a las mismas dimensiones
de gestión que distinguía el SACGE y utilizan un lenguaje con el que los establecimientos ya
están familiarizados.

Asimismo, considerando que es la primera vez que se instala a nivel general en el país un
sistema de aseguramiento de calidad, se consideró importante elaborar un modelo simple,
de fácil comprensión para los establecimientos, y se descartaron modelos más complejos de
aplicar como, por ejemplo, los que involucran árboles de decisión, causalidad, diferenciación
por estamentos, entre otros.

De esta forma, el modelo quedó constituido por cuatro grandes dimensiones con tres
subdimensiones cada una, y la relación entre ellas está dada por interacciones simples.

e) Elaborar un modelo de estándares sistémico.

Considerando que los resultados educativos se explican por procesos y prácticas

implementadas en distintos ámbitos, se resolvió elaborar un modelo sistémico que permita
identificar la variedad de problemas de gestión que pueden afectar a un establecimiento.

De esta forma, el modelo propuesto aborda las distintas áreas que hacen posible el
funcionamiento de un establecimiento, ninguna de las cuales es prescindible. Por lo mismo,
la gestión de cada una de estas dimensiones es necesaria para tener un buen desempeño.

Al visitar los establecimientos es posible encontrar dificultades en distintos ámbitos, las

cuales muchas veces están interrelacionadas entre sí. Así, es fundamental que el modelo
propuesto les permita a los evaluadores entender el establecimiento como un todo e
identificar las causas subyacentes a sus problemas para, a partir de ello, entregar
recomendaciones que puedan gatillar cambios importantes.

Los Estándares Indicativos de Desempeño forman parte de un sistema de mejoramiento

continuo que incluye la identificación del contexto en el cual se desempeña el
establecimiento, los procesos de gestión involucrados y los resultados obtenidos. Además,

89
considera la entrega de retroalimentación al establecimiento, que es lo que, finalmente, le
permite mejorar sus procesos y alcanzar los resultados esperados.

f) Elaborar un modelo basado en la investigación.

Otra decisión importante fue elaborar un modelo basado en la investigación, particularmente

en los estudios que identifican los factores que caracterizan a las escuelas efectivas y los
principales hallazgos sobre metodologías eficaces de enseñanza.

Para esto, se debió llevar a cabo una extensa revisión de la literatura e implementar un
importante proceso de consulta a especialistas, con el objetivo de identificar los principales
indicadores asociados a la entrega de una educación de calidad.

De esta manera, cada una de las acciones y prácticas que se busca promover mediante los
Estándares Indicativos ha demostrado que tiene un impacto positivo en el desempeño de los
establecimientos, independiente de las particularidades y características específicas de cada
uno. Asimismo, se trata de estándares respecto de los cuales existe amplio consenso en la
investigación educacional y que, por lo tanto, no generan grandes debates ni
cuestionamientos respecto de su efectividad en el proceso de mejora continua de las
organizaciones escolares.

g) Elaborar Estándares Indicativos con un carácter didáctico.

Tal como se señaló anteriormente, la ley establece que los Estándares Indicativos de
Desempeño deben orientar a los establecimientos en sus procesos de autoevaluación y
elaboración del Plan de Mejoramiento, y señala también que deben ser comprensibles para
los establecimientos. En concordancia con esto, se resolvió que era importante que los
estándares tengan un carácter didáctico.

De esta manera, se diseñó un modelo que describe con precisión los procesos de gestión
más relevantes, entregándoles referentes de buenas prácticas que se ajustan a la realidad
chilena, para que los establecimientos los puedan implementar.

Finalmente, se elaboraron rúbricas con cuatro niveles de desarrollo que les permite a los
establecimientos saber en qué posición se encuentran y les muestra caminos efectivos para
mejorar su gestión y alcanzar los resultados esperados. En ellas se incluyeron numerosos
ejemplos para facilitar la comprensión de los estándares y posibilitar la identificación del
establecimiento con situaciones concretas.

90
Así, el nivel de Desarrollo Deficitario describe los procesos de gestión que no se han
implementado o presentan problemas que dificultan el funcionamiento del establecimiento.
Este nivel da cuenta de la inexistencia del proceso de gestión, o bien grafica prácticas que
revelan deficiencias o faltas graves.

El nivel de Desarrollo Incipiente indica procesos de gestión que se presentan de manera

asistemática o incompleta. Este nivel identifica algún grado de desarrollo del proceso de
gestión, pero este resulta insuficiente.

El nivel de Desarrollo Satisfactorio detalla procesos de gestión que se encuentran instalados

y que son estables y efectivos. Este nivel describe el desarrollo adecuado del proceso de
gestión acorde a la realidad del sistema educacional chileno.

El nivel de Desarrollo Avanzado incluye prácticas institucionalizadas, destacadas o

innovadoras que impactan positivamente en el funcionamiento del establecimiento. Este
nivel reconoce una implementación ejemplar y muestra una perspectiva de mejora y un
horizonte de desafío a los establecimientos que han alcanzado el nivel de Desarrollo
Satisfactorio.

h) Elaborar Estándares Indicativos de Desempeño desafiantes y alcanzables.

Para que la evaluación de desempeño efectuada por la Agencia de Calidad pueda movilizar el
sistema hacia mejores resultados, es fundamental que los Estándares Indicativos de
Desempeño sean desafiantes y alcanzables para los establecimientos chilenos.

Se procuró evitar la elaboración de estándares demasiado exigentes, que en vez de motivar

a los establecimientos y sus sostenedores hacia su logro generen desesperanza, ni
estándares muy poco desafiantes que generen la sensación de que no hay nada que
mejorar.

La elaboración de estándares desafiantes implicó, entre otras cosas, la revisión de la

literatura sobre escuelas efectivas y la consulta a un número significativo de especialistas
para identificar los procesos de gestión que inciden en la calidad de la educación impartida.
Así, los estándares consideraron procesos efectivos en distintos ámbitos de gestión, los
cuales fueron descritos en detalle para que los establecimientos cuenten con referentes
concretos que los movilicen.

Por otra parte, para que los Estándares Indicativos fuesen efectivamente alcanzables por los
establecimientos, era fundamental que fueran elaborados pensando en la realidad nacional.
De esta forma, se llevó a cabo una investigación en terreno para conocer las prácticas que

91
comúnmente implementan los establecimientos y se consultó a diferentes actores
educativos, para calibrar los estándares con la realidad nacional.

i) Elaborar un informe descriptivo

El resultado de la evaluación indicativa de desempeño es un informe público que indica las

principales fortalezas y debilidades del establecimiento, y entrega recomendaciones de
mejora.

Considerando que la finalidad de la evaluación indicativa de desempeño es orientar a los

establecimientos en su proceso de mejora continua, se estableció que este informe tuviera
un carácter descriptivo, en el cual no se entreguen puntajes ni se clasifique al
establecimiento en una categoría de desempeño. Así, el informe debería incluir una
descripción de las principales fortalezas y debilidades de la organización y, junto con ello,
entregar recomendaciones focalizadas que impulsen el mejoramiento del establecimiento y
no un listado exhaustivo con el nivel de desarrollo alcanzado en cada uno de los procesos de
gestión abordados por los estándares.

Además, la asignación de un puntaje global o la categorización de los establecimientos de

acuerdo con los estándares podría generar confusión entre los actores educativos, dada la
existencia de la metodología de Ordenación que clasifica a los establecimientos en cuatro
categorías de desempeño. El hecho de que ya exista una clasificación refuerza la decisión de
que el informe se base en descripciones cualitativas.

92
Sección IV: Proceso de elaboración

93
94
El proceso de elaboración de los Estándares Indicativos de Desempeño, según los cuales
serán evaluados los establecimientos educacionales chilenos y sus sostenedores, fue un
trabajo largo y complejo que tuvo sus inicios a fines del año 2009. La construcción de estos
estándares consideró cinco grandes fases: proceso de investigación, diseño del modelo de
Estándares Indicativos de Desempeño, diseño de la primera versión de los estándares,
validación de la primera versión y diseño de la versión final. Una vez finalizadas estas cinco
fases, se procedió a la elaboración del presente informe para su presentación al Consejo
Nacional de Educación.

A continuación, con el propósito de facilitar la lectura, se presentan las fases de la

elaboración de manera consecutiva. Sin embargo, es importante señalar que se trata de
procesos interrelacionados, que se dieron de forma paralela y se fueron configurando de
manera permanente durante toda la elaboración. En la figura Nº9, se presenta un esquema
con las distintas fases del proceso de elaboración.

Figura Nº9. Fases del proceso de elaboración

Proceso de 2. Diseño del

3. Diseño de 4. Validación 5. Diseño de
elaboración modelo de
la primera de la primera la versión
Estándares 1. Proceso de Estándares
versión de versión de final de
investigación Indicativos de
Indicativos de estándares estándares estándares
Desempeño
Desempeño

Elaboración de Informe

Presentación al Consejo Nacional de

Educación

95
1. PROCESO DE INVESTIGACIÓN

Con la conformación del equipo encargado de la elaboración de los Estándares Indicativos de

Desempeño, se dio inicio al proceso de investigación que consideró tres etapas
fundamentales. En primer lugar, se licitó un estudio con el objetivo de tener un mapa de los
principales indicadores asociados a la calidad de la educación. Paralelamente, se llevó a cabo
una profunda revisión bibliográfica de los enfoques de los modelos de aseguramiento de la
calidad, de efectividad escolar, de evaluación de desempeño y de consultoría. Finalmente, se
analizó el marco normativo vigente en el que se inscriben los estándares.

En la figura Nº10 se presentan las distintas etapas del proceso de investigación.

Figura Nº10. Fases del proceso de investigación

1.2 Revisión
1.1 Licitación 1.3 Análisis
1. Proceso de bibliográfica de
de estudio al del marco
investigación enfoques y
CEPPE legal
modelos

1.1 Licitación de estudio al Centro de Estudios de Políticas y Prácticas en

Educación

Con el fin de dar respuesta a la exigencia legal de elaborar los Estándares Indicativos de
Desempeño, se constituyó un equipo de trabajo conformado por profesionales de distintas
disciplinas.

Para la elaboración de los estándares, el equipo realizó el proceso de investigación, que

comenzó con la licitación de un estudio a un centro especializado en el tema educacional. El
propósito de ello era tener un panorama general de los indicadores posibles de utilizar para
evaluar la gestión escolar de los establecimientos educacionales y sus sostenedores.

El estudio denominado Determinación de Estándares e Indicadores de Condiciones para el

Aprendizaje en Establecimientos Educacionales fue elaborado por el Centro de Estudios de
Políticas y Prácticas en Educación (CEPPE), el Centro de Medición MIDE UC de la Escuela de
Psicología y el Centro de Políticas Públicas de la Pontificia Universidad Católica de Chile, en
asociación con el Programa de Gestión y Dirección Escolar de la Fundación Chile.

96
En términos concretos, el objetivo de este estudio fue proponer un conjunto de indicadores
que permitieran caracterizar la calidad de las condiciones para el aprendizaje en los
establecimientos educacionales del país. De esta forma, se identificaron un total de 89
indicadores de gestión escolar, de los cuales 22 corresponden al área de liderazgo, 28 a
gestión curricular, 25 a convivencia escolar, apoyo a los estudiantes y participación, y 14 a
recursos (en el Anexo I se presenta el listado de los indicadores propuestos por el estudio
elaborado por el CEPPE).

La información que aportó este estudio fue clave para orientar la elaboración de los
Estándares Indicativos de Desempeño, pues ofrece una descripción pormenorizada y en
profundidad de los indicadores de la gestión escolar que son posibles de modificar por los
establecimientos educacionales para mejorar su desempeño. Por lo mismo, se constituyó en
un referente fundamental para la revisión de la literatura que realizó el equipo.

1.2 Revisión de enfoques de modelos de aseguramiento de la calidad, de

efectividad escolar, de evaluación de desempeño y de consultoría

Los Estándares Indicativos de Desempeño fueron concebidos como un marco de referencia

que permitirá orientar la evaluación de desempeño de las instituciones educativas. De esta
forma, su propósito es brindar apoyo a los establecimientos para que mejoren la calidad de
sus procesos de gestión interna.

Con el fin de que los estándares cumplan con el objetivo antes señalado, el equipo
encargado llevó a cabo una amplia revisión bibliográfica de diferentes fuentes nacionales e
internacionales, que consideró el enfoque de los modelos de aseguramiento de la calidad, el
enfoque del estudio de escuelas efectivas, el enfoque de los sistemas de evaluación de
desempeño de los establecimientos, y el enfoque de los sistemas de consultoría.

En primer lugar, la revisión bibliográfica permitió identificar cuatro áreas claves de gestión
escolar: liderazgo, gestión curricular, convivencia escolar y gestión de recursos. De acuerdo
con las investigaciones y modelos estudiados, se trata de áreas estratégicas cuya eficiente
gestión puede mejorar los procesos internos de los establecimientos y, de esta forma,
alcanzar los resultados esperados. Es importante destacar, además, que los ámbitos de
gestión levantados a partir de la revisión bibliográfica son concordantes con lo sugerido en el
estudio desarrollado por el CEPPE y mantienen continuidad con las políticas educacionales
precedentes, como el SACGE o la ley SEP, lo cual facilitará la comprensión y el trabajo de los
establecimientos.

En segundo lugar, los modelos de aseguramiento de la calidad, los estudios sobre escuelas
efectivas y los sistemas de evaluación de desempeño entregan una perspectiva sistémica
basada en la noción de que las distintas áreas de la gestión escolar se influencian

97
mutuamente en la búsqueda de la mejora, la que fue considerada en la propuesta
elaborada.

En tercer lugar, el estudio de los sistemas de evaluación de desempeño internacionales fue

clave para la elaboración de un modelo de evaluación viable de implementar. De esta forma,
estos sistemas entregaron lecciones importantes acerca de las etapas, la metodología y los
instrumentos que debería considerar el proceso de evaluación y también entregó luces
respecto del perfil que podrían tener los evaluadores.

Por último, la revisión del enfoque de los modelos de consultoría mostró que las visitas
evaluativas debían desarrollarse, definiendo primero un problema en base de los resultados,
y luego enfocándose en las causas que podrían explicarlo para la entrega de
recomendaciones.

1.3 Análisis del marco legal

Para poder llevar a cabo la elaboración de los Estándares Indicativos de Desempeño, fue
fundamental realizar un análisis acabado del marco legal en el que se inscriben, que está
constituido fundamentalmente por la Ley General de Educación (LGE) y la ley del Sistema
Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Parvularia, Básica y Media y su
fiscalización (ley SNAC).

La LGE fue considerada como el marco normativo básico que rigió la construcción de los
estándares, destacando principios fundantes, tales como el respeto y fomento de la
autonomía, la diversidad, la responsabilidad, la flexibilidad y la integración, sobre los que se
inspira el sistema educativo chileno. De igual manera, el análisis de la ley SNAC permitió
ajustar los estándares a los requerimientos y restricciones legales existentes para su
adecuada implementación en los establecimientos educacionales chilenos. De este modo, la
revisión de ambas leyes permitió establecer los criterios de base para la formulación de los
Estándares Indicativos de Desempeño.

Fue especialmente importante la revisión de la ley de Subvención Escolar Preferencial (ley

SEP), dado que el sistema de aseguramiento de la calidad que se está implementando en
Chile es el que la sucederá legalmente en términos de la clasificación de los establecimientos
educacionales. De acuerdo a la Ley SNAC, las categorías que han sido utilizadas para
clasificar a los establecimientos que postulan a la ley SEP serán reemplazadas por las
categorías que establece la metodología de Ordenación con que la Agencia de Calidad
clasificará a las escuelas, una vez que esta sea aprobada por el Consejo Nacional de
Educación y la Agencia comience a operar en régimen (ley SNAC, artículo 11 transitorio). De
esta forma, se consideró esencial que la autoevaluación y el Plan de Mejoramiento Educativo

98
que se le exige a los establecimientos en el marco de la ley SEP estén en concordancia con
los Estándares Indicativos de Desempeño que, de acuerdo a ley SNAC, deben orientar la
evaluación de los establecimientos.

Adicionalmente, con el fin de resguardar que la propuesta de Estándares Indicativos de

Desempeño estuviera acorde a la normativa educacional vigente, se revisó el Decreto con
fuerza de ley que fija texto refundido, coordinado y sistematizado de la ley Nº. 19.070 que
aprobó el estatuto de los profesionales de la educación y de las leyes que la complementan y
modifican. A su vez, se revisó la Ley de calidad y equidad de la educación (Nº 20.501) y la
Ley sobre violencia escolar (Nº 20.536). Por último, se estudió la Circular Nº1 de la
Superintendencia de Educación Escolar sobre la normativa que rige a los establecimientos
educacionales subvencionados, municipales y particulares.

2. DISEÑO DEL MODELO DE ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

A partir de los resultados del proceso de investigación, se dio inicio a la elaboración del
modelo de Estándares Indicativos de Desempeño. La primera parte de este proceso fue la
definición de las dimensiones y subdimensiones de gestión que serían evaluadas con los
estándares. Luego, se realizó un ejercicio de elaboración de los estándares con sus rúbricas
para una de las dimensiones, con el fin de establecer algunos lineamientos generales para la
definición del resto de los estándares. Por último, a partir de los resultados del ejercicio
anterior, se elaboraron los estándares para todas las dimensiones y subdimensiones del
modelo. En la figura Nº11 se presentan las distintas etapas del diseño del modelo de
Estándares Indicativos de Desempeño.

Figura Nº11. Fases del diseño del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño

2. Diseño del 2.2 Ejercicio de

2.3 Elaboración
modelo de 2.1 Definición de elaboración de
de estándares
Estándares dimensiones y estándares con sus
para todas las
Indicativos de subdimensiones rúbricas en una
dimensiones
dimensión
Desempeño

99
2.1 Definición de dimensiones y subdimensiones

A partir del estudio elaborado por el CEPPE, la revisión bibliográfica de los diferentes
enfoques y el análisis del marco legal en el que se inscriben los Estándares Indicativos de
Desempeño, se elaboró la primera propuesta de modelo de evaluación que incluye cuatro
dimensiones y doce subdimensiones de gestión escolar. Las dimensiones consideradas
fueron: Liderazgo, Gestión pedagógica, Formación y convivencia y Gestión de recursos, cada
una de las cuales se divide en tres subdimensiones.

Tal como se señaló anteriormente, las dimensiones de gestión que considera el modelo
propuesto son las mismas que abordaba el SACGE. El propósito de esta decisión era
mantener continuidad con un sistema con el cual los establecimientos ya estaban
familiarizados y, de esta forma, facilitar la comunicación del nuevo modelo. Asimismo,
estructurar el nuevo modelo según los ámbitos abordados por el SACGE permitiría continuar
el trabajo que ya se venía realizando en estas dimensiones de gestión.

2.2 Ejercicio de elaboración de estándares con sus rúbricas en una dimensión

Una vez definido el modelo de evaluación, era necesario elaborar los estándares
propiamente tales con sus rúbricas asociadas. De esta manera, se llevó a cabo un ejercicio
de elaboración de estándares en la dimensión Formación y convivencia con el objetivo de
determinar la forma en que se desarrollaría el modelo completo.

Para la construcción de estos primeros estándares, se revisó bibliografía especializada en

convivencia escolar y se estudió la normativa vigente en Chile relacionada con el tema.
Asimismo, se consultó a los profesionales de la Unidad de Transversalidad del Ministerio de
Educación y a especialistas del programa Valoras UC de la Pontificia Universidad Católica de
Chile y de la Fundación Chile.

A partir de los resultados de la investigación y de las consultas a expertos, se elaboraron un

total de 33 estándares con sus rúbricas para la dimensión de Formación y convivencia.

Para que este ejercicio fuese de utilidad para la construcción de los estándares en las otras
dimensiones de gestión, se analizó con detalle la propuesta realizada en el área de
Formación y convivencia. Si bien los estándares eran adecuados a los que se buscaba medir
en este ámbito, se concluyó que eran demasiado detallados y exhaustivos, y que debían
reducirse en estándares más amplios y flexibles, que consideraran los factores sustanciales
de cada ámbito, para que el modelo general resultara más abordable para los
establecimientos.

100
2.3 Elaboración de estándares para todas las dimensiones y subdimensiones

Tal como se llevó a cabo el ejercicio en el ámbito de Formación y convivencia, una vez
establecidas las dimensiones y subdimensiones del modelo de evaluación, el paso siguiente
en la elaboración de Estándares Indicativos de Desempeño correspondió a la definición de
los procesos de gestión y desempeños esperados para una gestión escolar efectiva en cada
una de las subdimensiones del modelo, los cuales fueron traducidos en estándares
específicos de desempeño.

Para la definición de los estándares, se estudió la literatura especializada en cada uno de los
temas, con el propósito de definir con precisión los procesos y desempeños que se espera
que alcancen los establecimientos. De igual forma, se revisó la normativa vigente, de
manera de no exigir algo distinto a lo definido en la ley y adecuar el vocabulario al resto de
las regulaciones que rigen a los establecimientos educativos. Asimismo, se consultó a
expertos de distintas Unidades del Ministerio de Educación y a especialistas de la Fundación
Chile, con el fin de incluir estándares relevantes y pertinentes, que efectivamente sean
propios de una gestión de calidad.

Finalmente, considerando los resultados del ejercicio realizado para la dimensión de

Formación y convivencia, se definieron un total de 81 estándares, menos específicos que los
elaborados inicialmente, pero más inclusivos de lo que se espera para cada una de las
dimensiones. Así, la primera versión de los estándares indicativos quedó constituida por 4
dimensiones, 12 subdimensiones y 81 estándares.

3. DISEÑO DE LA PRIMERA VERSIÓN DE LOS ESTÁNDARES

Con los estándares ya definidos, se procedió a la elaboración de las rúbricas de cada uno de
ellos. Para esto, lo primero que se realizó fue un estudio en terreno que permitió tener una
aproximación a los procesos y prácticas de gestión que efectivamente implementan los
establecimientos. En segundo lugar, la encargada del equipo elaborador de los estándares
viajó a Inglaterra e Irlanda con el fin de conocer los sistemas de inspección implementados
en esos países. Luego, a partir de las experiencias anteriores, se elaboró una propuesta de
las visitas evaluativas de los estándares con el objetivo de que los estándares fuesen
coherentes con la manera en que estos serán evaluados. Paralelamente, se llevó a cabo un
trabajo colaborativo con el equipo coordinador SEP, cuyo propósito era alinear los
estándares con la autoevaluación y el plan de mejoramiento educativo que la ley se exige.
Por último, se realizó una revisión bibliográfica especializada y se consultó a diferentes
especialistas en los distintos ámbitos evaluados por los estándares para la construcción de
sus rúbricas.

101
 En la figura Nº12 se presentan las distintas etapas del diseño de la primera versión de
estándares y rúbricas.

Figura Nº12. Fases del diseño de la primera versión de estándares y rúbricas

3.5 Revisión
3. Diseño de 3.3 Diseño
3.2 Visita a 3.4 Trabajo bibliográfica
la primera 3.1 Estudio preliminar específica y de
Inglaterra e conjunto con
versión de en terreno del sistema la normativa, y
Irlanda el equipo SEP
estándares de visitas consulta a
especialistas

3.1 Estudio en terreno

Los Estándares Indicativos de Desempeño fueron elaborados considerando siempre su

factibilidad su evaluación en la realidad chilena. Para ello, se consideró la realización de un
estudio exploratorio en terreno, que permitiera recoger información sobre las prácticas de
gestión que actualmente implementan los establecimientos en Chile.

El objetivo de este estudio en terreno era explorar de manera directa y en profundidad la

heterogénea realidad de los establecimientos educacionales chilenos y conocer de primera
fuente las características de su funcionamiento interno en cada una de las dimensiones de la
gestión escolar a ser evaluadas mediante los Estándares Indicativos de Desempeño (ver
Anexo III).

A continuación, en el cuadro Nº6, se presenta una ficha resumen de la metodología que se

utilizó para el desarrollo del estudio.

Cuadro Nº6. Ficha técnica del estudio exploratorio

Ficha técnica del estudio exploratorio

Tipo de estudio Cualitativo basado en la aplicación de entrevistas en profundidad.

 Instrumento Observación y entrevista semiestructurada.

 Población objetivo Directores, sostenedores, profesores y jefes de Unidades Técnico-

Pedagógicas de establecimientos educacionales municipales y
particulares subvencionados.

Muestra 99 establecimientos de tres regiones del país.

Diseño muestral Muestreo estratificado con selección al azar al interior de cada estrato.

102
 Criterios de segmentación
 Nivel de enseñanza (básica o media).
 Tamaño del establecimiento.
 Modalidad de enseñanza (CH y TP).
 Puntaje SIMCE.
 Ubicación geográfica (urbano / rural).

Zonas geográficas Región Metropolitana, región de Coquimbo y región del Bío Bío.

Dimensiones evaluadas Liderazgo, Gestión pedagógica, Formación y convivencia y Gestión de

recursos

El estudio consideró una muestra de 99 establecimientos municipales y particulares

subvencionados, pertenecientes a 3 regiones del país. En ellos se entrevistó a sostenedores,
directores, jefes de Unidad Técnico-Pedagógica y docentes, que son quienes tienen mayor
conocimiento e injerencia en las prácticas y procesos de gestión escolar que son evaluados
mediante los Estándares Indicativos de Desempeño.

Cuadro Nº7. Muestra de establecimientos estudio en terreno

Puntaje SIMCE
Total
SIMCE Bajo SIMCE Alto

RM Regiones RM Regiones

Pequeña 7 2 3 3 15
Establecimientos
de enseñanza Mediana 5 3 7 2 17
básica
Grande 6 3 8 2 19
Científico
Establecimientos 6
humanista 2 7 3 18
de enseñanza
media Técnico
5
profesional 3 6 2 16
Rural 5 2 4 3 14
Total 34 15 35 15 99

El estudio exploratorio permitió contrastar el modelo elaborado con la realidad de los

establecimientos. En términos generales, se constató que las dimensiones y subdimensiones
definidas en el modelo, así como los estándares específicos elaborados para cada una de las
áreas, eran relevantes y pertinentes de evaluar en los establecimientos.

Junto con lo anterior, el trabajo en terreno permitió conocer las principales prácticas de
gestión que ejecutan los establecimientos, e identificar prácticas efectivas y prácticas
insatisfactorias de gestión escolar. Asimismo, este estudio mostró además que
establecimientos que implementan los mismos procesos de gestión muchas veces alcanzan
diferentes resultados, sin embargo, al profundizar un poco más, es posible advertir que
estos se llevan a cabo con diferentes niveles de sistematicidad y profundidad. Estos

103
hallazgos fueron claves para la elaboración y gradación de las rúbricas para evaluar cada
uno de los estándares.

En definitiva, el estudio exploratorio en terreno permitió conocer de manera directa los

procesos y prácticas de gestión que implementan los establecimientos, lo cual fue
fundamental para la elaboración de rúbricas ajustadas a la realidad nacional y para extraer
ejemplos de aquellas acciones que logran hacer la diferencia en el desempeño alcanzado.

3.2 Visita a Inglaterra e Irlanda

Con el objetivo de resguardar la factibilidad de aplicación de los Estándares Indicativos de

Desempeño mediante la evaluación que llevará a cabo la Agencia de Calidad de la
Educación, la encargada del proyecto de estándares viajó a Inglaterra e Irlanda para conocer
en profundidad sus sistemas de inspección y evaluación de desempeño. Así, estos modelos
fueron considerados como un referente para la elaboración y futura implementación del
sistema nacional.

Entre los objetivos específicos que guiaron las visitas a estos países se encuentran los
siguientes:

 Conocer las características generales de los distintos sistemas de inspección de

establecimientos educacionales.

 Indagar en los objetivos de estos sistemas en las etapas que contempla la

inspección / evaluación en los establecimientos, en las consecuencias y efectos
derivados de las inspecciones.

 Indagar en el tipo de relación que estos sistemas establecen con el gobierno, con
el personal docente, con el personal directivo de las escuelas y con la comunidad
educativa en general.

 Ahondar en el proceso de reclutamiento, selección y capacitación de los

inspectores, en la logística e implementación de las inspecciones.

 Conocer las áreas y los estándares de gestión escolar que consideran los
sistemas en cuestión y cómo son medidos.

 Conocer los instrumentos de medición y los documentos utilizados como

evidencia.

 Profundizar en la forma en que se responsabiliza a los establecimientos por los

resultados de la evaluación y conocer la manera en que los resultados de la
evaluación son informados a la comunidad educativa en general.

104
  Conocer la forma en que el sistema se regula y se previenen posibles efectos
indeseados de la medición.

En concordancia con los objetivos planteados, la visita a Inglaterra e Irlanda permitió

extraer lecciones importantes para el diseño e implementación del sistema chileno.

En primer lugar, el viaje a Inglaterra e Irlanda fue una oportunidad para conocer cabalmente
los sistemas de evaluación de estos países, profundizando en la metodología que utilizan, las
etapas que considera la evaluación y los instrumentos utilizados. De particular importancia
resultó ser el acompañamiento a inspecciones en terreno en escuelas, ya que permitieron
explorar, en cada etapa de las inspecciones, el proceso de aplicación de los instrumentos de
evaluación y diversas percepciones de la comunidad educativa acerca del impacto real de las
inspecciones en el mejoramiento de la calidad de la educación. Asimismo, esta experiencia
fue clave para comprender la forma en que se incluye a los diferentes actores educativos en
la evaluación

Un segundo aprendizaje relevante de la experiencia internacional fue constatar la

importancia de que los establecimientos logren internalizar los criterios de calidad que se
aplican en las evaluaciones, de manera de que sean útiles a su autoevaluación y búsqueda
de mejora. Asimismo, se recabaron ideas para la elaboración del informe de resultados, que
es clave para que los establecimientos puedan hacer un buen uso de la información que
reciben.

Una tercera lección importante se refiere a la cantidad de evaluadores y el tiempo destinado

a la realización de cada una de las visitas de inspección a los establecimientos. A partir de la
información recabada fue posible estimar los recursos necesarios para la puesta en marcha
del sistema chileno, lo cual fue un insumo fundamental para la elaboración de la propuesta
de visitas evaluativas.

Finalmente, en línea con el punto anterior, una enseñanza importante que se obtuvo a partir
de la observación de estos sistemas internacionales es el énfasis que se le debe otorgar al
proceso de reclutamiento, selección y capacitación de los inspectores. En ambos países,
estos son procesos rigurosos, exigentes, extensos y altamente normados por ley. Así, la
visita a estos sistemas constituyó un referente en cuanto al perfil que debían tener los
evaluadores y la importancia que se debía asignar al proceso de selección.

3.3 Diseño preliminar del sistema de visitas

Si bien la realización de la evaluación es responsabilidad de la Agencia de Calidad de la

Educación, la única manera de asegurar la aplicabilidad de los Estándares Indicativos de

105
Desempeño es resguardando que su definición sea coherente con la forma en que serán
evaluados. De esta manera, el diseño preliminar del sistema de visitas indicativas de
desempeño fue fundamental para la elaboración de los Estándares Indicativos de
Desempeño.

Acorde con lo dispuesto en la ley SNAC, y considerando los resultados del proceso de
investigación llevado a cabo, las diferentes consultas con expertos y lo observado en la visita
a Inglaterra e Irlanda, se diseñó un sistema de evaluación que considera la autoevaluación
del establecimiento, la visita de un panel evaluador al establecimiento y la entrega de un
informe de retroalimentación.

La etapa de preparación de la visita considera la notificación al establecimiento, la revisión

de los antecedentes del establecimiento y la planificación de la visita en terreno. Dentro de
la información del establecimiento que debe analizarse antes de la visita en terreno se
encuentra la autoevaluación del establecimiento; la Ficha del establecimiento, que contiene
datos institucionales e incluye el Proyecto Educativo del establecimiento, el Reglamento de
convivencia escolar y el Reglamento interno de evaluación; el Boletín de resultados que se
entrega a los establecimientos, que contiene información sobre la matrícula, las
características de los estudiantes, datos de eficiencia interna, información sobre los recursos
humanos y educativos, resultados del establecimiento en la prueba SIMCE y Otros
Indicadores de Calidad e Informes de la Superintendencia; el Plan de Mejoramiento
Educativo; entre otros antecedentes del establecimiento.

La segunda etapa corresponde a la visita en terreno de tres días, que incluye una reunión
inicial con el director y la presentación al equipo docente, recolección de información para la
evaluación del establecimiento por medio de la aplicación de diferentes instrumentos,
observaciones de clases y del establecimientos, reuniones del equipo evaluador y
retroalimentación verbal de la visita al equipo directivo al final de la visita.

Finalmente, el proceso culmina con la consolidación de la visita, que considera el

procesamiento de la información levantada y la elaboración del informe final, que debe ser
visado por la Agencia de Calidad. Junto con ello se elaborará una presentación digital con los
principales resultados para que la dirección del establecimiento la analice en conjunto con
los profesores y así propiciar el trabajo en torno a ellos.

Para el levantamiento de información durante las visitas, se estableció que la Agencia

deberá elaborar instrumentos que entreguen todos los antecedentes necesarios para la
evaluación de los estándares. Además, con el fin de triangular la información del
establecimiento, estos instrumentos deben incluir a diferentes actores educativos:
sostenedores, directores, jefes de unidad técnico-pedagógica, docentes, estudiantes, padres
y apoderados, entre otros.

106
Es importante señalar que el diseño del sistema de evaluación que se elaboró en
coordinación con la Agencia de la Calidad fue fundamental para la construcción de
estándares coherentes con el tipo de evaluación que se implementará. Sin embargo,
actualmente se encuentra en proceso de ajuste de acuerdo con los resultados del plan piloto
que se describe más adelante.

3.4 Trabajo en conjunto con el equipo SEP para el diseño de los contenidos de la
autoevaluación y plan de mejoramiento educativo

Tal como se ha señalado anteriormente, durante todo el proceso de elaboración de los

Estándares Indicativos de Desempeño se ha resguardado la continuidad con la ley SEP para
facilitar el trabajo de los establecimientos.

Al igual que la ley SEP, la Evaluación Indicativa de Desempeño que llevará a cabo la Agencia
de la Calidad exige la realización de una autoevaluación y la elaboración de un Plan de
Mejoramiento Educativo a partir de esta. Dado esto, a partir del año 2011, se celebraron
reuniones de trabajo periódicas con el equipo de la ley SEP, con el objetivo de asegurar la
coherencia de estos instrumentos.

Lo primero que se definió fue la necesidad de que la autoevaluación se refiriera a los mismos
aspectos evaluados por los Estándares Indicativos de Desempeño. Para ello, se revisó en
detalle el instrumento utilizado por los establecimientos en el marco de la ley SEP y se
confirmó la correspondencia en cuanto a las áreas de evaluación. Luego de ello, se trabajó
en el ajuste de las preguntas consideradas en la evaluación, con el propósito de que se
orientaran hacia los mismos procesos y prácticas que los estándares. Por último, se
reordenó la autoevaluación, de manera que tuviera una estructura similar a la de los
estándares y se priorizaran los mismos aspectos.

De igual manera, se trabajó para que el plan de mejoramiento que deben elaborar los
establecimientos luego de su autoevaluación contemplara las mismas áreas de gestión que
los Estándares Indicativos de Desempeño. Si bien no es exigencia que los establecimientos
desarrollen un plan de mejoramiento para todos los ámbitos de la gestión escolar,
estructurar este plan de acuerdo con las mismas áreas evaluadas por los estándares
favorece que exista una coherencia entre los aspectos considerados en la evaluación externa
y los ámbitos en los cuales los establecimientos focalizarán su proceso de mejora continua.

El trabajo de ajuste entre los Estándares Indicativos de Desempeño y la ley SEP fue
fundamental para crear un sistema coherente. Asimismo, fue de utilidad para que los
establecimientos estén familiarizados con los diferentes aspectos que consideran los

107
estándares y sus rúbricas y, de esta manera, optimizar el uso de la información para su
proceso de mejora continua.

Una vez aprobados los Estándares Indicativos de Desempeño por el Consejo Nacional de
Educación, se tendrá que llevar a cabo una nueva revisión de las preguntas sugeridas para
la autoevaluación con el fin de ajustarla a los estándares definidos.

3.5 Revisión bibliográfica específica, análisis de la normativa vigente y consulta a

especialistas

Para la elaboración de las rúbricas fue necesario llevar a cabo una nueva revisión
bibliográfica específica de cada uno de los estándares, con el fin de considerar elementos
atingentes y relevantes en la evaluación de cada uno de ellos. Asimismo, se revisó
nuevamente el marco legal, de manera que los elementos a considerar en las rúbricas estén
acordes y usen un lenguaje común con las regulaciones vigentes en cada ámbito.

A partir de la revisión bibliográfica, se comenzaron a elaborar las rúbricas preliminares, las

que fueron consultadas con especialistas en los diferentes ámbitos de gestión que se
evalúan a partir de los estándares. De esta forma, las rúbricas fueron revisadas por expertos
provenientes de diferentes instituciones, tales como el Ministerio de Educación, la Agencia
de Calidad de la Educación, centros de investigación, corporaciones y fundaciones
educacionales, y otras organizaciones relacionadas con el mundo educacional. Cabe destacar
que estas consultas fueron claves no solo para determinar qué aspectos deberían ser
evaluados en las rúbricas, sino también para definir los mínimos exigibles en la evaluación
de cada estándar y establecer prioridades.

Todo lo anterior permitió elaborar la primera versión de los estándares con sus rúbricas de
evaluación respectivas, para dar inicio al proceso de validación.

4. VALIDACIÓN PRIMERA VERSIÓN DE LOS ESTÁNDARES

Una fase fundamental del proceso de elaboración fue la validación de la primera propuesta
de estándares con sus rúbricas. Este proceso consideró la consulta a un gran número de
expertos y especialistas. De igual forma, se realizaron jornadas de validación con
sostenedores y directores. Posteriormente, se viajó nuevamente a Inglaterra, Escocia y
Holanda para analizar el proceso de implementación de la propuesta. Luego, se validó la
propuesta con la Agencia de Calidad de la Educación por medio de un plan piloto de visitas

108
indicativas de desemepeño. Por último, se analizaron los estándares y sus rúbricas en
referencia a los indicadores identificados en el estudio desarrollado por el CEPPE.

En la figura Nº13 se presentan las distintas etapas de la validación de la primera versión de

estándares y rúbricas.

Figura Nº13. Fases de la validación de la primera versión de estándares y rúbricas

4. Validación 4.4 4.5 Cotejo con

4.2 Validación 4.3 Visita a
4.1 Validación Validación de los indicadores
de la primera con Inglaterra,
con expertos y la Agencia de identificados en
versión de sostenedores y Escocia y
especialistas Calidad (plan el estudio del
estándares directores Holanda
piloto) CEPPE

4.1 Validación con expertos y especialistas

La validación con expertos y especialistas se concretó en una modalidad doble: jornadas de

validación y reuniones bilaterales. Los convocados a participar en estas instancias fueron:

 Expertos e investigadores destacados en temas de educación provenientes de

fundaciones y corporaciones educacionales, redes de colegios y centros de
investigación en educación, entre otros.
 Profesionales especialistas del Ministerio de Educación y de la Agencia de Calidad
de la Educación.
 Sostenedores y directores expertos en educación.

Las jornadas de validación consideraron cuatro reuniones con expertos externos y dos con
profesionales especialistas del Ministerio de Educación y la Agencia de Calidad. La estructura
de trabajo consideró una presentación del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad
y, luego, la propuesta que fue sometida a la discusión global. Posteriormente, se entregó un
borrador de la propuesta a cada experto para que entregara sus observaciones en un plazo
determinado.

Adicionalmente, se celebraron una serie de reuniones bilaterales entre el equipo de trabajo y

especialistas del Ministerio de Educación en las temáticas específicas que se abordan
mediante los Estándares Indicativos de Desempeño. Tal es el caso de los profesionales
encargados de temas como: estudiantes con necesidades educativas especiales, educación
intercultural bilingüe, tecnologías de la información y comunicación, educación técnico-
profesional, centros de recursos del aprendizaje, orientación y convivencia escolar, entre
otros. En el caso de estos especialistas, se les solicitó que leyeran y analizaran la propuesta

109
de estándares, e hicieran sugerencias respecto de los distintos aspectos evaluados en las
rúbricas.

En general los expertos externos y especialistas del Ministerio de Educación valoraron

positivamente los Estándares Indicativos de Desempeño que se les presentaron. Hubo
consenso en que abordaron las áreas de la efectividad escolar que permiten mejorar el
desempeño de los establecimientos y, además, eran coherentes con las políticas educativas
precedentes en la materia (ley SEP, SACGE, etc.). Asimismo, los consultados destacaron que
los estándares permiten brindar orientaciones y recomendaciones de mejora a los
establecimientos en sus procesos de gestión escolar, asignando la responsabilidad a estos
mismos acerca de la forma de emprender dicha mejora.

No obstante la positiva evaluación general de los estándares, los expertos entregaron

algunas sugerencias para mejorar la propuesta. En primer lugar, los especialistas hicieron
precisiones sobre el vocabulario y los términos técnicos utilizados en las rúbricas de algunos
estándares específicos. Así, por ejemplo, en relación con la subdimensión de Convivencia,
recomendaron remplazar la palabra “sancionar” por “corregir”; en la subdimensión de
Enseñanza y aprendizaje en el aula, aconsejaron cambiar el concepto “exigir” por
“promover” o “lograr”; en la subdimensión de Gestión de recursos financieros, sugirieron
sustituir el término “registro contable” por “libro diario”; entre otros. Todas estas
observaciones fueron incorporadas a las rúbricas, con el objetivo de ajustarse al lenguaje
que comúnmente se utiliza en los establecimientos y, de esta forma, facilitar su
comprensión.

Otra recomendación importante hecha por los expertos fue graduar más el nivel de
exigencia de algunos estándares, especialmente en el nivel de desarrollo avanzado. De
acuerdo con lo señalado por los especialistas, había rúbricas que solicitaban cosas muy
difíciles de alcanzar por los establecimientos y, en otras, los requerimientos no
correspondían a prácticas sobresalientes. Asimismo, los especialistas señalaron que en
muchos casos los criterios exigidos para el nivel de desarrollo avanzado hacían referencia al
uso de tecnologías de la información y a la sistematización de procedimientos y, si bien en
términos generales se trata de prácticas deseables, no siempre eran los aspectos más
relevantes ni lograban distinguir a los establecimientos destacados en un determinado
estándar. En todos estos casos, los expertos hicieron recomendaciones sobre criterios
relevantes de incluir y el énfasis que había que darles para lograr diferenciar mejor los
distintos niveles de desarrollo, las que fueron incorporadas a las respectivas rúbricas.

En la misma línea anterior, se sugirió complementar los criterios exigidos en los distintos
niveles de desarrollo con más ejemplos específicos, con el fin de que los establecimientos
pudiesen tener una imagen más concreta de lo requerido. Así, se incorporaron ejemplos que
les permitieran a los establecimientos comprender mejor la diferencia entre los distintos
niveles de desarrollo de los estándares.

110
Por último, los expertos plantearon algunas sugerencias específicas para las dimensiones de
Gestión pedagógica y Gestión de recursos. En cuanto a la primera, se recomendó reforzar el
rol que tienen los profesores en la reflexión y elaboración de propuestas pedagógicas, en un
trabajo conjunto entre el equipo directivo y el jefe de Unidad Técnico-Pedagógica. Respecto
de la segunda dimensión, se sugirió incorporar aspectos como la preocupación del bienestar
del personal en la subdimensión Gestión de personal. Ambas sugerencias fueron
incorporadas en los estándares y sus rúbricas.

La validación con expertos y especialistas fue esencial para asegurar que en la propuesta
elaborada estuviesen evaluados aspectos relevantes para la gestión escolar. De igual
manera, las sugerencias recibidas en relación con las rúbricas fueron fundamentales para
que los Estándares Indicativos de Desempeño puedan constituirse en una herramienta
orientadora para los establecimientos.

4.2 Validación con sostenedores y directores

Con el fin de considerar un número importante de sostenedores y directores, se llevaron a

cabo cinco jornadas de validación de la propuesta dirigidas por el equipo encargado. La
selección de los actores educativos se hizo de manera tal que incluyera sostenedores y
directores de los tres tipos de dependencia administrativa, siendo mayoritarios aquellos
provenientes de establecimientos educacionales municipales y particulares subvencionados.

Durante las jornadas de validación, se expuso en primer lugar el Sistema de Naciopnal

Aseguramiento de la Calidad de la Educación, con el propósito de que los convocados
comprendieran el contexto en el cual se inscribe el modelo de Estándares Indicativos de
Desempeño. En segundo lugar, tuvo lugar la presentación de la propuesta para, finalmente,
dar paso a mesas de discusión enfocadas en evaluar la comprensión del sistema y del
modelo de estándares, resolver las dudas, recoger observaciones y analizar la legitimidad
otorgada a la propuesta. La metodología de trabajo específica que se utilizó en las mesas de
discusión fue la revisión detallada de los estándares guiada por facilitadores que apoyaron la
lectura y que fueron tomando nota de los comentarios y observaciones. A su vez, para
complementar el análisis de la información recogida a partir de estas jornadas, se elaboró
una encuesta de evaluación de la propuesta de Estándares Indicativos de Desempeño que
fue aplicada a todos los sostenedores y directores convocados, y que consultó aspectos tales
como la comprensión, la pertinencia y la capacidad de orientar de cada estándar.

La evaluación general de los Estándares Indicativos de Desempeño fue positiva de manera

consensuada. Los sostenedores y directores consideraron que la propuesta contemplaba
todos aquellos elementos de la gestión escolar necesarios para mejorar su desempeño. En
este sentido, valoraron que los estándares lograran abarcar diferentes aspectos de la gestión

111
escolar y que fueran lo suficientemente específicos como para utilizarlos como una
herramienta de trabajo al interior de sus establecimientos.

Otro aspecto destacado por los directores y sostenedores fue la claridad de los estándares y
sus respectivas rúbricas. Asimismo, relevaron su adecuación de la propuesta a la realidad
chilena y factibilidad de aplicación en los establecimientos. Así, señalaron que estos
estándares les otorgaban un respaldo a los procesos y prácticas que podrían incorporar en
sus propios establecimientos.

No obstante lo anterior, en concordancia con lo plantado por los expertos, una de las
principales recomendaciones de los sostenedores y directores fue especificar aún más las
rúbricas e incorporar más ejemplos en ellas, de manera de hacerlas más comprensibles y
cercanas a la realidad de los establecimientos. Además, señalaron que la incorporación de
ejemplos permitiría diferenciar mejor los distintos niveles de desarrollo de los estándares.
Para ello, entregaron una serie de ejemplos de prácticas destacadas y de problemas de
gestión de acuerdo con su experiencia.

Del mismo modo, los directores y sostenedores recomendaron cambiar algunos términos
incorporados en las rúbricas que les parecían muy duros o demasiado taxativos. En estos
casos, sugirieron conceptos más acordes con el lenguaje utilizado habitualmente en los
establecimientos educacionales.

Por otra parte, en cuanto al formato de las rúbricas, sugirieron partir del nivel de desarrollo
deficitario hacia el avanzado, y no a la inversa como era la propuesta original, ya que así se
ajustaría más a los instrumentos de evaluación a los que estaban acostumbrados, facilitando
su lectura.
A modo de síntesis, es importante señalar que la percepción aportada por los actores
educativos consultados fue de suma relevancia para evaluar la pertinencia de la propuesta
de estándares, sirviendo especialmente a la calibración de las prácticas y procesos de
gestión en términos de los distintos niveles de desarrollo.

4.3 Visita a Inglaterra, Escocia y Holanda

Luego del viaje exploratorio realizado al comienzo de la elaboración del modelo de

Estándares Indicativos de Desempeño, se viajó nuevamente a Inglaterra, Escocia y Holanda
para evaluar el ajuste de la propuesta a otros sistemas de inspección y evaluación
internacionales. En esta ocasión, la delegación estuvo conformada por profesionales del
Ministerio de Educación y de la Agencia de Calidad de la Educación involucrados en la
formulación e implementación del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la
Educación en Chile.

112
Entre los objetivos específicos que guiaron las visitas a estos países se encuentran los
siguientes:

 Determinar la alineación del modelo propuesto con los sistemas de evaluación

internacionales.
 Evaluar la factibilidad de implementación del modelo propuesto de acuerdo con la
experiencia internacional.
 Cotejar los instrumentos de medición y los documentos utilizados como evidencia
en los sistemas internacionales con los medios de verificación propuestos para
evaluar los Estándares Indicativos de Desempeño.

En términos generales, la observación mostró que el modelo elaborado para Chile estaba en
línea con los sistemas internacionales. Esto fue fundamental para respaldar la factibilidad de
implementación de la propuesta.

Dada la similitud de la propuesta con los sistemas de evaluación de Inglaterra, Escocia y

Holanda, el viaje permitió extraer conclusiones importantes en cuanto a la manera en que se
debían implementar las visitas a los establecimientos. A partir de lo observado, se
confirmaron las etapas de la evaluación, la cantidad de evaluadores y la duración de las
visitas. De igual manera, corroboró que los instrumentos de evaluación propuestos eran
similares a los utilizados internacionalmente y se confirmó la necesidad de triangular la
información mediante la consulta a los distintos actores educativos, la realización de
observaciones en el aula, y la revisión de las planificaciones y otros documentos claves.
Asimismo, se ratificó la importancia de incorporar al equipo directivo en la identificación de
fortalezas y debilidades, con el fin de que recoja y se comprometa con la implementación de
las recomendaciones que reciba a partir de la evaluación. Por último, la visita a los sistemas
internacionales permitió reafirmar la exigencia de que los evaluadores tengan experiencia en
dirección o en el aula, de manera que lograran comprender de mejor forma lo que ocurre en
los establecimientos evaluados.

En definitiva, este viaje permitió corroborar el ajuste de la propuesta elaborada con los
sistemas de evaluación internacionales. Asimismo, entregó lecciones importantes sobre la
manera en que se implementa la evaluación, las que fueron consideradas en el diseño de las
visitas indicativas desempeño.

4.4 Validación de la Agencia de Calidad a partir del estudio piloto

Tal como se ha señalado previamente, el proceso de elaboración de los Estándares

Indicativos de Desempeño se llevó a cabo desde el inicio considerando su implementación.
En concordancia con ello, la Agencia de Calidad de la Educación desarrolló un estudio piloto

113
 cuyo objetivo era evaluar la aplicabilidad de los estándares en la realidad nacional y
retroalimentar el diseño del modelo de evaluación y la definición de los estándares.

En el estudio piloto, realizado entre los meses de abril y junio de 2013, participaron 47
evaluadores, que visitaron los establecimientos en paneles de tres personas. En total, se
realizaron 36 visitas de pre-test de los instrumentos y 37 visitas integrales de tres días de
evaluación y orientación, en las regiones de Arica y Parinacota, Valparaíso, O’Higgins,
Biobío, Araucanía y Metropolitana.

A continuación, en el cuadro Nº8, se presenta una ficha técnica del plan piloto de las visitas
indicativas de desempeño:

Cuadro Nº8. Ficha técnica del plan piloto

Ficha técnica del plan piloto

Muestra 72 establecimientos.

Zonas geográficas Arica y Parinacota, Valparaíso, O’Higgins, Biobío, Araucanía y

Metropolitana.

 Instrumentos Observación, entrevista semiestructurada, grupos focales y encuestas.

 Población objetivo Directores, sostenedores, profesores y jefes de Unidades Técnico-

Pedagógicas, Inspector General, Orientador, docentes, asistentes de la
educación, estudiantes y padres y apoderados.

Duración de la visita Preparación de la visita: 2 días.

Visita en terreno: 2 a 3 días.
Consolidación de la visita y elaboración de informe final: 4 o 5 días.

Paralelamente, se implementó un sistema de monitoreo de las visitas que incluyó una

reunión del panel evaluador con parte del equipo de la División de Evaluación y Orientación
de Desempeño para analizar la experiencia que habían tenido en los establecimientos,
observaciones a las visitas en terreno de funcionarios del Ministerio de Educación y la
Agencia de la Calidad de la Educación y, al final del proceso, un grupo focal con directores y
sostenedores de los establecimientos visitados.

La primera parte del proceso piloto, que consideró la realización de visitas de pre-test, tuvo
por objeto evaluar el ajuste general de los Estándares Indicativos de Desempeño a la
realidad de los establecimientos y diseñar instrumentos para levantar información sobre los
distintos aspectos abordados por ellos, acorde con los medios de verificación definidos en la
propuesta. Por su parte, la segunda etapa tuvo como propósito probar la aplicabilidad del
modelo preliminar de visitas propuesto y testear la factibilidad de evaluación de cada
estándar.

114
Dentro de los principales productos elaborados a partir del plan piloto se encuentran los
instrumentos de evaluación para levantar información cualitativa diseñados en esta primera
etapa: pautas de entrevista individual para sostenedores y directores; pautas de entrevista
grupal para el equipo técnico-pedagógico, el equipo docente, el equipo conformado por el
orientador, inspector y encargado de convivencia, los estudiantes y los padres y
apoderados; y pautas de observación de clases y del establecimiento en general. Por su
parte, para levantar información cuantitativa, se diseñaron: encuestas para docentes,
alumnos, asistentes de la educación, estudiantes y apoderados. Asimismo, se elaboró un
manual de conducción de la visita, que detalla las etapas, procesos, protocolos y actividades
que se realizarán durante la visita de evaluación y orientación del desempeño en los
establecimientos, y un libro consultivo de información básica para el evaluador, que contiene
información básica sobre el sistema de evaluación chileno que el evaluador requiere para
llevar a cabo su tarea.

Es importante señalar que los documentos elaborados a partir del estudio piloto fueron
diseñados de acuerdo con los resultados de las visitas de pre-test que se realizaron al
comienzo del proceso, sin embargo, a partir de la implementación de las visitas integrales a
los establecimientos que se llevaron a cabo en la segunda etapa del plan piloto, emergió la
necesidad de hacer nuevos ajustes para perfeccionar estos instrumentos con el fin de
facilitar el trabajo de los evaluadores y asegurar una mejor evaluación de los
establecimientos.

En cuanto a la validación del modelo de evaluación y los Estándares Indicativos de

Desempeño según los cuales se realizó el estudio piloto, se celebraron una serie de
reuniones entre los evaluadores de la Agencia de Calidad de la Educación y el equipo
encargado de la elaboración de los estándares del Ministerio de Educación, que
proporcionaron información fundamental para la elaboración de la propuesta final de
estándares y rúbricas.

En términos generales, quienes participaron del estudio piloto concluyeron que los
Estándares Indicativos de Desempeño abordan temas esenciales que responden a las
prácticas que efectivamente se ejercen en los establecimientos, y que permiten dar cuenta
de los principales problemas de gestión que los establecimientos enfrentan. En concordancia
con ello, los evaluadores coincidieron en que los estándares elaborados y sus rúbricas
respectivas son factibles de evaluar y permiten entregar orientaciones de mejora relevantes.
Esto último hizo que las vistas fueran muy bien recibidas por los establecimientos.

De igual manera, los evaluadores señalaron que los estándares eran esenciales para llevar a
cabo su tarea, ya que les permiten identificar más fácilmente los problemas existentes en los
distintos ámbitos de gestión. Los estándares son el principal insumo a partir del cual
elaboran el informe de retroalimentación y, por lo tanto, las fortalezas, debilidades y

115
recomendaciones que se entregan al establecimiento están directamente relacionadas con lo
que en ellos se estipula.

Adicionalmente, el equipo de la Agencia de Calidad destacó que los estándares y las rúbricas
eran claros y fáciles de aplicar. En relación con esto, señalaron que los criterios considerados
en las rúbricas en general estaban bien especificados, lo que facilitaba la evaluación de los
estándares.

En concordancia con las recomendaciones que emergieron en las diferentes instancias de

validación, los evaluadores sugirieron también especificar mejor algunas rúbricas e
incorporar más ejemplos, ya que resultaban muy orientadores para la evaluación. Con
respecto a esto, entregaron una serie de sugerencias concretas a partir de una revisión
exhaustiva de los estándares a la luz de las visitas piloto, especialmente en relación con la
subdimensión Enseñanza y Aprendizaje en el aula.

En cuanto al modelo de visitas, el equipo de la Agencia de Calidad concluyó que es posible

evaluar los estándares en tres días de visita y que los medios de evaluación propuestos
permiten recoger toda la información necesaria para ello. En esta línea, señaló que es
fundamental el análisis de los antecedentes del establecimiento previo a la visita, como por
ejemplo: el Boletín de resultados, la autoevaluación, el Proyecto Educativo Institucional, el
Plan de Mejoramiento Educativo, entre otros.

No obstante lo anterior, los evaluadores indicaron que en ocasiones las entrevistas

resultaban ser demasiado largas y poco profundas, por lo que durante el proceso se hicieron
los ajustes necesarios a los instrumentos para que permitieran levantar información
relevante para la evaluación de los estándares. Asimismo, los participantes del plan piloto
alertaron sobre algunos problemas de deseabilidad social en las respuestas de los
entrevistados, especialmente de los sostenedores y directores. Para contrarrestar esto fue
fundamental que los evaluadores enfatizaran el sentido orientador de la visita.

En síntesis, los resultados de este estudio piloto permiten concluir que el modelo de
Estándares Indicativos de Desempeño es aplicable en la evaluación de los establecimientos
educacionales chilenos, lo cual le da validez a la propuesta.

4.5 Cotejo con los estándares identificados en el estudio desarrollado por el

CEPPE

Como resultado del estudio Determinación de Estándares e Indicadores de Condiciones para

el Aprendizaje en Establecimientos Educacionales, que consideró una acabada revisión de la
experiencia nacional e internacional de modelos de gestión escolar y sistemas de evaluación

116
del desempeño en establecimientos, se obtuvo un mapa exhaustivo de indicadores de
gestión escolar en las cuatro dimensiones que aborda la propuesta de Estándares Indicativos
de Desempeño.

Con el fin de complementar el proceso de validación, se procedió a realizar una revisión

detallada de todas las dimensiones, subdimensiones y estándares que contempla la
propuesta desarrollada, cotejándola con la lista de indicadores que arrojó el estudio.
Además, se analizó la manera en que fueron incorporados cada uno de los indicadores en la
propuesta, de manera de confirmar su correcta inclusión en las diferentes dimensiones y
subdimensiones de gestión y el énfasis que se le asignó a cada uno ellos (ver Anexo I).

Este análisis comparativo mostró que 85 de los 89 indicadores de gestión desarrollados en

el estudio del CEPPE fueron considerados en la propuesta de Estándares Indicativos de
Desempeño, ya sea en la definición de los estándares o en los criterios de evaluación, lo cual
le otorga validez a la propuesta.

En cuanto a los indicadores identificados en el estudio realizado por el CEPPE que no fueron
considerados dentro de la propuesta de Estándares Indicativos de Desempeño, estos se
excluyeron por dos motivos fundamentales: porque son evaluados por los estándares de
manera transversal, o bien, por estar contemplados en la ley y por lo tanto, su cumplimiento
es fiscalizado por la Superintendencia de Educación.

Un primer indicador que fue considerado de manera parcial en la propuesta, es el que señala
que la dirección escolar implementa sistemas de monitoreo y evaluación precisos,
coherentes y robustos de los resultados de aprendizaje y satisfacción de los estudiantes. La
evaluación de resultados de aprendizaje se trata explícitamente en la propuesta, sin
embargo, la satisfacción de los estudiantes no se menciona directamente. Esta quedó
incluida de forma implícita al señalarse que el sostenedor debe monitorear los resultados del
establecimiento en los Otros Indicadores de Calidad, los cuales recogen la percepción de los
estudiantes en relación con diferentes aspectos del establecimiento, por ejemplo, qué tan
contentos van al establecimiento, qué tan orgullosos se sienten de estar en él, o si le
recomendarían el establecimiento a algún amigo.

Otros dos indicadores que no fueron incluidos de manera explícita dentro de los Estándares
Indicativos de Desempeño, son los referentes a la existencia de tiempo suficiente para el
trabajo individual y grupal de los docentes destinado a la función técnico pedagógica y
curricular no lectiva, y a la supervisión del cumplimiento de horas efectivas de clase
recibidas por los estudiantes. En relación al primer indicador, la ley señala que los docentes
deben destinar un 75% de las horas contratadas por el establecimiento a actividades
lectivas y el 25% en tareas no lectivas, por lo cual es un aspecto considerado en la
regulación vigente. Este indicador es evaluado implícitamente mediante diversos criterios
tales como la exigencia de que los profesores se reúnan periódicamente en el consejo de

117
profesores; que se reúnan con el jefe técnico pedagógico para la revisión de evaluaciones,
planificaciones, y entrega de retroalimentación; que se reúnan entre profesores para
mantenerse actualizados sobre prácticas y teorías pedagógicas; y que planifiquen las clases.
Por lo tanto se considera que este punto está cubierto.

En relación a la supervisión del cumplimiento de horas efectivas de clase recibidas por los
estudiantes, no se incluyó este indicador explícitamente, pero en la propuesta se señala que
se debe lograr la cobertura de clases de parte de los profesores en todo momento, y por
otro lado se exige el monitoreo permanente de la cobertura curricular y de los resultados de
aprendizaje. Además, en la subdimensión de gestión curricular se estipula que el director y
el equipo técnico-pedagógico deben resguardar los tiempos dedicados a la labor pedagógica
de los profesores y al aprendizaje de los estudiantes.

Por último, no se consideró el indicador que dice relación con la erradicación, en los procesos
de admisión de los establecimientos, de prácticas de selección de estudiantes por su nivel
socioeconómico o rendimiento pasado o potencial, ya que se trata de una práctica que está
prohibida por ley y es fiscalizada por la Superintendencia. Al respecto, la Ley General de
Educación, en el artículo 12, señala que “en los procesos de admisión de los
establecimientos subvencionados o que reciban aportes regulares del Estado, que posean
oferta educativa entre el primer nivel de transición y sexto año de la educación general
básica, en ningún caso se podrá considerar en cada uno de estos cursos el rendimiento
escolar pasado o potencial del postulante. Asimismo, en dichos procesos no será requisito la
presentación de antecedentes socioeconómicos de la familia del postulante.” Por otra parte,
requerir la erradicación de la selección de séptimo año en adelante implicaría sobrepasar las
exigencias de la ley, lo cual no es aceptable puesto que los estándares necesariamente
deben estar alineados a la legislación vigente.

5. DISEÑO DE LA VERSIÓN FINAL DE LOS ESTÁNDARES

Luego del proceso de validación de la propuesta, comenzó la elaboración de la propuesta

final de Estándares Indicativos de Desempeño. En primer lugar, se ajustó la propuesta
según las observaciones surgidas del proceso de elaboración. Posteriormente, se llevó a
cabo una nueva revisión bibliográfica y consulta a expertos con el propósito de analizar los
ajustes a la propuesta. Finalmente, los estándares fueron revisados por especialistas del
Ministerio de Educación, la Agencia de Calidad y la Superintendencia de Educación para
asegurar la coherencia con el sistema.

En la figura Nº14 se presentan las distintas etapas del diseño de la versión final de
estándares y rúbricas.

118
 Figura Nº 14. Fases del diseño de la versión final de los estándares y rúbricas

5.3 Validación
5.1 Incorporación 5.2 Revisión de
5. Diseño de la interna con
de los resultados bibliografía especialistas del
versión final
del proceso de especializada y Ministerio, la Agencia
de estándares elaboración consulta a expertos de Calidad y la
Superintendencia

5.1 Incorporación de los resultados del proceso de validación

La elaboración de la versión final de los Estándares Indicativos de Desempeño y sus rúbricas

comenzó con la incorporación de las observaciones y sugerencias emanadas del proceso de
elaboración.

En primer lugar, con el fin de facilitar la evaluación, se ajustó la redacción de algunos de los
estándares para mejorar su comprensión. Asimismo, se cambió la orientación de las
rúbricas, partiendo desde el nivel de desarrollo deficitario hasta el avanzado, de acuerdo a lo
recomendado en las jornadas de validación con directores y sostenedores.

En segundo lugar, tal como se sugirió en las distintas instancias de validación de los
estándares, se incorporaron más ejemplos a las rúbricas y, en los casos en que se requirió,
se especificaron con mayor detalle los criterios de evaluación.

En tercer lugar, se alineó el lenguaje de algunas de las rúbricas al vocabulario utilizado en

diferentes políticas y programas dirigidos a los establecimientos educacionales del Ministerio,
la Agencia de Calidad y la Superintendencia de Educación. Así, por ejemplo, se revisaron
documentos de la Unidad de Currículum, del Programa de Educación Intercultural Bilingüe y
del Programa de Integración Escolar, entre otros. De igual forma, se ajustaron algunas
rúbricas, de manera que su lenguaje fuese pertinente para todos los establecimientos
educacionales y que los conceptos utilizados no se limitaran a la normativa que rige una
dependencia específica.

Adicionalmente, se realizaron algunas modificaciones específicas en algunos subdimensiones

del modelo. En la subdimensión de Enseñanza y aprendizaje en el aula, se lo otorgó mayor
importancia a la conducción de la clase por parte del profesor y se incluyó el trabajo en
torno a los objetivos de aprendizaje estipulados en las bases curriculares. En la
subdimensión de Formación, se le dio más relevancia al rol del profesor jefe por ser la figura
más cercana y que mejor conoce a sus estudiantes. En la subdimensión de Participación y
vida democrática, se le dio mayor relevancia al Centro de Alumnos por el potencial formativo

119
que tiene. Por último, en la subdimensión de Gestión de personal, se incorporó la
preocupación por el bienestar del personal.

Todo lo anterior significó relevar algunos aspectos, fundir algunos estándares e incorporar
otros nuevos. De esta manera, el modelo quedó conformado por cuatro dimensiones, 12
subdimensiones y 79 estándares con sus respectivas rúbricas.

5.2 Revisión de bibliografía especializada y consulta a expertos

La elaboración de la propuesta final de Estándares Indicativos de Desempeño consideró una

nueva revisión bibliográfica y consulta a especialistas, con el objetivo de resguardar que los
ajustes y cambios realizados fuesen pertinentes.

En esta etapa, se consultó únicamente literatura especializada en los ámbitos de gestión

evaluados, ya que la finalidad era asegurar que los criterios incluidos en las rúbricas fuesen
adecuados y relevantes para medir el nivel de desarrollo de los estándares, y que
entregaran información útil para ofrecer orientaciones de mejora a los establecimientos.

En esta misma línea, se le solicitó a diferentes especialistas la revisión de la versión final de

los estándares y sus rúbricas, con el fin de corroborar la pertinencia de los diferentes
aspectos evaluados y asegurar que el lenguaje utilizado fuese correcto desde el punto de
vista técnico.

5.3 Validaciones internas con especialistas del Ministerio, la Agencia de Calidad y

la Superintendencia de Educación

La última fase del proceso de elaboración de los estándares fue la consulta a especialistas
del Ministerio, la Agencia de Calidad y la Superintendencia de Educación. El objetivo de esta
última etapa era confirmar la alineación de la propuesta con las diferentes instituciones que
conforman el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad, en el que se inscriben los
Estándares Indicativos de Desempeño.

Cabe señalar que las modificaciones a los estándares y sus rúbricas, a partir de esta etapa
final de consulta, fueron pequeñas y excepcionales. Sin embargo, su realización fue
fundamental para asegurar la coherencia de los Estándares Indicativos de Desempeño con el
sistema.

120
A partir de los resultados de las etapas anteriores, se llevaron a cabo los últimos ajustes a la
propuesta de Estándares Indicativos de Desempeñó y se dio inicio a la elaboración del
presente informe para su presentación al Consejo Nacional de Educación.

En el cuadro Nº9 se presenta el total de personas consultadas durante el proceso de

elaboración de los Estándares Indicativos de Desempeño (para más información sobre las
personas consultadas durante el proceso de elaboración véase el Anexo II).

Cuadro Nº9. Personas consultadas durante el proceso de elaboración

Proceso Elaboración Nº de participantes

Entrevistas actores educativos 99

Consulta específica a especialistas 32

Consulta general a expertos 13

Consulta equipo de la División de
Evaluación y Orientación de Desempeño 54
de la Agencia de Calidad
Jornada de validación con sostenedores 40

Jornada de validación con directores 59

Jornada de validación con especialistas 29

TOTAL 326

Tal como fue explicitado a lo largo de este capítulo, la elaboración de los Estándares
Indicativos de Desempeño fue un proceso cíclico que se fue ajustando permanentemente,
con el fin de resguardar la validez de la propuesta y asegurar la factibilidad de su
implementación en la realidad chilena.

121
122
Sección V: Modelo de Estándares Indicativos de
Desempeño

123
124
En esta sección se describe esquemáticamente el modelo de Estándares Indicativos de
Desempeño, se define cada uno de sus componentes y se presenta el modelo junto con los
estándares.

1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

El modelo se estructura en dimensiones, subdimensiones y estándares. Cada dimensión está

constituida por tres subdimensiones, las que, a su vez, se desagregan en estándares.

El siguiente cuadro Nº10 ilustra la forma en que se estructura el modelo.

Cuadro Nº10. Organización del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño

125
A continuación se definen los componentes del modelo:

a. Dimensiones: principales áreas de responsabilidad del establecimiento y del

sostenedor, de cuya gestión depende el adecuado funcionamiento institucional.

b. Subdimensiones: ámbitos de gestión específicos en los cuales se descomponen las

áreas de responsabilidad del establecimiento y del sostenedor.

c. Estándares: procesos de gestión escolar necesarios para un funcionamiento

institucional efectivo.

El estándar incluye una definición y una rúbrica. Además, para cada estándar se
sugieren medios de evaluación y verificación.

A continuación se detallan estos componentes:

 Definición: enunciado que describe de manera sucinta el proceso de gestión al

que se refiere el estándar.

 Rúbrica: operacionalización del proceso de gestión en criterios descriptivos, de

acuerdo con ciertos niveles de desarrollo.

o Criterios: son los elementos esenciales de cada proceso de gestión

pormenorizados en la forma de procedimientos, prácticas, cualidades o logros.

o Niveles de desarrollo: son los estadios de gradación de la rúbrica que

describen distintos grados de implementación del proceso de gestión al que se
refiere el estándar.

Cada nivel se denomina con un rótulo; se definieron los siguientes:

- Nivel de desarrollo avanzado: el proceso de gestión se encuentra

instalado, es estable y efectivo, e incluye prácticas institucionalizadas,
destacadas o innovadoras que impactan positivamente en el funcionamiento
del establecimiento.

Este nivel describe un desarrollo del proceso de gestión que excede los
parámetros esperados. Reconoce una implementación ejemplar y muestra
una perspectiva de mejora y un horizonte de desafío a los establecimientos
que han alcanzado el nivel de desarrollo satisfactorio.

126
 - Nivel de desarrollo satisfactorio: el proceso de gestión se encuentra
instalado, es estable y efectivo, ya que cumple con los procedimientos,
prácticas, cualidades o logros necesarios para que sea funcional.

Este nivel describe un desarrollo adecuado del proceso de gestión, acorde a

la realidad del sistema educacional chileno. Se espera que los
establecimientos alcancen este nivel.

- Nivel de desarrollo incipiente: el proceso de gestión se implementa de

manera asistemática o incompleta, por lo que su funcionalidad es solo
parcial.

Este nivel identifica algún grado de desarrollo del proceso de gestión, pero
este resulta insuficiente. Reconoce una implementación en la dirección
correcta, pero que requiere ser mejorada.

- Nivel de desarrollo deficitario: el proceso de gestión no se ha

implementado o presenta problemas que dificultan el funcionamiento del
establecimiento.

Este nivel da cuenta de la inexistencia del proceso de gestión, o bien grafica

prácticas que revelan deficiencias o faltas graves. Refleja la necesidad de
trabajar urgentemente con miras a su implementación.

 Medios de evaluación y de verificación: fuentes de información que permiten

diagnosticar el nivel de desarrollo del estándar.

Algunos medios de evaluación y de verificación son el Plan de mejoramiento

educativo, el Reglamento o Manual de convivencia, planificaciones de clases,
documentos y registros institucionales, actas o informes de fiscalizaciones
externas, encuestas, entrevistas y grupos focales, entre otros.

Cabe señalar que los medios de evaluación y verificación propuestos en los

Estándares Indicativos de Desempeño constituyen sugerencias; corresponde a la
Agencia de Calidad de la Educación determinar aquellos que mejor sirvan a los
fines de la Evaluación Indicativa de Desempeño, dado que los estándares son
orientaciones.

Lo anterior es concordante con las disposiciones legales que establecen que dentro
de las atribuciones de la Agencia de Calidad de la Educación se encuentran
“Diseñar, implementar y aplicar un sistema de evaluación de desempeño de los
establecimientos educacionales […] referidos a los estándares indicativos” (Ley
SNAC, art. 11), que “Los estándares señalados precedentemente constituirán

127
 orientaciones para el trabajo de evaluación” (Ley SNAC, art. 6º), y que “Las
evaluaciones de desempeño podrán ser realizadas mediante requerimientos de
información, visitas evaluativas u otros medios idóneos.” (Ley SNAC, art. 17).

En la figura Nº15 que se presenta a continuación se ilustran los elementos que componen
los Estándares Indicativos de Desempeño antes descritos.

Figura Nº15: Componentes de los Estándares Indicativos de Desempeño

128
2. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

A continuación se presenta el modelo de Estándares Indicativos de Desempeño y los

Estándares. En primer lugar, se expone el modelo propiamente tal, que esquematiza las
relaciones entre las dimensiones, así como de estas con el contexto y los resultados. Este
modelo es sistémico, ya que da cuenta de que todas las dimensiones se afectan
mutuamente y que el contexto influye en los procesos de gestión del establecimiento, los
que a su vez determinan los resultados.

Figura Nº15: Modelo de Estándares Indicativos de Desempeño

En las dos páginas siguientes, en el cuadro Nº11, se muestran de manera sinóptica los 79
estándares. Se presenta solo el componente de la definición de los estándares. Las rúbricas
y los medios de evaluación y verificación se pueden ver en el cuaderno de difusión de los
Estándares Indicativos de Desempeño o bien en el documento para la aprobación del
Consejo Nacional de Educación que da origen al Decreto sobre los Estándares Indicativos de
Desempeño.

129
Cuadro Nº11. Esquema sinóptico de los Estándares Indicativos de Desempeño

130
131
132
Sección VI: Fundamentación de la estructura

133
134
En esta sección se describen y fundamentan los componentes de la estructura del modelo de
Estándares Indicativos de Desempeño presentado.

En primer lugar, se entregan antecedentes de los componentes de la estructura de diversos

modelos de estándares para la evaluación de la gestión escolar, usando como material de
análisis ejemplos nacionales e internacionales. Luego, se presentan los fundamentos de cada
decisión tomada en relación con la estructura del modelo de Estándares Indicativos de
Desempeño.

1. ANÁLISIS DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DE MODELOS DE

ESTÁNDARES DE GESTIÓN ESCOLAR

El análisis de diversos modelos de estándares de gestión escolar, tanto nacionales como

internacionales, permite constatar que estos difieren en su estructura y contenido. Estas
diferencias se deben a una serie de variables, entre las que se encuentran su propósito
(certificación, orientación, diagnóstico, autoevaluación, fiscalización, entre otros), el nivel de
profundidad o especificidad que se espera que tengan los estándares, las condiciones
existentes para su implementación (tiempo, recursos financieros, destinatarios, experticia de
los evaluadores), la experiencia previa de la institución que los va a implementar y de las
organizaciones educativas en evaluaciones basadas en estándares, y las políticas educativas
del país donde se van a implementar.

Así, con respecto al contenido, los modelos pueden focalizarse en distintos ámbitos de la
gestión escolar. En cuanto a la estructura, cada modelo organiza su contenido de manera
diferente, cuenta con rúbricas propias y determina la manera de expresar el resultado la
evaluación basada en sus estándares.

Estos últimos tres elementos estructurales se examinan con mayor detalle a continuación.

1.1 Organización de los modelos de estándares de gestión escolar

En los modelos de estándares de gestión escolar los contenidos se organizan en tres niveles:
áreas generales, las que se subdividen en unidades intermedias, y estas, a su vez, en
elementos básicos. En general, los modelos establecen estos tres niveles de organización,
aunque en ciertos casos solo distinguen áreas generales, o bien áreas generales y elementos
básicos.

135
En el cuadro Nº12 se detallan los niveles en que se organizan distintos modelos. Como se
puede apreciar, cada uno tiene su propia forma de organizar los contenidos que aborda:
establecen diferentes niveles, determinan distintas cantidades de áreas generales, unidades
intermedias y elementos básicos, y los denominan de maneras particulares.

Cuadro N°12. Organización de modelos de estándares de la gestión escolar

Niveles de organización

Modelo Áreas generales Unidades Elementos

intermedias básicos

Ministerio de Educación / Sistema de 5 áreas 16 dimensiones 57 elementos de

Aseguramiento de la Calidad de la Gestión gestión
Nacionales

Escolar (SACGE)

Fundación Chile / Modelo de Gestión 6 áreas - 79 descriptores

Escolar de Calidad de gestión

Ministerio de Educación / Marco para la 4 ámbitos 18 criterios 77 descriptores

Buena Dirección (MBD)

Kentucky Department of Education, 3 áreas 9 estándares 88 indicadores

Estados Unidos / School Level
Performance Descriptors for Kentucky’s
Standards and Indicators for School
Improvement

Massachusetts Department of Elementary 6 estándares - 24 indicadores

and Secondary Education, Estados Unidos
/ District Standards and Indicators

AdvancED, Estados Unidos / AdvancED 7 estándares - 56 indicadores

Internacionales

Standards for Quality Schools

The Office for Standards in Education, 4 juicios clave - -

Children's Services and Skills (Ofsted),
Inglaterra / Maintained Schools Inspection

Her Majesty’s Inspectorate of Education, 3 categorías 9 áreas clave 30 indicadores

Escocia / How good is our school? The (headings) de calidad
journey to excellence

Department of Education and Science, 5 áreas 16 aspectos 50 componentes

Irlanda / Looking at our School. An aid to
self-evaluation in second-level schools

Ministerio de Educación Nacional, 4 áreas 19 procesos 73 componentes

Colombia / Ruta para el Mejoramiento
Institucional
Fuente: Elaboración propia

Los niveles de organización permiten esquematizar, jerarquizar y comunicar con claridad los
ámbitos de gestión escolar que aborda el modelo, así como establecer diagnósticos
diferenciados por área general y por cada una de las unidades intermedias. La
individualización de elementos básicos permite el abordaje pormenorizado de las áreas
generales y unidades intermedias. En la medida que se especifica una mayor cantidad de
elementos básicos, es posible abarcar más procesos de gestión, describir cada uno de ellos
con más detalle y, por lo tanto, abordar de manera más completa y exhaustiva los distintos
ámbitos de gestión escolar. Contar con una descripción detallada de cada estándar resulta

136
orientador tanto para los establecimientos, que lo utilizan para guiar su gestión, conducir su
proceso de autoevaluación y elaborar sus planes de mejora, como para los evaluadores
externos, dado que reduce la necesidad de interpretación de los estándares.

Un modelo que escapa a esta forma de organización es el inglés, que solo distingue cuatro
áreas generales. Cada una de estas se aborda como un todo (sin separarla en unidades
intermedias y elementos básicos) en una rúbrica que enuncia en términos amplios los
diversos procesos que incluye el área general pero sin especificar mayor detalle. Este
modelo es resultado de la evolución de otras versiones de estándares que se vienen
implementando en Inglaterra desde hace 20 años. Originalmente, el modelo individualizaba
varios elementos básicos y los describía por separado con exhaustividad. En la medida que
el sistema educacional fue asimilando los procesos de gestión definidos y los evaluadores
fueron adquiriendo mayor pericia, se hizo menos necesario contar con un modelo que
detallara cada proceso, y las descripciones se fueron simplificando hasta llegar al modelo
actual, en que la evaluación depende en gran medida del juicio y la experiencia del
evaluador.

Como se observa en el caso inglés, los estándares fueron evolucionando acorde con la
maduración del sistema educacional, lo que constata que el diseño de los modelos responde
y se adapta a las condiciones particulares de cada realidad.

1.2 Rúbricas

Todo estándar fija una meta clara y es posible determinar el grado de consecución del
proceso al que se refiere. Una herramienta ampliamente utilizada para esto es la rúbrica,
que corresponde a una matriz de valoración que caracteriza, con criterios descriptivos,
distintos niveles de desarrollo de un proceso.

A continuación se exponen mayores antecedentes de las características de las rúbricas.

1.2.1 Tipos de rúbricas

Una rúbrica puede clasificarse según si se aplica transversalmente a diferentes procesos

(rúbrica genérica), o si está diseñada de manera particular para cada proceso, de acuerdo
con sus características (rúbrica específica).

137
 a) Rúbrica genérica

Corresponde a una única matriz de valoración que se aplica por igual a todos los
procesos que se pretende evaluar. La rúbrica genérica identifica características
comunes a estos y los utiliza como criterios de evaluación. Estos criterios son
generales para permitir su aplicación a los diferentes procesos.

Un ejemplo de rúbrica genérica es la utilizada en el Modelo de Gestión Escolar de

Calidad de Fundación Chile. Este sistema evalúa seis áreas, las que se subdividen en
un total de 79 elementos básicos denominados, en este modelo, descriptores de
gestión. Para todos ellos se aplica una misma rúbrica genérica que permite
determinar su grado de consecución.

En el cuadro Nº13 se presenta la rúbrica genérica que usa este modelo y, luego,
algunos de los descriptores de gestión a los cuales se aplica.

Cuadro Nº13. Ejemplo de rúbrica genérica: Extracto del modelo de

5
Fundación Chile

Rúbrica genérica
Nivel Descripción del nivel
1 No hay evidencia documental, mecanismos o sistemas que den cuenta de la existencia del
Descriptor. Este no está formalizado ni existen responsables para su cumplimiento.
2 Se declara su existencia; sin embargo, su aplicación ha sido ocasional. El Descriptor está
obsoleto o es poco conocido. La información sobre el mismo y sus resultados son irrelevantes
para la comunidad o no son utilizados para la toma de decisiones.
3 Se declara su existencia, su aplicación ha sido frecuente, aunque la información sobre el
Descriptor no ha sido utilizada para la toma de decisiones o bien no ha consolidado
resoluciones con orientación al mejoramiento de resultados.
4 Se declara su existencia; su aplicación ha sido frecuente; la información sobre el mismo ha
sido utilizada para la toma de decisiones y su uso origina resoluciones con clara orientación a
mejorar los resultados.
5 Se declara su existencia; su aplicación es sistemática, la información es utilizada
permanentemente para la toma de decisiones, logrando con ellos el mejoramiento de los
resultados.
6 Se declara su existencia; su aplicación es sistemática y la información sobre el mismo es
utilizada permanentemente para la toma de decisiones y permite alcanzar los resultados
esperados. Se trata de una práctica efectiva en el establecimiento y su uso ha sido
formalmente sistematizado, evaluado y mejorado, generando aprendizaje y mejora continuas
en el establecimiento.

5
Véase Programa de Dirección y Gestión Escolar Fundación Chile (2011). Manual para Diagnóstico Institucional y diseño del Plan
de Mejoramiento. Cuaderno 1 ¿Qué podemos hacer para mejorar? Aplicación del Ciclo de Mejoramiento Continuo de Gestión
Escolar.

138
 Descriptores de gestión a los cuales se aplica la rúbrica
Área 2: Liderazgo Directivo
2.1. La Dirección tiene una visión clara hacia dónde ir y centra su acción en el aprendizaje y en lo
formativo, en concordancia con su sostenedor.
A
2.2. La Dirección tiene altas expectativas y declara aquello que espera de sus estudiantes y profesores.
l
2.3. La Dirección vela por el clima institucional promoviendo un clima de disciplina favorable para el
g aprendizaje.
2.4. La Dirección resuelve adecuada y oportunamente los conflictos que se producen en la institución.
u
2.5. La Dirección se responsabiliza por los resultados de aprendizaje de los estudiantes y de los
n resultados organizacionales, dando cuenta de ellos al sostenedor y a la comunidad educativa.

o 2.6. Existen instancias de trabajo y comunicación efectiva desde la Dirección en concordancia con el
sostenedor para definir, supervisar y evaluar la gestión pedagógica, administrativa y financiera del
s establecimiento.

Algunos modelos usan rúbricas genéricas diferentes según el tipo de contenido que
se pretende evaluar. Esto ocurre, por ejemplo, en el modelo del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar (SACGE) del Ministerio de
Educación de Chile, el que incluye cuatro áreas de Procesos y un área de
Resultados, las que incluyen un total de 57 unidades básicas, denominadas en este
modelo elementos de gestión. Para los elementos de gestión de las cuatro áreas de
Procesos se utiliza una misma rúbrica genérica, y para aquellos del área de
Resultados se usa una segunda rúbrica genérica, diferente a la anterior.

En el cuadro Nº14 se ilustra este ejemplo. Primero, se expone la rúbrica genérica

usada para determinar el grado de consecución de los elementos de gestión
correspondientes a las áreas de Procesos y, a continuación, ejemplos de estos
elementos. Luego, se presenta la rúbrica genérica aplicada a los elementos de
gestión del área de Resultados, seguida de estos elementos.

139
 Cuadro Nº14. Ejemplo de rúbricas genéricas diferenciadas según área:
Extracto del Modelo SACGE del Ministerio de Educación (Chile) 6

Rúbrica genérica para las áreas de Procesos

Puntaje Nivel Definición de los niveles de evaluación
0 No hay práctica  No hay relatos.
 Existen sólo relatos anecdóticos. No hay un método, proceso o
procedimiento específico que se realice sistemáticamente.

1 Práctica sistemática  La práctica es sistemática, es decir aplicada al menos una vez, con
con despliegue despliegue parcial y está considerada aplicarla nuevamente.
parcial  La práctica tiene un despliegue parcial porque abarca sólo algunos
contenidos relevantes del elemento de gestión (no involucra a
todos de los contenidos relevantes).

2 Práctica sistemática  La práctica es sistemática, es decir aplicada al menos una vez, con
con despliegue total despliegue total y está considerada aplicarla nuevamente.
 La práctica tiene un despliegue total porque abarca la totalidad de
los contenidos relevantes del elemento de gestión.

3 Práctica sistemática  La práctica es sistemática, es decir aplicada al menos una vez, y

con despliegue total está considerada aplicarla nuevamente.
y orientada a  La práctica tiene un despliegue total porque abarca la totalidad de
resultados los contenidos relevantes del elemento de gestión.
 La práctica está orientada a resultados porque contiene metas.

4 Práctica sistemática  La práctica es sistemática, es decir aplicada al menos una vez, y

con despliegue total, está considerada aplicarla nuevamente.
orientada a  La práctica tiene un despliegue total porque abarca la totalidad de
resultados, evaluada los contenidos relevantes del elemento de gestión.
y mejorada
 La práctica está orientada a resultados porque contiene metas.
 La práctica incorpora su evaluación como parte de un proceso de
mejoramiento continuo. Debe demostrar que ha evolucionado
positivamente en el tiempo.

5 Práctica efectiva  La práctica es sistemática, es decir aplicada al menos una vez, y

está considerada aplicarla nuevamente.
 La práctica tiene un despliegue total porque abarca la totalidad de
los contenidos relevantes del elemento de gestión.
 La práctica está orientada a resultados porque contiene metas.
 La práctica incorpora su evaluación como parte de un proceso de
mejoramiento continuo. Debe demostrar que ha evolucionado
positivamente en el tiempo.
 La práctica de gestión ha demostrado resultados de alta calidad de
acuerdo a las metas establecidas. Es decir, se puede demostrar
con datos que ha generado los resultados esperados.

Elementos de gestión a los que se aplica la rúbrica genérica de Procesos

Área Liderazgo. Dimensión Información y análisis
Existen prácticas de monitoreo, evaluación y/o autoevaluación para detectar situaciones críticas que
afectan al logro de los Objetivos y Metas Institucionales.
Existen prácticas de análisis de la información para la toma de decisiones oportuna y fundamentada.
Existen prácticas para dar cuenta pública a la comunidad educativa respecto de planes y logros
alcanzados.

Véase Ministerio de Educación (2007). Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar; Ministerio de Educación
6

(2005). Manual del proceso de autoevaluación.

140
 Rúbrica genérica para el área de Resultados

Puntaje Nivel Definición de los niveles de evaluación

0 No hay datos. No hay datos.
Teniendo datos éstos son insuficientes para establecer tendencias.
1 Se reportan series de Hay datos.
tiempo para Las series de tiempo muestran tendencias.
establecer
tendencias.
2 Se reportan series de Hay datos.
tiempo, en su Las series de tiempo muestran, en su mayoría, tendencias y su
mayoría con dirección es positiva.
tendencias positivas.
3 Se reportan series de Hay datos.
tiempo con Las series de tiempo muestran tendencias y su dirección es positiva
tendencias positivas en la totalidad de ellas, se está mejorando sostenidamente.
en el 80% de ellas.
4 Se reportan series de Hay datos.
tiempo con Las series de tiempo muestran tendencias y su dirección es positiva
tendencias positivas en la totalidad de ellas, se está mejorando sostenidamente.
y comparadas con
Al compararse con otros establecimientos de iguales características,
otras iguales no es
dicha comparación no es favorable para el establecimiento
favorable.
educacional.
5 Se reportan series de Hay datos.
tiempo con Las series de tiempo muestran tendencias y su dirección es positiva
tendencias positivas en la totalidad de ellas, se está mejorando sostenidamente.
y comparadas con
Al compararse con otros establecimientos de iguales características,
otras iguales son
dicha comparación es favorable para el establecimiento educacional.
favorables.

Elementos de gestión a los que se aplica la rúbrica genérica de Resultados

Área Resultados. Dimensión Logros de aprendizaje.
Datos del establecimiento educacional que muestran el nivel de logro de los alumnos en los distintos ciclos
y/o subciclos establecidos en el Marco Curricular.
Datos del establecimiento educacional que muestran niveles de logro de los estudiantes en relación a las
mediciones nacionales.

b) Rúbrica específica

Es una matriz de valoración que está definida de manera exclusiva para cada
proceso que se pretende evaluar, de acuerdo con sus cualidades particulares. Así,
presenta criterios descriptivos únicos para cada proceso de gestión.

Esta rúbrica, según el modelo y el proceso de gestión, considera una diversa

cantidad de criterios, cuyo cumplimiento puede exigirse en términos absolutos o
parciales. Vale decir, en algunas rúbricas se establece que para alcanzar un
determinado nivel de desarrollo del proceso se debe cumplir la totalidad de los
criterios definidos en el nivel, de manera que el no cumplimiento de alguno de ellos
implica la categorización en un nivel de desarrollo inferior. En otras rúbricas, los
criterios se formulan como un referente que orienta el juicio para determinar el
grado de logro del proceso, por lo que se permite cierta flexibilidad en el

141
cumplimiento de los criterios.

Un ejemplo del primer caso se encuentra en el modelo de Estándares e Indicadores

para la Mejora Escolar del Departamento de Educación de Kentucky (Estados
Unidos). En este modelo, cada área general se divide en tres unidades intermedias
denominadas estándar, y cada estándar se subdivide en cuatro o más elementos
básicos denominados indicadores. A cada indicador le corresponde una rúbrica
diferente, y se requiere el cumplimiento absoluto de los criterios de un nivel para
ser clasificado en este, de lo contrario, se clasifica en un nivel inferior.

En el cuadro Nº15 se presenta una rúbrica de dicho modelo, correspondiente al

primero de los once indicadores en los que se subdivide el Estándar 7.

142
 Cuadro Nº15. Ejemplo de rúbrica específica con criterios de evaluación absolutos:
Extracto del modelo del Departamento de Educación de Kentucky (EEUU)7

Estándar 7: Liderazgo. Las decisiones de la escuela/distrito se focalizan en el apoyo a la enseñanza y

al aprendizaje, la conducción organizacional, las expectativas de alto rendimiento, la
creación de una cultura de aprendizaje y el desarrollo de capacidad de liderazgo.
Niveles de Desempeño
4 3 2 1
Indicador Desarrollo e Desarrollo e Desarrollo e Desarrollo e
implementación implementación implementación implementación
ejemplares completamente limitados o parciales escasos o nulos
funcionales y
operativos
7.1 LIDERAZGO Cumple con los
criterios del nivel
7.1a “3” y además:
El liderazgo ha
desarrollado y El liderazgo escolar El liderazgo escolar El liderazgo escolar El liderazgo escolar
sostenido una facilita reuniones desarrolla una desarrolla una no ha desarrollado
visión regulares con el visión compartida visión, pero no una visión para la
compartida sostenedor y la de la escuela, presenta un escuela.
comunidad mediante un proceso público de
educativa para proceso público involucramiento del
revisar la visión de que involucra al sostenedor y la
la escuela y sostenedor y la comunidad
reevaluar su comunidad educativa.
pertinencia con la educativa
forma en que la
escuela se ve a sí
misma actualmente
y en el futuro.

La visión de la El liderazgo escolar Los esfuerzos del El liderazgo escolar

escuela es sostiene la visión liderazgo escolar hace pequeños o
ampliamente de la escuela para mantener la nulos esfuerzos
conocida y es mediante visión de la escuela para comunicar la
frecuentemente diversos medios son esporádicos. visión de la
referida por (por ejemplo, escuela.
personas que no usándola como
pertenecen a la guía en la toma
comunidad escolar. de decisiones,
exhibiéndola en
lugares visibles
dentro y fuera de
las instalaciones
escolares,
publicándola en
varios medios de
comunicación de
la escuela, y
refiriéndose a
ella en la escuela
y en reuniones
públicas).

En el cuadro Nº16 se expone un ejemplo de rúbrica que presenta los criterios de cada
nivel para orientar el juicio de la evaluación, pero que, al ser orientaciones, no exige su
cumplimiento exacto. La rúbrica corresponde a uno de los cuatro juicios claves que
considera el modelo de Ofsted (Inglaterra).

7
Véase Kentucky Department of Education (2008). School Level Performance Descriptors for Kentucky’s Standards and Indicators
for School Improvement.

143
 Cuadro Nº16. Ejemplo de rúbrica específica con criterios para orientación del juicio:
8
Extracto del modelo de Ofsted (Inglaterra)

CALIDAD DEL LIDERAZGO Y DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO

Nota: Estos descriptores no deben ser usados como lista de cotejo. Deben ser aplicados utilizando un enfoque de
‘mejor ajuste’ basado en el juicio profesional del equipo inspector.
Excepcional (1)
 Se demuestra búsqueda de la excelencia en todas las actividades de la escuela, mediante una motivación firme
por mejorar o mantener los niveles más altos de desempeño y desarrollo personal de todos los estudiantes,
durante un periodo de tiempo sostenido.
 Todos los líderes y administradores, incluyendo al cuerpo directivo, tienen altas ambiciones para sus alumnos y
lideran con el ejemplo. Basan sus acciones en una comprensión profunda y precisa del desempeño de la
escuela, y de las habilidades y atributos del personal y de los estudiantes.
 Los directivos, u otros con responsabilidades similares, consideran fehacientemente a los líderes de mayor
experiencia para dar cuenta sobre todos los aspectos del desempeño de la escuela.
 Existen excelentes políticas que aseguran que los estudiantes tengan altos niveles de aprendizaje o que estén
logrando un progreso sobresaliente.
 Los líderes se enfocan en mejorar la enseñanza y el aprendizaje, y en proporcionar el desarrollo profesional a
todo el personal, especialmente a quienes han egresado recientemente y se encuentran en una etapa temprana
de sus carreras. Esto es apoyado por una dirección de gran competencia, que motiva a enfrentar desafíos y
estimula el progreso de los profesores. Como resultado, la enseñanza es sobresaliente o, al menos,
consistentemente buena y en proceso de mejorar.
 El currículum de la escuela proporciona experiencias muy positivas y oportunidades significativas y abundantes
para un aprendizaje de alta calidad. Tiene un impacto positivo en el comportamiento de los estudiantes y en su
seguridad, y contribuye muy bien al logro académico y al desarrollo espiritual, moral, social y cultural de los
estudiantes.
 La escuela aplica, con gran éxito, estrategias que logran comprometer a los padres en beneficio de los
estudiantes, incluyendo a aquellos a quienes les parece difícil trabajar con la escuela.
 Las medidas de la escuela para el cuidado y seguridad de los estudiantes cumplen con los requerimientos
presentes en los estatutos.
 El personal modela estándares profesionales en todo su trabajo y demuestra altos niveles de respeto y cortesía
con sus estudiantes y otros.
 Los directivos aseguran estabilidad financiera por medio de planes y controles efectivos y rigurosos, incluyendo
la administración eficiente y efectiva de los recursos financieros como el pupil premium funding. Esto lleva a
una excelente distribución del personal y de los recursos, en beneficio de todos los grupos de alumnos.
Bueno (2)
 Los líderes más importantes y los administradores, incluyendo al cuerpo directivo, continuamente transmiten
expectativas altas y ambiciones.
 La enseñanza es buena o está mejorando significativamente como resultado de un monitoreo preciso, una
gestión de desempeño efectiva y un desarrollo profesional que coinciden con las necesidades de la escuela y del
personal.
 La autoevaluación es rigurosa y las acciones de la escuela son cuidadosamente planificadas, coordinadas y
efectivas.
 Las políticas están bien pensadas y aseguran que los estudiantes progresen al menos de manera adecuada en
lenguaje.
 Los directivos o aquellos en una posición similar, sistemáticamente desafían a los líderes. Como resultado, la
calidad de la enseñanza y el desempeño de los estudiantes ha mejorado, o se ha consolidado el buen
desempeño previo en estas áreas.
 El currículum de la escuela provee oportunidades bien organizadas y efectivas de aprendizaje para todos los
grupos de estudiantes, incluidos aquellos con discapacidades o con necesidades educativas especiales. Además,
promueve un comportamiento positivo y una buena comprensión en materia de seguridad, y entrega un amplio
rango de experiencias que contribuyen al logro de los estudiantes y a su desarrollo espiritual, moral, social y
cultural.
 La escuela trabaja bien con los padres, incluidos aquellos que les podría parecer difícil trabajar con la escuela,
para lograr beneficios positivos para los estudiantes.
 Las medidas de la escuela para el resguardo de la seguridad cumplen con los requerimientos de los estatutos.
 Los directivos aseguran la administración efectiva de los recursos financieros. Esto lleva a una distribución
efectiva del personal y de los recursos.
Requiere mejorar (3)
 El liderazgo y/o la administración requiere mejorar porque no son buenos, pero demuestran la capacidad para
asegurar el progreso en la escuela.

8
Véase Ofsted (2013). School inspection handbook.

144
 Inadecuado (4)
El liderazgo y la administración suelen ser inadecuados si se observa alguno de los siguientes descriptores.
 La capacidad de asegurar mayor progreso es limitada porque los líderes actuales y directivos no han sido
efectivos en asegurar mejoras esenciales.
 Los progresos que se han hecho son leves, muy lentos o dependientes de apoyo externo.
 La autoevaluación no es rigurosa o es imprecisa en sus conclusiones y, por lo tanto, el liderazgo y la
administración no tienen una visión realista de los resultados.
 Los líderes y administradores no toman medidas efectivas que aseguren una buena enseñanza a todos los
grupos de estudiantes, incluidos aquellos con discapacidades o que tienen necesidades educativas especiales.
 Los líderes y administradores no toman medidas efectivas que aseguren el buen comportamiento de todos los
estudiantes, ni tienen un enfoque coherente que permita manejar conductas desafiantes.
 El currículum fracasa en dar respuesta a las necesidades de los estudiantes o de grupos de estudiantes, o los
estudiantes se presentan a exámenes públicos en forma temprana (sin la suficiente preparación) e inapropiada,
y los logros y el placer de los estudiantes por el aprendizaje se ven significativamente perjudicados.
 La falta de atención al aprendizaje impide el progreso de los estudiantes.
 Los directivos no son lo suficientemente exigentes respecto de la calidad de la enseñanza, de la efectiva y
eficiente distribución de recursos, y de que la escuela dé cuenta del desempeño de los estudiantes.
 Las estrategias de la escuela para comprometer a los padres son débiles, y estos han expresado tener poca
confianza en la escuela.
 Las medidas de la escuela para resguardar la seguridad de los estudiantes no cumplen con los requerimientos
de los estatutos y son una fuente de gran preocupación.

c) Uso combinado de rúbricas genéricas y específicas

Algunos modelos usan tanto rúbricas genéricas como específicas, las que aplican según
el nivel de evaluación.

Un ejemplo de esto se encuentra en el modelo de Estándares para Escuelas de Calidad

de AdvancED (Estados Unidos), una ONG estadounidense que acredita escuelas y
distritos mediante un sistema que incluye la autoevaluación de estándares de gestión
escolar. Este modelo diferencia dos niveles: estándares (más amplio, equivalentes a
áreas generales) e indicadores (equivalentes a elementos básicos) que conforman los
estándares. Primero se revisan, por separado los indicadores que componen un
estándar, aplicando una misma rúbrica genérica. Luego se hace una evaluación general
del grado de consecución del proceso de gestión al que se refiere el estándar mediante
una rúbrica específica, diferente para cada estándar.

En el cuadro Nº17 se ejemplifica el uso de rúbrica genérica y específica en un mismo

modelo. Primero, se presentan los indicadores correspondientes a uno de los siete
estándares del modelo de AdvancED y la rúbrica genérica que se aplica a ellos. Luego,
se muestra la rúbrica específica utilizada para la valoración general del estándar.

145
 Cuadro Nº17. Ejemplo de rúbricas genérica y específica usadas en un mismo modelo:
9
extracto del modelo de AdvancED (Estados Unidos)
Rúbrica genérica e indicadores del estándar Visión y propósito
Estándar 1: Visión y Propósito. El sistema establece y comunica un propósito común y dirección
para mejorar el desempeño de los estudiantes y la efectividad del sistema.

No Evidente

Emergente

Altamente
Operativo

Funcional
INDICADORES

Para cumplir este estándar, el establecimiento:

1.1 Establece una visión y propósito para el sistema en colaboración con
los sostenedores (stakeholders10).
1.2 Comunica la visión y el propósito para fomentar el entendimiento y el
apoyo de los sostenedores.
1.3 Identifica metas para mejorar la visión.

1.4 Desarrolla y sostiene continuamente el perfil del establecimiento, de

sus estudiantes y de la comunidad.
1.5 Asegura que la visión y el propósito del establecimiento guíen el
proceso de enseñanza-aprendizaje.
1.6 Analiza su visión y propósito sistemáticamente y los corrige cuando
corresponde.

Rúbrica específica del estándar Visión y propósito

Evaluación general para Visión y propósito
El establecimiento no está comprometido con un propósito y dirección compartidos. El
establecimiento tiene poca o ninguna evidencia de que las expectativas respecto del
aprendizaje de los estudiantes están alineadas con la visión, y cuenta con poco apoyo
del personal y de los sostenedores (stakeholders). Las expectativas respecto del
No
aprendizaje de los estudiantes no sirven como foco para evaluar su desempeño ni la
Evidente
efectividad del establecimiento. La visión del establecimiento tiene poca influencia en la
distribución del tiempo y de los recursos humanos, materiales y físicos. La mayor parte
de la evidencia apoya una evaluación general de “no evidente” y está basada en las
respuestas a los indicadores de la rúbrica.
El establecimiento ha comenzado el proceso de atraer a los sostenedores para
comprometerlos con un propósito y una dirección compartidos. El establecimiento está
desarrollando expectativas para el aprendizaje de los estudiantes alineadas con la visión,
la que es apoyada por el personal del establecimiento y por los sostenedores. Estas
Emergente expectativas servirán como foco para evaluar el desempeño de los estudiantes y la
efectividad del establecimiento. La visión tiene cierta influencia en la distribución del
tiempo y de los recursos humanos, materiales y físicos. Parte preponderante de la
evidencia apoya una evaluación general de “emergente” y está basada en las respuestas
a los indicadores de la rúbrica.
El establecimiento se ha comprometido con un propósito y dirección compartidos. El
establecimiento ha definido claramente expectativas para el aprendizaje de los
estudiantes alineadas con la visión, la que es apoyada por el personal y los
sostenedores. Estas expectativas sirven como foco para evaluar el desempeño de los
Operativo
estudiantes y la efectividad del establecimiento. La visión guía la distribución del tiempo
y de los recursos humanos, materiales y físicos. La mayor parte de la evidencia apoya
una evaluación general de “operacional” y está basada en las respuestas a los
indicadores de la rúbrica.
El establecimiento ha logrado un fuerte compromiso con un propósito y dirección
compartidos con todos los sostenedores. La escuela ha definido claramente sus
expectativas para el aprendizaje de los estudiantes alineadas con la visión, la que es
Altamente totalmente apoyada por el personal y los sostenedores. Estas expectativas sirven como
funcional foco para evaluar el desempeño de los estudiantes y la efectividad del establecimiento.
La visión del establecimiento guía la distribución del tiempo y de los recursos humanos,
materiales y físicos. La mayor parte de la evidencia apoya una evaluación general de
“altamente funcional” y está basada en las respuestas a los indicadores de la rúbrica.

9
Véase AdvancED (2007). Standards Assessment report template. AdvancED School Accreditation.
10
En el contexto chileno, stakeholders corresponde al sostenedor y sus integrantes: en el caso de Establecimientos de
dependencia municipal, miembros del Departamento de Educación Municipal o equipo de educación de la Corporación Municipal;
en el caso de establecimientos particulares subvencionados o particulares pagados, miembros del directorio, consejo de
administración, entre otros.

146
1.2.2 Niveles de desarrollo de una rúbrica

Las rúbricas pueden considerar distinta cantidad de niveles y denominarlos con diferentes
rótulos. Estos aspectos se examinan a continuación.

a) Cantidad de niveles de desarrollo

Las rúbricas de los ejemplos de modelos de estándares de gestión escolar analizados
consideran cuatro o seis niveles de desarrollo: los modelos nacionales contemplan
seis; los ejemplos internacionales cuentan con cuatro o con seis.

Por lo general, se define un número par de niveles de desarrollo, ya que esto permite
forzar la clasificación del estándar a uno de los dos polos de la rúbrica. En general se
recomienda no definir un número impar de niveles, dado que en ese caso los
evaluadores tienden a poner su juicio en el nivel intermedio.

Por otra parte, el número de niveles de desarrollo guarda relación con los criterios
definidos en la rúbrica, pues es necesario que estos efectivamente se puedan matizar
de acuerdo con la cantidad de niveles establecidos.

Los niveles de desarrollo de la rúbrica dependen además del grado de discriminación

que se busca determinar respecto de la implementación del proceso al que se refiere:
una mayor cantidad de niveles permite hacer distinciones más precisas entre calidades
de ejecución diferentes, sin embargo, es necesario considerar que un número amplio
de niveles puede complicar el uso de la rúbrica. La cantidad de niveles influye en la
complejidad de la aplicación de la rúbrica: un número muy amplio, con distinciones
muy finas entre un nivel y otro, puede agregar dificultad a la tarea de determinar el
grado de consecución del proceso de gestión.

b) Denominación de los niveles de desarrollo

Los rótulos de los niveles de desarrollo varían en los distintos modelos. En algunos se
les denomina solo con números, en otros, con una breve explicación, y en la mayoría
de los casos, con un concepto de una o dos palabras. En ciertos modelos los rótulos se
acompañan de un número, aunque este no siempre se utiliza para obtener un
resultado cuantitativo.

La denominación de los niveles de desarrollo responde a distintos criterios. Por una

parte, es necesario que el rótulo sea coherente con lo que significa la clasificación en
un determinado nivel de desarrollo, de manera que sea un buen descriptor de la
exigencia asociada a cada nivel. Así, los rótulos debiesen incorporar un juicio de valor
que transparente y comunique con claridad el grado de consecución del proceso. Por

147
otra parte, es importante considerar los rótulos usados por otro tipo de clasificaciones
de desempeño dirigidas al mismo destinatario, para evitar aquellos que ya están
asociados a un significado o que se refieren a otro tipo de desempeño, y así prevenir
confusiones.

Como se muestra en el cuadro Nº18, en general se usan rótulos que dan cuenta del
grado de logro que representa cada nivel de desarrollo. Varios modelos incluyen una
definición de cada rótulo. En el cuadro Nº19 se exponen algunos ejemplos.

Finalmente, el orden en que se presentan los niveles de desarrollo en la rúbrica puede

ser desde el nivel inferior al superior, o viceversa.

Cuadro Nº18. Ejemplos de niveles de desarrollo de rúbricas

Ejemplos de rótulos ordenados de nivel superior a nivel inferior

Her Majesty’s Ofsted (Inglaterra) Departamento de
Inspectorate of Educación de Kentucky,
Education (Escocia) (Estados Unidos)
Excelente Excepcional (1) Desarrollo e implementación
ejemplar

Muy bueno Bueno (2) Desarrollo e implementación

completamente funcional y
operativo

Bueno Requiere mejorar (3) Desarrollo e implementación

limitado o parcial

Adecuado Inadecuado (4) Desarrollo e implementación

escaso o nulo

Débil

Insatisfactorio

Ejemplos de rótulos ordenados de nivel inferior a nivel superior

Fundación Chile (Chile) Ministerio de Educación AdvancED (Estados
(Chile) Unidos)
Nivel 1 No hay práctica No evidente

Nivel 2 Práctica sistemática con Emergente

despliegue parcial

Nivel 3 Práctica sistemática con Operativo

despliegue total

Nivel 4 Práctica sistemática con Altamente funcional

despliegue total y orientada a
resultados
Nivel 5 Práctica sistemática con
despliegue total, orientada a
resultados, evaluada y mejorada
Nivel 6 Práctica efectiva

148
 Cuadro Nº19. Ejemplos de definiciones de niveles de desarrollo

Definición de niveles de desarrollo del modelo AdvancED (Estados Unidos)11

No Evidente: Existe muy poca o ninguna evidencia.
Emergente: La evidencia indica un nivel de implementación muy temprano o preliminar.
Operativo: La evidencia indica que las prácticas y procedimientos se encuentran
implementados de manera activa.
Altamente funcional: La evidencia indica que las prácticas y procedimientos se encuentran
totalmente integrados e implementados de manera efectiva y consistente.

Definición de niveles de desarrollo del modelo del Ministerio de Educación

Nacional (Colombia)12
Existencia
La institución se caracteriza por un desarrollo incipiente, parcial o desordenado, según el caso. No hay
planeación ni metas establecidas y las acciones se realizan de manera desarticulada.
Pertinencia
Hay principios de planeación y articulación de los esfuerzos y acciones del establecimiento para cumplir
sus metas y objetivos.
Apropiación
Las acciones realizadas por el establecimiento tienen un mayor grado de articulación y son conocidas
por la comunidad educativa; sin embargo, todavía no se realiza un proceso sistemático de evaluación
y mejoramiento.
Mejoramiento continuo
El establecimiento involucra la lógica del mejoramiento continuo: evalúa sus procesos y resultados y,
en consecuencia, los ajusta y mejora.

Definición de uno de los niveles de desarrollo del modelo de Her Majesty’s

Inspectorate of Education (Escocia)13
Una evaluación buena aplica a un desempeño que se caracteriza por importantes fortalezas que, en
conjunto, superan claramente las posibles áreas de mejora. Una evaluación buena representa un nivel
de desempeño en el que las fortalezas tienen un impacto significativamente positivo. Sin embargo, la
calidad de las experiencias de los estudiantes es disminuida en cierta forma por los aspectos que se
requiere mejorar. Esto implica que el establecimiento debe buscar mejorar aún más las áreas fuertes,
así como tomar medidas para abordar las áreas de mejora.

1.2.3 Resultado de la evaluación

La manera en que se expresa el resultado de una evaluación basada en estándares (y sus

rúbricas), al igual que todos los aspectos hasta ahora examinados, varía según el modelo. A
partir de los ejemplos revisados se distinguen tres modos de hacerlo. Una primera forma
consiste en la retroalimentación cualitativa, la que ofrece una descripción del desempeño
institucional y, por lo general, señala además las fortalezas y necesidades de mejora. Una
segunda variante es la que presenta resultados parciales por área o por unidad, expresados
en términos de puntaje, de porcentaje de logro o de juicio (manifestado como categoría, por
ejemplo: Altamente funcional, Operativo, Emergente y No evidente). La tercera forma es
aquella que muestra un resultado global que integra el logro alcanzado en todas las áreas
evaluadas y entrega una sentencia final sobre el desempeño institucional, ya sea en
términos de acreditación/no acreditación, o de juicio manifestado como categoría.

11
Véase AdvancED (2007). Standards Assessment report template. AdvancED School Accreditation.
12
Véase Ministerio de Educación Nacional, Colombia (2008). Guía para el mejoramiento institucional.
13
Véase Her Majesty Inspectorate of Education, Escocia (2007). How good is our school? The journey to excellence.

149
Los diferentes tipos de resultados, sin embargo, no son excluyentes entre sí y, en la mayoría
de los casos, se dan combinaciones. En todos los modelos revisados se presenta una
retroalimentación cualitativa: en algunos casos es el único tipo de resultado que se
presenta, y en otros se combina con resultados parciales, con una sentencia final, o con
ambos. Ello depende fundamentalmente del propósito de la evaluación: en general se llega a
una sentencia final cuando el objetivo es certificar o fiscalizar, en cambio, cuando el objetivo
es orientar la mejora institucional, el resultado es fundamentalmente cualitativo y, en la
mayoría de los casos, no se establece una sentencia final, aunque sí puede acompañarse de
resultados parciales.

En el cuadro Nº20 se presentan ejemplos del tipo de resultado al que llegan distintos
modelos de estándares, junto a su propósito y forma de evaluación.

Cuadro Nº20. Tipos de resultado, propósito y forma de evaluación de modelos de estándares

de la gestión escolar

Modelo Tipo de resultado Propósito Forma de

central del evaluación
modelo
Ministerio de Educación, Chile /  Retroalimentación  Orientación  Autoevaluación
Sistema de Aseguramiento de la cualitativa  Evaluación
Calidad de la Gestión Escolar (SACGE)  Resultados parciales externa
Sentencia final
Nacionales


Fundación Chile, Chile / Modelo de  Retroalimentación  Certificación  Autoevaluación
Gestión Escolar de Calidad cualitativa  Evaluación
 Resultados parciales externa
 Sentencia final
Ministerio de Educación, Chile / Marco  No incluye  Orientación  Autoevaluación
para la Buena Dirección (MBD) propuesta de
resultados
Kentucky Department of Education,  Retroalimentación  Orientación  Autoevaluación
Estados Unidos / School Level cualitativa  Evaluación
Performance Descriptors for Kentucky’s  Resultados parciales externa
Standards and Indicators for School
Improvement
Massachusetts Department of  Retroalimentación  Orientación  Autoevaluación
Elementary and Secondary Education, cualitativa  Evaluación
Estados Unidos / District Standards externa
and Indicators
AdvancED, Estados Unidos / AdvancED  Retroalimentación  Certificación  Autoevaluación
Internacionales

standards for quality schools cualitativa  Evaluación

 Resultados parciales externa
 Sentencia final
Office for Standards in Education,  Retroalimentación  Fiscalización  Evaluación
Children's Services and Skills (Ofsted), cualitativa  Orientación externa
Inglaterra / Maintained Schools  Resultados parciales
Inspection  Sentencia final
Her Majesty Inspectorate of Education,  Retroalimentación  Orientación  Autoevaluación
Escocia / How good is our school? The cualitativa  Evaluación
journey to excellence externa
Department of Education and Science,  Retroalimentación  Orientación  Autoevaluación
Irlanda / Looking at our School cualitativa  Evaluación
externa
Ministerio de Educación Nacional,  Retroalimentación  Orientación  Autoevaluación
Colombia / Ruta del Mejoramiento cualitativa
Institucional  Resultados parciales
Fuente: Elaboración propia Mineduc

150
Como se observa en el cuadro Nº20, en todos los modelos -a excepción del MBD del
Ministerio de Educación (Chile), que no tiene rúbricas ni herramienta de evaluación- se
presenta el resultado de la evaluación basada en los estándares en el modo de
retroalimentación cualitativa. En algunos modelos este es el único tipo de resultado que se
presenta, en otros se combina con resultados parciales, y en algunos se combinan los tres
tipos de resultados. A continuación se exponen mayores detalles acerca de estas diferentes
formas de presentar los resultados.

a) Retroalimentación cualitativa

La retroalimentación cualitativa como única forma de expresión del resultado de una

evaluación basada en estándares solo se da en modelos cuyo propósito central es
orientar la mejora institucional. De los ejemplos revisados, los modelos del
Departamento de Educación Primaria y Secundaria de Massachusetts (Estados
Unidos), del Departamento de Educación y Ciencia (Irlanda) y de Her Majesty
Inspectorate of Education (Escocia) presentan el resultado de la evaluación
únicamente como retroalimentación cualitativa.

En el modelo del Departamento de Educación Primaria y Secundaria (ESE) de

Massachusetts (Estados Unidos) los estándares son la base para una autoevaluación
del distrito y para una evaluación externa. La retroalimentación de esta evaluación se
entrega mediante un informe que describe los hallazgos en cada una de las áreas
evaluadas, junto con recomendaciones.

En el caso del modelo del Departamento de Educación y Ciencia (Irlanda), los

estándares son usados por los establecimientos para realizan una autoevaluación, la
que es tomada como insumo para una evaluación externa. En este caso, a partir de la
evaluación externa se entrega al establecimiento un reporte que sintetiza los
principales hallazgos y recomendaciones, junto con los aspectos centrales observados
en cada área que considera el modelo.

La evaluación en el modelo de Her Majesty Inspectorate of Education (Escocia) es

similar al caso irlandés, aunque en Escocia la retroalimentación se organiza en torno
a tres ejes diferentes a las áreas del modelo, pero que recogen lo evaluado en ellas.
El reporte también da cuenta de las fortalezas del establecimiento y los aspectos
claves por mejorar.

151
b) Retroalimentación cualitativa y resultados parciales

Esta combinación de tipos de resultados se encuentra en el modelo del Ministerio de

Educación Nacional (Colombia) y en el modelo del Departamento de Educación de
Kentucky (Estados Unidos).

En el primer caso, los establecimientos hacen una autoevaluación basada en los

estándares, proceso en el que se determina el nivel de desarrollo alcanzado para
cada elemento básico. Los resultados parciales se obtienen mediante un proceso en
el que se calcula, para cada área evaluada, el porcentaje de elementos básicos
clasificados en los distintos niveles de desarrollo. Adicionalmente se identifican y
consignan las fortalezas y debilidades en cada una de las áreas, y se señalan las
oportunidades de mejora prioritarias, lo que permite obtener una retroalimentación
cualitativa del desempeño institucional.

En el modelo de estándares del Departamento de Educación de Kentucky (Estados

Unidos), los establecimientos realizan una autoevaluación basada en los estándares y
también son evaluados externamente. El reporte dirigido a los establecimientos
ofrece resultados parciales por unidad intermedia mediante gráficos que muestran el
porcentaje de elementos básicos clasificados en cada nivel de desarrollo; además, se
consigna el nivel de desarrollo en que fue clasificado cada elemento básico.
Adicionalmente, el reporte ofrece una retroalimentación cualitativa que establece las
deficiencias centrales encontradas a partir de la evaluación y sugerencias para
abordarlas, un resumen de los pasos a seguir, y conclusiones en forma de preguntas
de reflexión.

c) Retroalimentación cualitativa, resultados parciales y sentencia final

Entre los modelos que combinan los tres tipos de resultados se encuentran todos
aquellos dirigidos a la certificación o a la fiscalización. Solo uno de los modelos cuyo
propósito es solo la orientación, el SACGE del Ministerio de Educación (Chile), genera
estos tres tipos de resultado.

La forma en que se obtiene la sentencia final es diferente en cada caso revisado. En

el caso del SACGE, el establecimiento realiza una autoevaluación basada en los
estándares, la que posteriormente es analizada por un panel externo. Este panel,
además, visita la institución, elabora un informe de validación de la autoevaluación y
lo entrega al establecimiento. En este modelo se asigna un puntaje a cada elemento
básico según su nivel de desarrollo, los que sumados entregan valores por unidad
intermedia y por área (resultados parciales). Al puntaje de cada área se le aplica un
factor de corrección (ponderación), y así se obtiene un puntaje total que equivale a

152
 una categoría (sentencia final), que puede ser Elemental, Avanzado, Experto o
Excelencia. La retroalimentación cualitativa que realiza el panel externo incluye un
análisis de cada unidad intermedia, en el que se señalan las prácticas que muestran
mayores aciertos, los procesos que se requiere perfeccionar y nudos críticos, y
recomendaciones transversales y por área.

En el modelo de Fundación Chile (Chile) se determina la certificación de los

establecimientos a partir de una autoevaluación y de una evaluación externa basadas
en los estándares. En este caso también se trabaja con valores, y para obtener la
certificación (que es la sentencia final) se exige un porcentaje de logro mínimo en
cada una de las áreas evaluadas. Además se lleva a cabo un proceso de agregación
en el que se pondera el logro obtenido en cada área, y para este resultado total
también se exige un nivel mínimo. Los resultados parciales por área, su ponderación
y el resultado final cuantitativo son consignados en un informe, en el que además se
entrega una retroalimentación cualitativa que incluye evidencia descriptiva de cada
elemento básico evaluado, una apreciación general del funcionamiento institucional,
conclusiones por área, especificando fortalezas y debilidades, y recomendaciones.

En el modelo de AdvancED (Estados Unidos), un comité especializado determina la

acreditación de la institución (sentencia final), a partir de la autoevaluación
institucional y de una visita externa basadas en los estándares. A partir de esa visita
se elabora un informe que entrega resultados parciales por área, expresados en
términos de juicio (usando las categorías Altamente funcional, Operativo, Emergente
y No evidente). Además se ofrece una retroalimentación cualitativa donde se
establecen recomendaciones y se describen los principales hallazgos por área,
especificando fortalezas y oportunidades de mejora.

En el caso del modelo de Ofsted (Inglaterra), que evalúa externamente a los

establecimientos, se determina el desempeño institucional global utilizando una
rúbrica específica que integra los diversos ámbitos de la gestión escolar considerados
por el modelo (ya evaluados de manera independiente), además de otros criterios.
De esta manera se genera una sentencia final del desempeño institucional, que se
expresa como juicio (usando las categorías Excepcional, Bueno, Requiere mejorar e
Inadecuado). Los resultados parciales por área también se expresan como juicio, y la
retroalimentación cualitativa incluye las necesidades de mejora, las fortalezas del
establecimiento y los principales hallazgos en cada una de las áreas evaluadas.

Como se aprecia en este apartado, los modelos de estándares son muy diversos y no existen
criterios fijos para su diseño. En cada caso el modelo depende de los objetivos de la
evaluación, de la cultura evaluativa y de las políticas educativas locales. A ello se suma el
criterio técnico particular que guía la elaboración de cada modelo. Esto permite un amplio

153
grado de flexibilidad para el diseño de la estructura de un modelo de evaluación basado en
estándares.

2. PRESENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE ESTÁNDARES

INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

A continuación se presenta y fundamenta la estructura del modelo de Estándares Indicativos

de Desempeño, tomando como elementos de análisis los componentes de la estructura de
estándares de gestión escolar descritos previamente. Específicamente, se exponen las
unidades en que se organiza el modelo, se explica el tipo de rúbrica definida y se describe la
forma en que se propone expresar el resultado de la evaluación basada en los Estándares.
Así, se presentan los aspectos referidos a la estructura del modelo. La fundamentación en
términos de contenido se aborda en la sección siguiente.

2.1 Organización del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño

El modelo de Estándares Indicativos de Desempeño se organiza en cuatro grandes áreas que

en este modelo se denominan dimensiones; estas son: Liderazgo, Gestión Pedagógica,
Formación y convivencia, y Gestión de recursos. Cada dimensión se compone de tres
unidades intermedias, denominadas subdimensiones. Estas se subdividen en 79 elementos
básicos, que corresponden a los Estándares Indicativos de Desempeño.

La decisión de organizar los Estándares en dimensiones y subdimensiones responde a

diferentes motivos. Por una parte, se buscó dar continuidad a los modelos de gestión escolar
propuestos por el Ministerio de Educación hasta la fecha: el Sistema de Aseguramiento de la
Calidad de la Gestión Escolar (SACGE) y el Marco Para la Buena Dirección (MBD). En
términos de contenido, se conservaron las áreas generales (dimensiones) y, en términos de
estructura, se mantuvo la organización del contenido en tres niveles: dimensiones,
subdimensiones y estándares. Esto permite que los actores educativos del país se
encuentren familiarizados con el modelo de Estándares Indicativos de Desempeño, lo que
contribuye a su implementación en el sistema educacional.

La organización del modelo en dimensiones y subdimensiones también se determinó

considerando que esquematiza e ilustra con claridad los ámbitos de gestión escolar
definidos, ofreciendo una aproximación sencilla al modelo y favoreciendo su aprehensión por
parte de los actores educativos. Esta organización permite además realizar diagnósticos
específicos para cada dimensión y subdimensión, de manera que los establecimientos

154
podrán distinguir los ámbitos de gestión que requieren de mayor atención y diseñar con
precisión sus planes de mejoramiento educativo.

Asimismo, la organización de los estándares definida faculta la realización de visitas

evaluativas temáticas, donde es posible evaluar solo una o algunas dimensiones o
subdimensiones14. De esta manera es factible focalizar la evaluación en ciertos ámbitos que
presentan problemas significativos, aun cuando otras dimensiones o subdimensiones
funcionen adecuadamente.

Respecto de la cantidad de Estándares definidos en el modelo, es convergente con las

experiencias internacionales de estándares de gestión escolar en sus etapas iniciales, y
responde a la necesidad de abordar de manera pormenorizada el funcionamiento
institucional en los diferentes ámbitos, dedicando un Estándar a cada uno de los procesos de
gestión más relevantes. Ello hace posible evaluarlos por separado y discriminar
diferenciadamente su grado de cumplimiento. Asimismo, permite desagregar cada proceso
de gestión en criterios descriptivos, reduciendo la necesidad de interpretación del Estándar.
Este último punto se aborda en detalle a continuación.

2.2 Definición y graduación de los Estándares Indicativos de Desempeño

En el modelo de Estándares Indicativos de Desempeño, cada Estándar incluye una rúbrica,

que es una matriz de valoración que especifica los procedimientos, prácticas, cualidades o
logros primordiales del proceso de gestión al que se refiere el Estándar, y los gradúa en
niveles de desarrollo.

Se optó por esta herramienta porque permite definir de manera concreta, mediante criterios
descriptivos, el desempeño esperado para el proceso de gestión al que refiere el Estándar, y
caracterizar diferentes grados de consecución. Esto cumple las siguientes funciones
esenciales: por una parte, reduce la necesidad de interpretación del Estándar, lo que
disminuye el peso subjetivo por parte del evaluador y permite mayor precisión en la
determinación del grado de consecución alcanzado; por otro lado, ofrece un marco
orientador para guiar la gestión escolar y elaborar los planes de mejora, estableciendo los
procedimientos, prácticas, cualidades o logros más relevantes para dar un adecuado
cumplimiento a cada proceso de gestión. Además, las rúbricas pueden ser usadas como una
herramienta de autoevaluación que es de gran utilidad, pues permiten identificar el
desempeño institucional en cada proceso de gestión. Finalmente, la rúbrica ofrece criterios
transparentes para la evaluación.

Las visitas temáticas se encuentran desarrolladas en la sección VIII de este informe de Implementación y resguardos.
14

155
En el siguiente cuadro se presenta un ejemplo de las rúbricas de los Estándares Indicativos
de Desempeño.

Cuadro Nº21. Ejemplo de rúbrica de los Estándares Indicativos de Desempeño

A continuación se presentan y fundamentan los aspectos referidos a las características de las

rúbricas de los Estándares Indicativos de Desempeño.

2.2.1 Tipo de rúbrica

La rúbrica escogida es específica. Este tipo de matriz de valoración está diseñado de manera
exclusiva para cada Estándar, desagregando el proceso de gestión al que refiere en criterios
descriptivos que explicitan la forma particular en que se presentan los procedimientos,
prácticas, cualidades o logros que lo constituyen. La definición de criterios únicos para cada
Estándar hace de este tipo de rúbrica una herramienta flexible, que permite un ajuste fino a
procesos complejos. De esta manera, la rúbrica específica concuerda con el mandato legal
que establece que los Estándares Indicativos de Desempeño deben ser “precisos, objetivos y
fáciles de comprender” (ley LGE, art. 38), pues para cada Estándar se definen criterios
claros y concretos.

Otra de las ventajas de este tipo de rúbrica es que puede ofrecer ejemplos respecto del
desempeño institucional en cada uno de los criterios y niveles de desarrollo establecidos.

156
Esto es orientador para los establecimientos, pues ilustra con claridad la forma en que se
desarrollan tanto los procesos de gestión ejecutados de manera efectiva como aquellos que
presentan problemas, lo que facilita la identificación del propio desempeño en cada uno de
los aspectos esenciales definidos en la rúbrica, y ofrece referentes para la mejora.

La rúbrica diseñada presenta los criterios claramente diferenciados entre sí con el propósito
de facilitar su aplicación y la distinción de cada componente esencial del Estándar.

2.2.2 Cantidad de niveles de desarrollo

Se decidió establecer una rúbrica con cuatro niveles de desarrollo: Avanzado, Satisfactorio,
Deficitario e Incipiente.

En el nivel de desarrollo satisfactorio el proceso de gestión se encuentra instalado, es

estable y efectivo, ya que cumple con los procedimientos, prácticas, cualidades o logros
necesarios para que sea funcional.

Este nivel describe un desarrollo adecuado del proceso de gestión, acorde a la realidad del
sistema educacional chileno. Se espera que los establecimientos alcancen este nivel.

En el nivel de desarrollo incipiente el proceso de gestión se implementa de manera

asistemática o incompleta, por lo que su funcionalidad es solo parcial.

Este nivel identifica algún grado de desarrollo del proceso de gestión, pero este resulta
insuficiente. Reconoce una implementación en la dirección correcta, pero que requiere ser
mejorada.

En el nivel de desarrollo deficitario el proceso de gestión no se ha implementado o

presenta problemas que dificultan el funcionamiento del establecimiento.

Este nivel da cuenta de la inexistencia del proceso de gestión, o bien grafica prácticas que
revelan deficiencias o faltas graves. Refleja la necesidad de trabajar urgentemente con miras
a su implementación.

Los niveles de desarrollo definidos representan un camino escalonado de mejora que ofrece
perspectivas de superación graduales para cada criterio del Estándar, tanto para los
establecimientos que no han implementado el proceso de gestión como para aquellos que lo
han ejecutado de manera parcial y los que lo han realizado de manera apropiada. Asimismo,
los niveles de desarrollo establecidos permiten reconocer los esfuerzos de aquellos
establecimientos que están ejecutando los procesos de gestión en la dirección correcta, aun
cuando no han alcanzado el nivel esperado, así como los procedimientos, prácticas,

157
cualidades o logros que agregan valor a la gestión y que superan la ejecución esperada del
proceso de gestión.

Se decidió establecer cuatro niveles de desarrollo por los siguientes motivos:

Por una parte, esta cantidad discrimina entre diferentes grados de implementación de un
proceso de gestión en función de una rúbrica de moderada complejidad, lo que es relevante
ya que permite que este aspecto no interfiera en su aplicabilidad.

Además posibilita la representación clara de los matices cualitativos de un mismo criterio en

los distintos niveles de desarrollo y permite establecer diferencias significativas entre los
cuatro grados de consecución del mismo. Esto es importante pues contar con rúbricas con
demasiados niveles de desarrollo agrega dificultad a su uso pues una distinción muy fina
entre un nivel y otro complica la tarea de determinar a cuál de ellos corresponde el proceso
evaluado.

La cantidad de niveles de desarrollo también se determinó considerando los modelos

relativos a la gestión escolar y al desempeño docente propuestos por el Ministerio de
Educación hasta la fecha, de manera de mantener coherencia con las políticas públicas
previas y favorecer la aprehensión de este nuevo modelo por parte de los actores
educativos. Por esto se definió utilizar una escala que mantiene similitud con aquellas ya
conocidas en términos de la cantidad de niveles de desarrollo que considera, mismo número
que establecen la Guía para el Diagnóstico Institucional para establecimientos acogidos a la
ley SEP y Docentemás.

Finalmente, se definió establecer un número par de niveles de desarrollo, ya que de esta

manera se evita poner el juicio en el nivel intermedio, forzando así una clasificación hacia
uno de los dos polos de la rúbrica. De este modo es posible obtener claridad respecto de si
el desempeño institucional es apropiado o requiere mejorar.

2.2.3 Denominación de los niveles de desarrollo

Los nombres asignados a los Niveles de Desarrollo de los Estándares Indicativos de

Desempeño, a saber, Deficitario, Incipiente, Satisfactorio y Avanzado, se definieron a
partir de diferentes criterios.

Por una parte, resulta importante que los rótulos sean conceptos que permitan comunicar de
manera clara lo que significa cada categoría, utilizando un lenguaje que aporte sentido y sea
comprensible para el público al que están dirigidos los Estándares Indicativos de
Desempeño, entre ellos, sostenedores, directivos y docentes. Además, es necesario que los
rótulos incorporen un juicio de valor que transparente el grado de consecución del Estándar,

158
de manera que sea explícito si el desempeño alcanzado resulta apropiado o requiere
mejorar, movilizando a los establecimientos hacia desempeños de mejor calidad. En este
sentido, se deben evitar los eufemismos o el uso de términos equívocos.

Por otra parte, se consideraron los rótulos ya utilizados por otro tipo de clasificaciones
existentes en el ámbito educativo nacional, para evitar aquellos que ya están asociados a un
significado o que se refieren a otro tipo de desempeño, de manera de prevenir confusiones
en el sistema educacional. Resulta especialmente relevante diferenciar los rótulos usados en
los Estándares Indicativos de Desempeño de las otras clasificaciones que considera el
Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación, en concreto, de las
categorías de desempeño establecidas para la Ordenación de los establecimientos
educacionales y de los Niveles de Aprendizaje de los Estándares de Aprendizaje. En este
último caso, los rótulos son Nivel de Aprendizaje Adecuado, Nivel de Aprendizaje Elemental
y Nivel de Aprendizaje Insuficiente. Por su parte, las categorías de la Ordenación son
Establecimientos Educacionales de Desempeño Alto, de Desempeño Medio, de Desempeño
Medio-Bajo y de Desempeño Bajo.

2.2.4 Expresión del resultado de la evaluación basada en los Estándares

Indicativos de Desempeño

De acuerdo con lo dispuesto legalmente, los Estándares Indicativos de Desempeño

constituirán orientaciones para el trabajo de evaluación del desempeño de los
establecimientos y sus sostenedores (ley SNAC, art. 6º), y “El resultado de la evaluación
será un informe que señale las debilidades y fortalezas del establecimiento educacional en
relación con el cumplimiento de los Estándares, así como las recomendaciones para mejorar
su desempeño” (ley SNAC, art. 14).

También acorde con los establecido por ley, la evaluación basada en los Estándares
Indicativos de Desempeño que realizará la Agencia de Calidad de la Educación tiene carácter
formativo, es decir, su propósito es retroalimentar a cada establecimiento evaluado respecto
de su funcionamiento interno con la finalidad de “orientar el mejoramiento continuo de los
establecimientos, a través de recomendaciones” (ley SNAC, art. 11).

A partir de estos principios, se considera que la forma de expresión del resultado de la

evaluación basada en los Estándares Indicativos de Desempeño debiese ser
fundamentalmente cualitativa, que proporcione a los establecimientos una síntesis
descriptiva respecto del funcionamiento institucional, especificando los principales ámbitos y
procesos de gestión que se encuentran funcionando apropiadamente y aquellos a los que se
debiesen dirigir los esfuerzos de mejora, junto con recomendaciones. De esta manera se
propone priorizar una retroalimentación focalizada en los elementos más relevantes, por
sobre la entrega de información detallada y abundante. Esto es consistente con el tipo de

159
resultado entregado por los sistemas internacionales de evaluación basados en estándares
de la gestión escolar cuyo propósito central es orientar el funcionamiento institucional15.

Este tipo de resultado permite además retroalimentar a los establecimientos de acuerdo con
sus características particulares, y hace posible relevar y priorizar aquellos ámbitos y
procesos de gestión que son cruciales para cada establecimiento, según su funcionamiento y
contexto particular. Esto guarda relación con la concepción sistémica de la gestión escolar,
que considera el funcionamiento institucional y los resultados académicos como
dependientes de las diversas variables de gestión y de su interacción, pudiendo estas ser
más o menos determinantes según la situación específica de cada establecimiento. Por lo
anterior, es necesario que exista flexibilidad respecto de los ámbitos de gestión a abordar en
la retroalimentación, pues ello permite seleccionar y entregar información que efectivamente
resulte útil para los establecimientos educacionales y sus sostenedores, y que, a su vez, sea
comprensible y abordable.

Eventualmente, sin embargo, si así lo estimase la Agencia de Calidad de la Educación,

podrían entregarse a los establecimientos resultados parciales por Estándar y por
subdimensión, por ejemplo, especificando el nivel de desarrollo alcanzado en cada Estándar
y el porcentaje de Estándares por subdimensión clasificados en cada uno de los cuatro
niveles de desarrollo.

No se recomienda traducir los resultados de la evaluación basada en los Estándares en

puntaje ni obtener una sentencia final respecto del desempeño institucional global por los
siguientes motivos. En primer lugar, no se condice con el objetivo central de la evaluación,
que es orientar a los establecimientos educacionales con el propósito de que mejoren su
desempeño institucional. Se considera que el uso de puntajes o de sentencias finales no
genera aportes en esta dirección y, al contrario, se presta para la producción de
clasificaciones o rankings que escapan al objetivo y al espíritu de la evaluación. En segundo
lugar, la Agencia de la Calidad de la Educación categoriza el desempeño de los
establecimientos educacionales mediante el sistema de Ordenación, de manera que una
segunda clasificación de desempeño se presta para confusiones o superposiciones que se
sugiere prevenir.

En síntesis, en el diseño de la estructura del modelo de Estándares Indicativos de

Desempeño se priorizó, en todos los aspectos, el objetivo de orientar la gestión de los
establecimientos educacionales, para así mejorar la calidad de la educación impartida. En
términos de la organización de los Estándares, se formuló un modelo que, aun siendo
exhaustivo, fuera preciso, comprensible y aplicable. Para orientar el trabajo evaluativo que
realizará la Agencia de Calidad de la Educación se escogió una herramienta -la rúbrica- que

15
Véase cuadro Nº20, del apartado anterior, Análisis de los componentes de la estructura de modelos de estándares de gestión
escolar. A partir de los modelos revisados se constató que aquellos cuyo propósito central es la orientación, en su gran mayoría,
solo obtienen resultados cualitativos.

160
reduce la necesidad de interpretación de los Estándares y a la vez ofrece un marco
orientador de la gestión escolar. Finalmente, la forma de expresión del resultado de la
evaluación basada en los Estándares se ajusta a su propósito orientador y, a su vez, permite
abordar los ámbitos y procesos de gestión que resultan más pertinentes para los
establecimientos según sus características particulares.

De esta manera, el modelo de Estándares Indicativos de Desempeño permitirá efectuar

evaluaciones del desempeño de los establecimientos educacionales y sus sostenedores en
correspondencia con lo establecido legalmente respecto de su objetivo de “fortalecer las
capacidades institucionales y de autoevaluación de los establecimientos educacionales,
orientar sus planes de mejoramiento educativo y promover la mejora continua de la calidad
de la educación que ofrecen” (ley SNAC, art. 12).

161
162
Sección VII: Fundamentación del contenido

163
164
En esta sección se fundamenta el modelo de Estándares Indicativos de Desempeño en
términos de su contenido, es decir, los ámbitos y procesos de gestión que se decidió
considerar. En concreto, se exponen los principios generales en los que se sustentó la
determinación de las dimensiones y subdimensiones del modelo, se define cada una de estas
y se desarrollan conceptualmente los procesos de gestión que corresponden a las
subdimensiones establecidas.

Como se detalla en la sección Proceso de elaboración del presente informe16, la construcción

del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño comprendió varias etapas y consideró
diferentes tipos de insumos, entre ellos: modelos de gestión escolar de calidad y
experiencias de evaluación de la gestión escolar nacionales e internacionales,
investigaciones sobre eficacia escolar, literatura especializada sobre los diferentes ámbitos
de gestión escolar, y políticas y lineamientos del Ministerio de Educación. Los Estándares
Indicativos de Desempeño también se nutrieron de un estudio que exploró el funcionamiento
de establecimientos municipales y particulares subvencionados del país en los diferentes
ámbitos de gestión, así como de la visión y experiencia de actores educativos, expertos en
educación y organismos especializados en procesos de aseguramiento de la calidad de la
educación.

Así, se recogieron y articularon elementos de diversas fuentes, lo que permitió definir

estándares de gestión escolar, para los cuales existe amplio consenso y sustento
bibliográfico respecto de su importancia para el adecuado funcionamiento institucional y su
impacto en los resultados académicos y formativos. Adicionalmente, en el diseño de los
Estándares Indicativos de Desempeño se consideró en todo momento el ajuste a las
exigencias normativas, a las políticas educativas del país y a la realidad del sistema
educacional chileno.

Sobre esta base, se definieron las cuatro dimensiones, las doce subdimensiones y los 79
estándares que componen el modelo de Estándares Indicativos de Desempeño.

16
Véase la sección IV sobre el Proceso de elaboración.

165
1. DIMENSIONES DE LA GESTIÓN ESCOLAR DEFINIDAS

Las dimensiones de gestión escolar en las que se organizan los Estándares Indicativos de
Desempeño se definieron tomando como principal referente las iniciativas desarrolladas
previamente por el Ministerio de Educación para apoyar, orientar y evaluar la gestión de los
establecimientos educacionales.

En particular, se tomaron en cuenta los modelos ofrecidos por el Sistema de Aseguramiento

de Calidad de la Educación (SACGE) y el Marco para la Buena Dirección (MBD), que
constituyen también la base para la autoevaluación exigida a los establecimientos acogidos
por la ley SEP.

Con pequeñas diferencias en el lenguaje con que las denominan, el SACGE y el MBD
coinciden en las dimensiones de gestión escolar que establecen, aunque el SACGE incorpora
también una dimensión referida a resultados.

Se optó por construir un modelo alineado al SACGE y al MBD, de manera de dar continuidad
a estas iniciativas ministeriales, las que fueron construidas con sólida base teórica y técnica,
y se encuentran ampliamente validadas en el sistema educacional del país, contando con
respaldo tanto entre directivos y docentes como entre académicos y técnicos.

En el cuadro Nº22 se presentan las dimensiones que definen estas propuestas y su

correspondencia con aquellas establecidas en los Estándares Indicativos de Desempeño.

Cuadro Nº22. Correspondencia entre las dimensiones de la gestión escolar establecidas por
el SACGE, el MBD y los Estándares Indicativos de Desempeño (EID)

SACGE MBD EID

 Liderazgo  Liderazgo  Liderazgo

 Gestión curricular  Gestión curricular  Gestión pedagógica

 Convivencia escolar y apoyo a  Gestión del clima organizacional  Formación y convivencia

los estudiantes y convivencia

 Recursos  Gestión de recursos  Gestión de recursos

 Resultados

Cabe señalar que en los Estándares Indicativos de Desempeño no se incluye una dimensión
referida a resultados -como lo hace el SACGE-, por una parte, debido a que para la
evaluación de los resultados de los establecimientos en términos de aprendizaje, de
formación, de eficiencia interna, entre otros, el Sistema Nacional de Aseguramiento de la
Calidad de la Educación en el que se enmarcan los Estándares Indicativos de Desempeño
contempla los Estándares de Aprendizaje y los Otros Indicadores de Calidad. Por otro lado,

166
con los Estándares Indicativos de Desempeño se busca evaluar el funcionamiento de los
establecimientos y por lo tanto refieren a procesos –bajo el supuesto de que estos
determinan los resultados–, de manera que incluir estándares para resultados escapa al foco
del modelo.

En relación con las denominaciones de las dimensiones, si bien se hicieron algunas

variaciones respecto de las iniciativas ministeriales previas, las diferencias corresponden a
aspectos de forma más que de contenido, ya que los elementos relevados en ambos
modelos fueron considerados en la propuesta elaborada 17.

En el caso de las subdimensiones Liderazgo y Gestión de recursos, en el modelo de

Estándares Indicativos de Desempeño se mantuvieron los mismos nombres utilizados en los
modelos previos.

En el caso de la dimensión que tradicionalmente ha sido llamada Gestión curricular, en los

Estándares Indicativos de Desempeño se denominó Gestión pedagógica, ajuste que se debe
a que se concibió el ámbito de lo pedagógico como una categoría más amplia que, si bien
incluye la gestión del currículum, abarca también otros elementos, como la implementación
de la enseñanza y los procesos de soporte educativo a los estudiantes que lo requieren. En
esta línea, se definió incluir en la dimensión Gestión pedagógica la subdimensión Apoyo al
desarrollo de los estudiantes, que en el SACGE era parte de la dimensión Convivencia
escolar y apoyo a los estudiantes.

Lo anterior explica, en parte, la variación en la denominación de la dimensión Convivencia

escolar y apoyo a los estudiantes del SACGE y Gestión del clima organizacional y convivencia
del MBD, que en los Estándares Indicativos de Desempeño fue llamada Formación y
convivencia. En esta dimensión se buscó relevar, además de la convivencia escolar, el
aspecto de la formación integral de los estudiantes, que es parte de los Objetivos Generales
de la Educación y cuya inclusión en los Estándares Indicativos de Desempeño es exigida
explícitamente por la ley (ley SNAC, art. 6º).

De esta forma, las dimensiones definidas en los Estándares Indicativos de Desempeño

guardan relación también con las áreas a evaluar señaladas por la normativa.

En el cuadro Nº23, que se presenta a continuación, se especifican los requerimientos legales

concretos en relación con las áreas que se deben incluir en los Estándares Indicativos de
Desempeño, y la dimensión y subdimensión que les corresponden en el modelo.

17
Véase Anexo I: Cotejo de los Estándares Indicativos de Desempeño con la propuesta “Determinación de Estándares e
Indicadores de Condiciones para el Aprendizaje en Establecimientos Educacionales”

167
 Cuadro Nº23. Correspondencia de los requerimientos legales (ley SNAC, art. 6º) con las
dimensiones y subdimensiones del modelo de Estándares Indicativos de Desempeño

Áreas establecidas por ley Correspondencia con el modelo de EID

1. Gestión pedagógica Dimensión Gestión pedagógica:
 Subdimensión Gestión curricular
 Subdimensión Enseñanza y aprendizaje en el aula
 Subdimensión Apoyo al desarrollo de los
estudiantes

2. Indicadores de calidad de los procesos Transversalmente en todas las dimensiones.

relevantes de los establecimientos
educacionales.

3. Estándares de gestión de los recursos humanos Dimensión Gestión de recursos:

y pedagógicos.  Subdimensión Gestión de personal
 Subdimensión Gestión de recursos educativos

4. Los resultados de las evaluaciones de Dimensión Gestión de recursos:

desempeño docente y directivo.  Subdimensión Gestión de personal

5. Liderazgo técnico-pedagógico del equipo Dimensión Liderazgo:

directivo.  Subdimensión Liderazgo del director
Dimensión Gestión pedagógica:
 Subdimensión Gestión curricular

6. Convivencia escolar, en lo referido a reglamentos Dimensión Formación y convivencia:

internos, instancias de participación y trabajo  Subdimensión Formación
colectivo, ejercicio de deberes y derechos,  Subdimensión Convivencia
respeto a la diversidad; mecanismos de  Subdimensión Participación y vida democrática
resolución de conflictos, y ejercicio del liderazgo
democrático por los miembros de la comunidad
educativa.

7. Concordancia de la formación de los alumnos con Dimensión Formación y convivencia:

el proyecto educativo institucional del  Subdimensión Formación
establecimiento y las bases curriculares
nacionales.

Finalmente, cabe señalar que las dimensiones de la gestión escolar definidas en los
Estándares Indicativos de Desempeño son consistentes con aquellas que consideran los
modelos internacionales, aunque en las diferentes experiencias examinadas se organizan de
manera diversa, reciben distintas denominaciones y pueden ser más o menos amplias18.

Cada una de las dimensiones con sus respectivas subdimensiones se desarrolla

19
conceptualmente a continuación .

18
Véase sección II: Antecedentes, apartado 3. Enfoque de los sistemas de evaluación de desempeño.
19
En el desarrollo conceptual de los próximos apartados, los procesos de gestión correspondientes a cada estándar del modelo se
resaltan en negritas.

168
2. DIMENSIÓN LIDERAZGO

La dimensión Liderazgo incluye, en términos generales, las acciones realizadas por el

sostenedor y el equipo directivo del establecimiento con el fin de articular e implicar a la
comunidad educativa con la orientación y las metas institucionales, así como también de
planificar y evaluar los principales procesos de gestión en función de los resultados
obtenidos. Asimismo, esta dimensión releva al sostenedor y al director como los encargados
de rendir cuentas y asumir la responsabilidad pública por el desempeño y funcionamiento
general del establecimiento.

La inclusión de la dimensión Liderazgo en los Estándares Indicativos de Desempeño para los

establecimientos educacionales y sus sostenedores responde al amplio consenso que existe
en la literatura en cuanto al liderazgo escolar como una de las principales variables que
influyen positivamente sobre la calidad de la educación impartida por un establecimiento.
Leithwood y Harris (2008) afirman que el liderazgo escolar, después de la enseñanza en el
aula, es el segundo factor que más influye en el aprendizaje de los estudiantes. Asimismo, y
en línea con las definiciones que lo asocian a la capacidad de generar cambio, el liderazgo es
considerado una condición necesaria para la efectividad de toda reforma escolar, ya sea a
nivel de establecimiento, de docentes o de estudiantes (Marzano, 2003).

Diversos estudios han postulado que la relevancia del liderazgo escolar no radica en su
acción directa sobre el aprendizaje de los estudiantes, sino sobre su efecto en determinados
aspectos que sí influyen directamente en el aprendizaje. Leithwood et al. (2006) señalan que
el liderazgo tiene importantes efectos sobre la motivación y autoconfianza de los profesores,
como también sobre el sentido de pertenencia de los estudiantes al establecimiento, ambos
factores que influyen significativamente sobre el nivel de aprendizaje de los alumnos. A su
vez, diversos autores destacan el efecto del liderazgo sobre la existencia de una visión
institucional y metas claras, el clima escolar general y dentro de las salas de clases, las
actitudes de los docentes, y las prácticas de enseñanza-aprendizaje dentro del aula, entre
otros (Marzano, 2003).

En coherencia con lo señalado por la literatura, la ley que establece el Sistema Nacional de
Aseguramiento de la Calidad Educativa exige que se incluya el liderazgo técnico-pedagógico
del equipo directivo como uno de los ámbitos a considerar entre los Estándares Indicativos
de Desempeño (ley SNAC, art. 6º).

El liderazgo se entiende, en términos generales, como la capacidad de una persona de

incitar a otras a actuar en pos de metas que representen los valores y motivaciones, tanto
del líder como de los seguidores (Burns, 1978, en Marzano, Waters y McNulty, 2005). Entre
los investigadores focalizados en el liderazgo escolar, Leithwood et al. (2009) postulan que
el liderazgo se relaciona directamente con la mejora organizacional, al entenderlo como la
labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr intenciones y metas

169
compartidas dentro del establecimiento. A su vez, el liderazgo escolar se asocia a la
capacidad del equipo directivo de generar y conducir procesos de cambio dentro de los
establecimientos (Carbone et al., 2008).

De las definiciones anteriores se desprende que el liderazgo escolar está vinculado con la
capacidad de implicar a los distintos actores de la comunidad educativa en una meta común.
En este marco, dentro de un establecimiento pueden coexistir diversos líderes que, en
función de sus roles y contextos, contribuyan al logro de las metas institucionales. La
literatura se refiere a este aspecto del liderazgo bajo el concepto de “liderazgo distribuido”,
el cual contempla el ejercicio del liderazgo como una acción colectiva que, yendo más allá
del accionar del director, incluye a todos los actores de la comunidad educativa que tengan
la capacidad de influir en determinados ámbitos (Weinstein y Muñoz, 2012). En la misma
línea, estudios recientes describen que el liderazgo educativo, lejos de implicar
individualmente a los directivos, se despliega sobre la labor de diversos individuos que
aportan, mediante su interacción, al logro de las metas institucionales (Spillane, 2006). No
obstante, la noción de liderazgo distribuido no implica que las funciones de liderazgo se
diluyan completamente entre los distintos actores de la comunidad educativa. Marzano
(2003) señala que el liderazgo educativo, para ser un motor de cambio efectivo, necesita de
un director visible que cohesione a los demás miembros de la comunidad educativa en pos
del logro de las metas institucionales.

En el sistema educativo chileno, las figuras del sostenedor y del director de un

establecimiento constituyen posiciones propicias para el ejercicio del liderazgo, ya que
ambos son los principales responsables de los resultados educativos de los estudiantes de su
establecimiento. A su vez, en el marco del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad
Educativa, en donde se busca instalar un sistema de rendición de cuentas por parte de los
establecimientos y sus sostenedores, se vuelve esencial considerar a los sostenedores y
directores como gestores de los procesos de cambio educativo y responsables de los
resultados obtenidos.

La literatura sobre eficacia escolar generalmente engloba bajo el alero del liderazgo la
mayoría de los ámbitos tradicionalmente vinculados a la gestión escolar. No obstante, los
diferentes modelos de aseguramiento de la calidad educativa distinguen el liderazgo como
una de las áreas claves para la gestión escolar, y abordan en esta categoría aquellas
funciones directamente relacionadas con la función del líder. Por ejemplo, el Sistema de
Aseguramiento de la Gestión Escolar (SACGE) establece cinco áreas, de las cuales una es el
liderazgo. Asimismo, el modelo de calidad educativa Malcolm Baldrige incluye el liderazgo
como una de las siete dimensiones claves para una buena gestión de los establecimientos
educacionales.

El modelo de Estándares Indicativos de Desempeño propuesto por el Ministerio de

Educación, haciéndose cargo de los aspectos que la ley estipula que deben incluir dichos

170
estándares y de mantener la continuidad con los modelos de gestión conocidos por los
establecimientos educacionales, establece cuatro subdimensiones dentro de las cuales se
encuentra el liderazgo. En este marco, se incluyen dentro de esta dimensión aquellos
procedimientos y prácticas directamente relacionados con el liderazgo directivo, abordando
en otras dimensiones aspectos concebidos por algunos como parte del liderazgo directivo.
Entre estos, es preciso mencionar la gestión técnico-pedagógica, considerada en algunos
modelos como liderazgo instruccional (Leithwood, 2006 Marzano et al., 2005), la cual es
contemplada en la subdimensión Gestión curricular, atribuyéndole el rol de liderazgo
académico al director y al equipo técnico-pedagógico del establecimiento. A su vez, la
función de vincular el establecimiento con el entorno mediante redes, convenios, programas
de apoyo u otros, atribuida por algunos al liderazgo directivo, es contemplada en la
dimensión Gestión de recursos, así como también la gestión financiera del establecimiento.
Por último, la comunicación, no obstante es abordada en esta subdimensión en términos de
establecer los canales necesarios para que exista, se contempla transversalmente en todas
las dimensiones, pues es una condición necesaria para que diversos procesos de gestión se
lleven a cabo de manera efectiva.

En concordancia con lo mencionado, los Estándares Indicativos de Desempeño

correspondientes al liderazgo escolar agrupan los procedimientos y prácticas directamente
relacionados con el liderazgo directivo en tres subdimensiones: Liderazgo del sostenedor,
Liderazgo del director y Planificación y gestión de resultados.

A continuación se describe y fundamenta la inclusión y el contenido de cada una de estas

subdimensiones.

2.1 Subdimensión Liderazgo del sostenedor

La subdimensión Liderazgo del sostenedor define al sostenedor como el responsable último,

ante la comunidad educativa, de los resultados y la viabilidad del establecimiento. Los
estándares establecen la importancia de que el sostenedor diseñe los procedimientos
generales para asegurar el buen funcionamiento del establecimiento y, a la vez, señalan la
necesidad de que delimite su rol en relación con el del equipo directivo, dado que existen
diversas formas válidas de organizar el trabajo entre ambos, pero se requieren funciones y
responsabilidades claramente definidas para trabajar de manera efectiva.

La figura del sostenedor, que a primera vista aparece como una particularidad del sistema
nacional, está representada en diversos sistemas educacionales internacionales por el rol
mediador entre el nivel macro –correspondiente en Chile al Ministerio de Educación– y el
nivel micro –representado por los directivos y docentes de los establecimientos
educacionales–.

171
En Chile, históricamente los sostenedores han sido los responsables de recibir y administrar
los recursos de la subvención otorgada por el Estado, y de proveer apoyo a los
establecimientos educacionales. Gradualmente se ha ido incorporando al sostenedor en la
ayuda técnica del establecimiento y actualmente el nuevo Sistema Nacional de
Aseguramiento de la Calidad, en coherencia con las demás leyes educacionales vigentes,
exige a los sostenedores elementos de rendición de cuentas, además de responsabilizarlos
por los resultados obtenidos por el establecimiento.

A su vez, la inclusión del rol del sostenedor dentro de los Estándares Indicativos de
Desempeño se basa en una visión sistémica de los establecimientos educacionales, según la
cual la obtención de buenos resultados depende de la existencia de un trabajo coordinado y
armónico entre todos los actores que lo componen, siendo fundamental la sinergia de la
labor del sostenedor con la del equipo directivo.

A nivel internacional, distintos modelos de aseguramiento de la calidad educativa consideran

en sus inspecciones o visitas a los establecimientos la labor ejercida por figuras afines al
sostenedor. En Inglaterra, por ejemplo, la Oficina de Estándares en Educación (Ofsted),
considera la visión de los governors, dentro de los cuales se incluyen el equipo gobernador,
consejos o comités que gestionan la administración de un establecimiento (Ofsted, 2013).

En Chile, diversas investigaciones basadas en la experiencia en establecimientos relevan al

sostenedor y su rol de líder como un componente clave para el mejoramiento educativo
(Bellei, Muñoz, Pérez y Raczynski, 2004; Espínola y Silva, 2009).

Tomando en cuenta el contexto recién descrito y la literatura sobre el tema, los estándares
contenidos en la subdimensión Liderazgo del sostenedor se sustentan en los derechos y
deberes que la Ley General de Educación asigna a los sostenedores de los establecimientos
educacionales. A su vez, se consideran otras leyes educacionales vigentes que abordan el rol
del sostenedor. Desde este marco legal, los Estándares Indicativos de Desempeño
correspondientes a la subdimensión Liderazgo del sostenedor buscan desagregar e instalar
en el sistema educativo las funciones y responsabilidades del sostenedor establecidas por la
normativa.

A continuación se presentan los estándares que componen esta subdimensión y se

fundamenta brevemente la inclusión de cada uno.

La normativa vigente establece entre los deberes del sostenedor rendir cuenta pública de los
resultados del establecimiento, así como también del uso de los recursos y estado financiero
en caso de recibir financiamiento estatal. También se estipula como deber del sostenedor
garantizar la continuidad del servicio educacional durante el año y cumplir con los requisitos
para mantener el Reconocimiento Oficial (LGE, art. 10). En concordancia con lo establecido
por la ley, los estándares atribuyen al sostenedor la responsabilidad última por el

172
logro de los Estándares de Aprendizaje y de los Otros Indicadores de Calidad, así
como también del cumplimiento del Proyecto Educativo Institucional y de la
normativa vigente, relevando al sostenedor como el responsable de definir e implementar
los lineamientos generales que se requieran para cumplir con estas obligaciones.

Con respecto al sostenedor como responsable último de la viabilidad del establecimiento, se

considera clave en el ejercicio de su liderazgo introducir los cambios estructurales
necesarios para asegurar el buen funcionamiento del establecimiento. Por “cambios
estructurales” se entiende todas aquellas reformas mayores que deben implementarse en un
establecimiento más allá de las medidas y cambios regulares contemplados en el Plan de
Mejoramiento Educativo.

Diversos modelos de liderazgo contemplan entre los aspectos esenciales para el ejercicio de
un liderazgo efectivo la capacidad del líder de implementar cambios. Marzano, Waters y
McNulty, en su modelo sobre las responsabilidades del líder educativo (2005), se refieren al
líder como un agente de cambio que debe desafiar el statu quo de la institución, estar
dispuesto a liderar iniciativas de cambio e intentar funcionar en el nivel óptimo de
competencia del establecimiento. En la misma línea, el modelo de liderazgo efectivo de
Leithwood (2006) plantea el rediseño constante de la organización como una de las cuatro
áreas claves del liderazgo educativo. Según este autor, “las personas están motivadas
cuando sienten que las circunstancias en que se encuentran son conducentes al
cumplimiento de las metas que ellos consideran importantes” (p. 38) y, por lo tanto, el líder
debe tener la capacidad de rediseñar la organización que lidera, con el fin de lograr adaptar
las circunstancias institucionales de modo que faciliten el cumplimiento de las metas.

Acorde con los modelos de liderazgo referidos, los criterios para obtener la certificación de
calidad Malcolm Baldrige refieren, en el área de planificación estratégica, la necesidad de
que los que dirigen una organización educativa tengan la capacidad de modificar sus planes
de acción en el caso de que las circunstancias así lo requieran (Baldrige Performance
Excellence Program, 2011), lo que da cuenta de la importancia de que el líder tenga la
capacidad de implementar cambios. Específicamente, el modelo de Estándares Indicativos
propuesto atribuye al establecimiento como un todo, entendiéndose con ello que puede
ejercer el rol el equipo directivo, administrativo, técnico-pedagógico u otro según
corresponda, la responsabilidad de implementar los cambios necesarios al plan de acción de
la institución. Sin embargo, la responsabilidad de implementar cambios de mayor magnitud,
definidos en este documento como cambios estructurales, se le atribuye al sostenedor, ya
que este es el responsable último de asegurar la viabilidad del establecimiento.

El estudio de terreno realizado por el equipo de elaboración de los Estándares Indicativos de

Desempeño (ver Anexo III) reveló que existe una gran confusión dentro de los
establecimientos educacionales respecto de quién hace qué y quién es o son los
responsables de determinados procesos. Es decir, en coherencia con lo plasmado en el

173
estudio sobre las escuelas nacionales elaborado por Eyzaguirre y Fontaine (2008), uno de
los problemas que se observa dentro de los establecimientos educacionales es la falta de
claridad de roles y de definición de procedimientos.

En términos generales, una escuela, así como cualquier otra institución, requiere del diseño
de una estructura organizacional que, a fin de cuentas, consiste en “[…] cómo distribuir una
gran tarea en pequeñas partes, y en cómo coordinar esas partes para que funcionen
adecuadamente” (Burton, Obel y Desanctis, 2011). Los mismos autores señalan que la
estructura de una organización, no obstante depende del contexto particular en que se
desempeña, debe considerar elementos esenciales como la definición de metas, acciones y
sus responsables, y estructura de comunicación.

En este contexto, una de las funciones esenciales del sostenedor consiste en diseñar la
estructura organizacional del establecimiento, incluyendo la definición de roles y
procedimientos, y la asignación de responsables de determinados procesos, con el fin de
evitar que se diluyan responsabilidades, se superpongan funciones o existan vacíos en la
gestión escolar. Cabe destacar que los estándares contemplan la importancia de que la
definición de la estructura organizacional esté alineada a las exigencias estipuladas por la
normativa educacional vigente con respecto de las responsabilidades del sostenedor y del
equipo directivo del establecimiento.

En este marco, los Estándares Indicativos de Desempeño establecen al sostenedor como el

responsable de definir los procedimientos necesarios para elaborar o implementar
los ejes centrales del establecimiento, tal como el Proyecto Educativo Institucional,
el Plan de Mejoramiento Educativo y el presupuesto anual. Esta función está
respaldada por la normativa vigente que estipula entre los derechos del sostenedor
establecer y ejercer un Proyecto Educativo Institucional en conjunto con la comunidad
educativa y de acuerdo con la autonomía que garantiza la ley (LGE, art. 10).

En cuanto al Plan de Mejoramiento, la ley 20.550 que modifica la ley que establece la
Subvención Escolar Preferencial (ley SEP) señala que el sostenedor deberá elaborar el Plan
de Mejoramiento Educativo incluyendo orientaciones y acciones en diversas áreas
establecidas en la ley SEP, priorizando aquellas donde el sostenedor considere que existen
mayores necesidades de mejora (ley 20.550, art. 8º).

En relación con el presupuesto anual, los estándares le asignan al sostenedor la labor de

definir y asegurar el procedimiento de su elaboración, dado que la ley establece a este como
el responsable por el uso de recursos y el estado financiero del establecimiento (LGE, art.
10). En esta misma línea, el modelo de gestión para sostenedores de calidad de la
Fundación Chile atribuye al sostenedor la responsabilidad de diseñar e implementar
instrumentos de control y seguimiento financiero, con el fin de asegurar una gestión
eficiente de los recursos disponibles (Fundación Chile, 2010). Es preciso resaltar que los

174
estándares contemplan que los procedimientos de elaboración e implementación de los ejes
centrales del establecimiento señalados se efectúen de modo participativo y consultando a
los diferentes estamentos de la comunidad educativa según lo estipule la ley.

Respecto de la definición de roles, la ley determina que los derechos y deberes de los
equipos docentes directivos de los establecimientos dependen de las funciones que el
sostenedor delega en ellos (LGE, art. 10), denotando con esto que es deber del sostenedor
definir y delimitar las responsabilidades y funciones que asumirá centralizadamente, y
aquellas que delegará en el equipo directivo del establecimiento. En coherencia con lo
estipulado por la ley, los Estándares Indicativos de Desempeño fueron elaborados
resguardando el respeto a la autonomía y diversidad de los establecimientos educacionales
del país, ya sea respecto del número de alumnos, cantidad de establecimientos por
sostenedor, Proyecto Educativo Institucional, capacidades técnicas u otros. Por lo tanto, la
subdimensión Liderazgo del sostenedor se basa en la noción de que existen diversas formas
válidas de organizar la dirección de un establecimiento, pero que la efectividad de los
distintos modelos depende de la existencia de una definición clara de las funciones y
responsabilidades de los distintos actores. En este marco, se establece entre las labores de
liderazgo del sostenedor la necesidad de que este establezca las atribuciones y metas
que debe cumplir el director y evalúe su desempeño. A su vez, este estándar considera
la importancia de que el sostenedor comunique altas expectativas al director, ya que
para que la fijación de metas y atribuciones resulte en un cumplimiento efectivo de estas es
necesario que quien las fije transmita a su equipo confianza en sus capacidades para
alcanzar las metas propuestas (Marzano et al., 2005; Leithwood, 2006).

También en el marco de la distribución de roles, los estándares establecen que el

sostenedor debe definir las funciones de apoyo que asumirá centralizadamente, así
como los recursos financieros que delegará al establecimiento. Este estándar, al igual
que todos los anteriores que establecen la importancia de que el sostenedor defina
procedimientos, encargados, atribuciones u otros, se basa en el principio del liderazgo que
Marzano denomina “orden”, entendido como la importancia de que el líder defina roles,
rutinas y procedimientos que inhiban la aparición de problemas y faciliten el funcionamiento
de la institución (2005).

Cabe tener en cuenta que las visitas a establecimientos realizadas por la Agencia de Calidad,
en el marco del plan piloto de las visitas evaluativas, constataron como un problema
frecuente reportado por los equipos directivos de los establecimiento la falta de claridad y de
cumplimiento en la entrega de apoyo y recursos por parte del sostenedor, siendo este un
problema que genera pérdida de tiempo, confusiones y otras consecuencias que obstaculizan
una gestión educativa eficiente. En este marco, este estándar busca, en conjunto con los ya
descritos, relevar la importancia de que el sostenedor y el equipo directivo formen un
sistema sinérgico que, basado en el trabajo conjunto y en las responsabilidades claras,
movilice al establecimiento hacia la mejora continua.

175
Por último, la literatura es consistente en señalar la importancia de que exista una
comunicación eficaz como elemento transversal y clave para el ejercicio de un liderazgo
efectivo. Marzano et al. señalan que “la comunicación efectiva debe ser considerada como el
pegamento que mantiene unidas a todas las demás responsabilidades del líder” (2005, p.
46). En la misma línea, diversos modelos nacionales e internacionales de liderazgo efectivo y
de gestión escolar consideran, de una u otra forma, la existencia de una comunicación
efectiva entre los distintos actores del establecimiento como un componente esencial para
una buena gestión educativa (Fundación Chile, 2010; Leithwood, 2006; Baldrige
Performance Excellence Program, 2011).

En este contexto, la subdimensión en cuestión determina que el sostenedor debe generar

canales fluidos de comunicación con el director y establecer una buena relación
con la comunidad educativa. En coherencia con lo señalado anteriormente sobre la
importancia de que el sostenedor defina procedimientos y rutinas, este estándar establece
que, además de existir canales fluidos entre el sostenedor y el director, ambos actores
deben definir en conjunto el plan de comunicación con la comunidad educativa,
especificando qué rol ejercerá cada uno.

2.2 Liderazgo del director

La subdimensión Liderazgo del director describe las tareas que lleva a cabo el director como
responsable de los resultados formativos y académicos del establecimiento. Los estándares
determinan que al director le corresponde comprometer a la comunidad escolar con el
Proyecto Educativo Institucional y las prioridades del establecimiento, conducir
efectivamente el funcionamiento del mismo y dar cuenta al sostenedor de los resultados
obtenidos.

La inclusión de la subdimensión de Liderazgo del director se sustenta en la amplia literatura

que releva el liderazgo del director como elemento clave para la efectividad escolar, así
como también en la normativa vigente que estipula que se debe incluir el liderazgo técnico-
pedagógico del equipo directivo dentro de los Estándares Indicativos de Desempeño (ley
SNAC, art. 6º).

Actualmente, la concepción del director como un actor clave para la mejora continua de un
establecimiento educacional es un hecho ampliamente consensuado por la investigación
sobre efectividad escolar, así como también lo es su rol e importancia como líder educativo.
El impacto del liderazgo del director sobre la efectividad de los establecimientos
educacionales se sustenta en la transversalidad de su influencia, afectando
significativamente variables a nivel de establecimiento, de docentes y de estudiantes
(Marzano, 2003). Kenneth Leithwood, durante décadas de investigación sobre liderazgo

176
escolar, ha reunido variada evidencia sobre el efecto del liderazgo efectivo del director.
Según este autor, el accionar del director es clave para reforzar el impacto de la educación
impartida sobre el aprendizaje (Leithwood, Day, Sammons, Harris y Hopkins, 2006), pues su
liderazgo es el segundo factor que más influye, luego de la enseñanza en el aula, sobre el
aprendizaje de los estudiantes (Leithwood y Harris, 2008). Acorde con la influencia señalada
por la literatura, se ha observado que el liderazgo del director explica al menos un 25% del
impacto de la escuela sobre el aprendizaje de los alumnos (Marzano et al., 2005).

Cabe aclarar que, a pesar de que la literatura define al director como la figura clave del
liderazgo educativo, estudios sobre el tema han señalado la importancia de que el liderazgo
sea una función compartida al menos por un grupo reducido de actores educativos en lugar
de concentrada en una sola persona (Eyzaguirre y Fontaine, 2008). Marzano (2003) señala
que, aunque el accionar del director es clave para impulsar el cambio en un establecimiento,
es necesario que las funciones de liderazgo se distribuyan en una directiva que trabaje en
equipo. En este contexto, a pesar de que los estándares de Liderazgo encabezan las diversas
funciones con la figura del director como responsable, los criterios interiores recalcan la
importancia de que las funciones sean realizadas en conjunto entre el equipo directivo y
otros miembros del establecimiento, según corresponda.

A continuación se presentan los estándares que componen esta subdimensión y se

fundamenta brevemente la inclusión de cada uno.

En coherencia con lo planteado por la literatura internacional sobre el ejercicio del liderazgo
educativo por parte del equipo directivo, distintos estudios nacionales se refieren a la
importancia de que el director asuma, más allá de funciones administrativas, un rol
académico relevante dentro del establecimiento (Eyzaguirre y Fontaine, 2008; Weinstein y
Muñoz, 2012). Marzano (2005) menciona, en su modelo de 21 responsabilidades “clave” del
director, la importancia de que el director esté involucrado directamente en la
implementación, enseñanza y evaluación del currículum, así como también que conozca y
esté actualizado sobre buenas prácticas curriculares. En directa relación con lo anterior, la
literatura refiere como requisitos claves para el ejercicio de un liderazgo académico o
instruccional efectivo por parte del director la presencia y visibilidad de este dentro del
establecimiento. Concretamente, la literatura señala la importancia de que el director sea
una figura presente durante la rutina escolar, que observe clases, apoye los procesos de
enseñanza-aprendizaje, esté accesible para conversar con los estudiantes y docentes, entre
otros aspectos (Bambrick-Santoyo, 1972; Leithwood et al., 2006; Marzano, 2005). A su vez,
la Ley General de Educación indica que es deber de los miembros del equipo directivo de
establecimientos que reciban aportes del Estado realizar supervisión pedagógica en el aula
(LGE, art. 10). Por último, la normativa educacional vigente establece que el director debe
rendir cuenta al sostenedor y al resto de la comunidad educativa por las metas y objetivos
acordados con el sostenedor en el convenio de desempeño suscrito entre ambos (Ley
20.501, art. 33).

177
En este contexto, la subdimensión Liderazgo del director establece el estándar de que el
director asume como su principal responsabilidad el logro de los objetivos
formativos y académicos del establecimiento.

En paralelo al liderazgo educativo o instruccional del director, la literatura es contundente en

señalar la importancia de que el director articule la orientación, las prioridades y las
metas educativas del establecimiento, así como también la relación que existe entre el
ejercicio del liderazgo del director y el grado en que la comunidad educativa comparte la
orientación y metas de un establecimiento (Bamburg y Andrew, 1990, en Marzano, 2003).

Es ampliamente avalado por la literatura que los seres humanos se desempeñan mejor
cuando funcionan a partir de ideales y creencias sólidas (Pree, 1989); dado esto, resulta
evidente que un director que logra articular en conjunto con la comunidad educativa una
visión y misión sólida favorece el buen desempeño de todos los actores del establecimiento.
En esta misma línea, Michael Fullan (en Weinstein y Muñoz, 2012) señala que el poder del
director se refleja, entre otros aspectos, en su rol movilizador “del proceso de
transformación que construye la motivación de los profesores” (p. 5). El modelo de Marzano
de las 21 responsabilidades del líder educativo se refiere a este aspecto bajo el concepto de
“cultura”, descrito como la labor del director de promover creencias comunes y un sentido
de comunidad entre los miembros del establecimiento. En este marco, el autor señala que
un líder efectivo es aquel que logra articular una cultura que influencia positivamente a los
docentes, quienes, a su vez, influencian positivamente a los estudiantes. Sin embargo, para
lograr lo anterior no basta con contar con una mera definición de las orientaciones y metas
del establecimiento, sino que es necesario implementar las medidas necesarias para que
todos los miembros de la comunidad educativa las sientan como propias (Leithwood, 2006).
En este sentido, la función del director estipulada por este estándar guarda directa relación
con la función directiva de “establecer dirección”, indicada en el modelo de Leithwood
(2006). Según este autor, y en coherencia con lo planteado en la descripción del estándar,
constituye un error establecer variadas orientaciones, prioridades o metas sin articularlas en
un todo comprensible, concreto y alcanzable por la comunidad educativa.

En directa relación con el establecimiento de metas y prioridades, la literatura señala la

importancia de que el director trasmita altas expectativas a la comunidad educativa,
ya que es clave que el director confíe en las capacidades de los distintos actores educativos
para alcanzar las metas propuestas. Esta idea es abarcada en profundidad por las teorías de
liderazgo transformacional (Bass y Avolio, 1994; Burns, 1978; Leithwood, 1994), en especial
bajo el concepto de “motivación inspiradora”, que se refiere a la capacidad del líder de
comunicar altas expectativas a los docentes y estudiantes mediante una presencia activa y
dinámica (Bass y Avolio, 1994). El modelo de Marzano, Waters y McNulty (2005) también
aborda esta temática al señalar entre las responsabilidades del líder educativo la función de
optimizer, que corresponde a la importancia de que el líder inspire y desafíe a la comunidad
educativa y que confíe en las capacidades de todos sus miembros.

178
En línea con la fijación de metas y la transmisión de altas expectativas, los estándares
establecen la importancia de que el director sea proactivo y movilice al establecimiento
hacia la mejora continua. Este aspecto es abordado por el modelo de Gestión de Calidad
Total (TQM, por sus siglas en inglés), el cual, a pesar de ser elaborado por Deming (1986)
para el mundo empresarial, ha influenciado significativamente las prácticas de liderazgo
educativo. El modelo ha sido sistematizado en cinco grandes áreas, entre las cuales se
encuentra la mejora continua de los aspectos críticos de una organización. Deming señala
que un líder efectivo “debe ‘invitar’ y ‘mantener viva’ la mejora continua en la organización
intentando mantener las metas de la organización en lo alto de las mentes de los empleados
y juzgando la efectividad de la organización en términos del cumplimiento de tales metas”
(Deming, 1986, en Marzano et al., 2005, p. 15).

Asimismo, la mejora continua es abordada por las teorías de liderazgo transformacional, las
cuales señalan que un líder efectivo es aquel que ejerce una “estimulación intelectual” sobre
su equipo, ayudándolo a pensar problemas antiguos en formas nuevas (Marzano et al.,
2005). En este marco, el estándar en cuestión destaca la importancia de que el director esté
constantemente atento a los aspectos del establecimiento que se pueden mejorar,
incentivando a la comunidad educativa a que las dificultades se enfrenten como
oportunidades de mejora. Marzano, Waters y McNulty (2005) se refieren a este aspecto bajo
el concepto “agente de cambio”, destacando la importancia de que el líder educativo desafíe
el statu quo del establecimiento, incentivando al personal para que junto con él implementen
cambios en pos de la mejora de la institución y evitando la tentación de resignarse con un
funcionamiento normal.

El director, en tanto líder y responsable del establecimiento ante el sostenedor y la

comunidad educativa, es el encarado de conducir el funcionamiento general del
establecimiento. A pesar de que esta función abarca la gran mayoría de los aspectos
abordados en la subdimensión Liderazgo del director, se reúnen en este estándar los
elementos esenciales para una conducción efectiva del establecimiento. Marzano et al.
(2005) abordan estos elementos en su modelo. Por un lado, relevan que el director esté
“atento a la situación”, es decir, que esté al tanto de los detalles que conforman la
cotidianeidad del establecimiento y que utilice esta información para abordar dificultades
actuales o potenciales. A su vez, al referirse a la “asertividad” y al “refuerzo contingente”, el
modelo establece la necesidad de que el líder educativo reconozca los logros y dificultades
de los docentes, estudiantes y del establecimiento como un todo, así como también de que
retroalimente a los diferentes actores a partir de su desempeño y de los resultados
obtenidos. Finalmente, este estándar aborda indirectamente la necesidad de que el director
funcione como un “agente de cambio” efectivo, al señalar la importancia de que tome
decisiones de modo expedito con el fin de facilitar y darle fluidez a la administración del
establecimiento.

179
Por último, la subdimensión Liderazgo del director comprende dos estándares referidos a la
responsabilidad del director de instaurar un ambiente determinado dentro del
establecimiento. Primero, se estipula la importancia de que instaure un ambiente laboral
colaborativo y comprometido con la tarea educativa, siendo esta una responsabilidad
del liderazgo ampliamente abarcada por la teoría de liderazgo educativo.

Leithwood et al. (2006) señalan que la creación de una cultura colaborativa y orientada
hacia el buen desempeño de la tarea educativa es un elemento clave del liderazgo del
director, pues una cultura de esas características constituye un medio esencial para la
mejora continua del establecimiento, el desarrollo del conocimiento profesional de los
docentes y el aprendizaje de los estudiantes.

La función del líder con respecto a esta labor incluye el desafío de poder equilibrar un
ambiente de trabajo desafiante y comprometido con la excelencia y buen desempeño de la
tarea educativa, con la existencia de un clima laboral armónico que ofrezca las condiciones
necesarias para que los miembros de la comunidad educativa colaboren mutuamente y se
comprometan con la labor educativa. Para poder asumir este desafío, el director debe estar
atento a los aspectos personales de los miembros del personal, así como también estar al
tanto de los grupos informales y de las relaciones que existen entre ellos, para poder
intervenir en caso de que surjan dificultades interpersonales que puedan obstruir el trabajo
colaborativo y el buen desempeño de la labor educativa (Marzano, Waters y McNulty, 2005).
Peterson y Deal (1998) se refieren a la importancia del rol de líder educativo en evitar que
se consoliden ambientes tóxicos dentro de los establecimientos. Para los autores, todos los
establecimientos están expuestos a eventos críticos que pueden afectar el clima laboral,
pero la clave está en la existencia de un líder educativo efectivo que evite que los conflictos
y valores negativos se instalen y consoliden una cultura tóxica dentro del establecimiento.

El último estándar que abarca la responsabilidad del director de instaurar un ambiente

determinado dentro del establecimiento se relaciona con la creación de un ambiente
cultural y académicamente estimulante. En términos generales, este estándar busca
que el director lidere activamente la promoción del amor por el conocimiento y la cultura
dentro del establecimiento.

La literatura destaca que los líderes educativos son clave para modelar la cultura imperante
dentro del establecimiento, “sus palabras, sus mensajes no verbales, sus acciones y sus
logros, todo modela la cultura” (Peterson y Deal, 1998, p. 30). Esta labor incluye, por un
lado, la promoción de la cultura y el amor por el conocimiento a nivel de estudiantes y
demás miembros de la comunidad educativa y, por otro, la promoción del desarrollo
profesional del equipo docente. En cuanto a lo primero, cabe señalar que la Ley General de
Educación estipula Objetivos Generales de la Educación para el desarrollo de conocimientos,
habilidades y actitudes en el ámbito de la cultura y el conocimiento (art. 29 y 30).

180
Acorde con lo planteado por la literatura, el accionar del director y el equipo directivo es
clave para modelar y fomentar un ambiente proclive a que se cumplan tales objetivos, pues
se ha observado, tal como refiere Berger (2003), que “los estudiantes ajustan sus actitudes
y esfuerzos para calzar con la cultura que predomina en su ambiente” (p. 34). Este mismo
autor profundiza esta idea al describir cómo la cultura imperante dentro de un
establecimiento influye sobre el acercamiento de los estudiantes al conocimiento. En este
marco, surge la transformación de la cultura escolar como una vía efectiva para poder
mejorar el desempeño y los resultados de un establecimiento. Concretamente, el autor
refleja, por ejemplo, cómo una cultura escolar que ridiculiza el esfuerzo y el logro académico
genera un ambiente en que no es bien visto entre los estudiantes participar en clases, hacer
las tareas o demostrar abiertamente interés por el estudio. En cambio, si la cultura de un
establecimiento celebra y muestra aprecio por el conocimiento, involucrarse en el estudio y
trabajar esforzadamente se convierte en algo deseable y cool (Berger, 2003).

En este contexto, cobra relevancia el rol del director, en tanto líder y modelo educativo, en
la creación de una cultura escolar de aprecio y amor por el conocimiento. En cuanto al
desarrollo profesional docente, hay consenso en la literatura sobre la importancia de que el
líder educativo estimule intelectualmente al personal del establecimiento, promoviendo
diálogos significativos y constructivos sobre nuevas investigaciones y teorías educativas, con
el fin de que el equipo directivo y docente se mantenga actualizado sobre los avances
existentes relacionados con la labor educativa que ejercen (Leithwood et al., 2006; Marzano,
et al., 2005). Fullan (2001) describe esta labor en términos de la necesidad de que el líder
educativo contribuya a “construir conocimiento, compartir conocimiento, crear conocimiento
y gestionar el conocimiento” (en Marzano et al., 2005, p. 53). En coherencia con lo
planteado por la literatura, la normativa educacional vigente establece como deber del
equipo directivo promover el desarrollo profesional docente (LGE, art. 10).

2.3 Subdimensión Planificación y gestión de resultados

La subdimensión de planificación y gestión de resultados requiere que el director y el equipo

directivo ejerzan su liderazgo en función de una mirada de futuro y orienten a la comunidad
educativa hacia la obtención de los resultados esperados acordes con la mejora de la gestión
educacional.

La subdimensión planificación y gestión de resultados describe procedimientos y prácticas

claves para el liderazgo y la conducción educativa. Los estándares establecen la importancia
de planificar los grandes lineamientos del establecimiento y de plasmarlos en el Proyecto
Educativo Institucional, así como también de diseñar el Plan de Mejoramiento Educativo, el
cual articula el diagnóstico de la institución y las metas, acciones y medios para lograr los
objetivos propuestos. Asimismo, esta subdimensión releva la recopilación, el análisis y el uso

181
sistemático de datos como herramientas claves para la toma de decisiones educativas y el
monitoreo de la gestión del establecimiento.

Esta subdimensión considera las políticas y procedimientos de planificación institucional que

definen las directrices a mediano y largo plazo del establecimiento, en términos de su
finalidad educativa y perfil de estudiante que busca formar –plasmados en el Proyecto
Educativo Institucional que establece la Ley General de la Educación, art. 46b–, y los
lineamientos a corto y mediano plazo, en relación con los resultados educativos y
formativos, junto con las estrategias para conseguirlos –establecidos en el Plan de
Mejoramiento Educacional, estipulado por la Ley SNAC, art. 26–.

Cabe señalar que la generación de estas proyecciones requiere del conocimiento e

interpretación apropiada de los resultados académicos y formativos del establecimiento, de
indicadores de eficiencia interna, de las características del alumnado, del contexto, y de
indicadores de satisfacción y participación de la comunidad educativa, así como de la
revisión de las prácticas institucionales y pedagógicas.

La bibliografía señala la importancia de establecer procesos de planificación a largo plazo. En

el caso de los establecimientos educacionales, esto se concreta en la formulación de un
Proyecto Educativo Institucional, que establece los lineamientos y orientaciones de la
institución escolar para que todo el accionar sea coherente y dé sentido a la gestión del
establecimiento (Mineduc, 2011e). De esta forma, la definición de los principios y objetivos
institucionales no es solo un requerimiento legal (Decreto Nº 315, 2011), sino también una
herramienta de gestión que otorga sentido al quehacer pedagógico, y da racionalidad a la
gestión organizacional y a las decisiones estratégicas al interior del establecimiento (Baldrige
Performance Excellence Program, 2011; Mineduc, 2002; Weinstein, 2009).

El PEI indica el norte hacia donde se encamina el establecimiento: señala lo que este se
propone alcanzar –misión–, las metas que se pretenden conseguir en el futuro –visión–, el
conjunto de principios éticos y reglas sobre los que se asienta la cultura organizacional –
valores– y los objetivos estratégicos alineados a todo lo anterior (Educar Chile y Fundación
Chile, sin año; Lavín y del Solar, 2000; Mena, Bugueño y Valdés, 2008; Mineduc, 2002).
Además, el Proyecto Educativo debe ser conocido por toda la comunidad escolar de modo
que profesores, padres y alumnos estén alineados con su cumplimiento, y de que exista un
mayor compromiso con un objetivo común. De esta forma, el PEI define el perfil del
estudiante que desea formar y orienta las estrategias y prácticas de la organización hacia
ello (Mineduc, 2011e).

Como parte del proceso de planificación, el establecimiento debe realizar un proceso

sistemático de autoevaluación, que contempla el análisis de los resultados educativos y
de las prácticas institucionales y pedagógicas. La práctica del establecimiento de autoevaluar
su gestión institucional está presente en la mayoría de los modelos de aseguramiento de

182
calidad y, dada su relevancia, la ley SEP y la ley SNAC la contemplan dentro de sus
exigencias.

El fin de la autoevaluación consiste en obtener un diagnóstico de la situación del

establecimiento y constatar los cambios que se han producido en el tiempo, con el fin de
reflexionar en torno a ellos y definir estrategias para el mejoramiento de su gestión (Grau y
Álvarez, 2005; Lavín y del Solar, 2000; Mineduc, 2005). A partir del análisis de resultados y
de las prácticas de gestión, se obtiene información relevante respecto de las fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora y crecimiento del establecimiento, la que debe ser
utilizada para optimizar los recursos en miras de lograr los resultados y objetivos
estratégicos, para implementar las acciones necesarias para el cumplimiento de las metas, y
para anticipar y responder a los cambios que afectan a la organización (Baldrige
Performance Excellence Program, 2011; Lavín y del Solar, 2000).

De acuerdo con el análisis de los resultados de la autoevaluación, se debe elaborar el Plan

de Mejoramiento Educativo o planificación estratégica, que jerarquiza y organiza las
necesidades del establecimiento definiendo las acciones de mejora de acuerdo a la realidad y
a los recursos económicos existentes (Lavín y del Solar, 2000; Mineduc, 2011). Este proceso
también se estipula en la mayoría de los modelos de aseguramiento de calidad y quedó
instituido en la ley SEP y en la ley SNAC.

Este plan debe ser elaborado en función de los resultados que el establecimiento busca
alcanzar, considerando sus principales fortalezas y debilidades, para focalizarse en aquellos
aspectos que pueden tener mayor impacto en el logro de estos resultados. De esta manera,
para que la planificación estratégica sea efectiva debe fijar objetivos claros, específicos,
medibles y desafiantes, relativos a todos los ámbitos educativos. También deben definirse
los tiempos de implementación de las acciones, considerando los recursos del
establecimiento (Baldrige Performance Excellence Program, 2011; Marzano et al., 2005;
Mineduc, 2005).

Para alcanzar las metas establecidas en el Plan de Mejoramiento Educativo, es importante

que la comunidad educativa las conozca y se comprometa con su cumplimiento, y que no
exista desacuerdo entre los diferentes miembros que participan en ella (Bellei, Raczynski,
Muñoz y Pérez, 2004; Leithwood, Day, Sammons, Harris y Hopkins, 2006; Marzano et al.,
2005; Weinstein, 2009).

Una implementación efectiva de la planificación estratégica requiere de un sistema de

seguimiento que le permita verificar su cumplimiento, revisar si la implementación se está
llevando a cabo y realizar las correcciones necesarias de manera oportuna, para alcanzar los
objetivos y las metas establecidas (Bambrick-Santoyo, 2012; Mineduc, 2011).

183
La información levantada mediante el sistema de seguimiento es fundamental para visibilizar
los problemas de gestión, recursos y capacidad técnica que se plantean durante la ejecución,
para analizar la factibilidad y continuidad de las acciones y para tomar decisiones, de modo
que puedan ser corregidas, deshabilitadas o mejoradas (Lavín y del Solar, 2000; Mineduc,
2011). Asimismo, el uso de información concreta, como indicadores de desempeño y
evidencia que ilustra el progreso hacia las metas, permite realizar una apreciación objetiva
respecto del grado de avance logrado (Baldrige Performance Excellence Program, 2011;
Lavín y del Solar, 2000; Marzano, 2012; Mineduc, 2011). Los planes de mejora
normalmente implican la implementación de variadas medidas en paralelo, las cuales deben
ser monitoreadas una a una, pues de lo contrario se corre el riesgo de que algunas de ellas
queden relegadas y finalmente no se ejecuten.

La planificación y la gestión de resultados requieren la recopilación y sistematización

continua de datos y su análisis para la toma de decisiones basándose en ellos. La
literatura sugiere recopilar información sobre la eficiencia interna, la gestión pedagógica, el
uso de los recursos, el liderazgo y la convivencia escolar (Baldrige Performance Excellence
Program, 2011; Hallinger y Murphy, 1985; Leithwood et al., 2006; Marzano, Frontier y
Livingstone, 2011; Marzano et al., 2005; Mineduc, 2011; Weinstein, 2009). Esta información
debe ser utilizada para hacer un seguimiento constante del estado de avance de las metas,
evaluar aquellas que contribuyen al logro de los objetivos propuestos y definir dónde poner
el foco para gestionar acciones hacia la mejora (Baldrige Performance Excellence Program,
2011; Bambrick-Santoyo, 2010; Educar Chile y Fundación Chile, s.f).

Para poder hacer uso efectivo de los datos, es necesario contar con un sistema que los
centralice de forma ordenada y que estén disponibles para su uso (Baldrige Performance
Excellence Program, 2011). Este sistema permite la gestión sobre la base de datos concretos
y confiables, ya sean de carácter cuantitativo o cualitativo, para verificar el nivel de
cumplimiento de las metas y, de esta manera, poder tomar decisiones a tiempo.

Por otra parte, el uso de datos permite la comparación con otros establecimientos, de
manera de ajustar las propias metas según los logros de referentes que entregan una visión
más objetiva de los resultados obtenidos. Contar con referentes desafiantes permite superar
la complacencia e incita a reformular sus estrategias y generar cambios para la mejora
(Bambrick-Santoyo, 2010).

Se incluyó un criterio sobre la necesidad de que los directivos y docentes conozcan y

manejen el significado de los principales indicadores educativos, de modo que puedan hacer
buen uso de la información entregada por las principales evaluaciones educativas. En el
estudio de terreno se constató que la habilidad de interpretar datos es una práctica que se
debe fortalecer.

184
Además, resulta importante evaluar el impacto de políticas implementadas en el
establecimiento, pues, muchas veces, prácticas que han resultado efectivas en algunas
organizaciones no tienen los mismos resultados en otras. Así, cada establecimiento debe
monitorear la eficacia de las estrategias que ha implementado mediante evidencia empírica,
para contrastar los avances con los resultados esperados.

185
3. DIMENSIÓN GESTIÓN PEDAGÓGICA

La dimensión de Gestión pedagógica comprende las políticas, procedimientos y prácticas de

organización, preparación, implementación y evaluación de la enseñanza, considerando las
necesidades de todos los estudiantes mediante acciones concretas, con el fin último de que
estos logren los objetivos de aprendizaje y se desarrollen en concordancia con sus
potencialidades.

Esta dimensión constituye el eje central del quehacer de los establecimientos, ya que guarda
directa relación con su objetivo de impartir la enseñanza para el logro del aprendizaje y el
desarrollo integral de sus estudiantes. Para alcanzar tales propósitos, se requiere que en el
establecimiento se lleve a cabo un trabajo coordinado y colaborativo entre profesores,
equipo técnico-pedagógico y director, en el que estos últimos estén a cargo de asegurar la
implementación curricular mediante la realización de una serie de tareas de programación,
apoyo y seguimiento de la labor docente. Por su parte, una de las responsabilidades
principales de los profesores es llevar a cabo los procesos de enseñanza-aprendizaje, lo que
implica entre otras prácticas, planificación, uso de estrategias pedagógicas adecuadas y
monitoreo de la evolución de los alumnos.

A lo anterior hay que agregar un elemento fundamental del trabajo pedagógico, que es la
consideración de las características particulares de las personas que se está educando. En
este sentido, resulta necesario que el establecimiento se haga cargo de responder a la
diversidad de necesidades de los niños y jóvenes que atiende, en miras de superar las
dificultades que pudieran entorpecer su desarrollo, así como de favorecer el despliegue de
sus potencialidades.

Todos estos procesos permiten a los establecimientos actuar en correspondencia con los
principios legales que establecen que “la educación debe propender a asegurar que todos los
alumnos y alumnas, independientemente de sus condiciones y circunstancias, alcancen los
objetivos generales y los estándares de aprendizaje” y que “El sistema propenderá a
asegurar que todos los estudiantes tengan las mismas oportunidades de recibir una
educación de calidad, con especial atención en aquellas personas o grupos que requieran
apoyo especial” (LGE, art. 3º).

Asimismo, esta dimensión se hace cargo de los requerimientos legales de considerar en los
Estándares Indicativos de Desempeño la gestión pedagógica, el liderazgo técnico-pedagógico
del equipo directivo, y la concordancia de la formación de los alumnos con el proyecto
educativo institucional de cada establecimiento y las bases curriculares nacionales (ley
SNAC, art. 6º).

186
En consideración de todo lo anterior, las políticas, procedimientos y prácticas necesarios
para una gestión pedagógica efectiva fueron organizados en las subdimensiones de Gestión
curricular, Enseñanza y aprendizaje en el aula, y Apoyo al desarrollo de los estudiantes.

3.1 Subdimensión Gestión curricular

La subdimensión Gestión curricular describe las políticas, procedimientos y prácticas que

lleva a cabo el director, el equipo técnico-pedagógico y los docentes del establecimiento para
coordinar, planificar, monitorear y evaluar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Los
estándares tienen por objetivo asegurar la cobertura curricular y aumentar la efectividad de
la labor educativa.

Las diferentes tareas correspondientes a este ámbito de gestión permiten entregar a los
profesores el soporte necesario para que lleven a cabo los procesos de enseñanza-
aprendizaje de manera efectiva. Esto requiere de una conducción académica activa que
coordine y apoye permanentemente el trabajo pedagógico que estos hacen, lo que implica
que en el establecimiento exista un liderazgo académico comprometido con planificar,
estimular, supervisar y monitorear la enseñanza y el aprendizaje, lo que comprende trabajar
directamente con los docentes en las áreas de diseño de la implementación curricular, de
enseñanza y de evaluación (Hallinger y Murphy, 1985; Murphy, 1990; Weber 1996;
Marzano, Waters y McNulty, 2005).

Las funciones correspondientes a estas áreas de trabajo son identificadas por la

investigación como elementos cruciales del liderazgo directivo (Marzano et al., 2005),
encontrándose entre las actividades asociadas a un alto rendimiento de los estudiantes la
coordinación y supervisión de manera activa del programa de estudios, la observación de
clases y retroalimentación a los docentes, el monitoreo sistemático al progreso de los
estudiantes y el uso de resultados de evaluaciones para mejorar la implementación del
programa de estudios, y la promoción de la discusión colegiada en relación a la enseñanza y
a su impacto en el aprendizaje (Robinson, Hohepa y Lloyd, 2009).

Estas y otras prácticas referidas al liderazgo académico tradicionalmente han sido descritas
por la literatura especializada como parte de las responsabilidades del director, sin embargo
dado que en Chile se cuenta con la figura de la Unidad Técnico Pedagógica (UTP), la
conducción académica se concibe como una función que ejerce no solo él, sino también
dicha unidad. Esto es coherente con la visión de que el liderazgo académico debe ser
compartido entre el director y otros miembros de su equipo (Hallinger, 2005; Weinstein,
2009), así como con el planteamiento que establece la importancia de que el director
delegue y distribuya su liderazgo en un equipo de trabajo (Elmore, 2000; Marzano, 2003;
Leithwood, Day, Sammons, Harris, y Hopkins, 2006).

187
De esta manera, el sustento conceptual de la sub dimensión Gestión curricular se encuentra
principalmente en la literatura que describe las responsabilidades académicas que
corresponden al liderazgo directivo, siendo la propuesta de liderazgo instruccional (Hallinger
y Murphy, 1985; Murphy, 1990; Weber 1996) la que mayor énfasis pone en esta área y por
lo tanto la que más aportes entrega a la subdimensión Gestión curricular, no obstante
también se incorporan los elementos correspondientes a la conducción académica descritos
por otros enfoques de liderazgo directivo, que si bien incluyen esta función como un
elemento central, también consideran una serie de responsabilidades en otros ámbitos que
corresponden al director (Marzano et al., 2005; Leithwood et al., 2006; Robinson et al.,
2009; Weinstein y Muñoz, 2012; entre otros).

Dentro de los procesos referidos a la conducción académica que se plantean en la literatura,

se encuentra por una parte la coordinación de los tiempos para la implementación
curricular, que corresponde a la generación de las condiciones que permiten utilizar de
manera efectiva las horas de enseñanza disponibles para el logro de los objetivos
académicos y formativos del establecimiento (Hallinger y Murphy, 1985; Murphy, 1990;
Marzano, 2003; Leithwood, et al., 2006; Robinson et al., 2009; Weinstein y Muñoz, 2012).
Esto implica asignar estos tiempos de enseñanza mediante políticas y procedimientos
(Murphy, 1990), lo que en el caso chileno incluye definir el uso de las horas de libre
disposición del plan de estudios rigurosamente, considerando el Proyecto Educativo
Institucional, los resultados educativos alcanzados, las necesidades de los estudiantes, su
formación integral y la necesidad de reforzamiento de asignaturas (Mineduc, 2011e).

Para hacer buen uso del tiempo disponible también es necesario organizar de manera
eficiente los tiempos no destinados a clases como recreos y almuerzos (Marzano, 2003),
minimizar el tiempo destinado a actividades extracurriculares innecesarias (Marzano, 2000),
implementar rutinas para resguardar el trabajo en el aula (Hallinger y Murphy, 1985) y
proteger a los profesores de distracciones que pudieran desviar su foco de las metas de
aprendizaje propuestas (Leithwood et al., 2006; Robinson et al., 2009), de manera que
tanto docentes como estudiantes puedan concentrarse en las actividades de enseñanza-
aprendizaje.

Por otra parte, una conducción académica efectiva requiere que en el establecimiento se
cuente con lineamientos para el trabajo pedagógico de los docentes, lo que implica
acordar y coordinar con ellos criterios y estándares en aspectos como la planificación, la
evaluación o la política de asignación de tareas (Weinstein, 2009). Esto permite que los
profesores dispongan de una visión clara sobre cómo se debiese implementar la enseñanza
(Marzano, 2012) y sigan lineamientos pedagógicos comunes para hacerlo de manera
coherente entre niveles y asignaturas.

Este soporte al trabajo pedagógico también incluye asesorar a los profesores sobre el uso de
las mejores prácticas y metodologías de enseñanza (Hallinger y Murphy, 1985; Weber,

188
1996; Marzano et al., 2005; Robinson et al., 2009; Weinstein y Muñoz, 2012), y asegurar la
provisión de recursos de apoyo para la implementación curricular y la evaluación (Murphy,
1990; Marzano et al., 2005; Leithwood et al., 2006), lo que implica que la selección y
facilitación de estos materiales efectivamente constituya un apoyo para el logro de los
propósitos educativos (Robinson et al., 2009).

Otro elemento referido al liderazgo académico que se menciona de manera transversal en la

literatura es la planificación curricular y de la enseñanza (Weber, 1996; Leithwood et
al., 2006; Robinson et al., 2009; Marzano, Frontier, y Livingstone, 2011a; Bambrick-
Santoyo, 2012; Weinstein y Muñoz, 2012), proceso que constituye una herramienta
fundamental para programar e implementar el trabajo pedagógico en el aula, en
concordancia con las metas del establecimiento y los estándares estatales (Murphy, 1990;
Marzano, 2012). En términos generales, el proceso de planificación implica identificar los
contenidos que resulta esencial que todos los estudiantes aprendan, estimar el tiempo
requerido para asegurar que efectivamente puedan ser enseñados, y secuenciarlos y
organizarlos para optimizar la experiencia de aprendizaje (Marzano, 2003).

Lo anterior se plasma con diferente nivel de detalle según el tipo de planificación. Dentro de
las mencionadas en la bibliografía están la planificación a largo plazo (o planificación anual),
la de unidad y la de clases (Teach for America, 2011a; Marzano et al., 2011a; Bambrick-
Santoyo, 2012). Considerando lo que plantean estos autores, en la planificación a largo
plazo o planificación anual se estipulan los objetivos de aprendizaje, se organizan por
unidades y estas se distribuyen temporalmente. En la planificación por unidad se especifica
la meta de la unidad y los objetivos de aprendizaje generales desglosados en objetivos
específicos, los que se secuencian de manera progresiva, articulada y se calendarizan
semanalmente; además se establecen las actividades de aprendizaje y se define la
herramienta de evaluación de la unidad. Finalmente, las planificaciones de clase se
estructuran en inicio, desarrollo y cierre; en el inicio se presenta a los estudiantes lo que se
espera que aprendan, su importancia y su relación con lo que ya saben, de modo de captar
su interés; en el desarrollo se llevan a cabo las actividades de enseñanza-aprendizaje, y en
el cierre se refuerzan los objetivos de aprendizaje de la clase y se comprueba si han sido
logrados.

Teach for America (2011a) y Bambrick-Santoyo (2012) recomiendan iniciar el trabajo de

planificación por la evaluación, es decir, partir por preguntarse lo que se espera que los
estudiantes sean capaces de hacer y definir de antemano la herramienta con la que se va a
evidenciar que esto se logró. Por su parte, Marzano et al. (2011a) y Teach for America
(2011a) describen consideraciones especiales en el diseño curricular para estudiantes con
necesidades educativas diversas.

La bibliografía destaca la importancia de que exista un liderazgo académico activo y con

conocimiento del currículum, de los procesos de enseñanza y de evaluación, de manera de

189
apoyar a los docentes en la mejora continua de la calidad de sus clases (Fullan, 2001, citado
en Marzano, 2012; Elmore, 2000, citado en Marzano, 2012; Bambrick-Santoyo, 2012). Por
ejemplo, se menciona que es importante verificar que las planificaciones estén alineadas a
las actividades propuestas y los objetivos de aprendizaje, que estos se articulen de manera
coherente y que se prioricen los objetivos de aprendizaje esenciales (Bambrick-Santoyo,
2012).

Asimismo, es necesario que los encargados de la conducción académica estén en

conocimiento de las prácticas de enseñanza que se implementan en el establecimiento y
entreguen apoyo a los docentes mediante la observación de clases (Hallinger y
Murphy, 1985; Weber, 1996; Robinson et al., 2009; Bambrick-Santoyo, 2012) y la revisión
del trabajo de los estudiantes (Reeves, 2004, citado en Marzano et al., 2005). Cabe señalar
que la observación de clases por parte de los directivos constituye uno de sus deberes,
según lo establece la ley (LGE, art. 10º).

Diferentes autores coinciden en que para que el monitoreo del trabajo pedagógico ayude a
mejorar el desempeño de los profesores es necesario que se acompañe de una
retroalimentación que resulte útil al docente, para lo cual debiese hacerse en relación a
prácticas concretas, proporcionar sugerencias y comentarios específicos sobre el proceso de
enseñanza y aprendizaje (Hallinger y Murphy, 1985; Murphy, 1990), incluir la revisión
conjunta de las prácticas pedagógicas (Robinson et al., 2009; Marzano, 2003), hacerse cara
a cara (personalmente), identificar áreas de crecimiento profesional y considerar pasos
específicos para la mejora (Bambrick-Santoyo, 2012). Además, es preciso asegurar el
desarrollo del docente en pos de las metas de crecimiento establecidas (Weber, 1990;
Bambrick-Santoyo, 2012; Marzano, 2012). Si bien en general la bibliografía plantea la
retroalimentación a los docentes como un espacio de análisis conjunto, Marzano (2003)
instala el concepto de “retroalimentación reflexiva”, con el que explicita la importancia de
que los líderes académicos favorezcan que el profesor examine su desempeño y decisiones
pedagógicas, y así participe activamente de la revisión de sus propias prácticas.

Otra función del liderazgo académico planteada transversalmente en la literatura es la

importancia de llevar a cabo un seguimiento sistemático de la evolución de los aprendizajes
y de la implementación curricular.

Esto incluye, por una parte, evaluar el aprendizaje de los estudiantes de manera
permanente por medio de distintos tipos de instrumentos, tales como pruebas formativas,
sumativas y estandarizadas, a partir de lo cual se les debe retroalimentar respecto de su
desempeño (Hallinger y Murphy, 1985; Marzano, 2003; Robinson, et al., 2009). Al igual que
en todos los procesos descritos, es fundamental contar con un liderazgo académico
implicado en el proceso evaluativo de los aprendizajes (Marzano et al., 2005; Leithwood, et
al., 2006) que apoye su adecuada planificación, diseño y administración (Weber, 1996).

190
Por otra parte, el seguimiento requiere también monitorear la implementación del
currículum y el aprendizaje alcanzado, para lo cual es preciso que el liderazgo
académico se ocupe de supervisar la cobertura curricular mediante visitas al aula,
verificando las planificaciones de unidad y de clases, y reuniéndose en forma periódica con
los docentes (Marzano, 2003). También es fundamental observar los resultados de las
evaluaciones (Hallinger y Murphy, 1985; Marzano, 2000; Robinson et al., 2009), comparar
los resultados obtenidos en pruebas estandarizadas con aquellos medidos con otros
instrumentos (Marzano, 2000) y generar un análisis interpretativo a partir de los datos
(Hallinger y Murphy, 1985; Murphy, 1990).

Sobre la base de lo anterior corresponde examinar si la implementación del currículum se

está ejecutando de manera adecuada para que todos los estudiantes alcancen los objetivos
de aprendizaje (Marzano, 2012), y tomar decisiones curriculares y pedagógicas junto a los
docentes (Hallinger y Murphy, 1985; Marzano, 2000; Robinson et al., 2009; Weinstein y
Muñoz, 2012). Al respecto, Elmore (2010) sostiene que un monitoreo y análisis adecuado de
los procesos de enseñanza-aprendizaje requiere identificar relaciones de causa-efecto entre
lo que se espera lograr y lo que realmente ocurre. Para esto debiese analizarse
permanentemente -y no solo de manera retrospectiva- la forma en que las prácticas
pedagógicas se traducen en aprendizaje en el contexto escolar particular, para lo cual
propone el método de las “juntas pedagógicas”.

En cuanto a la existencia de espacios para la discusión técnica, diversos autores plantean la

importancia de promover el debate e intercambio profesional entre los docentes, de
manera de reflexionar acerca de las prácticas pedagógicas implementadas, analizarlas de
manera crítica y constructiva, intercambiar ideas, estrategias, recursos, soluciones, y buscar
y entregar apoyo entre los colegas, dando lugar a un trabajo colegiado (Marzano, 2003;
Robinson et al., 2009, Weinstein, 2009; Marzano et al., 2011a). Elmore (2000) y Marzano
(2003) destacan la importancia de crear un ambiente laboral de trato respetuoso y
profesionalismo, donde el aprendizaje continuo se valore como un bien colectivo, se aprenda
en conjunto, se compartan fracasos y errores, y las ideas y prácticas puedan ser sometidas
a escrutinio de los colegas para el enriquecimiento profesional. Marzano et al. (2005)
enfatizan además la importancia de incentivar la estimulación intelectual del equipo de
profesores mediante el fomento de la discusión en torno a las investigaciones, teorías y
prácticas pedagógicas actuales, de manera que favorezca una cultura en la que se comparte
y construye el conocimiento.

3.2 Subdimensión Enseñanza y aprendizaje en el aula

La subdimensión Enseñanza y aprendizaje en el aula describe los procedimientos y prácticas

que implementan los profesores en clases para asegurar el logro de los Objetivos de

191
Aprendizaje estipulados en las Bases Curriculares. Los estándares definen el uso de
estrategias efectivas de enseñanza-aprendizaje y de manejo de la clase como elementos
clave para lograr el aprendizaje de los estudiantes.

El foco de esta subdimensión está puesto en los principales elementos que permiten llevar a
cabo un trabajo de clases efectivo, los que depende fundamentalmente del profesor. Su
manejo pedagógico constituye una de las variables intraescuela con mayor peso en los
resultados de aprendizaje de los estudiantes (Murillo, 2007; Bambrick-Santoyo, 2012;
Marshall, 2013), de manera que lograr una adecuada implementación de los procesos que
comprende esta subdimensión es un aspecto elemental del funcionamiento institucional.

En general la bibliografía coincide en la identificación de los elementos que favorecen los

procesos de enseñanza-aprendizaje, los que se relacionan con las estrategias de enseñanza
propiamente tal, con la organización del trabajo en clases y con aspectos de orden
motivacional.

En términos amplios, las estrategias de enseñanza permiten dar lugar a los procesos de
aprendizaje en los estudiantes, posibilitan la consolidación del conocimiento, de las
habilidades y de las actitudes desarrolladas, y ayudan a que los alumnos puedan aplicarlos a
diferentes ámbitos de la realidad. Por su parte, la organización del trabajo en aula ofrece un
marco que regula el comportamiento de los estudiantes en las clases y permite al docente
hacer uso eficiente del tiempo disponible. Finalmente, los aspectos motivacionales se
encuentran íntimamente ligados con la disposición e implicación de los estudiantes con el
aprendizaje. Todas estas variables son dinámicas y se superponen unas con otras.

Un referente fundamental en esta materia es la obra de Robert Marzano y sus

colaboradores, quienes sobre la base de exhaustivas revisiones de investigaciones basadas
en evidencia y de estudios teóricos de diversa autoría, han sistematizado y desarrollado en
diferentes publicaciones las variables a nivel de aula que impactan positivamente en el
aprendizaje de los estudiantes. Por lo anterior, parte importante del sustento conceptual de
esta subdimensión se encuentra en la obra de dicho autor, no obstante también considera
bibliografía especializada en el trabajo de clases de otros investigadores, así como
publicaciones sobre escuelas efectivas.

En primer lugar, un elemento esencial para el logro de los objetivos de aprendizaje

nacionales e institucionales es que exista alineación de las clases con el currículum
(Hallinger y Murphy, 1985; Marzano, 2000; Marzano, 2003), lo que implica que las
actividades de enseñanza-aprendizaje implementadas deben ser consistentes con los
objetivos de aprendizaje ahí establecidos. En este sentido, es necesario distinguir con
claridad la diferencia entre objetivos de aprendizaje y actividades de aprendizaje: estas
últimas constituyen un medio para lograr los objetivos de aprendizaje (Marzano, 2007), y

192
por lo tanto, deben apuntar a desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes exigidos
en el currículum.

Para lograr lo anterior, es necesario que el profesor tenga buen dominio de los contenidos y
habilidades que busca enseñar, y que esto se traduzca en clases en las que demuestre
claridad y rigurosidad conceptual, así como dinamismo e interés, de manera que la
forma en que se presentan los conocimientos permita que los alumnos puedan aprenderlos
fácilmente: “Una instrucción es de alta calidad cuando la información que se les presenta a
los estudiantes les hace sentido, les interesa, y les es fácil de recordar y aplicar” (Slavin,
1996, p.4).

Algunos elementos específicos para lograr lo anterior son la presentación de la información

organizada de manera ordenada (Kallison, 1986, citado en Slavin, 1996), el uso de lenguaje
claro y simple (Land, 1987, citado en Slavin, 1996) y el énfasis permanente en los
conceptos esenciales (Madox y Hole, 1987, citado en Slavin, 1996; Teach for America,
2011a).

El profesor también debe cuidar variables que afecten el ritmo y que pueden dificultar que
los estudiantes comprendan lo que se está enseñando o favorecer que se distraigan.
Acciones en esta línea son monitorear si el tiempo destinado a la presentación de nueva
información es acorde al nivel de conocimiento de los estudiantes, para detectar cuando
requieren de más tiempo para asimilarla o si resulta aburrida porque ya la conocen (Slavin,
1996; Marzano, Pickering y Heflebower, 2011); así como también cambiar el ritmo a lo largo
de la clase para evitar la sensación de monotonía (Lemov, 2010).

Asimismo, es central implementar acciones para comprometer a los estudiantes con la clase,
entre las que se pueden incluir juegos relacionados con lo que se está enseñando, generar
controversias amistosas, usar el humor, presentar información inusual, involucrar el
movimiento físico, demostrar entusiasmo por la clase, contar anécdotas, entre otras (Lemov,
2010; Marzano et al., 2011b).

Por otro lado, para dar lugar a los procesos de aprendizaje es crucial el uso de estrategias
de enseñanza efectivas, que permitan que los estudiantes comprendan e incorporen los
nuevos conocimientos, y puedan aplicarlos a diferentes problemas y contextos.

En esta línea, es relevante que al inicio de una clase se comunique a los estudiantes lo que
van a aprender, su importancia, la manera en que se vincula con lo que han hecho
previamente y lo que van a hacer para lograrlo (Teach for America, 2011a). Esto por una
parte los contextualiza y favorece su motivación, pero más importante aún, permite la
activación del conocimiento previo relacionado con la nueva información (Marzano, 2007).
En este sentido, la asociación explícita de la información nueva con aprendizajes anteriores,
por ejemplo, por medio de una síntesis de la(s) clase(s) precedente(s) o de preguntas que

193
intencionen su recuerdo, impacta positivamente en el aprendizaje (Slavin, 1996; Marzano,
2007; Murillo, 2007; Lemov, 2010). Asimismo, la investigación demuestra que los
estudiantes que saben lo que van a aprender se desempeñan significativamente mejor que
aquellos que no (Brophy, 2001, citado en Teach for America, 2011a; Association for
Supervision and Curriculum Development, s.f., citado en Teach for America, 2011a).

Durante el desarrollo de la clase, para favorecer la comprensión de la información nueva que

se presenta, es importante aproximarse a esta desde diferentes ángulos (Teach for America,
2011a) y mediante el uso de variados tipos de experiencias de aprendizaje, por ejemplo,
visuales, dramáticas, corporales o verbales (Slavin, 1996; Bellei, Muñoz, Pérez y Raczynsky,
2006; Marzano, 2007).

Por otra parte, para lograr la apropiación efectiva del conocimiento, una de las claves es que
la información nueva tenga sentido para quien aprende, lo que es posible cuando hay un
procesamiento activo de esta, más que su sola memorización (Bransford, Brown y Cocking,
2000; Muijs, 2005; Marzano, 2007). Lo anterior se favorece estimulando la interacción del
estudiante con lo que se está enseñando mediante actividades como tomar apuntes,
resumir, representar el conocimiento de formas no verbales, responder preguntas
elaborativas, sacar conclusiones, generar y probar hipótesis, comparar, clasificar y generar
analogías, entre otras (Marzano, Pickering y Pollock, 2001; Marzano, 2007; Lemov, 2010).

Además, para lograr la consolidación del aprendizaje, es necesario dar variadas

oportunidades para que los estudiantes ejerciten las habilidades y procesos que han
aprendido, usando múltiples variaciones y formatos, y aumentando la complejidad cuando
ya se han alcanzado cierto nivel (Marzano, 2007; Lemov, 2010; Teach for America, 2011a).

Finalmente, hacer un cierre apropiado de la clase permite reforzar lo aprendido y comprobar

lo que los estudiantes han logrado. Para esto se debe enfatizar y clarificar los objetivos de
aprendizaje desarrollados y su importancia, y -si no se ha hecho antes durante la clase-
evaluar el progreso de los estudiantes en relación a dichos objetivos (Teach for America,
2011a), para lo cual se puede hacer el cierre de la clase involucrando un ejercicio o pregunta
(Lemov, 2010).

Por otra parte, relacionado con los aspectos motivacionales, el interés y la valoración que
los profesores manifiestan a sus estudiantes constituyen variables que favorecen el
clima de aula y la autoestima académica y, junto a esto, el aprendizaje (Nelsen, Escobar,
Ortolano, Duffy, y Owen–Sohocki, 2001; Muijs y Reynolds, 2005; Conley y Karabenick,
2006). En este sentido, de parte de los docentes son positivas las actitudes que expresen
interés y afecto por los alumnos, el uso de lenguaje no verbal cálido (Marzano, 2007), la
sensibilidad hacia sus necesidades académicas y emocionales, la consideración de sus
puntos de vista, motivación e intereses (Pianta, La Paro y Hamre, 2012), y la valoración de
los logros, del esfuerzo y de la colaboración (Teach for America, 2011b).

194
De manera concreta, lo anterior se puede lograr, por ejemplo, incentivando la participación
de todos los estudiantes y valorando que lo hagan; usando estrategias de interrogación
apropiadas, como dar tiempo suficiente para responder, señalar lo correcto e incorrecto y
dar otra oportunidad para responder bien; haciendo correcciones individuales de forma
discreta y no pública; definiendo límites claros; reconociendo y reforzando los logros
positivos, entre otros (Slavin, 1996; Nelsen et al., 2001; Muijs y Reynolds, 2005; Conley y
Karabenick, 2006; Lemov, 2010; Marzano, et al., 2011b).

El interés también se traduce en la atención permanente a las necesidades educativas y a la

evolución de los estudiantes, lo que implica el monitoreo sistemático, tanto durante el
trabajo que hacen en las mismas clases como mediante instrumentos de evaluación. El
monitoreo en aula provee de importante información al docente, cuya consideración le
permite nutrir el trabajo inmediato y posterior con los alumnos (Lemov, 2010). Por su parte,
las evaluaciones incentivan el estudio y constituyen en sí mismas un aprendizaje, pues el
hecho de tener que recordar y articular una respuesta favorece la asimilación de la nueva
información (Dempster, 1997).

Para que este monitoreo resulte efectivo es necesario que se le entregue retroalimentación
oportuna a los estudiantes, la que debiese ser específica, hacerse en términos positivos y
enfatizando los aspectos bien logrados, así como aquellos que pueden mejorarse. (Slavin,
1996; Bellei et al., 2006; Marzano, 2007; Lemov, 2010). Al respecto, Bransford et al. (2000)
y Marzano (2007) destacan el aporte que significa para el aprendizaje de los estudiantes
facilitarles herramientas e información que les permita monitorear sus actuales niveles de
dominio y comprensión e identificar su evolución, ya que esto les otorga un mayor control y
responsabilidad sobre el propio proceso de aprendizaje.

Todas las prácticas recién descritas debiesen hacerse transmitiendo altas expectativas hacia
los estudiantes, lo que constituye un elemento especialmente relevante según la
investigación ya que impacta significativamente en los logros de aprendizaje (Slavin, 1996;
Bellei et al., 2006; Marzano, 2007; Lemov, 2010; Teach for America, 2011a).

Por otro lado, relacionado con la organización del trabajo en el aula, distintos autores
coinciden en la relevancia de que la mayor parte del tiempo de las clases se destine al
proceso de enseñanza-aprendizaje (Hallinger y Murphy, 1985; Marzano, 2003; Marzano,
2007; Robinson et al., 2009), lo que requiere, además de la generación desde la dirección y
el equipo técnico-pedagógico de las condiciones que lo permitan, de una conducción efectiva
de las clases por parte de los docentes.

En este sentido, resulta necesario que los profesores instauren reglas y procedimientos que
orienten el comportamiento de los estudiantes en el aula y establezcan la forma de proceder
ante situaciones como el inicio de las clases, transiciones, entrega de tareas, solicitudes para
ir al baño, interrupciones externas, entre otros. De esta manera se les proporciona un

195
referente para guiar la autorregulación, lo que permite minimizar significativamente el uso
de tiempo en instrucciones e instalación de la disciplina y del orden por parte del docente
(Muijs y Reynolds, 2005; Marzano, 2007; Lemov, 2010, Teach for America 2011b).

Para que las reglas y procedimientos sean efectivos es importante que se establezcan al
comienzo del año, que sean pocos pero precisos, y que se explique su sentido a los
estudiantes cuando se fijan y cuando se exigen (Muijs y Reynolds, 2005; Marzano, 2007;
Teach for America, 2011a). Marzano (2007) propone además que se pueden establecer,
revisar y modificar en conjunto con los estudiantes. Asimismo, es importante que los
docentes sean consistentes con las reglas y procedimientos establecidos e implementen
estrategias dirigidas a favorecer su respeto por parte de los estudiantes. Una práctica
orientada a este propósito es la entrega de reforzamiento positivo y el reconocimiento ante
el cumplimiento de las normas, ya sea verbal, no verbal (lenguaje corporal) o tangible
(Slavin, 1996; Muijs y Reynolds, 2005; Bellei et al., 2006; Marzano, 2007; Murillo, 2007;
Lemov, 2010). También se menciona en la bibliografía la aplicación de consecuencias
negativas ante las faltas -las que nunca debiesen tomar la forma de tareas- (Muijs y
Reynolds, 2005; Marzano, 2007; Lemov, 2010). En cualquier caso, es necesario que los
refuerzos y consecuencias se implementen con discernimiento.

Finalmente, parte del trabajo pedagógico es la implementación de prácticas dirigidas a

desarrollar la autonomía de los estudiantes en relación al estudio, lo que se manifiesta en
que trabajen en clases, sean responsables y estudien de manera independiente.
Esto incluye dar oportunidades para el trabajo autodirigido (Teach for America, 2011a),
promover la responsabilidad de los estudiantes en relación al cumplimiento de las normas, al
trabajo en equipo y la autodisciplina (Ministry of Education Singapore, 2007), y exigir
excelencia: aunque se esté trabajando bien, comunicar la expectativa de que se puede hacer
mejor (Lemov, 2010).

En este sentido, la clase debiese incluir espacios para la práctica y el trabajo independiente
para que los estudiantes demuestren y ejerciten lo que han comprendido y aprendido
mediante tareas de resolución de problemas, respondiendo preguntas, poniendo en práctica
una habilidad, desarrollando actividades de desempeño como experimentos, aplicando el
conocimiento en situaciones diferentes y desarrollando proyectos o trabajos de
investigación. La práctica y el trabajo independiente permiten además que los estudiantes
progresen a su propio ritmo y que el profesor observe el trabajo de cada alumno
individualmente (Teach for America, 2011b).

También es importante enseñar técnicas de estudio, entre las que se encuentran resumir y
tomar apuntes. Por ejemplo, en el caso de hacer resúmenes, se debiese enseñar los criterios
para guiar qué información del texto original eliminar, cambiar o mantener, y en el caso de
los apuntes, fomentar que los estudiantes los revisen habitualmente, ayudarlos a identificar
errores y promover que los usen para estudiar (Marzano, Pickering y Pollock, 2001).

196
Por otra parte, varios autores coinciden en la relevancia de asignar tareas para la casa, las
que además de mejorar la actitud frente al aprendizaje y favorecer el desarrollo de la
concentración y la autodisciplina, ayudan a practicar y profundizar el nuevo conocimiento, al
desarrollo de habilidades de acceso a la información, a una mejor retención de datos y
procesos, a mejorar la fluidez del pensamiento procedimental, y a aumentar la comprensión
y el pensamiento crítico (Cooper, 1989; Bellei et al., 2004; Muijs y Reynolds, 2005;
Marzano, 2007; Lemov, 2010). El impacto positivo de las tareas en el aprendizaje está dado
en parte importante por el hecho de que estas sean revisadas y luego se entregue
retroalimentación a los estudiantes (Cooper, 1989; Marzano et al., 2005; Muijs, 2005).

Finalmente, la responsabilidad también se desarrolla cuando se transmite a los estudiantes

el valor intrínseco de su trabajo, se les involucra en la discusión sobre la relevancia a largo
plazo de lo que están aprendiendo, de las consecuencias a largo plazo de plagiar o hacer
trampa, así como al establecer reglas claras en este aspecto y haciéndolas cumplir (Nelsen,
et al., 2001).

3.3 Subdimensión Apoyo al desarrollo de los estudiantes

La subdimensión Apoyo al desarrollo de los estudiantes describe las políticas, procedimientos

y estrategias que lleva a cabo el establecimiento para velar por un adecuado desarrollo
académico, afectivo y social de todos los estudiantes, tomando en cuenta sus diversas
necesidades, habilidades e intereses. Los estándares establecen la importancia de que los
establecimientos logren identificar y apoyar a tiempo a los estudiantes que presentan
dificultades, así como también a aquellos que requieren espacios diferenciados para valorar,
potenciar y expresar su individualidad.

De esta manera, se incluyen aquí las prácticas dirigidas a dar oportunidades de aprendizaje
y de desarrollo en general a la diversidad de estudiantes, con especial énfasis en aquellos
que por presentar características cognitivas, físicas y/o emocionales particulares, por
atravesar por situaciones específicas (familiares, sociales, u otras), o por encontrarse en una
etapa de transición a una nueva fase educativa, requieren de apoyo adicional para el
adecuado desenvolvimiento de sus potencialidades en el contexto educativo.

En este sentido, la bibliografía es clara en señalar la necesidad e importancia de que los

establecimientos educativos constituyan contextos inclusivos, donde se dé a todos los
estudiantes la oportunidad de desarrollarse de acuerdo a su potencial y condiciones
particulares (Unesco, 2004c; Unesco, 2008). Se establece que una escuela inclusiva es
aquella que “es eficaz y de alta calidad para todos los niños y jóvenes” (Acedo, 2008, p. 7) y
que desarrolla actividades que incrementan su capacidad para responder a la diversidad del

197
estudiantado, en términos de mejorar su participación en la escuela y su aprendizaje (Booth,
Ainscow, Black-Hawkins, Vaughan y Shaw, 2000).

La ejecución de acciones de apoyo que les permiten a todos los estudiantes participar
activamente de la educación regular es relevante no solo debido a que se hace cargo del
derecho a la educación (Constitución Política de la República de Chile, 1980; Unesco, 2008),
sino también porque la integración educativa aporta al crecimiento cognitivo, afectivo y
moral de todos los educandos (Schmelkes, 2000), y además el desarrollo cognitivo de los
niños que presentan dificultades en lo académico resulta estimulado por las actividades
realizadas por los estudiantes “regulares”, mejorando sus aprendizajes (Marchesi, 2004).

Sobre la base de lo anterior, los establecimientos debiesen generar las condiciones que
permiten dar respuesta a la diversidad y hacerse cargo de apoyar el desarrollo de todos los
estudiantes, lo que implica implementar medidas especiales dirigidas a aquellos que
presentan distintos niveles de conocimiento o de ritmo de aprendizaje; de quienes tienen
intereses diversos y/o habilidades destacadas; de aquellos que presentan dificultades en el
ámbito social, afectivo y/o conductual; de quienes se encuentran en riesgo de desertar del
sistema educativo; de los que están prontos a entrar en una nueva etapa educativa; de
aquellos que presentan necesidades educativas especiales; y de quienes pertenecen a las
culturas originarias del país.

Gran parte de las acciones de apoyo descritas en la bibliografía para estos diferentes casos
son transversales a varios de ellos. A continuación se abordan estos casos y posteriormente
se desarrollan las prácticas de apoyo que comparten. Más adelante se describen los casos
que requieren de prácticas más específicas.

El apoyo a los estudiantes diversos debe considerar por una parte, a aquellos que
presentan vacíos y dificultades en el aprendizaje, diferenciándolos de los alumnos que
tienen necesidades educativas especiales. En el primer caso, las dificultades pueden estar
dadas por ejemplo, por situaciones como un cambio de establecimiento o la ausencia a
clases debido a una enfermedad prolongada, o incluso debido a que el estudiante tiene un
ritmo de aprendizaje diferente, sin existir un déficit o trastorno asociado a ello. Sin embargo,
al igual que en el caso de los estudiantes con necesidades educativas especiales, si no se
entrega apoyo oportuno las dificultades pueden agravarse y las brechas respecto a los pares
acrecentarse.

Por otro lado, en coherencia con la noción holística de educación, que considera el desarrollo
espiritual, ético, moral, afectivo, intelectual, artístico y físico (LGE, art. 2º), es necesario que
el establecimiento se haga cargo de ofrecer oportunidades de aprendizaje que respondan a
los intereses diversos de los estudiantes, así como a las necesidades de aquellos
con habilidades destacadas, de manera de que los alumnos se desarrollen de acuerdo a
sus potencialidades e intereses en estos diferentes ámbitos.

198
La consideración de los estudiantes que presentan dificultades sociales, afectivas y
conductuales también resulta relevante, ya que estas dimensiones de la experiencia
afectan el bienestar personal y tienen implicancias en la salud mental y en el desarrollo de
las personas. Asimismo, influyen en el autoconcepto y la autoestima personal, que
constituyen variables que afectan el aprendizaje (González-Pienda, Núñez, Glez-Pumariega y
García, 1997).

Por otra parte, el apoyo a los estudiantes en riesgo de desertar permite prevenir el
abandono del sistema escolar, lo que es crucial no solo porque permite dar cumplimiento al
mandato legal de obligatoriedad de la educación básica y media (LGE, art. 4º), sino porque,
entre otras cosas, diversos estudios muestran que a las personas que han abandonado la
educación secundaria les va mucho peor en la vida adulta que a quienes obtienen más
educación (Hankivsky, 2008, citado en Espínola, 2010).

A continuación se desarrollan en mayor detalle las prácticas más relevantes que son
transversales a la mayoría de los casos recién descritos; algunas de estas prácticas también
aplican a los casos de estudiantes con necesidades educativas especiales que se describen
más adelante.

En primer lugar, para poder entregar apoyo oportuno es necesario estar en conocimiento de
que existe la necesidad de ello, por lo que resulta fundamental el proceso de detección. En
el caso de los estudiantes que presentan dificultades en el ámbito socio-afectivo, habilidades
destacadas o talento académico, o necesidades educativas especiales, a menudo no son
identificados tempranamente, pudiendo pasar desapercibidos para los profesores e incluso
para los padres, de manera que resulta necesario que los docentes cuenten con el
conocimiento que les permita visibilizar los indicadores de estas condiciones para
comunicárselo a los padres y hacer las derivaciones correspondientes (Flanagan y Arancibia,
2005; Milicic, Mena, López y Justiniano, 2008). En esta línea, Duk y Murillo (2010, p. 12)
plantean que dentro de los ejes transversales de formación de los profesores, al margen de
su especialidad, debe considerarse el desarrollo de la capacidad para “identificar las
competencias iniciales, estilos y ritmos de aprendizaje de los estudiantes y detectar
oportunamente las dificultades que estos pueden presentar para proporcionarles el apoyo
necesario”.

En el caso de estudiantes que se encuentran en riesgo de desertar del sistema educativo

también es necesario que profesores y directivos conozcan los indicadores predictivos que
permiten actuar a tiempo para prevenir esta situación, distinguiéndose factores
intraescolares -notas en lenguaje y matemática, asistencia, repitencia, sobreedad y
problemas de disciplina- y extraescolares -ingreso familiar, embarazo adolescente,
disfuncionalidad familiar, consumo de drogas, bajas expectativas de los padres con respecto
a la educación- (Espínola, 2010).

199
Ante la presencia de indicadores que den cuenta de algún tipo de necesidad educativa
especial o problema psicológico es necesario que se lleve a cabo una evaluación diagnóstica
que permita identificar con claridad la situación y tomar las medidas correspondientes
(Milicic et al., 2008; Tarazona, 2011). El diagnóstico debe ser realizado por profesionales
especializados, ya sean del mismo establecimiento o externos, y los padres o apoderados
siempre deben estar en conocimiento de cualquier tipo de intervención o evaluación
(Mineduc, 2012d).

En cuanto a este último punto, si bien la participación de los padres y apoderados en el

proceso educativo resulta fundamental en el caso de todos los estudiantes (Cotton y
Wikelund, 2001; Unesco, 2004a; Palma y Álvarez, 2009; Gubbins, 2012), en situaciones en
las que el niño o joven presenta alguna condición o atraviesa por alguna situación que lo
hace requerir de apoyo adicional, es especialmente necesario involucrar a los padres,
apoderados y la familia, y estimularlos para que participen de la toma de decisiones,
contribuyan en la educación de sus hijos y se hagan cargo de las responsabilidades que les
correspondan (Unesco, 2004c; Espínola 2010; Tarazona, 2011). Para esto se deben
desarrollar alianzas y relaciones de confianza que permitan un trabajo colaborativo entre la
familia y el establecimiento, y en algunos casos, entregar apoyo y orientaciones a los padres
y apoderados en relación a la situación de sus hijos y a la forma de proceder (Unesco,
2004c; Milicic et al., 2008).

Por otra parte, una práctica institucional que contribuye de manera importante al trabajo
con los estudiantes que requieren de atención o de trabajo especializado es la gestión de
redes con servicios de apoyo públicos y/o privados, por ejemplo, de salud, de atención
psicológica, de asistencia social, de asistencia para niños con necesidades educativas
especiales o con talento académico, entre otras (Bellei et al., 2009; Espínola y Silva, 2009).
Asimismo, los profesores debiesen saber cómo gestionar acciones de colaboración entre los
diferentes actores de la comunidad escolar, así como con otros especialistas y servicios
externos en beneficio del aprendizaje (Duk y Murillo, 2010).

En relación al apoyo concreto que se ofrece a los alumnos que lo requieren, para el caso de
estudiantes que presentan vacíos o dificultades académicas, problemas socioafectivos y
conductuales que interfieren en su aprendizaje, o necesidades educativas especiales, la
investigación sugiere tiempo adicional para el aprendizaje, es decir, horas de apoyo
pedagógico en las que mediante una enseñanza personalizada, sea posible trabajar
contenidos no abarcados, profundizar en estos o ejercitarlos (Marchesi, 2004). En el caso de
estudiantes con habilidades destacadas o talento académico, las clases fuera del horario
normal también constituyen una instancia que puede aportar a su desarrollo. Una alternativa
es la realización de clases adicionales en la misma escuela y otra modalidad es la asistencia
a programas extracurriculares, ejecutados normalmente por universidades o centro
educacionales especializados (Arancibia, 2009; Winner, 1996).

200
Las tutorías, que consisten en una mediación pedagógica personalizada orientada a
favorecer el aprendizaje, también constituyen una medida de apoyo posible. Estas pueden
estar a cargo de otros estudiantes (de cursos superiores o con un nivel académico más
avanzado), familiares o miembros de la comunidad educativa (Milicic y López de Lérida,
2003; Unesco, 2004b), y -en la medida que sean bien ejecutadas- constituyen un apoyo útil
para personas que presentan dificultades en el ámbito académico, necesidades educativas
especiales o habilidades destacadas (Milicic y López de Lérida, 2003; Tarazona, 2011;
Unesco, 2004b; Zúñiga, 2011). Además de sus efectos en el aprendizaje de los estudiantes,
impactan positivamente en el autoestima, las habilidades sociales y la metacognición, tanto
en el tutoreado como en el tutor (Milicic y López de Lérida, 2003; Unesco, 2004b).

Finalmente, es necesario que el establecimiento mantenga un registro y lleve a cabo un

seguimiento de la evolución de los estudiantes, lo que permite centralizar la información
para su consulta expedita -con el necesario resguardo de la seguridad y confidencialidad-,
así como estar en conocimiento de las posibles necesidades de intervención.

En otro ámbito, las etapas de transición a la educación media y de egreso de la misma

constituyen periodos especialmente delicados ya que implican la toma de decisiones que
determinarán en parte importante la vida futura, de manera que es necesario que los
establecimientos cuenten con un programa de orientación vocacional que permita que
los estudiantes tomen las determinaciones correspondientes de manera consciente e
informada. Es importante construir un marco positivo, en el que los docentes hablan del
futuro y transmiten altas expectativas a los estudiantes respecto de lo que van a lograr más
adelante (Lemov, 2010).

Chilecalifica y Gobierno de Chile (s.f.) definen cuatro ejes temáticos que debe abordar un
programa de orientación vocacional. (1) Estrategias de acercamiento a fuentes de
información del mundo educativo y laboral, lo que incluye la exploración de plataformas
virtuales para visualizar información del ámbito laboral y vocacional; la utilización de
instrumentos que permitan a los estudiantes evaluar, conocer y reconocer sus aptitudes y
competencias, entregando resultados para el análisis; compilación y análisis de perfiles de
egreso de enseñanza media y de enseñanza superior, entre otros. (2) Estrategias de
autoconocimiento, dirigidas a tomar conciencia de las representaciones de sí mismos y a
ayudarlos a reflexionar sobre esto, así como respecto de sus valores, metas, intereses y
habilidades. (3) Esquemas educativos que potencien el desarrollo de la formación en el
establecimiento y en el mundo productivo-laboral, es decir, que alternen la formación en el
establecimiento con formación en el mundo productivo-laboral e incorporen en los procesos
de orientación vocacional y laboral la generación de alianzas estratégicas que facilitan la
inserción laboral de los estudiantes. (4) Estrategias de empleabilidad, dirigidas a que los
estudiantes conozcan y desarrollen habilidades que les permitan adaptarse al cambio,
aprender nuevas habilidades y satisfacer los desafíos que impone la sociedad.

201
Por otra parte, en relación a los establecimientos adscritos al Programa de
Integración Escolar, es necesario que cumplan tanto con las exigencias legales, entre
estas que el Programa de Integración Escolar sea parte del Proyecto Educativo Institucional
y que su diseño e implementación se articule con el Plan de Mejoramiento Educativo
(Decreto 170, art. 85), así como con las Orientaciones Técnicas definidas por el Ministerio de
Educación (2012d) para su adecuada implementación. Cabe señalar que en el Decreto 170
se establece en varios artículos que los procedimientos que ahí se definen deben llevarse a
cabo de acuerdo a las Orientaciones emanadas por el Ministerio de Educación. Por ejemplo,
en el artículo 4º se señala que “La evaluación diagnóstica debe ser de carácter integral e
interdisciplinario. Deberá considerar, en el ámbito educativo, la información y los
antecedentes entregados por los profesores, la familia del o la estudiante o las personas
responsables de éste, o el propio alumno según corresponda, así como las orientaciones
técnico-pedagógicas que el Ministerio de Educación defina para estas materias que las
evaluaciones diagnósticas de ingreso, de avance y de egreso o continuidad”. Asimismo, en el
artículo 86 se establece la “Contratación de recursos humanos especializados, de acuerdo
con las orientaciones técnicas que el Ministerio de Educación definirá para estos efectos.” De
esta manera en muchos casos las Orientaciones Técnicas para Programas de Integración
Escolar constituyen un complemento de carácter mandatorio de las disposiciones legales.

Además de los aspectos ya mencionados, otro elemento destacable de las disposiciones

legales y las Orientaciones es, por una parte, la relevancia de la coordinación y el trabajo
colaborativo entre profesores, docentes especialistas y asistentes de la educación -el equipo
de aula-, a quienes les corresponde planificar en conjunto la respuesta educativa a la
diversidad y de acceso al currículo. Por otro lado, una herramienta central para el trabajo
con estudiantes con necesidades educativas especiales es el Registro de planificación y
evaluación de actividades del curso, documento en el que se plasma la programación del
trabajo, y constituye “un instrumento de coordinación y evidencia del trabajo del Equipo de
Aula, de las actividades para los estudiantes con NEE y del Plan de Apoyo Individual que se
les brindará, de los acuerdos establecidos en las reuniones de trabajo colaborativo, con la
familia, etc.” (Mineduc, 2012d)

Finalmente, en el caso de establecimientos adscritos al Programa de Educación

Intercultural Bilingüe -programa que tiene dentro de sus finalidades la promoción y
defensa de los derechos de las culturas indígenas (Mineduc, s.f.a), y la contribución a la
recuperación, desarrollo y valoración de la cultura local (Mineduc, s.f.b)-, es necesario el
cumplimiento de las diferentes disposiciones que el Ministerio de Educación ha desarrollado
para orientar su implementación. Entre estas, los Aspectos Generales de la Educación
Intercultural Bilingüe y sus Fundamentos (Mineduc, s.f.a), el Manual Instructivo para la
Implementación del PEI Intercultural (Mineduc, s.f.b) y las Orientaciones para la
contextualización de Planes y Programas para la Educación Intercultural Bilingüe (Mineduc,

202
2005i), así como el Marco Curricular del sector Lengua Indígena y los Programas y Planes de
Estudio correspondientes.

El Programa considera tres ejes prioritarios para implementar la propuesta pedagógica en

las escuelas adscritas a él: Participación, contextualización del currículum, y fortalecimiento
de las lenguas indígenas (Mineduc, s.f.b). Asimismo, se definen tres factores relevantes que
inciden en el perfil de cada proyecto específico de educación intercultural bilingüe: el
desarrollo de lo que se denomina pedagogía intercultural, el perfil de los docentes, y la
participación de la comunidad en el proyecto educativo (Acuña, 2012).

Considerando lo anterior, resulta fundamental que la adscripción al Programa sea un

elemento central del Proyecto Educativo Institucional, el cual debe interpretar la realidad
sociocultural y lingüística local, contemplar en su construcción la participación de la
comunidad, la reflexión en torno a la educación intercultural bilingüe y socializarse (Mineduc,
s.f.b). Asimismo, en el Plan de Mejoramiento Educativo se deben incluir actividades como
parte del desarrollo de la estrategia curricular del establecimiento (Mineduc, s.f.b).

En cuanto a la implementación en aula del PEIB, Acuña (2012) en un documento publicado

por el Ministerio de Educación y UNICEF define las competencias de los educadores
tradicionales en cuatro ejes de capacidades: (1) profesionales, referidas a la capacidad de
innovación, conocimiento de estrategias didácticas, conocimiento de la educación
intercultural bilingüe, capacidad de modificar la propia práctica docente, capacidad de
reflexión sobre el propio desempeño y capacidad de trabajo en equipo; (2) personales,
correspondientes a la sensibilidad a las necesidades de los estudiantes, buen trato con ellos,
valoración de la diversidad cultural, respeto por las diferentes experiencias en el aula,
tolerancia y aceptación frente a distintas cosmovisiones; (3) culturales, referidas al
conocimiento de la historia de la comunidad y aceptación de las diferencias interculturales
(comunitarias); y (4) lingüísticas, correspondientes a la capacidad de hablar y escribir la
lengua de las comunidades, y hablar y escribir la lengua oficial.

En miras de garantizar que los docentes efectivamente cumplan con este perfil, desde el
Programa de Educación Intercultural Bilingüe se ha establecido que los educadores
tradicionales y los profesionales de educación que impartan la asignatura de Lengua
Indígena deben contar con una validación de sus respectivas comunidades o asociaciones
indígenas, con una constatación de sus competencias lingüísticas y culturales por parte de
asociaciones vinculadas al ámbito educacional y cultural de los pueblos originarios,
respaldadas por la Secretaría Regional Ministerial de Educación respectiva y con la
autorización del Ministerio de Educación, y con una autorización del Ministerio de Educación
para ejercer la docencia en la asignatura de Lengua Indígena

Lo anterior, en coherencia con el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo

(1989), que establece en su artículo 27 que “Los programas y los servicios de educación

203
destinados a los pueblos interesados deberán desarrollarse y aplicarse en cooperación con
estos a fin de responder a sus necesidades particulares, y deberán abarcar su historia, sus
conocimientos y técnicas, sus sistemas de valores y todas sus demás aspiraciones sociales,
económicas y culturales.”

204
4. DIMENSIÓN FORMACIÓN Y CONVIVENCIA

La dimensión Formación y convivencia comprende las políticas, procedimientos y prácticas

necesarios para lograr una formación integral de los estudiantes en lo referido al ámbito
espiritual, ético, moral, afectivo y físico; generar un ambiente de respeto, organizado y
seguro, que resulte adecuado y propicio para el aprendizaje y la vida en común; y posibilitar
la integración social de los estudiantes y su preparación para participar en la vida cívica y
democrática del país.

Dado que la escuela es el primer espacio, fuera de la familia, donde se aprenden códigos de
vida en comunidad, el tipo de interacciones sociales y las experiencias que se viven en los
establecimientos son fundamentales para el desarrollo de niños y jóvenes, y por lo tanto
para el desarrollo de la sociedad. De esta manera, construir una convivencia nutritiva resulta
esencial, pues constituye una condición imprescindible para posibilitar la integración social
de los estudiantes, la valoración de las relaciones con los demás y de la vida en común, la
preocupación y el respeto por la propia comunidad y por el entorno social más amplio, así
como la participación en estos espacios.

Para alcanzar tales propósitos se requiere promover la formación integral de los estudiantes
mediante el aprendizaje de conocimientos, habilidades, valores, actitudes y
comportamientos, para lo cual resulta necesario establecer un conjunto de interacciones,
valores y normas que regulen la vida en común al interior del establecimiento educacional,
que permitan construir un ambiente en el que se respete la dignidad de cada una de sus
miembros y que a su vez posibilite un desarrollo adecuado del proceso educativo.

Al respecto, la bibliografía plantea que la formación de los estudiantes en competencias

sociales, afectivas y éticas, así como la construcción de contextos de aprendizajes sanos,
seguros, organizados y participativos, impacta en la promoción de la salud mental, la
prevención de conductas de riesgo, la preparación para la ciudadanía, el aprendizaje y el
rendimiento académico, y la inserción laboral y la participación en el mundo del trabajo
(Durlak, Weissberg, Dymnicki, Taylor y Schellinger, 2011; Koplow, 2005; Payton,
Weissberg, Durlak, Dymnicki, Taylor, Schellinger y Pachan, 2007; Zins y Elias, 2006).

Así, los procesos que contempla esta dimensión son coherentes con los hallazgos de la
investigación, y a su vez recogen lo estipulado en la Ley General de Educación, que
establece entre los objetivos generales de la educación, el desarrollo “moral, espiritual,
intelectual, afectivo y físico” de los educandos (LGE, art. 29 y 30).

Asimismo, esta dimensión se hace cargo del mandato legal que exige que los Estándares
Indicativos de Desempeño consideren la “Convivencia escolar, en lo referido a reglamentos
internos, instancias de participación y trabajo colectivo, ejercicio de deberes y derechos,
respeto a la diversidad; mecanismos de resolución de conflictos, y ejercicio del liderazgo

205
democrático por los miembros de la comunidad educativa” y la “concordancia de la
formación de los alumnos con el proyecto educativo institucional del establecimiento y las
bases curriculares nacionales, en lo referido a reglamentos internos, instancias de
participación y trabajo colectivo, ejercicio de deberes y derechos, respeto a la diversidad,
mecanismos de resolución de conflictos, y ejercicio del liderazgo democrático por los
miembros de la comunidad educativa” (ley SNAC, art. 6º).

En concordancia con todo lo anterior, los procesos esperados para el desarrollo de una
adecuada formación y convivencia escolar fueron agrupados en las subdimensiones
Formación, Convivencia y Participación y vida democrática.

4.1 Subdimensión Formación

La subdimensión Formación describe las políticas, procedimientos y prácticas que

implementa el establecimiento para promover la formación espiritual, ética, moral, afectiva y
física de los estudiantes. Los estándares establecen que las acciones formativas deben
basarse en el Proyecto Educativo Institucional, en los Objetivos de Aprendizaje
Transversales y en las actitudes promovidas en las Bases Curriculares.

La educación formativa busca contribuir al desarrollo integral de los estudiantes, con

especial énfasis en el autocuidado y las relaciones con los demás. Incluye el aprendizaje de
competencias cognitivas, afectivas y conductuales, entre las que se encuentran la
autoconciencia, la autorregulación, la conciencia social, habilidades para las relaciones
sociales y la toma de decisiones responsables (CASEL, 2012), el respeto y la responsabilidad
(Lickona, 2004). Todas estas competencias constituyen aprendizajes que permiten el
desarrollo pleno de las personas como sujetos individuales y sociales.

En Chile, la propuesta formativa del establecimiento y los medios que se ponen en marcha
para llevarla a cabo se plasman en el Proyecto Educativo Institucional, documento que
constituye un instrumento que ordena y da sentido a la gestión autónoma del
establecimiento, en el marco de las Bases Curriculares nacionales y la normativa vigente.
Dicha acción formativa debe responder a los Objetivos de Aprendizaje Transversales (OAT),
sustentados en los objetivos generales de la educación que establece la Ley General de
Educación. Estos objetivos aluden a la formación integral de los estudiantes por medio del
aprendizaje de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para que se desarrollen
en el ámbito personal y social -que incluye, entre otros, las dimensiones moral, espiritual,
intelectual, afectiva y física-, y en el ámbito del conocimiento y la cultura.

El logro de los Objetivos de Aprendizaje Transversales depende del conjunto de elementos

que conforman la experiencia escolar, tanto dentro como fuera del aula, y no están

206
asociados a una asignatura específica en particular (Mineduc, 2013c). En esta línea, la
transversalidad de la formación apunta a mirar toda la experiencia escolar como una
oportunidad para el desarrollo integral, por lo tanto la acción formativa se traduce no solo en
la implementación del currículum establecido, sino también en la cultura escolar y en las
relaciones que establecen los miembros de la comunidad educativa. Así, el logro de los
objetivos formativos radica en que estos sean trabajados en todas las asignaturas y
espacios: en clases, en las actividades recreativas y extra programáticas, en los Consejos de
Curso, en las celebraciones, en las relaciones cotidianas, en las situaciones de conflicto,
entre otros. Es decir, la acción formativa se aplica a todas las interacciones, rutinas,
exigencias cotidianas y relaciones humanas en general, que modelan de manera explícita o
implícita la formación espiritual, ética, social, afectiva y física de los estudiantes.

A partir de todo lo anterior, respetando la diversidad de proyectos educativos y en

consideración de lo que señala la bibliografía, se identifican lo siguientes procesos de gestión
relevantes para el logro de una formación integral en los estudiantes.

En primer lugar, y relacionado con lo mencionado previamente, corresponde que los

establecimientos lleven a cabo la planificación de la formación de sus estudiantes en
concordancia con su Proyecto Educativo Institucional, los Objetivos de Aprendizaje
Transversales y las actitudes promovidas en las Bases Curriculares. La consideración
de la concordancia entre el Proyecto Educativo Institucional y la formación de los estudiantes
en los Estándares Indicativos de Desempeño se encuentra establecida en la ley 20.529 (art.
6º). Por su parte, los Objetivos de Aprendizaje Transversales buscan dar cumplimiento a los
Objetivos de Aprendizaje Generales de la educación (LGE, art. 29 y 30), y las actitudes
promovidas en las Bases Curriculares se derivan de estos objetivos (Mineduc, 2013c).

En Chile, la ley de Violencia Escolar -en su artículo único- apunta precisamente a que el
establecimiento se responsabilice por la formación de sus estudiantes. Para esto, se exige al
establecimiento contar con un Encargado de la Convivencia y un Plan de Gestión de la
Convivencia Escolar. El Encargado de Convivencia debe coordinar al Consejo Escolar para la
determinación de las medidas del Plan de Gestión, elaborarlo, e implementar las medidas ahí
establecidas (Mineduc, 2013d).

Contar con un plan de gestión o de acción para el área formativa y de convivencia implica
que el establecimiento debe intencionar un trabajo formativo, para lo cual es necesario que
defina lo que espera lograr en relación al desarrollo integral de los estudiantes, y diseñar los
procedimientos que permitan alcanzar estos objetivos.

Como parte de la gestión necesaria para asegurar que los objetivos formativos planificados
se correspondan con las prácticas que se desarrollan en el establecimiento y que estas son
efectivas, es necesario monitorear y evaluar la implementación del plan de acción,
retroalimentarlo en base a la información recogida, y proponer alternativas de cambio y

207
mejoramiento que contribuyan a la formación de los estudiantes (Córdoba, 2006). Algunos
medios que permiten hacer este seguimiento son el levantamiento de información
relacionada, por ejemplo, con el acoso escolar y la sexualidad, mediante encuestas
anónimas, la evaluación del grado de participación de los estudiantes en las actividades
concretas dirigidas a la formación integral, entre otros.

Por otra parte, una acción formativa efectiva requiere necesariamente basarse en la
convicción de que los estudiantes pueden desarrollar mejores actitudes y
comportamientos, es decir, actuar sobre la base de que el ser humano es flexible y por lo
tanto modificable.

Puede ocurrir que actores de la comunidad educativa tengan sistemas de creencias

negativos respecto de la capacidad de cambio y el desarrollo de los alumnos, por ejemplo,
de contextos sociales vulnerables o que cuentan con un funcionamiento distinto a la
mayoría. A raíz de esto, se ha estudiado la importancia que tienen los sistemas de creencias
de los miembros de la comunidad educativa sobre sus alumnos en las prácticas pedagógicas
diarias, y el impacto que tiene sobre los estudiantes la convicción respecto de sus
posibilidades de cambio. Dichos estudios revelan que todos los estudiantes son capaces de
lograr buenos resultados, independiente de sus características (Feuerstein, Rand y Rynders,
1988). De esta manera, los bajos resultados académicos obtenidos por algunos estudiantes
o la mantención a lo largo del tiempo de actitudes y comportamientos inadecuados, pueden
ser atribuidos a problemas en las dinámicas pedagógicas (expectativas y metodologías de
enseñanza utilizadas), más que a la falta de habilidades de los estudiantes.

Si bien existen factores como la falta de apoyo de los padres, la baja capacidad intelectual,
carencia de lenguaje o problemas de aprendizaje, entre otros, estos solo son condicionantes,
pero no determinantes de la capacidad de desarrollo en los niños (Eyzaguirre, 2004). Es por
esta razón, que la acción formativa del establecimiento es viable en la medida que sus
directivos y docentes mantienen altas expectativas respecto de sus alumnos y reconocen la
necesidad de intencionar un trabajo formativo (Arancibia, 1991; British Columbia Ministry of
Education, 2008).

Por otra parte, el proceso formativo de los estudiantes requiere también de un

acompañamiento activo del profesor jefe, que se ocupe de monitorear y apoyar su
desarrollo académico y formativo, y busque los respaldos necesarios para dar respuestas
oportunas a sus dificultades.

Para lograr esto, es importante que el profesor jefe muestre interés por sus estudiantes,
genere espacios de orientación y comunicación efectiva con ellos, y propicie que se sientan
capaces y motivados por aprender y desarrollar distintas habilidades. El acompañamiento en
el aprendizaje potencia la autoestima y favorece experiencias hacia la esperanza y la
resiliencia (Toro y Berger, 2012), y las altas expectativas hacia los estudiantes constituyen

208
un elemento que tienen impactos significativos en el aprendizaje, tanto en lo académico
como conductual (Bellei et al., 2006; Lemov, 2010; Marzano, 2007; Slavin, 1996).

La misión de acompañar a los estudiantes y monitorear su desarrollo ubica al profesor jefe

en un rol articulador, ya que para cumplir con esto también requiere integrar la visión de
otros profesores y de las familias (Parraguez, Navarro y Retamal, 2010; Toro y Berger,
2012). En relación con esto último, parte de su rol implica establecer una alianza efectiva
con las familias, ya que esto le permite conocer mejor a cada estudiante y también construir
acuerdos en función de distintas acciones del aprendizaje (Palma y Álvarez, 2009). Se ha
demostrado que la participación y el compromiso activo de los padres en la educación de sus
hijos impactan positivamente en el desempeño escolar y en la actitud frente al aprendizaje,
dado que mejora el comportamiento y aumenta la percepción de autoeficacia académica de
los alumnos (Romagnoli y Gallardo, 2007).

Relacionado con todo lo anterior, se ha observado que los estudiantes que han sido
reconocidos y apreciados por al menos un adulto, ya sea este un profesor o apoderado,
disminuyen sus posibilidades de conductas disruptivas y mejoran su autoestima académica
(British Columbia Ministry of Education, 2008; Department of Education and Early Childhood
Development, 2010).

En otro ámbito, relacionado con los elementos concretos a abordar en la acción formativa de
los estudiantes, resulta clave la modelación y enseñanza de habilidades para la
resolución de conflictos. Diversos estudios han coincidido en el concepto de aprendizaje
socioemocional como una aproximación que integra la promoción de competencias y
habilidades efectivas, como reconocer y manejar emociones, desarrollar el cuidado y
preocupación por otros, establecer relaciones positivas, tomar decisiones importantes,
contar con un manejo ético y constructivo frente a los problemas, entre otros, con el
objetivo de reducir factores de riesgo y favorecer mecanismos protectores para un ajuste
positivo (Bisquerra, 2008; New York City Department of Education, 2012; Zins, Weissberg,
Wang y Walberg, 2004; Zins y Elías, 2006).

En concreto, el aprendizaje socioemocional promueve el desarrollo de cinco competencias

afectivas, sociales, cognitivas y conductuales: autoconciencia, que implica reconocer las
propias emociones, valores, intereses y habilidades personales, así como las propias
fortalezas y desafíos; autorregulación, que refiere al manejo de las propias emociones y
conductas para lograr los objetivos propuestos; conciencia social, que alude a demostrar
entendimiento y empatía por otros; habilidades para las relaciones sociales, que permiten
establecer relaciones positivas, trabajar en equipo y hacer un manejo efectivo del conflicto;
y toma de decisiones responsables, que hace referencia a la toma de opciones éticas y
constructivas acerca de los comportamientos personales y sociales (CASEL, 2012).

209
Como se señaló anteriormente, la acción formativa es un elemento transversal a toda la
experiencia educativa, de manera que para favorecer el desarrollo de las competencias
recién descritas se requiere ponerlas en práctica cotidianamente en las distintas instancias
de encuentro, entre estas las actividades de enseñanza-aprendizaje, las situaciones
concretas de conflicto entre los alumnos, y las relaciones entre los adultos del
establecimiento, los que constituyen referentes para los estudiantes en todo momento
(Jennings y Greenberg, 2009; Mineduc, 2011b; Mineduc, 2013c). Al respecto, la bibliografía
da cuenta del rol que cumple el profesor como agente modelador de conductas en la
formación de sus estudiantes (Allidière, 2004; Garner, 2010; Toro y Berger, 2012; Watson y
Novak, 1996), ya que la función socializadora se ejerce principalmente por medio de la
imitación de patrones de conductas que resultan atractivas, lo que implica una gran
responsabilidad por parte de los adultos (Mineduc, 2011b). Por otra parte, algunos autores
proponen que las instancias de conflictos o las situaciones de crisis constituyen momentos
especialmente sensibles y relevantes para la formación socioafectiva de los estudiantes
(Banz, 2008; Bisquerra, 2008; Koplow, 2005; Watson y Novak, 1996).

Otro elemento clave a abordar en la acción formativa guarda relación con los hábitos de
vida saludable y la prevención de conductas de riesgo, lo que va en la línea de
contribuir a la salud integral de los estudiantes. Al respecto, la Organización Mundial de la
Salud define salud como un estado de completo bienestar físico, mental y social (Lister-
Sharp, Chapman, Stewart-Brown, y Sowden, 1999). En este marco, se plantea una estrecha
relación entre el estado de salud de una persona y su estilo de vida, el cual está
condicionado principalmente por la alimentación, el nivel de actividad física y las conductas
de autocuidado que presenta (OMS, 2006).

Considerando lo anterior, los hábitos de vida saludable se integran por:

 Hábitos de vida activa: estilo de vida que incluye una cantidad adecuada de
actividad física. Considera, además del ejercicio planificado, otras actividades que
implican movimiento corporal y se realizan como parte de las actividades
cotidianas, por ejemplo en el juego, el trabajo, las formas de transporte activas,
las tareas domésticas y las actividades recreativas.

 Hábitos alimenticios: conjunto de costumbres que determinan el comportamiento

de las personas en relación a los alimentos y la conducta alimentaria. En general,
esta categoría abarca desde la selección y preferencia de ciertos alimentos y
formas de preparación, hasta la modalidad, frecuencia y cantidad con que se
ingieren.

210
  Hábitos de autocuidado: conjunto de prácticas que lleva a cabo una persona con
el propósito de fortalecer o restablecer la salud y prevenir la enfermedad. En
general, dentro de esta categoría se incluyen, además de una alimentación
adecuada y la práctica de ejercicio físico, medidas de higiene, ausencia de
patrones nocivos de consumo de tabaco, alcohol y drogas, y comportamiento
sexual seguro.

Algunas de las implicancias de lo anterior, son por ejemplo, que las personas que practican
regularmente actividad física y que siguen una dieta equilibrada tienden a percibir un mejor
estado anímico y un menor nivel de estrés que su pares (Jiménez, Martínez, Miró y Sánchez,
2008). En la misma línea, un niño o joven con sobrepeso es más proclive a experimentar
síntomas depresivos que sus pares con peso normal (Janssen, Craig, Boyce y Pickett, 2004;
Mazurek, 2006). Por otra lado, la literatura coincide en que un patrón problemático de
consumo de alcohol o drogas afecta negativamente la salud mental de los jóvenes y adultos,
tanto por su efecto sobre el sistema nervioso central, como por sus consecuencias
psicosociales (Macleod, Oakes, Copello, Crome, Egger, Hickman, Oppenkowoski, Stokes-
Lampard y Davey Smith, 2004). Por su parte, una vida sexual segura ayuda a prevenir la
paternidad adolescente así como también la presencia de enfermedades de transmisión
sexual, situaciones que interfieren en el desarrollo de los jóvenes (Schutt-Aine y Maddaleno,
2003). Es importante destacar que un estilo de vida saludable disminuye la vulnerabilidad de
una persona ante conductas de riesgo, promoviendo así el autocuidado, es decir, la
promoción de hábitos de vida saludable permite generar un círculo virtuoso con la salud
mental que se retroalimenta continuamente.

Por otra parte, cabe señalar que la promoción de hábitos de vida activa y saludable
constituye un requisito mínimo de la educación en todos sus niveles, según lo definido en la
Ley General de Educación (art. 30), y por tanto su consideración es clave para dar
cumplimiento a los objetivos generales de la educación.

Finalmente, el trabajo formativo que lleva a cabo el establecimiento, requiere

necesariamente del involucramiento de los padres y apoderados en el proceso
educativo, quienes son los primeros responsables de la educación de sus hijos y a su vez
tienen el derecho preferente en este aspecto, lo que se encuentra establecido en la
Constitución Política de Chile (art. 19). Es sobre esta base que se da gran relevancia a la
alianza familia y escuela en el proceso de aprendizaje formativo y académico de niños y
jóvenes, a lo que se suma que un alto nivel de compromiso de los padres en las actividades
escolares y en la toma de decisiones educativas aumenta la efectividad de la acción
formativa (Arancibia, 1991). Esto se traduce en un mejor desempeño académico de los
estudiantes (Gubbins, 2001) en la capacidad para tomar mayor conciencia de su progreso y
de las acciones necesarias para mantener o mejorar sus buenas calificaciones, así como
también los ayuda a reducir las conductas disruptivas, lo que facilita un clima armónico y
una mejor actitud hacia el aprendizaje (Alcalay, Milicic y Torreti, 2005). Es así como diversas

211
investigaciones destacan la necesidad de llevar a cabo un trabajo coordinado entre ambos,
siendo los centros educacionales los que amplían o delimitan los espacios de participación de
los padres y apoderados en el proceso educativo (Cotton y Wikelund, 2001; Gubbins, 2012;
Palma y Álvarez, 2009; UNESCO, 2004).

En síntesis, las definiciones adoptadas subrayan la idea de que la formación de los

estudiantes no ocurre de manera espontánea. Las actitudes y responsabilidades que el
establecimiento adopte, las acciones concretas y monitoreo de estas, así como los recursos,
tiempo y espacio que se generen, constituyen los ámbitos centrales para garantizar el
desarrollo integral de todos los estudiantes.

4.2 Subdimensión Convivencia

La subdimensión Convivencia describe las políticas, procedimientos y prácticas que

implementa el establecimiento para asegurar un ambiente adecuado y propicio para el
desarrollo personal y social de los estudiantes, y para el logro de los objetivos de
aprendizaje. Los estándares definen las acciones implementadas por el establecimiento para
desarrollar y mantener un ambiente de respeto y valoración mutua, organizado y seguro
para todos los miembros de la comunidad educativa.

En términos generales, la convivencia refiere a la capacidad de vivir en conjunto y establecer

con los demás relaciones de respeto y colaboración. Implica dialogar y ponerse de acuerdo,
e incluye reglas y valores que permiten organizar la vida en conjunto (Delors, 1997).

En el contexto escolar, la convivencia es definida como “la coexistencia pacífica de los

miembros de la comunidad educativa, que supone una interrelación positiva entre ellos y
permite el adecuado cumplimiento de los objetivos educativos en un clima que propicia el
desarrollo integral de los estudiantes” (ley sobre violencia escolar, art. único). Lo anterior,
sobre la base de principios fundamentales como el respeto a los demás, la tolerancia a las
diferencias, la aceptación y valoración de la diversidad, la solidaridad, entre otros. Estos
principios conciernen no solo a los estudiantes, sino que a todos los miembros de los
diferentes estamentos, de manera que la convivencia escolar se constituye como una
construcción colectiva que requiere del compromiso y la participación del conjunto de los
integrantes de la comunidad educativa, en tanto cada uno de ellos es sujeto de derechos y
de responsabilidades (Mineduc, 2011d).

Cabe señalar además, que la convivencia escolar tiene un enfoque eminentemente

formativo, pues es un aprendizaje y por lo tanto se enseña, se aprende y se pone en
práctica en todas las instancias de la experiencia escolar. Esto conlleva ampliar la mirada de
la enseñanza más allá de la sala de clases o de lo académico, y hacerse cargo de que

212
también se aprende a vivir juntos, y que esto se enseña en los patios, en las oficinas, en el
comedor, y en los diversos espacios educativos (Pérez Fragoso y Bazdresch, 2010; Mineduc,
2011o).

De esta manera, para un establecimiento es inevitable enseñar a convivir ya que sus

miembros siempre están inmersos en la convivencia. Se requiere, entonces, intencionar este
estar juntos y gestionar un contexto escolar que permita el desarrollo de relaciones sociales
pacíficas y democráticas. Lograr una buena calidad de convivencia, además de ser un bien
en sí mismo, favorece las instancias de aprendizaje cognitivo, mejorando logros y
resultados, y es también un factor protector de eventos negativos y de conductas
antisociales (Brand, Felner, Shim, Seitsinger y Dumas, 2003; Mineduc, 2011c).

La bibliografía permite identificar tres grandes ejes de la convivencia escolar: ambiente de

respeto, ambiente organizado y ambiente seguro (British Columbia Ministry of Education,
2008; New York City Department of Education, 2012). A continuación se describe lo que
implica cada uno de ellos.

Ambiente de respeto

Un ambiente escolar de respeto refiere a que la relación entre los diferentes miembros de la
comunidad educativa se caracteriza por el buen trato y el respeto mutuo. Ambos
conceptos resultan difíciles de aprehender en tanto se “activan” en la relación con un otro, o
bien con el entorno. El respeto y buen trato refieren a las interacciones que promueven un
sentimiento mutuo de reconocimiento y valoración, generando satisfacción y bienestar entre
quienes interactúan (British Columbia Ministry of Education, 2008).

En el contexto escolar, tanto profesores como directivos deben fomentar un tono de respeto
y la resolución pacífica de las diferencias, lo que permite que cada individuo se sienta
valorado y promueve la tolerancia. La literatura muestra que en situaciones educativas, las
variables que se asocian con un clima de convivencia de respeto entre los miembros de la
comunidad educativa son: la valoración y el respeto de las opiniones de los estudiantes y de
los profesores; la existencia de relaciones de colaboración, confianza y apoyo, tanto en
relación a lo académico como de lo personal; la voluntad de escuchar y la preocupación
personal por parte de los adultos hacia los estudiantes; el respeto de las diferencias
individuales entre todos los miembros de la comunidad educativa; y el respeto del orden y la
limpieza del establecimiento (Devine y Cohen, 2007; Muijs y Reynolds, 2005).

De lo anterior se desprende que un ambiente de respeto también se caracteriza por

prácticas que valoran la diversidad y que previenen conductas discriminatorias (Bear
y Yang, 2011; Brand, Felner, Shim, Seitsinger y Dumas, 2003; British Columbia Ministry of
Education, 2008; Schmelkes, 2000). Esto implica conocer, respetar y reconocer la diversidad
como una realidad (compartir valores universales y culturales, y respetar valores culturales

213
y personales distintos), y experimentar la riqueza de lo diferente en el intercambio con
otros.

En este sentido, la Ley General de la Educación señala que “corresponderá al Estado (…)
fomentar una cultura de la paz y de la no discriminación arbitraria (…)” (art.5º). De esta
manera se busca que cada establecimiento fomente un sentido de comunidad y nadie se
sienta marginado por sus características personales. De esta manera un ambiente sano y
respetuoso considera que los miembros de la comunidad educativa logren compartir un
sentido de pertenencia y se relacionen con los otros de manera positiva, siendo estos
elementos necesarios para crear y mantener un adecuado clima de aprendizaje (British
Columbia Ministry of Education, 2008).

Para construir un ambiente de respeto y valoración, se destacan las siguientes prácticas:

 Enseñar tolerancia y respeto: enseñar proactivamente habilidades sociales e

interpersonales que permitan a los estudiantes valorar la diversidad y aceptar las
diferencias tanto de opiniones e ideas como culturales o étnicas. Estas
habilidades se enseñan mediante el reconocimiento de instancias de prejuicio,
discriminación y estereotipos según género, y la determinación de respuestas
apropiadas a esas actitudes y conductas (Nelsen, Escobar, Ortolano, Duffy y
Owen-Sohocki, 2001; Teach for America, 2011b).

 Responder de manera eficaz a la insensibilidad: denunciar la insensibilidad cada

vez que se presencie, de manera que los estudiantes aprendan que los
comportamientos hirientes son inaceptables. Asimismo, se debe explicar la
importancia de respetar al prójimo, enseñar a tomar consciencia sobre los
propios actos, sus consecuencias y de cómo se siente el otro ante conductas
discriminatorias o insensibles. Es importante abordar las conductas de
insensibilidad formativamente, puesto que los niños aprenden a tratar con
respeto cuando ellos son tratados de esta forma (Teach for America, 2011b).

 Modelaje de los adultos: los adultos, particularmente los docentes, son modelos
de comportamiento y tutores en el desarrollo de los estudiantes. El modelaje
también ocurre a partir de la relación entre directivos y docentes o entre
docentes y apoderados, pues los patrones de conducta que se dan en estos
diferentes niveles se reproducen y son un referente para el aprendizaje por
imitación de otros miembros de la comunidad educativa y en especial de los
estudiantes (Bardisa, 1997; Mineduc, 2011c; Teach for America, 2011b).

 Fomentar la ayuda y preocupación por los demás: sensibilizar a los estudiantes

en el importante rol de hacer que el establecimiento sea un mejor lugar para
todos. Es decir, que cada estudiante tenga la capacidad por ejemplo, de detener

214
 una situación de violencia o bullying, de defender a quien está siendo víctima de
discriminación o de prestar ayuda a quien se encuentre desvalido, y de esta
manera suscribir un código de justicia social y no de silencio (British Columbia
Ministry of Education, 2008).

 Comprometer, involucrar y valorar a todos los estudiantes: reforzar y valorar la

participación de todos los estudiantes independiente de sus habilidades y
destrezas, de manera que todos puedan entregar distintos aportes. Esto permite
valorar y enriquecer la diversidad en el intercambio con el otro, así como también
que los estudiantes se sientan valorados y respetados tanto por sus profesores
como por sus pares (Teach for America, 2011b).

Ambiente organizado

Un ambiente organizado cuenta con normas, procedimientos y rutinas que permiten crear un
ambiente de aprendizaje en el que todos entienden cuáles son las conductas apropiadas y
qué respuestas esperar de los profesores para cada situación, ya que la predictibilidad en
este sentido constituye un referente para el comportamiento. Además, un ambiente
organizado se caracteriza porque los miembros de la comunidad educativa, en especial los
estudiantes, perciben el establecimiento como un buen lugar para estar (British Columbia
Ministry of Education, 2008; Teach for America, 2011b).

En Chile, el conjunto de normas que regulan la vida en común de un establecimiento se

expresan en el Reglamento o Manual de Convivencia20. Así lo expresa la Ley sobre
Violencia Escolar (artículo único), en la que se plantea que cada establecimiento debe:

“Contar con un reglamento interno que regule las relaciones entre el establecimiento y
los distintos actores de la comunidad escolar. Dicho reglamento, en materia de
convivencia escolar, deberá incorporar políticas de prevención, medidas pedagógicas,
protocolos de actuación y diversas conductas que constituyan falta a la buena
convivencia escolar, graduándolas de acuerdo a su mayor gravedad. De igual forma,
establecerá las medidas disciplinarias correspondientes a tales conductas, que podrán
incluir desde una medida pedagógica hasta la cancelación de la matrícula. En todo
caso, en la aplicación de dichas medidas deberá garantizarse en todo momento el justo
procedimiento, el cual deberá estar establecido en el reglamento”.

Este documento debe estar alineado al Proyecto Educativo Institucional, tener un enfoque
formativo, ser conocido y compartido por todos los miembros de la comunidad educativa, y
hacerse cumplir de manera efectiva (Mineduc, 2011o).

Garantizar un ambiente organizado también supone contar con rutinas y procedimientos

bien establecidos que regulan el quehacer escolar, minimizan las distracciones y permiten

20
Se utiliza la denominación de Reglamento de Convivencia o Manual de Convivencia para referirse al documento que contiene las
normas para organizar la vida en común. Este documento puede cambiar de nombre según el establecimiento: Reglamento
Interno, Reglamento de Disciplina u otro.

215
optimizar los tiempos para el aprendizaje de los estudiantes. La existencia de rutinas y
procedimientos supone obligaciones de las personas hacia la comunidad y de la comunidad
hacia las personas, para garantizar los derechos y deberes que permiten desarrollar una
buena convivencia escolar (British Columbia Ministry of Education, 2008; Teach for America,
2011b; Mineduc, 2011o). De esta manera, establecer rutinas y procedimientos favorece la
estructura y la predictibilidad que los estudiantes necesitan para ajustarse a los distintos
contextos (Teach for America, 2011b; Weinstein y Mignano, 1997).

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, un ambiente organizado permite que la sala de

clases funcione sin problemas y con la máxima optimización del tiempo. Es decir, los
establecimientos que gestionan un ambiente organizado son especialmente proactivos sobre
las acciones, interacciones y distracciones. Las acciones refieren a la planificación consciente
de cómo hacer las cosas, cómo responder de manera apropiada si estas no llegan a resultar
y las expectativas de conductas apropiadas. Un establecimiento proactivo en las
interacciones promueve la civilización dentro de la institución, en donde prima el respeto y la
cortesía entre los miembros. Finalmente, ser proactivo frente a las distracciones consiste en
minimizar al máximo las interrupciones de aprendizaje, de manera que estas sean breves e
infrecuentes, y establecer un tipo de vestimenta acorde al contexto escolar de manera que
no ofenda, intimide o distraiga el ambiente de aprendizaje (British Columbia Ministry of
Education, 2008; Marzano, 2003; Teach for America, 2011b).

Además, la gestión de un ambiente escolar organizado supone:

 Incluir a todos los miembros de la comunidad educativa: implica reconocer la

responsabilidad de cada una de las personas que participan en el proceso
educativo en la actualización y revisión del Reglamento o Manual de Convivencia:
docentes, asistentes de la educación, estudiantes, directivos y familia (Marzano,
2003; Mineduc, 2011o; Ontario Ministry of Education, 2006; Pérez Fragoso y
Bazdresch, 2010). Esto permite construir valores de convivencia en los que la
participación, el respeto y valoración de la opinión del otro son igualmente
válidos e importantes (Banz, 2008b).

 Definir, explicar y reforzar las normas, procedimientos y rutinas: refiere a contar

con criterios para regular y organizar el desarrollo de las actividades cotidianas.
Al respecto, cabe destacar los esfuerzos destinados a su construcción conjunta, la
socialización de los documentos en los que se plasman, y la comunicación
constante y efectiva de las expectativas en relación a la conducta, de manera que
todos conozcan y entiendan los comportamientos esperados (British Columbia
Ministry of Education 2008; Pérez Fragoso y Bazdresch, 2010; Teach for America,
2011b; Weinstein y Mignano, 1997).

216
Ambiente seguro

Un ambiente seguro considera la percepción que tienen los estudiantes en relación al grado
de seguridad frente a la violencia y conductas antisociales al interior del establecimiento, así
como a la existencia de mecanismos de prevención y de acción ante esta. Además,
considera las actitudes que tienen los estudiantes frente al acoso escolar o bullying y frente
a otros factores que afecten su integridad física o psicológica (British Columbia Ministry of
Education 2008).

De acuerdo a los resultados de la encuesta nacional de prevención, agresión y acoso escolar

(Mineduc, 2012b), en relación al resguardo de la seguridad de los estudiantes se observa la
necesidad de considerar con especial énfasis el abordaje de conductas agresivas, violentas o
antisociales y el acoso escolar o bullying.

Generar un clima seguro en los establecimientos conlleva por una parte, velar por la
integridad física y psicológica de estudiantes, apoderados y docentes, de manera que
todos perciban el establecimiento como un lugar en el que se pueden desenvolver
tranquilamente. En concreto, implica reducir y controlar la exposición a situaciones agresivas
y asegurar la protección para que los estudiantes se desarrollen en entornos saludables
(Yáñez y Galaz, 2009). Cabe señalar que esto también implica proteger y resguardar a los
estudiantes ante situaciones de acoso o abuso sexual, considerando que a la vez que es una
responsabilidad familiar y de la sociedad en general, es también una tarea ineludible de los
establecimientos educacionales. Al respecto, es deber de todos los miembros adultos de la
comunidad educativa informar las situaciones de violencia física o psicológica, agresión u
hostigamiento que afecten a un estudiante de las cuales tome conocimiento, conforme al
reglamento interno del establecimiento (Ley Sobre Violencia Escolar, art. único).

Para construir un ambiente seguro también es importante prevenir y enfrentar las

conductas violentas y antisociales presentes en los establecimientos. Se entiende por
este tipo de conductas la transgresión de normas sociales y de los derechos de los demás,
por ejemplo, maltrato a la infraestructura, robos, vandalismo, mentiras, entre otros (Peña y
Graña, 2006; Yáñez y Galaz, 2009). Por otra parte, las conductas antisociales incluyen
comportamientos violentos, entendidos como el uso deliberado del poder y la fuerza, sea
física o psicológica, en donde una o más personas dañan, dominan o someten a otra u otras.

Es preciso señalar, que las expresiones de violencia no se dan solo entre una víctima y un
victimario, sino que se desarrollan en un contexto en que participan más involucrados que
mantienen o refuerzan las conductas violentas, ya sea no interviniendo o alentando a que
estas ocurran (Yáñez y Galaz, 2009). Es por esta razón, y considerando que la violencia
escolar es una de las variables que mayor influencia ejerce sobre el rendimiento académico
y en el desarrollo integral de los estudiantes, que su intervención debe involucrar a todos los
integrantes de la comunidad educativa (Aron y Milicic, 1999).

217
Otra conducta importante de prevenir y enfrentar es el bullying o la intimidación
sistemática, considerada como una de las más graves en el contexto escolar. El bullying es
una manifestación de violencia en la que una persona es agredida sistemáticamente
mediante acciones tales como maltrato psicológico, verbal o físico, ya sea de manera directa
o mediante el uso de medios tecnológicos como mensajes, amenazas telefónicas o internet.
Lo que diferencia este tipo de violencia de otras es que se produce entre pares, existe
abuso de poder y es sostenido en el tiempo (Yáñez y Galaz, 2009). Generalmente incluye
menosprecio, agresión física, insultos, discriminación permanente, rumores, intimidación o
amenazas (Nelsen et al, 2001). No es una conducta agresiva accidental, sino un proceso
prolongado que desgasta psicológica y moralmente a quienes se ven afectados y deteriora el
clima de convivencia escolar (Elliott, 2008).

Para prevenir efectivamente el bullying o la intimidación sistemática, es importante que la

seguridad de los estudiantes y de todos los miembros de la comunidad educativa no sea
vista como una política aislada, sino como un componente central de la escuela (Department
of Education and Early Childhood Development, 2010).

Además de las normas y definiciones adoptadas por la comunidad educativa en el

Reglamento o Manual de Convivencia Escolar, gestionar un ambiente seguro implica:

 Contar con protocolos de acción: refiere a tener un marco de acción ante

situaciones puntuales, que permite prevenir una actuación reactiva frente a
problemas emergentes y abordarlas de manera planificada y coordinada entre los
actores educativos. Asimismo, permite que los adultos de la comunidad educativa
actúen de manera consistente y que los estudiantes perciban y tengan
consciencia de que existe un mismo criterio para enfrentar los hechos de
violencia (Ley sobre Violencia Escolar art. único; Nelsen et al, 2001; Yáñez y
Galaz, 2009).

 Comunicación efectiva: incluye facilitar canales de comunicación que permitan

hacer reportes oportunos sobre episodios de violencia, bullying, acoso e
intimidación a una persona previamente designada por el establecimiento y que
sea esta quien ejecute el protocolo de acción correspondiente. Además es
importante promover la comunicación para afrontar estos temas, lo que fomenta
la responsabilidad y la responsabilización de los estudiantes por las acciones que
llevan a cabo para velar por la seguridad tanto de ellos mismos como de los
demás (British Columbia Ministry of Education, 2008; Ontario Ministry of
Education, 2006). También es central mantener canales de comunicación con los
padres y promover su participación en el bienestar de sus hijos, lo que permite
una mayor conexión entre los padres y el establecimiento, y que los estudiantes
perciban mayor apoyo (British Columbia Ministry of Education, 2008; New York
City Department of Education, 2012; UNESCO, 2004).

218
  Discutir con los estudiantes: es necesario destinar tiempo para conversar con los
alumnos acerca del bullying y sus consecuencias, y enseñar distintas maneras de
resolver conflictos, lo que ayuda a la toma de consciencia sobre los sentimientos
del otro, así como sobre las posibilidades para enmendar las propias faltas.
Asimismo, es importante recordar a los estudiantes que todo acto de violencia o
intimidación es una conducta inaceptable (Nelsen et al., 2001).

 Modelar y reforzar conductas: refiere a dar el ejemplo sobre mecanismos

constructivos de resolución de conflictos y de trato respetuoso, así como a
reafirmar respuestas oportunas y adecuadas que ayudan a detener o eliminar
conductas agresivas. De esta manera se favorece que los miembros de la
comunidad educativa aprenden a moderar y graduar las respuestas frente a una
amenaza aparente o cierta, de modo que no desencadenen hechos de violencia
(Yáñez y Galaz, 2009).

A modo de conclusión, los conceptos y prácticas necesarios para el abordaje de la

convivencia escolar ponen de relevancia la gestión activa y permanente de un ambiente
sano, seguro y organizado, que nutre el desarrollo de todos quienes forman parte del
establecimiento. Esta construcción requiere de un trabajo intencionado, articulado e integral,
que incluya a los diferentes miembros de la comunidad, y se dé en todas las instancias de la
experiencia escolar.

4.3 Subdimensión Participación y vida democrática

La subdimensión Participación y vida democrática describe las políticas, procedimientos y

prácticas que implementa el establecimiento para desarrollar en los estudiantes las actitudes
y habilidades necesarias para participar constructiva y democráticamente en la sociedad. Los
estándares establecen la importancia de desarrollar el sentido de pertenencia al
establecimiento y la comunidad, así como también de generar espacios para que los
distintos estamentos de la comunidad educativa compartan, se informen y puedan contribuir
responsablemente con sus ideas y acciones.

En la actualidad, la vida cívica se encuentra expuesta a un conjunto de transformaciones

producidas por la globalización y la sociedad del conocimiento que han ido desafiando las
tradiciones, los símbolos y las representaciones de la nación. De acuerdo al creciente
proceso de individuación que se ha observado en las últimas décadas, el conjunto de
procesos que está a la base de la ciudadanía, tales como el sentido de pertenencia, la
conformación de la identidad, la colaboración y la lealtad, se han visto desafiadas,
generando un debilitamiento en los vínculos sociales. Este tema fue abordado por la
Comisión de Formación Ciudadana del año 2004, en cuyo informe se señala la convicción

219
respecto del vínculo indisoluble entre la educación y la ciudadanía democrática, siendo los
establecimientos educacionales un espacio privilegiado para el desarrollo de virtudes
esenciales para la vida compartida.

Si bien la formación cívica es enseñada en el currículum, tanto a nivel de Objetivos de

Aprendizaje de las asignaturas como de Objetivos Transversales y es considerada como un
objetivo esencial en el desarrollo estudiantil, social y laboral de las personas, existe un 16%
de los estudiantes que no maneja los conceptos básicos que definen a la sociedad (Mineduc,
2011r). Sin embargo, para saber cómo los jóvenes se están preparando para su rol de
ciudadanos en el futuro, no es suficiente evaluar cuánto saben o cuántos conceptos
dominan, sino que también es fundamental conocer cuán identificados se encuentran
respecto a su establecimiento, cuál es el grado de sentido de pertenencia con el mismo,
cómo implementan el sentido de responsabilidad social con el entorno, qué piensan sobre
temas relativos a los problemas sociales, cuáles son sus expectativas de participación actual
y futura, entre otros. Todo lo anterior corresponde a temas que definirán su futuro rol como
ciudadanos (Mineduc, 2011r).

La participación, base para el ejercicio de la ciudadanía, se va formando por medio de la

escolaridad y a lo largo de la vida, en la medida que se aprende, vivencia y practica la
tolerancia, el respeto a la diversidad y la solidaridad (Mineduc, 2011p). Para lograr tal
efecto, “los establecimientos educacionales promoverán la participación de todos los
miembros de la comunidad educativa (…) con el objeto de contribuir al proceso de
enseñanza del establecimiento” (LGE art. 15). Un contexto escolar participativo, en donde se
ejercite la expresión de ideas y derechos posibilita aprehender en convivencia con otros el
respeto mutuo y la corresponsabilidad en la construcción de un clima cooperativo, propio de
la vida democrática (Gutmann, 1999).

Participar alude coloquialmente a “tomar parte en algo”. A nivel escolar, esto implica tres
dimensiones: sentirse parte de la comunidad educativa, tener la capacidad para actuar en
ella y ser tomado en cuenta (Rodas, 2003).

En primer lugar, para conformar una comunidad educativa en la que todos se “sientan
parte” -directivos, profesores, estudiantes y apoderados- se requiere la construcción de
una identidad positiva que sea capaz de generar sentido de pertenencia en el
establecimiento. En el contexto escolar, el sentido de pertenencia considera el grado de
identificación de los estudiantes con el establecimiento y el orgullo que sienten de
pertenecer a él.

Para Deal y Peterson (2009) la construcción de una identidad positiva se basa en el relato
constructivo y positivo que el establecimiento articula acerca de su propia historia, de su
misión y sus logros. Estos autores plantean que la historia de un establecimiento puede ser
extendida en el tiempo en la medida que se recuerden los acontecimientos claves que han

220
ido forjando los valores y creencias en los cuales se sustenta. Un relato positivo de los logros
y éxitos del establecimiento favorece el sentimiento de orgullo y satisfacción, lo que
aumenta el sentimiento de pertenencia y el deseo de participar para lograr los nuevos
desafíos. En esta misma línea, una identidad positiva se construye mediante la realización
de rituales y ceremonias, los cuales brindan la oportunidad de reflexionar, adquirir una
mayor perspectiva y participar en la rutina diaria de una manera más reconfortante y
significativa. Además la creación y el uso de símbolos, rutinas, himnos y lemas enriquecen y
llenan de significado el establecimiento y pueden ser un apoyo para reforzar la misión y el
propósito central de la escuela (Deal y Peterson, 2009; Peterson y Deal, 2009). Al respecto,
la misión permite transmitir un propósito que inspira a los profesores a enseñar, a los
estudiantes a aprender, y a los apoderados y a la comunidad educativa en general a dar
mayor sentido al proyecto educativo.

Cabe señalar que existen otras variables que también favorecen el desarrollo del sentido de
pertenencia en los estudiantes, tales como el ser aceptado y valorado por los compañeros, la
valoración e identificación con los logros del establecimiento, el involucramiento en
actividades del establecimiento, la motivación por asistir al mismo y la cercanía con otros
miembros de la comunidad educativa (Brown y Evans, 2002; Gottfredson, Fink y Graham,
1994; Fullarton, 2002; Jenkins, 1997; OECD, 2003; Resnick, Bearman y Blum, 1997; Voelkl,
1996). En relación a este último, Arón y Milicic (1999) plantean que promover el encuentro
entre los distintos estamentos de la comunidad educativa, en donde los estudiantes
establecen lazos afectivos cálidos y cercanos con sus pares y con los adultos, favorece el
desarrollo de conductas positivas en el contexto escolar. Asimismo, las relaciones que los
estudiantes establecen con los adultos del establecimiento y con sus propios compañeros,
caracterizado por el respeto y/o admiración que sienten por ellos, fomenta la participación y
el compromiso con las actividades escolares, disminuye las conductas disruptivas y mejora
el clima social escolar (Aarón y Milicic, 1999; British Columbia Ministry of Education, 2008;
Department of Education and Early Childhood Development, 2010). Asimismo, estimular un
clima cooperativo entre estudiantes y adultos del establecimiento favorece el logro de
mejores niveles de autoestima y desempeño académico, fortalece los lazos entre los
miembros de la comunidad educativa y permite la identificación con valores universales
(Cornejo y Redondo, 2001).

De esta manera, el sentido de pertenencia se encuentra estrechamente relacionado con el

compromiso escolar, es decir, el grado de participación en las actividades escolares y el
grado en que los miembros de la comunidad educativa se identifican con los valores y los
resultados escolares del establecimiento (Finn, 1993; Finn y Rock, 1997; Goodenow y
Grady, 1993; Voelkl, 1997 en Willms, 2003). Por consiguiente, la conexión que los
estudiantes tienen con su colegio y con las personas que trabajan en él, así como con los
ideales formativos y académicos del establecimiento, impacta positivamente en su
participación.

221
Por otra parte, algunos autores plantean que una de las principales razones por las que la
participación y la formación ciudadana no alcanzan los resultados esperados, es la distancia
que existe entre el aprendizaje de los contenidos y la capacidad para poner en práctica lo
aprendido. Esto, porque usualmente la formación ciudadana que se da en el contexto escolar
provee escasas oportunidades a los estudiantes de desarrollar las competencias necesarias
para enfrentar situaciones de la vida real, es decir, para tener la capacidad de actuar
(Chaux, Lleras y Velásquez, 2004; Horna, 2006).

De lo anterior se desprende la relevancia de que los contextos educativos permitan a los

estudiantes desarrollar y poner en práctica las competencias necesarias para la participación
y la vida democrática. En esta línea, una de las habilidades que enriquece el rol de
ciudadano, es la capacidad de responsabilizarse por el entorno y la sociedad en que se
vive y hacer aportes concretos a la comunidad.

Berman (1997) define responsabilidad social como “la inversión personal en el bienestar de
otros y del planeta” (p. 12), y se manifiesta en “la forma como vivimos con los otros y
tratamos a los otros” (p. 202). Además, agrega que la responsabilidad por el entorno y la
sociedad ayuda a los estudiantes a entender que sus vidas están estrechamente conectadas
con el bienestar de los demás, y con el mundo social y político presente a su alrededor. Esta
relación con los otros y con la sociedad está determinada por consideraciones éticas de
justicia y preocupación que ayudan a actuar con integridad y de forma coherente a los
propios valores. Mediante la experiencia de la participación y de la responsabilidad social, los
estudiantes comienzan a entender el significado del bien común y toman consciencia que sus
acciones tienen consecuencias para los demás y que el esfuerzo personal de cada quien
puede significar un aporte sustantivo (Horna, 2006).

Asimismo, Halcartegaray (2008) destaca habilidades que resultan centrales en el desarrollo

de una participación democrática y que permiten insertarse en el mundo social, tales como
la empatía, entendida como la capacidad de conectarse y resonar con las necesidades y
sentimientos del otro; la toma de perspectiva social, que considera distintas miradas con
respecto a una misma situación; habilidades de diálogo, que refiere a la capacidad de habla
efectiva y de escucha activa; y la comunicación asertiva, que implica contar con la capacidad
de transmitir y recibir mensajes, creencias, sentimientos y opiniones de forma sincera en el
momento oportuno y con respeto.

En la misma línea de la participación, la literatura ha identificado otras competencias

necesarias de fomentar y desarrollar, como son la expresión de opiniones, la
deliberación y el debate fundamentado de ideas. En esta línea, Gutmann (1999) trata
la importancia de que los niños aprendan no solo habilidades sobre cómo comportarse con
las demás personas y con los adultos en particular, sino además, habilidades que le
permitan pensar de manera crítica, plantear argumentos coherentes y justos y ser capaces
de tomar sus propias decisiones.

222
Autores como Ferreti y Lewis (2013), Zaleski (2004) y Parker (1997) concuerdan que la
enseñanza para deliberar y debatir permite desarrollar un pensamiento reflexivo y justo,
facilita la capacidad de escucha activa, y favorece la habilidad de comunicarse, entender e
incorporar otros puntos de vista y resolver diferencias de opinión. Asimismo, estos autores
plantean que la deliberación ayuda a los estudiantes a operacionalizar y aplicar el
conocimiento adquirido, y fomenta en los alumnos el interés por aprender y comprender
sobre distintas materias, dado que para debatir se requiere de conocimientos e información
que sustente la argumentación.

La literatura también da cuenta sobre el rol que deben adoptar los docentes frente a los
estudiantes en los procesos de enseñanza y aprendizaje en el ámbito de los diálogos
argumentativos y deliberativos. Por ejemplo, se plantea la importancia de que los profesores
sean capaces de debatir y confrontar diversas opiniones, logren buscar distintos puntos de
vista y fuentes de evidencias alternativas, así como también sean capaces de guiar la
discusión de los estudiantes mediante preguntas y contra preguntas y aportar con
información relevante sobre el tema en cuestión (Zaleski, 2004). Junto a esto, el equipo
directivo y docente debe generar instancias para desarrollar estas habilidades y utilizar
distintas herramientas, como la organización de debates, foros, paneles de discusión,
presentaciones individuales, entre otros; todas estas metodologías que permiten,
adicionalmente, alcanzar los Objetivos de Aprendizaje curriculares (Zaleski, 2004).

De esta manera, promover el debate fundamentado la expresión de ideas y el

involucramiento en la toma de decisiones, siempre en un marco de tolerancia, respeto y
acorde al contexto permite a los estudiantes desarrollar habilidades y actitudes que nutren
la educación cívica y la ciudadanía, y los prepara para participar activamente del intercambio
social, cultural y político (Mineduc, 2004a; IEA, 2008).

Otro aspecto a considerar es lograr que la participación sea efectiva, y para esto se necesita
contar con mecanismos formales e institucionales que garanticen la participación de todos
los miembros de la comunidad educativa. En concreto, estos mecanismos refieren a
garantizar la participación de todos los estamentos por medio del funcionamiento
efectivo del Consejo Escolar, el Consejo de Profesores y el Centro de Padres.

Al respecto, la Ley General de Educación en su artículo 15 plantea que “los establecimientos

educacionales promoverán la participación de todos los miembros de la comunidad
educativa, en especial mediante la formación de centros de alumnos, centros de padres y
apoderados, consejos de profesores y consejos escolares, con el objeto de contribuir al
proceso de enseñanza del establecimiento”. Para que estas instancias funcionen
adecuadamente deben estar incorporadas dentro de la organización del establecimiento, es
decir, se debe planificar cada actividad con tiempo, fecha y horarios y debe haber un
encargado responsable de la actividad (Sepúlveda y Valdés, 2008).

223
La literatura describe cinco niveles de participación de los padres en la escuela. El primero
es el de información, referido a la necesidad de que los actores educativos cuenten con el
conocimiento suficiente para formarse una opinión acerca de los temas relevantes de la vida
escolar. Es importante que la información se entregue en un lenguaje claro y comprensible,
además es deber del establecimiento entregarla y de la comunidad educativa solicitarla cada
vez que lo requiera. El segundo nivel de participación corresponde al de consulta, que refiere
a las consultas que sostenedores o directivos hacen a los docentes y a los apoderados para
tomar las decisiones. Un tercer nivel de participación refiere a la colaboración, entendida
como la ayuda de cualquier índole que llevan a cabo apoderados y docentes para mejorar el
proceso educativo de los estudiantes. El cuarto nivel es el de toma de decisiones, que
corresponde al involucramiento en las determinaciones que toma la escuela; y finalmente el
quinto nivel corresponde al control y supervisión ciudadana, que se relaciona con el rol de
los centros de padres de velar en forma responsable por que se cumplan los objetivos y
acciones propuestas por el establecimiento y las políticas públicas en educación (UNICEF,
2005).

Así, la importancia de estos espacios de participación radica en que permiten mantener la

comunicación entre los actores educativos y entre los diferentes estamentos del
establecimiento, y constituyen las principales instancias de encuentro, donde es posible
discutir acerca de diferentes temas relacionados con el proceso educativo, generar
propuestas, manifestar inquietudes, coordinar acciones, conocer decisiones, entre otros
(Mena y Valdés, 2008). A esto se suma que los establecimientos que promueven espacios de
participación y cooperación entre los distintos miembros de la comunidad educativa
favorecen el desarrollo de un mayor sentido de compromiso y una mejor actitud general
hacia el establecimiento, y a su vez logran una mejora en el clima escolar y en el
rendimiento de los estudiantes (Dearing, Kreider, y Weiss, 2008; Deal y Peterson, 2009;
Mena y Valdés, 2008; OECD, 2010; Simons, 2011).

En el caso de los estudiantes, para promover su formación democrática y participación es

necesario que el establecimiento apoye el funcionamiento del Centro de Alumnos y de
las directivas de curso, instancias privilegiadas para desarrollar el pensamiento reflexivo,
el juicio crítico y la voluntad de acción de los estudiantes; formarlos para la vida
democrática, y prepararlos para participar en los cambios culturales y sociales. (Mineduc,
1990b).

El Centro de Alumnos y las directivas de curso representan la voz legítima de los estudiantes
y constituyen instancias para democratizar la educación mediante la incorporación de los
estudiantes en la toma de decisiones de la institución (Cerda, Santa Cruz y Assaél, 2001).
Estos espacios de participación proveen oportunidades para desarrollar el liderazgo y
adquirir nuevas habilidades, como la capacidad de planificar, organizar, elaborar y ejecutar
proyectos comunes, lo que conduce a los estudiantes a desarrollar actitudes que refuerzan
su autonomía, como la responsabilidad, la disciplina, la motivación y la reflexión (Mineduc,

224
2004a; Willms, 2003). Además estas instancias de participación constituyen una efectiva
plataforma que brinda la oportunidad para que los estudiantes aprendan a valorar la
discusión y la resolución de conflictos mediante el diálogo y ejerzan democráticamente la
elección de sus representantes, también favorece la formación de conocimientos, habilidades
y valores ciudadanos necesarios para participar de la vida en sociedad (Mineduc, 2004a).

Finalmente, es necesario que el establecimiento cuente con canales de comunicación

fluidos y eficientes, tanto con los apoderados como con los estudiantes, lo que es
una condición necesaria para comprometerlos con el proceso formativo y con el proyecto
educativo del establecimiento, y para favorecer el desarrollo de una alianza efectiva entre la
familia y la escuela. En la literatura se enfatiza la importancia de mantener a las familias
informadas y comunicadas con el establecimiento, de manera que puedan involucrarse
activamente en los procesos educativos de los estudiantes. De esta manera, la alineación
entre padres y apoderados con el establecimiento permite dar continuidad a la enseñanza en
los valores y creencias. La continuidad de los valores entre el hogar y la escuela reduce los
conflictos para los niños, refuerza el aprendizaje y facilita la transición entre los dos
ambientes de aprendizaje (CIDE, 1993).

Para lograr una participación activa de los apoderados se espera que cuenten con la
información necesaria para comprender y opinar al interior de la escuela, lo que requiere
que estén en conocimiento del proyecto educativo, del reglamento interno de convivencia,
de los programas de estudio y de los resultados obtenidos por los estudiantes (Cornejo y
Redondo, 2001; Romagnoli y Gallardo, 2007). Esta información se puede difundir mediante
vías específicas de comunicación, tales como sitio web de la escuela, boletín informativo,
comunicación al apoderado y reuniones. De la misma manera, los directores, sostenedores y
profesores deben abrirse a recoger la opinión y sugerencias de los padres, ya que esta
información es un insumo importante que enriquece la toma de decisiones en cuanto a la
planificación, diseño, ejecución y evaluación de acciones a nivel de convivencia escolar,
gestión pedagógica y administrativa (Romagnoli y Gallardo, 2007).

225
5. DIMENSIÓN GESTIÓN DE RECURSOS

Esta dimensión comprende las políticas, procedimientos y prácticas que deben implementar
los establecimientos para poder contar con personal calificado y motivado, y con un clima
laboral positivo; para asegurar una administración ordenada y eficiente de los recursos
económicos de la institución y de las oportunidades provenientes de los programas de
apoyo, alianzas y redes; y para garantizar la adecuada provisión, organización y uso de los
recursos educativos.

La gestión de recursos es un elemento clave para la administración de organizaciones, ya

que, en un escenario de necesidades múltiples y recursos escasos, el funcionamiento de
estas depende de cómo sean gestionados los recursos. Esta gestión busca establecer las
condiciones necesarias para contar con personal competente, tener estabilidad financiera,
optimizar los recursos y disponer de ellos en la medida que sea necesario.

Como toda organización, las instituciones educativas deben enfrentar, generalmente, un

contexto desafiante que implica obtener matrículas de estudiantes y lograr seguridad
económica que les permita ejecutar sus planes y mantener los recursos humanos necesarios
para concretarlos (Baldrige Performance Excellence Program, 2011).

En nuestro país, como en la mayoría, el diseño de estrategias y planificación para la gestión

adecuada de los recursos humanos y materiales, o la articulación de redes de apoyo a la
gestión son problemas recurrentes en la gestión educacional (Bellei et al., 2004; Bravo et
al., 2008; Cabezas y Claro 2011; Celis, 2011; Concha, 2009).

Las orientaciones presentes en este texto apuntan precisamente a hacerse cargo de dichos
aspectos, en virtud de lo señalado por la ley SNAC en cuanto a considerar la gestión de
recursos humanos y pedagógicos (art. 6), así como también respecto de los requisitos que
se deben cumplir para la obtención y mantención del Reconocimiento Oficial, con el fin de
lograr un escenario estable y favorable para el correcto funcionamiento de la institución.

De este modo, esta dimensión se organiza en las subdimensiones de Gestión de personal,

Gestión de recursos financieros y Gestión de recursos educativos, las que serán
descritas de acuerdo a su relevancia para los procesos de las escuelas en relación con la
experiencia internacional, la literatura especializada y los requerimientos legales que nuestra
normativa establece.

226
5.1 Subdimensión Gestión de personal

Esta subdimensión describe las políticas, procedimientos y prácticas que implementa el

establecimiento para contar con un equipo calificado y motivado, así como con un clima
laboral positivo. Los estándares determinan que la gestión del personal debe considerar las
prioridades del Proyecto Educativo Institucional, las necesidades pedagógicas del
establecimiento y la normativa vigente.

Dentro del funcionamiento de las escuelas, la gestión del personal es especialmente

importante, dado que la calidad académica de los docentes ha sido señalada como uno de
los factores fundamentales en el logro de buenos resultados en el ámbito de la eficacia
escolar (Murillo, 2007).

En esta línea, Marshall ha planteado que “la calidad de la instrucción es el factor individual
más importante en el logro de los estudiantes” (Marshall, 2013: p.1). Además, de acuerdo
con la evidencia, el buen desempeño de un docente puede traducirse en avances
significativos y permanentes en el tiempo para los estudiantes (Bambrick-Santoyo, 2012).

Estudios de William Sanders citados por Marzano (2003) indican que un profesor altamente
efectivo logra en un año el equivalente a 34 percentiles de avance en sus estudiantes sobre
aquellos profesores poco efectivos. Al mismo tiempo, el efecto acumulativo de tres años de
trabajo de profesores altamente efectivos se traduce en una diferencia equivalente a 54
percentiles de avance sobre aquellos profesores poco efectivos, lo que es especialmente
relevante por ser una diferencia similar a la que se observa entre estudiantes de nivel
socioeconómico bajo y alto en Estados Unidos, lo que implica que en solo tres años se puede
compensar dicha brecha (Marzano, 2003).

De esta manera, la gestión del personal es un aspecto relevante para los establecimientos,
considerando que sus resultados dependen del desempeño de las personas que ahí trabajan
y las condiciones en que lo hacen.

Es por ello que las medidas que se implementan en este ámbito son críticas para lograr una
educación de calidad. De acuerdo con la literatura, la gestión de personal debe incluir una
adecuada descripción de cargos que defina claramente las tareas, deberes y
responsabilidades; la definición de un organigrama que indique con certeza las relaciones
entre los miembros del personal; la elaboración de procesos para atraer y seleccionar a los
mejores candidatos; la implementación de procedimientos para la inducción y desarrollo del
personal en la labores presentes y futuras; la evaluación del desempeño, asociada a
compensación y retención de los mejores miembros; y la satisfacción de los empleados en
relación con el logro de un ambiente de trabajo positivo, siendo todos estos elementos
necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales (Chiavenato, 2009; Noe et al.,
2011).

227
Dado lo anterior, lo que se busca con los estándares de esta subdimensión es describir las
mejores prácticas de gestión del personal de las escuelas en virtud de lo que la evidencia
señala como deseable al respecto.

En relación con la definición y provisión de cargos, se ha señalado la relevancia de

explicitar la estructura organizacional mediante un organigrama bien definido que refleje
verazmente el rol que cada funcionario desempeña dentro de la organización y la relación
entre los cargos, de forma que quede claro a quién reporta o a quién supervisa (Chiavenato,
2009; Baldrige Performance Excellence Program, 2011; Celis, 2011). Este punto es
fundamental para evitar problemas organizacionales como la duplicidad de funciones,
confusión en los roles y posible dilución de las responsabilidades laborales, que impactan la
calidad del trabajo en los establecimientos.

En directa relación con el punto anterior, es importante que la estructura de cargos

responda a los objetivos institucionales e incluya la definición del perfil adecuado de
competencias y habilidades requeridas para cada uno de ellos (DeCenzo, Robbins y Verhulst,
2012). En el caso de Chile, esto radica en definir los cargos del establecimiento en función
de los objetivos y metas trazados en el Proyecto Educativo Institucional, y cumplir con la
normativa vigente, en concordancia con las exigencias del Reconocimiento Oficial y el
Estatuto Docente.

En esta línea, los requerimientos establecidos por la reglamentación necesaria para

adquisición y mantención del Reconocimiento Oficial por parte de los establecimientos
señalan lo que se define como “personal docente idóneo” para cada nivel. En el caso de la
educación parvularia, describe cada uno de los cargos posibles y sus requisitos como, por
ejemplo, un título de Técnico de Educación Parvularia reconocido oficialmente por el Estado
para los Técnicos de Educación Parvularia de Nivel Medio (Decreto 315, art. 11). A nivel de
educación básica, en tanto, se debe contar con personal que posea un título profesional de
la educación acorde al nivel y especialidad en que se desempeña, o bien poseer un título o
licenciatura que, mediante habilitación, le permite ejercer dichas labores (Decreto 315, art.
12). Del mismo modo, para ejercer como docente en educación media se repiten los
requerimientos de educación básica, pero se agrega la posibilidad de obtener una
autorización por un tiempo limitado para ser docente si es que se cuenta con un título
profesional que no es de pedagogía, pero que sí permite enseñar una materia afín a la
especialidad que estudió (Decreto 315, art. 13).

Igualmente, para definir cuáles son los cargos en la planta de la escuela (personal directivo,
técnico-docente y docente) y en qué consiste su función, se debe tomar en cuenta lo
expresado en el Estatuto Docente y sus modificaciones establecidas por la ley Calidad y
Equidad. En el caso de los docentes señala, por ejemplo, que “La función docente es aquella
de carácter profesional de nivel superior, que lleva a cabo directamente los procesos
sistemáticos de enseñanza y educación, lo que incluye el diagnóstico, planificación, ejecución

228
y evaluación de los mismos procesos y de las actividades educativas generales y
complementarias que tienen lugar en las unidades educacionales de nivel prebásico, básico y
medio” (Ley 20.501, art. 7°).

En términos de mantener una gestión efectiva de la administración del personal, se

presentan como factores críticos contar con mecanismos expeditos para contratar y efectuar
reemplazos de manera adecuada, así como hacer un levantamiento constante y preciso del
cumplimiento de horarios (Noe et al., 2011). Esto permite garantizar que en todo momento
la planta se encuentre cubierta, y que así no haya estudiantes sin un profesor idóneo a su
cargo por problemas de inasistencias, incumplimiento de horarios o que el cargo esté
vacante.

Asimismo, es necesario mantener condiciones de trato justo con el personal, lo que se

evidencia en, al menos, un correcto pago de las remuneraciones y cotizaciones sociales.
Esto, además de ser lo estipulado legalmente y éticamente correcto, permite mantener la
motivación, compromiso y productividad del personal, a la vez que se cumple con la
legislación (Chiavenato, 2009). De este modo, resulta especialmente importante no incurrir
en deudas de sueldos y cotizaciones, algo que atenta contra las condiciones de trabajo de
los empleados.

Por otra parte, es vital para las escuelas poder contar con el personal idóneo, lo que implica
afinados procesos de atracción, selección y retención de personal. El proceso se ha
definido como la búsqueda de los mejores postulantes para un potencial cargo (Noe et al.,
2011), donde el primer paso es la correcta definición de perfiles de cargo, ya que permite
tener un proceso de selección con candidatos competentes que se ajusten óptimamente a lo
requerido (DeCenzo, Robbins y Verhulst, 2012).

Como parte del proceso de atracción, también se menciona en la literatura la necesidad de

difundir la búsqueda de nuevo personal en medios de comunicación alineados con el público
objetivo que se busca captar, resaltando las cualidades de la organización como un lugar
laboralmente atractivo. Una vez que se ha atraído a buenos candidatos, se procede a la
selección, que consiste en elegir al personal más apto en función de habilidades,
competencias y conocimientos específicos que pueden contribuir de mejor forma al logro de
los objetivos institucionales (Noe et al., 2011).

En el proceso de selección es deseable buscar recomendaciones y cotejar que estas se

correspondan con la realidad de los candidatos. También se debe exigir un currículum, y
realizar entrevistas psicológicas y de conocimientos, si es posible o se estima necesario
(Chiavenato, 2009). En el caso de las escuelas, la selección se debe hacer con el foco puesto
en proveer los cargos con personal alineado con el Proyecto Educativo Institucional, por lo
que resulta relevante la participación activa del equipo directivo en este proceso (Hanushek,
2005; Celis, 2011).

229
Con respecto a la retención del personal, dentro de las estrategias que sirven tanto en esta
etapa como en la atracción de personal calificado se resalta la importancia del prestigio que
tenga la institución y la oportunidad de recibir sueldos competitivos o incluso superiores a
los del mercado en instituciones similares. Esto último no se ve como un gasto adicional,
sino como una inversión que evitará otros gastos posteriores en nuevos procesos de
reclutamiento (Chiavenato, 2009). En esta línea, acceder a nuevos desafíos laborales y
beneficios adicionales, tales como ascensos, capacitaciones y tiempo libre pactado en
función de cumplimiento de metas, se constituyen en condiciones que también hacen
atractiva a la institución (Noe et al., 2011).

En este punto cabe señalar que la literatura destaca la necesidad de contar con información
que permita sacar lecciones para la organización con respecto a la rotación, lo que implica
indagar en los motivos de las desvinculaciones, tanto si fueron retiros voluntarios como por
razones de la institución. Esto se conecta con encontrar vías de comunicación para canalizar
las necesidades del personal, algo vital para incentivar a empleados competentes a sumarse
y quedarse (Noe et al., 2011).

En lo referente a la evaluación de desempeño del personal, se considera que ayuda al

mejoramiento continuo de la labor de los profesores, quienes son una pieza clave para
obtener buenos resultados de aprendizaje (Cabezas y Claro, 2011; Hanushek, 2005; Bellei
et al., 2004; Fuchs y Woessmann, 2004).

Las evaluaciones de desempeño son útiles porque constituyen una forma de comunicación
entre los miembros de la organización. Para los directivos son una fuente de información
para la toma de decisiones laborales, y para el personal son una manera de saber qué se
espera de ellos y cómo cumplen con dichas expectativas. Una buena evaluación también
contribuye con un juicio sistemático para fundamentar aspectos relacionados con las
remuneraciones, promociones, desvinculaciones, además de ser fuente de información
importante para entregar retroalimentación al personal sobre su desempeño (Chiavenato,
2009).

En el caso de los docentes, es posible que todos sean evaluados de alguna manera por los
directivos en las escuelas, variando finalmente la metodología y los propósitos de la
evaluación en cada caso. En el caso de las evaluaciones formales, estas contribuyen a
encontrar los factores asociados a la calidad de la labor docente que inciden en los
resultados de los estudiantes, constituyéndose en una valiosa fuente para el apoyo y
orientación a la mejora (Bravo et al., 2008).

En Chile, independiente de otras evaluaciones que también puedan llevar a cabo los
establecimientos, se cuenta con un Sistema de Evaluación Profesional Docente de carácter
formativo a nivel nacional, cuyo instrumento se ha aplicado desde el año 2003 a más de
76.000 profesores que se desempeñan en el sector municipal, desde el nivel de educación

230
parvularia hasta de adultos (Manzi, González y Sun, 2012). En este proceso se evalúan
aspectos relacionados con el desempeño instruccional y pedagógico en función de los
dominios, criterios y descriptores presentes en el Marco para la Buena Enseñanza
(DocenteMás, 2013). Específicamente, dichos dominios a evaluar abordan la preparación
para la enseñanza, la creación de un ambiente propicio para el aprendizaje, la enseñanza
para el aprendizaje de todos los estudiantes y las responsabilidades profesionales.

Vale la pena mencionar además que la ley 20.529, que establece el Sistema Nacional de
Aseguramiento de la Calidad de la Educación, también señala en su artículo 6° que los
Estándares Indicativos de Desempeño deben considerar los resultados de las evaluaciones
de desempeño docente.

Con respecto a las evaluaciones docentes, algunos autores indican que lo esencial es
centrarse en la manera en que se relacionan los profesores con los estudiantes en el aula –
las distintas formas que toma la instrucción– más que en cómo se enseña el currículum
(Allington y Johnston, 2000), mientras que otros mencionan como relevante la evaluación
por competencias (Celis, 2011) como parte de un proceso de recolección de evidencias sobre
el desempeño de una persona para formarse un juicio sobre su desempeño. Esta forma de
evaluación permite comparar el desempeño con estándares establecidos, en que el resultado
es la brecha entre lo deseado y el comportamiento actual.

Si bien existen variadas maneras de poner en práctica las evaluaciones, se señalan ciertos
elementos comunes en ellas, como son la observación de clases, acompañada de
retroalimentación, y la elaboración de portafolios o documentos, que invitan a la reflexión
del evaluado por medio de la investigación de desafíos que enfrenta en su desempeño
(Bravo et al., 2008). También es un elemento presente en varios modelos someter al
personal al arbitrio de terceros, además de incluir el propio y necesario autoanálisis
(Allington y Johnston, 2000).

La literatura recomienda que los docentes jueguen un rol activo en este proceso, exigiendo
tener claros los elementos y pautas a considerar en las evaluaciones que se les realiza
(Hanushek, 2005). Asimismo, otro punto importante es que también quede claramente
establecido el uso que se dará a sus resultados.

En este sentido, la literatura destaca que, regularmente, sus usos van asociados a detectar
necesidades de capacitación, retroalimentar desempeño, planificar estrategias de mejora,
establecer reconocimientos e incentivos o detectar el potencial subutilizado (Celis, 2011).
Así, la evaluación puede constituirse en una oportunidad de detección de talentos y
capacitación para asumir otros cargos.

Es así como detectar las necesidades de mejora del personal y de acuerdo con ello poder
establecer las oportunidades necesarias de desarrollo y perfeccionamiento debe ser un

231
tema relevante en las escuelas, en especial en las que aspiran a los más altos desempeños
(Bambrick-Santoyo, 2012).

Las oportunidades de mejora continua para los docentes logran incrementar su desempeño
en la medida que realmente los conecta de mejor forma con los contenidos y con sus
estudiantes. De este modo, el impacto del perfeccionamiento va a depender de qué se les
pide que aprendan, cómo lo aprenden y si son capaces de ponerlo en práctica
adecuadamente (Elmore, 2000).

El apoyo al personal puede ser tanto en tiempo como en recursos monetarios para
capacitarse formalmente en el desarrollo de competencias orientadas a mejorar su
desempeño (Celis, 2011). De esta manera, la literatura señala la importancia de invertir en
capacitación docente no solo durante su formación, sino que debe continuar siendo una
preocupación permanente una vez que estos se encuentran en servicio en las escuelas
(Bellei et al, 2004; Concha, 2007; Hanushek, 2006).

Se debe considerar que las oportunidades de desarrollo del personal comienzan desde el
momento mismo de su ingreso a la institución. Para ello, el proceso de inducción es clave,
dado que por medio de él se puede dar a conocer a los nuevos funcionarios la misión y
visión, los objetivos estratégicos, la cultura, las tradiciones y la historia de la institución, así
como mostrarles las dificultades y fortalezas institucionales, y los procedimientos para
enfrentarlas. Con este fin resulta un aporte incluir tutorías y seguimiento, concibiendo la
inducción como un proceso de aprendizaje y un apoyo a la necesaria formación docente
(Cabezas y Claro, 2011; Hanushek, 2005; DeCenzo, Robbins y Verhulst, 2012).

Igualmente, en el establecimiento debieran existir instancias de reconocimiento al buen

desempeño profesional, lo que aporta a la retención de los buenos funcionarios en la
organización. La literatura muestra que escuelas de alto rendimiento académico suelen tener
planes establecidos de reconocimiento e incentivos para el personal, ya sean económicos o
simbólicos (Celis, 2011). Actualmente, en Chile existen mecanismos de reconocimiento
salarial por años de servicio (bienios) y por buen desempeño, como SNED, AVDI y AEP 21,
establecidos mediante normativas como el Estatuto Docente. No obstante, también se deben
considerar como mecanismos de reconocimiento la mejora de condiciones laborales y la
posibilidad de acceder a nuevas responsabilidades (Cabezas y Claro, 2011).

Autores como Hanushek (2005) destacan la importancia de establecer gratificaciones y

reconocimientos que incluyan a directivos, docentes y administrativos, con el objetivo de
que estos basen su gestión en los resultados de los estudiantes y su propio desempeño, sin
perder de vista lo pedagógico.

21
SNED: Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño; AVDI: Asignación Variable por Desempeño Individual; AEP: Asignación
de Excelencia Pedagógica.

232
Al mismo tiempo, en términos organizacionales, se considera relevante como una manera de
brindar un ambiente óptimo para el trabajo la provisión de reconocimiento mediante
mejoras en las condiciones de bienestar físico en el espacio de trabajo, y la preocupación
constante por la salud ocupacional del personal (Chiavenato, 2009).

Como en toda organización, es necesario prever mecanismos en caso de ajustes al personal.

Las desvinculaciones responden a la necesidad del establecimiento de adecuar su planta
de personal o de modificarla con el objeto de cumplir de mejor manera el Proyecto Educativo
Institucional. En el primer caso influyen aspectos como los cambios a nivel de modalidad
educativa, disminución de la matrícula o de los cursos impartidos, y el segundo se relaciona
con el nivel de compromiso que se les exige a los directivos, docentes y asistentes de la
educación que trabajan en el establecimiento.

Para llevar a cabo el proceso de salida es necesario considerar el desempeño en su

conjunto: el cumplimiento administrativo, convivencia, accionar académico, desarrollo
profesional y compromiso institucional (Allington y Johnston, 2000). De igual manera, se
debe tomar en cuenta lo que establece la normativa vigente para cada tipo de
establecimiento. En el caso de los establecimientos municipales, regidos por el Estatuto
Docente, las causas son explícitas y tienen relación con faltas de probidad o conductas
inmorales establecidas mediante un sumario, incumplimiento grave de sus obligaciones,
obtención reiterada de malos desempeños en la evaluación docente que realiza el Ministerio
de Educación, o despidos a propuesta del director del establecimiento acorde a sus sus
facultades, entre otras (Estatuto Docente, art. 72). Por su parte, los establecimientos
particulares pagados y particulares subvencionados deben regirse por las normas del Código
del Trabajo.

Más allá del cumplimiento de las leyes y reglamentos, es importante contar con
procedimientos de desvinculación que sean justos y conocidos por todo el personal, y es
fundamental que dichos procedimientos tengan una misión formativa y que consideren
instancias formales de notificación previa. No obstante, en casos de irregularidades que
pongan en riesgo la integridad y seguridad de los miembros de la comunidad escolar, es
necesario que la administración del establecimiento actúe de manera oportuna.

Finalmente, en lo que concierne al desarrollo de un clima laboral positivo, el foco principal

se establece en levantar regularmente información que dé cuenta del nivel de satisfacción
del personal respecto de la institución. Aquí se debe tener en cuenta que la percepción del
bienestar del personal puede ser modificada mediante medidas positivas concretas que tome
la dirección del establecimiento (Celis, 2011). Autores como Ahskanasy, Wilderrom y
Peterson (2010) han indicado la relevancia de que los empleados cuenten con un ambiente
en que se sientan alentados a realizar sus labores, mediante reconocimiento y reglas claras.
Para ello es fundamental contar con un diagnóstico que incluya al menos una evaluación del
estado en que se encuentra la organización, buscando elementos clave que se consideran

233
esenciales para un buen clima. Considerando lo anterior, se debe apostar a la promoción de
valores y la generación de un clima de confianza y colaboración como parte de la gestión de
satisfacción laboral de los docentes (Bellei et al., 2004). Además, las medidas en esta línea
pueden ayudar a combatir el alto estrés laboral que enfrentan los docentes (Cabezas y
Claro, 2011).

Finalmente, la evidencia señala que contar con un buen clima de trabajo contribuye a que el
personal se sienta en confianza para abrirse a reconocer sus áreas de crecimiento, y así, en
conjunto con los directivos, puedan buscar formas de convertir las áreas más frágiles en
oportunidades de desarrollo para fortalecer la organización (Noe et al., 2012).

5.2 Subdimensión Gestión de recursos financieros

Este ámbito de la gestión escolar se refiere a la implementación de políticas y

procedimientos por parte del establecimiento para asegurar una administración ordenada y
eficiente de todos los aspectos ligados a los recursos económicos de la institución y de las
oportunidades provenientes de los programas de apoyo, alianzas y redes.

La relevancia de la gestión de los recursos financieros recae en su efectiva y ordenada

administración, la cual permite el correcto funcionamiento del establecimiento. Para esto se
hace imprescindible una planificación de recursos que defina necesidades y las jerarquice,
con el fin de proyectar los gastos según los requerimientos y hacerlos efectivos de acuerdo
con los recursos disponibles. Además, ayuda a la organización a tomar conciencia de que se
cuenta con recursos limitados, desincentivando los gastos innecesarios.

Los procesos presentes en esta subdimensión se refieren a captar los ingresos para darle
sustentabilidad al proyecto educativo mediante la gestión de la matrícula y la asistencia;
controlar los gastos y cooperar con la sustentabilidad del proyecto mediante un presupuesto
elaborado de acuerdo con (o según) las necesidades de los distintos estamentos, y por
medio de una contabilidad al día y ordenada.; evitar incurrir en faltas que dificulten los
procesos educativos e impliquen un perjuicio económico mediante el conocimiento y la
buena comunicación de la legislación vigente; potenciar el Proyecto Educativo Institucional
por medio de la participación en programas de apoyo disponibles y la utilización de las redes
existentes.

Con respecto a la gestión de matrículas y asistencia, en el sistema educacional chileno, la

matrícula y la asistencia son una de las fuentes centrales de ingresos. La subvención escolar
se entrega de acuerdo a la asistencia diaria de los estudiantes, de manera de incentivarla.
Es así como las acciones que implementa el establecimiento respecto de este tema resultan
fundamentales para el financiamiento del mismo. Esto se encuentra normado bajo el

234
Decreto con Fuerza de Ley 2, referido a la Subvención del Estado a Establecimientos
Educacionales, donde se señalan los valores y modos de cálculo de los recursos económicos
a entregar a las escuelas del sector subvencionado. En las escuelas particulares pagadas, de
igual modo, este tema debe ser una preocupación, ya que los aranceles cobrados por
concepto de matrícula también se constituyen en una fuente importante de ingresos para
ellas.

Por otra parte, la matrícula y la asistencia también son importantes debido a que la
presencia de los alumnos en el establecimiento es fundamental para su aprendizaje. Epstein
y Sheldon (2002) plantean que los estudiantes con altos porcentajes de inasistencia tienen
menos posibilidades de obtener buenos resultados académicos y terminar exitosamente la
escuela.

En cuanto al rol de los establecimientos educacionales en este aspecto, diversos estudios

revelan que estos tienen la capacidad de mejorar significativamente los niveles de asistencia
de sus estudiantes mediante la implementación de medidas exitosas de control del
ausentismo (Attendance Works Organization, 2012; Balfanz y Byrnes, 2012; Musser, 2011;
Paredes et al., 2009). Entre las estrategias que se mencionan como relevantes para mejorar
la asistencia se encuentra el control riguroso diario de esta, el registro preciso de la
asistencia anual, el establecimiento de un sistema de incentivos que premie la buena
asistencia y la constancia, el involucramiento de los padres o apoderados con el fin de
analizar y tratar de modo sistémico la inasistencia, entre otras (Attendance Works
Organization, 2012; Balfanz y Byrnes, 2012; Paredes et al., 2009).

Respecto del presupuesto y la contabilidad del establecimiento, es relevante contar con

proyecciones de ingresos y gastos, y mantener un registro ordenado y al día de estos, para
llevar un control financiero de la organización, descubrir en qué se están gastando los
recursos y por qué hay diferencias entre lo presupuestado y lo efectivo, y para implementar
medidas preventivas o correctivas según corresponda. Además, medidas como estas
permiten al establecimiento planificar los gastos ajustándose a su situación financiera. De
esta forma, el encargado del presupuesto debe garantizar que los gastos hayan sido
adecuadamente proyectados, para así satisfacer los objetivos de las actividades de la
organización dentro de los límites de los recursos disponibles.

Para la elaboración del presupuesto, en primer lugar, se deben analizar las necesidades de la
organización y jerarquizarlas de modo de optimizar los recursos existentes. Cabe destacar
que al recoger las necesidades se debe involucrar a todos los estamentos, ya que de esta
manera se podrá evitar que haya un número significativo de imprevistos durante el año.
Además, hacer partícipe a todos los miembros de la organización de la capacidad financiera
del establecimiento genera un mayor compromiso en la sustentabilidad del proyecto.

235
En relación con los ingresos, es importante conocer las fuentes de financiamiento y las
condiciones bajo las cuales estos se reciben, con el fin de no desperdiciar oportunidades por
falta de gestión. Con respecto a los gastos, resulta clave mantener una contabilidad
ordenada y al día, con el fin de ceñirse al presupuesto y realizar ajustes de este cuando así
se requiera. La tarea de revisar diariamente el ajuste al presupuesto y administrar los
recursos existentes de manera de optimizarlos según las necesidades resulta fundamental
para lograr un saldo positivo en la rendición anual de cuentas. Asimismo, se deben cuidar
los recursos existentes de manera de optimizarlos y no incurrir en gastos innecesarios.

En lo que refiere a la contabilidad, se ha descrito la necesidad de contar con registros de los

ingresos y egresos, y con indicadores de desempeño financiero, tanto de costos como de
viabilidad financiera, que den cuenta de la realidad del establecimiento y permitan ejercer
medidas correctivas o preventivas según sea necesario (Baldrige Performance Excellence
Program, 2011). Estos registros e indicadores se deben desarrollar para gastos importantes
y para aquellos de menor magnitud, tanto a nivel agregado como específico por área
(Connelly-Weida y Heim, 2011), ya que de esta manera se podrá controlar las pérdidas y
hurtos, y cuidar los recursos, en vista de que un número importante de pequeñas pérdidas
concluye en una cantidad significativa de recursos.

En relación con la rendición de cuentas, esta es una exigencia de la Superintendencia que

aporta a la transparencia del sistema e impulsa la optimización de los recursos, promoviendo
que los gastos se hagan en función de la mejora de la institución.

Con respecto a la importancia de velar por el cumplimiento de la legislación vigente, se

debe tener presente que los problemas que se pudieran suscitar por eventuales y/o
reiterativas faltas al ordenamiento legal pueden hacer que la institución incurra en costos
financieros, por las multas que la Superintendencia puede aplicar. El desempeño que los
profesores y directivos tengan en este aspecto en particular previene que el establecimiento
se vea expuesto a procesos legales y administrativos por procedimientos inadecuados
(Militello et al., 2009; Moswela, 2008). De igual manera, el incumplimiento de las
regulaciones vigentes podría traer consigo pérdidas de tiempo y dificultades en el trabajo
normal del establecimiento (Schilling y Tomal, 2013).

Por otra parte, Terrence et al. (2009) señalan queun grado de conocimiento adecuado del
personal de la reglamentación y funciones que debe desempeñar es fundamental para
alcanzar altos estándares en pro de los estudiantes. Cabe resaltar que la normativa se dicta
con el propósito de ayudar al correcto funcionamiento de la escuela y su cumplimiento debe
estar enfocado a respetar los derechos de los estudiantes. En esta línea, un estudio llevado a
cabo por la Superintendencia de Educación en el año 2013 muestra que el nivel de
cumplimiento de la legislación vigente se asocia a mejores resultados en la prueba SIMCE.

236
Para dar cumplimiento a la normativa, la literatura destaca el rol de los directivos en los
establecimientos respecto de ayudar a desarrollar el “alfabetismo legal” en el cuerpo docente
(Militello et al., 2009), así como la implementación de regulaciones precisas, cuyo
cumplimiento pueda ser observado mediante indicadores (Baldrige Performance Excellence
Program, 2011).

En lo concerniente a la gestión de programas de apoyo, alianzas estratégicas y redes,

se menciona la centralidad que adquiere el contar con este tipo de instancias de apoyo,
principalmente en las escuelas más desaventajadas y/o en aquellas áreas que resulten más
deficitarias (OECD, 2012). Leithwood (2006) enfatiza la relevancia de que los
establecimientos conecten la escuela con su entorno, de modo que no trabajen en forma
aislada, para hacer un mejor uso de los recursos disponibles, aprovechar las oportunidades
que ofrece el entorno, y mantenerse actualizado sobre las prácticas pedagógicas que ofrece
el sistema educativo. En este sentido, es importante crear y articular redes de cooperación y
apoyo al interior del establecimiento y con la comunidad externa.

Una vez que las organizaciones educativas tienen claro su proyecto educativo, resulta
imprescindible que levanten información sobre las oportunidades de entrega de recursos, de
financiamiento o de apoyo pedagógico para el desarrollo de los estudiantes y la mejora de
sus resultados. En este sentido, deben evaluar cómo los apoyos externos responden a las
necesidades internas y de qué manera aportan a la sustentabilidad del proyecto (Baldrige
Performance Excellence Program, 2011). Además, es importante considerar los costos y los
beneficios que implica cada oportunidad, con el fin de no entorpecer la labor pedagógica o
transformarse en un problema más que en un apoyo.

Para lograr las metas institucionales, resulta clave para el establecimiento el buen
funcionamiento de las redes de información (Dolence et al., 1997) y el intercambio de
experiencias entre organizaciones. Por una parte, las relaciones con otras instituciones
educativas favorecen la colaboración académica. Por otra, la vinculación con organismos de
la comunidad local e instituciones privadas permite la entrega de servicios complementarios
a la comunidad escolar. Este intercambio de los establecimientos con su entorno es
beneficioso para la comunidad, ya que genera aprendizajes por parte de las instituciones y
permite la optimización del uso de los recursos.

Finalmente, las organizaciones deben evaluar el aporte recibido por otras instituciones, con
el fin de mejorar la selección de prácticas en futuras oportunidades, ver si los beneficios
realmente superan los costos y analizar la incidencia que tuvieron los programas en el
personal, para programar futuras colaboraciones. Así, es importante no contratar servicios
que han sido de poca incidencia en la institución o perjudiciales para el funcionamiento de
esta.

237
5.3 Subdimensión Gestión de recursos educativos

Esta subdimensión describe los procedimientos y prácticas que implementa el

establecimiento para garantizar la adecuada provisión, organización y uso de los recurso
educativos. Los estándares establecen las condiciones, instalaciones y equipamientos
necesarios para promover el bienestar de los estudiantes y potenciar su aprendizaje.

Así, la gestión de recursos educativos corresponde a la generación de las condiciones y la

ejecución de los procedimientos necesarios para asegurar que el establecimiento cuente con
los materiales educativos y la infraestructura necesaria para llevar a cabo los procesos
educativos.

La literatura en este aspecto es amplia en el caso de las escuelas de Norteamérica y Europa,

pues existen diversos estudios que reafirman la relevancia de las condiciones físicas
necesarias para el logro académico (Berner, 1993; Cash, 1993; Earthman, 1998 y 2002;
O’Neill, 2000; Schneider, 2002; Rydeen, 2009). Autores como Fullan (2001) han destacado
que la mejora en la instrucción pedagógica requiere de insumos, como la infraestuctura,
materiales y equipamiento, por lo que la capacidad de la escuela de conseguir y mantener
estos recursos resulta importante para avances duraderos en la enseñanza. En esta misma
línea, Marzano, Waters y McNulty (2005) y Unesco (2010) señalan que los establecimientos
deben cumplir ciertas condiciones de infraestructura (inmobiliario, servicios, ornato) que
aseguren el bienestar de los estudiantes y del personal, para implementar mejoras en la
enseñanza y favorecer los procesos de aprendizaje.

De este modo, instalaciones que cuentan con ambientes seguros y ordenados se constituyen
en sí mismas en un elemento educativo, brindando a los estudiantes la posibilidad de
apreciar el valor que tienen estos espacios para su enseñanza y promoviendo entre ellos su
cuidado y respeto (Marzano, 2000; British Columbia Ministry of Education, 2008).

Elementos que resultan necesarios en este ámbito son materiales educativos como libros,
recursos audiovisuales, tecnologías de la información y comunicación (TIC) y recursos
didácticos, los que constituyen parte fundamental de la enseñanza (Marzano, Frontier y
Livingston, 2011). De esta manera, es necesario que la selección, provisión y uso de los
materiales educativos sea coherente con las necesidades educativas de los estudiantes y con
los objetivos pedagógicos, y que exista un sistema para organizar su uso, de manera de
facilitar su accesibilidad y cuidar su buen estado.

En este tema también se debe considerar que el uso de estos recursos como herramientas
para el aprendizaje requiere tener en cuenta la diversidad de estudiantes y sus distintas
formas de aprender, por lo que es necesario que en el establecimiento exista una variedad
de materiales que contemplen estas distintas aproximaciones al conocimiento (Robinson,
Hohepa y Lloyd, 2009).

238
De este modo, los procesos que deben existir en esta área, de acuerdo a la literatura y la
normativa legal existente en el país, incluyen: contar con instalaciones y equipamiento que
faciliten el aprendizaje de los estudiantes y el bienestar de la comunidad educativa, velando
por su limpieza y mantención; la provisión adecuada de material didáctico y de los insumos
suficientes para fomentar el aprendizaje de los estudiantes, además de promover su uso y
potencialidades en la labor pedagógica; la instalación de una biblioteca ubicada en un
espacio acorde con las necesidades educativas y que posea los volúmenes suficientes para la
cantidad de estudiantes de la escuela, así como la promoción de su aprovechamiento en el
desarrollo de habilidades de lectura; la provisión de recursos tecnológicos (TIC) funcionales,
tanto para los estudiantes como para el personal docente y directivo, de forma de contribuir
a la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje; y la gestión de todos estos recursos por
medio de un catastro que permita tener información actualizada de las existencias y su
estado, de forma de realizar mantenciones y reposiciones cuando corresponda.

En lo relativo, específicamente, a la provisión y mantención de las instalaciones y el

equipamiento para facilitar el aprendizaje y el bienestar de la comunidad educativa, la
literatura destaca la importancia de los factores físicos e higiénicos en el logro académico.
Estudios como el de Schneider (2002) identifican como elementos críticos las condiciones de
orden, limpieza, ventilación, ruido y luminosidad. De igual manera, Duarte, Gargiulo y
Moreno (2011) señalan que aspectos como la existencia de espacios de apoyo para la
docencia y la provisión adecuada de servicios básicos están altamente relacionados con los
aprendizajes de los estudiantes.

La investigación señala que en aquellas escuelas donde la infraestructura es insuficiente o se

encuentra en mal estado, los equipos directivos, los docentes y la comunidad suelen
distraerse en la resolución de dichas precariedades (Unesco, 2010). Es por esto que es
necesario mantener la infraestructura y servicios escolares con niveles adecuados de
operación, para así facilitar que el personal del establecimiento se enfoque en los
aprendizajes de los estudiantes (OECD, 2000).

Asimismo, considerando que las escuelas son organizaciones donde se llevan a cabo
diversas actividades en forma paralela y que varias de ellas suelen compartir personal,
equipamiento y/o instalaciones, la coordinación de la provisión y uso de estos recursos
ofrece la posibilidad de optimizar costos (Baldrige Performance Excellence Program, 2011).

En el caso específico de Chile, para las escuelas que cuentan con el Reconocimiento Oficial,
se estipulan en la normativa exigencias referidas al funcionamiento de la planta física
acordes con la Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones (Decreto 315, art. 13),
así como contar con el Certificado de Recepción Definitiva o Parcial, emitido por la Dirección
de Obras Municipales de la comuna respectiva.

239
Por otra parte, el Decreto Supremo 548, referido a la normativa vigente sobre
infraestructura escolar, señala los requerimientos de funcionamiento para todos los
establecimientos educacionales. Por ejemplo, en el caso de enseñanza básica y media,
algunos elementos comunes a cumplir son tener un área administrativa que cuente con una
oficina y una de sala de profesores cuando el local tenga más de tres aulas (Decreto
Supremo 548, art. 5°). También debe contar con un Área Docente, igual cantidad de aulas
que grupo-cursos existan, un taller y una sala para la Unidad Técnica Pedagógica (UTP) en
locales con más de tres aulas, y un patio (Decreto Supremo 548, art. 5°). Del mismo modo,
se debe contar con un Área de Servicios, que entre otras cosas, debe proveer servicios
higiénicos independientes para alumnas, alumnos, personal docente y personal de servicio,
cocina, bodega y comedor (en local con más de cuatro aulas), y sala de primeros auxilios
(Decreto Supremo 548, art. 5°).

En cuanto a la provisión y uso de recursos didácticos e insumos para potenciar el

aprendizaje, la investigación establece que la selección de dichos materiales debe basarse en
criterios transparentes y estar alineada con las metas de aprendizaje prioritarias y con los
propósitos pedagógicos y filosóficos del establecimiento (Marzano et al., 2005; Robinson,
Hohepa y Lloyd, 2009).

Asimismo, es importante trabajar en conjunto con los docentes para desarrollar y definir los
insumos que se requieren para el logro de los objetivos pedagógicos (Robinson et al., 2009).
En esta misma línea, resulta relevante implementar prácticas que permitan asegurar que los
materiales sean utilizados efectivamente y constituyan un apoyo para el cumplimiento de los
objetivos pedagógicos propuestos (Robinson et al., 2009). En la bibliografía también se
señala que, para que el equipamiento realmente favorezca el aprendizaje de los estudiantes,
es necesario que sea utilizado y aprovechado, sin privar a los estudiantes del acceso a este
(Bellei, Raczynski, Muñoz, y Pérez, 2004).

En el caso chileno, la normativa explicita claramente los recursos didácticos que deben tener
los establecimientos que cuentan con Reconocimiento Oficial, lo que se encuentra
establecido en el Decreto 53, que describe “los elementos de enseñanza y material didáctico
mínimos para la Educación Parvularia, Básica y Media Humanístico-Científica, con que
deberán contar los establecimientos educacionales para obtener y mantener el
reconocimiento oficial” (art. 1°). Aquí se señalan, por ejemplo, los elementos específicos
respecto del material impreso y material concreto con que deben contar para cada
asignatura.

Por otra parte, contar con una biblioteca apropiada en el establecimiento resulta crucial
para apoyar el aprendizaje de los estudiantes y fomentar el hábito lector. Al respecto, se ha
establecido que la biblioteca es una parte esencial del proceso educativo (IFLA/ Unesco,
2000). Funciones indispensables de este componente son ofrecer a la comunidad educativa
servicios de aprendizaje, libros y recursos, apoyar en el uso de los materiales disponibles –

240
para lo cual se requiere contar con personal idóneo–, y fomentar el hábito lector, todo ello
en permanente relación con los docentes (IFLA/Unesco, 2000). Para facilitar el acceso a los
recursos disponibles es importante contar con una organización funcional de estos y con un
sistema de préstamo conocido y expedito (Mineduc, 2011).

Para el caso chileno, la normativa indica que debe existir una biblioteca CRA con un espacio
adecuado para 30 estudiantes en locales con más de seis aulas (Decreto Supremo 548, art.
5°), a la vez que en el Decreto 53 se explicita con qué volúmenes se debe contar para cada
subsector. Esta colección debiese incluir una amplia variedad de recursos en diferentes
formatos y medios que permita el aprendizaje en las distintas áreas del currículum, ser
acorde a las necesidades de los usuarios, y estar actualizada y en buen estado (Mineduc,
2011).

Con respecto a contar con recursos TIC para el uso educativo y administrativo en el
establecimiento, la investigación señala que la cantidad de infraestructura TIC disponible
(por ejemplo, computadores por estudiante) y la disponibilidad de soporte técnico y de
soporte pedagógico para su uso efectivo en los procesos de enseñanza-aprendizaje tienen
un impacto significativo en el desarrollo de prácticas docentes efectivas (Law et al., 2008). A
ello se suma otra variable que la literatura ha descrito como relevante en cuanto a los
recursos TIC, que es la visión y liderazgo que ejerce el equipo directivo respecto de ellas, así
como la capacitación y desarrollo de los profesionales que las ocupan en la escuela. Algunos
autores han señalado que la mejora a nivel escolar está ligada, entre otros elementos, a la
capacidad de innovar a mediante el uso de la tecnología (Fullan y Stiegelbauer, 1991;
McDonald y Ingvarson, 1997; Olson, 2000). De esta manera, en los últimos años se ha
llegado a la idea de que las TICs no logran por sí solas la mejora, sino que indirectamente
potencian la introducción de cambios significativos en los procesos educativos (Venezky,
2002).

La gestión de las TICs plantea además el desafío de poder asegurar que los equipos y
programas son confiables, seguros y amigables para las necesidades de los usuarios en la
escuela. En este sentido, el acceso a internet y redes internas se ha convertido en un medio
fundamental para extender y mejorar las comunicaciones internas de las instituciones
educacionales (Baldrige Performance Excellence Program, 2011).

En Chile, un referente principal respecto de los parámetros a exigir es el programa Enlaces,

dependiente del Centro de Educación y Tecnología del Ministerio de Educación. Este
programa, existente desde 1992, tiene como misión “integrar las tecnologías en el sistema
escolar para lograr el mejoramiento de los aprendizajes y el desarrollo de competencias
digitales en todos los establecimientos subvencionados del país” (Mineduc, 2012e).

En el marco de esta integración de la informática educativa en el sistema escolar, hoy el

programa lleva adelante una política en esta materia, orientada por la literatura y

241
experiencia internacional existente sobre el impacto positivo del uso de estos recursos
tecnológicos en la escuela. La promoción en los establecimientos educativos del uso de TICs
se sustenta en que ellas pueden “facilitar la enseñanza y el aprendizaje, desarrollar
competencias digitales tanto en docentes como en estudiantes y apoyar los procesos de
mejoramiento y calidad de la educación” (Mineduc, 2012e).

En este aspecto, cabe señalar que la normativa en Chile solo establece la exigencia de
contar con al menos un computador por cada curso y un proyector multimedia operativo
(Decreto 53).

Finalmente, respecto de la gestión de un inventario de existencias, equipamiento y

material educativo, es un tema cuya relevancia radica en relación con la provisión y uso de
recursos didácticos e insumos para el aprendizaje.

De allí surge la necesidad de contar con información actualizada a este respecto, lo que
implica realizar revisiones periódicas del estado de los bienes para estimar si es necesaria su
reposición, de forma de no entorpecer los procesos de enseñanza-aprendizaje que requieren
de elementos básicos en buen estado para ser llevados a cabo de forma óptima (Duarte,
Gargiulo y Moreno, 2011).

Lo anterior va en la línea de los requerimientos que solicita la Superintendencia de

Educación Escolar a los establecimientos subvencionados, dado que en las fiscalizaciones
puede exigir contar con “un inventario actualizado del mobiliario, equipamiento, elementos
de enseñanza y material didáctico” (Mineduc, 2011l; art. 28).

Del mismo modo, este tema se alinea también tanto con las recomendaciones y exigencias
planteadas en el programa Enlaces como con los Planes de Mejoramiento Educativo de la
Subvención Escolar Preferencial, donde se enfatiza la importancia sobre el uso y mantención
de los recursos, y sobre tener registro de las pérdidas (Mineduc, 2012f; Mineduc, 2013).

242
Sección VIII: Implementación y resguardos

243
244
En este capítulo se presentan lineamientos generales para la implementación de los
Estándares Indicativos de Desempeño para los establecimientos y sus sostenedores,
considerando que la definición de su implementación corresponde a la Agencia de Calidad de
la Educación.

En primer lugar, se señala para qué tipo de establecimientos educacionales fueron diseñados
los Estándares Indicativos de Desempeño descritos en la presente propuesta, así como
también las adaptaciones y la elaboración de nuevos estándares que quedan pendientes
para el futuro. En segundo lugar, se presenta en términos generales el modo en que serán
evaluados los Estándares, incluyendo una descripción general de la Evaluación Indicativa de
Desempeño y de las visitas evaluativas a cargo de la Agencia de Calidad. En tercer lugar, se
plantean los resguardos que se sugiere que la Agencia de Calidad tome en cuenta con el fin
de asegurar que la evaluación de los Estándares Indicativos de Desempeño cumpla
efectivamente los objetivos para los cuales se planteó. En cuarto y último lugar, se presenta
un plan comunicacional para difundir los Estándares Indicativos de Desempeño entre la
comunidad en general; los sostenedores, directivos y docentes de los establecimientos; y las
diferentes instancias, públicas y privadas, que tengan dentro de sus funciones el trabajo
con establecimientos de educación escolar.

1. ESTABLECIMIENTOS PARA LOS QUE APLICAN LOS ESTÁNDARES INDICATIVOS

DE DESEMPEÑO Y ADAPTACIONES PENDIENTES

Con respecto al tipo de establecimientos que deberán ser evaluados por la Agencia de
Calidad, la ley que establece el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la
Educación estipula que “La Agencia evaluará el desempeño de los establecimientos de
educación parvularia, básica, media, incluida la especial y la de adultos, y sus sostenedores,
basándose en estándares indicativos elaborados en conformidad a la ley” (ley SNAC, art.
12).

Tomando en cuenta las particularidades de los distintos tipos de establecimientos que

contempla la normativa, el Ministerio de Educación decide elaborar, en una primera
instancia, un modelo aplicable a la mayor parte de los establecimientos educacionales del
país y sus respectivos sostenedores. Este modelo corresponde a los Estándares Indicativos
de Desempeño descritos en el presente documento, los cuales fueron diseñados para todos
los establecimientos subvencionados o que reciban aportes del estado que imparten
educación básica y/o educación media, incluidos aquellos de modalidad técnico-profesional.
Asimismo, los Estándares presentados pueden ser utilizados como marco orientador para
evaluar los procesos de gestión de los establecimientos particulares pagados, los cuales,
según la ley, pueden solicitar ser visitados por la Agencia de Calidad (ley SNAC, art 15).

245
Dado lo anterior, queda pendiente elaborar o realizar adaptaciones al modelo propuesto, de
modo de contar con estándares adecuados para ser aplicados en los establecimientos no
evaluables mediante los Estándares Indicativos de Desempeño. La normativa agrega que la
Agencia deberá considerar “las características de los establecimientos educacionales de
educación especial y de adultos; uni, bi o tri docentes; así como de aquellos multigrado o
interculturales bilingües, con el fin de adecuar los procesos de evaluación que se apliquen y
desarrollen en estos establecimientos” (ley SNAC, art. 12).

En este contexto, el Ministerio de Educación deberá elaborar en el futuro estándares de

desempeño para los establecimientos de educación parvularia, y sus sostenedores, y la
Agencia de Calidad, acorde a lo establecido por la ley, deberá diseñar adaptaciones de los
Estándares Indicativos de Desempeño para los establecimientos educacionales de educación
especial, educación de adultos, uni, bi o tri docentes, interculturales22 y multigrado.

El cuadro N°24 presenta una síntesis de los establecimientos para los que aplican los
Estándares Indicativos de Desempeño propuestos en este documento, las adaptaciones que
la Agencia deberá llevar a cabo y los estándares que deberán ser elaborados por el
Ministerio de Educación.

Cuadro Nº24

Estándares presentados Adaptaciones a los Estándares Estándares pendientes de

por el Ministerio de presentados pendientes de elaborar por el Ministerio
elaborar por la Agencia
Educación al CNED de Educación

 Estándares para  Educación especial  Estándares para educación

educación básica y  Educación de adultos parvularia
media, incluida la  Establecimientos uni, bio tri
modalidad técnico- docentes
profesional  Establecimientos multigrado

2. EVALUACIÓN DE LOS ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

Los Estándares Indicativos de Desempeño para los establecimientos y sus sostenedores

serán evaluados por la Agencia de Calidad de la Educación mediante la Evaluación Indicativa
de Desempeño. Esta evaluación considerará como medio principal las visitas evaluativas de
desempeño, además de requerimientos de información u otros medios idóneos.

22
El modelo de Estándares Indicativos de Desempeño propuesto incluye un estándar específico para los establecimientos que
imparten educación multicultural bilingüe. Esta particularidad se explica, en primer lugar, porque el Programa de Educación
Multicultural Bilingüe es coherente y aporta al sentido de inclusivo de la subdimensión Apoyo al desarrollo de los estudiantes en
la cual se incluye. Por otra parte, los demás estándares contemplados en el modelo se aplican perfectamente a los
establecimientos adscritos a dicho programa.

246
Los Estándares Indicativos constituyen el referente principal para la evaluación de la gestión
de los establecimientos y sus sostenedores, pero no son un instrumento de evaluación
propiamente tal y, por tanto, la Agencia podrá utilizar los medios que estime convenientes
para evaluarlos. Es decir, es preciso destacar que los Estándares Indicativos de Desempeño
son un eje orientador para las visitas de la Agencia de Calidad y para la autoevaluación
institucional de los establecimientos, y deben ser utilizados como tal y no como un
instrumento en sí mismo.

En cuanto a la frecuencia de las visitas, la ley determina que dependerá de la categoría en

que fueron clasificados los establecimientos por el Sistema de Ordenación. Aquellos que
estén en la categoría Insuficiente serán visitados al menos cada dos años, mientras los de la
categoría Medio-bajo serán visitados al menos cada cuatro años. Para los de la categoría de
desempeño Medio, la Agencia determinará la frecuencia de las visitas, y para los de la
categoría de desempeño Alto, solo se podrán realizar visitas de aprendizaje, las cuales,
según establece la ley, no podrán representar más del 5% de las visitas anuales llevadas a
cabo por la Agencia (ley SNAC, art. 23).

Respecto de la factibilidad de la implementación de los Estándares Indicativos de

Desempeño, la Agencia de Calidad llevó a cabo un plan piloto de las visitas evaluativas, con
el fin de juzgar la viabilidad de estas visitas, así como también la utilidad y pertinencia de
los Estándares Indicativos de Desempeño.

2.1 Plan piloto de las visitas evaluativas

La División de Evaluación y Orientación de Desempeño de la Agencia de la Calidad elaboró, a

principios del presente año, el plan piloto de las visitas evaluativas, que consistió, en una
primera etapa, en la visita a 72 establecimientos educacionales.

Durante este proceso, la Agencia pudo diseñar la logística necesaria para realizar las visitas,
evaluando los medios más adecuados de reclutamiento y capacitación de evaluadores,
transporte a los establecimientos, impresión de documentos, cometidos, soporte
informáticos, entre otros. A su vez, el plan piloto contempló la elaboración de protocolos y
de versiones preliminares de instrumentos para evaluar los Estándares Indicativos de
Desempeño, los cuales aún se encuentran en una fase de prueba y están siendo ajustados
según lo observado y conversado con los actores educativos durante las visitas.

A continuación se describe brevemente el plan piloto llevado a cabo por la Agencia de

Calidad, con especial foco en el diseño de las visitas evaluativas en las que se ha basado el
pilotaje. Cabe destacar que las etapas de las visitas evaluativas presentadas a continuación
constituyen la esencia del modelo y son coherentes con las contempladas por otros modelos

247
de aseguramiento de la calidad, pero estas pueden ajustarse según las particularidades de
cada establecimiento.

En primer lugar, tal como se introdujo anteriormente, el plan piloto de la Agencia consideró
la elaboración de protocolos y documentos necesarios para una implementación efectiva y
de calidad de las visitas evaluativas, incluyendo desde el periodo previo de preparación de la
visita hasta la publicación del informe final. El primer paso para poder planificar los
documentos necesarios fue la determinación, en conjunto con el equipo del Ministerio de
Educación de elaboración de los Estándares, de las etapas del proceso, las que se muestran
en la figura N16.

Figura Nº16. Etapas de las visitas evaluativas

• Recopilación y revisión de documentos del

establecimiento.
Preparación de la visita • Notificación de la visita al establecimiento.

• Evaluación de los Estándares Indicativos de

Desempeño.
Visita en terreno
• Reunión entre evaluadores.
• Retroalimentación a directivos.

• Tabulación de resultados de los instrumentos de

evaluación.
• Redacción del informe.
Redacción y publicación del • Consulta y recepción de observaciones de parte
informe del sostenedor.
• Visado del informe.
• Publicación del informe.

En segundo lugar, ya estando claras las etapas de la Evaluación Indicativa, se inició “la
marcha blanca” de las visitas evaluativas, incluyendo una aplicación piloto de los procesos
relevantes, desde la preparación de la visita hasta la publicación del informe. Cabe
mencionar que, a la fecha, este proceso sigue en marcha y ha permitido corroborar la
factibilidad de evaluar cabalmente los Estándares Indicativos de Desempeño durante la
visita al establecimiento, además de retroalimentar su elaboración. A su vez, es preciso
tener en cuenta que, durante las visitas piloto, los equipos de evaluadores han contado con

248
la presencia de un observador interno cuyo foco es observar a los evaluadores, la relación
entre estos y el establecimiento, y el funcionamiento general de la visita. Asimismo, también
con el fin de perfeccionar el proceso, la Agencia ha realizado hasta la fecha seis grupos
focales con directores de los establecimientos visitados, con el fin de conocer su percepción
de la visita, incluyendo su opinión sobre el comportamiento de los evaluadores, los
instrumentos utilizados, los tiempos, entre otros.

2.2 Principales procesos de las visitas evaluativas

A continuación se describen en términos generales los principales procesos contemplados
por la Agencia de Calidad para llevar a cabo las visitas evaluativas. Es preciso aclarar que la
calendarización de las visitas no se incluye en el esquema anterior, debido a que consiste en
una etapa global que no forma parte de la planificación de cada visita particular.

Preparación de la visita

 Calendarización anual o semestral de las visitas a realizar: con el fin de poder

coordinar y optimizar el funcionamiento de los equipos de evaluadores y de
manejo de información se lleva a cabo una calendarización de las visitas.

 Recopilación y revisión de información sobre el establecimiento: la Agencia

centralizadamente reúne los documentos que deberán ser revisados por los
evaluadores antes de la visita al establecimiento. Estos incluyen el Proyecto
Educativo Institucional, la autoevaluación institucional, el Plan de Mejoramiento
Educativo, el Reglamento Interno, las actas de fiscalización de la
Superintendencia y el Boletín de Resultados. Este último facilita el acceso a los
principales datos sobre el establecimiento, ya que presenta información relevante
sobre los resultados educativos, de eficiencia interna, de visitas e inspecciones
anteriores, entre otros. En caso de que algún documento no esté disponible, la
Agencia solicitará al establecimiento, al momento de notificarle la visita, que
envíe los documentos requeridos.

 Notificación de la visita al establecimiento: tres días antes de la visita la Agencia

avisa a los establecimientos que serán visitados, mediante un llamado telefónico
al sostenedor y al director, y el envío de un correo electrónico como respaldo de
la notificación. A su vez, se envía una circular al establecimiento y a los
apoderados para informar de la visita y de los modos en que pueden participar
los distintos estamentos de la comunidad educativa. A pesar de que aún no está
definido, la Agencia está evaluando la posibilidad de implementar un call center,
un buzón de inquietudes u otros medios para recibir información de los
apoderados y otros miembros de la comunidad educativa.

249
Visita en terreno

 Evaluación de los Estándares Indicativos de Desempeño: el equipo de

evaluadores, conformado por dos o más profesionales dependiendo del tamaño
del establecimiento, observa basándose en los Estándares Indicativos de
Desempeño los procesos de gestión educativa del establecimiento. Para ello
utiliza diversos instrumentos, tales como encuestas, entrevistas individuales y
grupales, pautas de observación de clases y otros momentos de la rutina escolar,
revisión de documentos, entre otros. Estos instrumentos, que ya cuentan con
versiones preliminares elaboradas por la Agencia para la implementación del plan
piloto, constituyen en su mayoría herramientas estándar de recopilación de
información que utilizan un sistema centralizado de tabulación que facilita su
implementación.

 Reuniones entre evaluadores: durante los días de visita, los evaluadores se

reúnen con el fin de compartir y triangular sus visiones del establecimiento de
acuerdo con lo observado en clases, las entrevistas realizadas, los documento
revisados, entre otros.

 Retroalimentación a directivos: antes del término de la visita, el equipo de

evaluadores se reúne con el director u otro miembro del equipo directivo para
entregarles una retroalimentación preliminar y conversar sobre el proceso. Se
considera deseable que la Agencia incorpore reuniones con los directivos durante
cada día de visita, con el fin de conversar con ellos e incluirlos en el proceso de
identificación de las principales debilidades y fortalezas del establecimiento, para
que interioricen y se sientan parte de los resultados de la visita.

Redacción y publicación del informe

 Tabulación de instrumentos: la Agencia, específicamente la división de Manejo de

Información, tabula las encuestas y otros instrumentos utilizados durante la
visita. Para esto, la Agencia cuenta con herramientas tecnológicas avanzadas que
facilitan y resguardan la calidad de este proceso.

 Redacción del informe: días después de la visita, el equipo de evaluadores se

reúne para elaborar en conjunto el informe de resultados de la Evaluación
Indicativa de Desempeño.

 Consulta y recepción de observaciones de parte del sostenedor: antes del visado

del informe, la Agencia contacta al sostenedor del establecimiento visitado para
que este pueda corroborar datos y hacer comentarios sobre el informe elaborado.

250
  Visado del informe: la ley establece que la Agencia de Calidad debe ser la entidad
responsable de visar el informe final de la Evaluación Indicativa de Desempeño,
aun en el caso en que la Agencia realice las visitas evaluativas mediante terceros
(ley SNAC, art. 13).

 Publicación del informe: el proceso de visita evaluativa culmina con la publicación

del informe en la página web de la Agencia de Calidad, en la Ficha
Establecimiento y, eventualmente, en otros medios que se consideren
pertinentes. Con este mismo fin, la Agencia está evaluando la posibilidad de
elaborar una presentación digital con las principales conclusiones obtenidas a
partir de la visita evaluativa, para retroalimentar al equipo directivo del
establecimiento y ofrecerle un material con el cual pueda informar al resto del
establecimiento los resultados de la Evaluación Indicativa.

2.3 Informe público

Dada su relevancia, cabe ahondar en el informe público con el que concluye la Evaluación
Indicativa de Desempeño y las visitas evaluativas.

En el cuadro Nº20 se presenta un esquema con el diseño y principales aspectos que este
considera, incluyendo las variables de contexto y resultados del establecimiento, los
aspectos fundamentales detectados por subdimensión de los Estándares Indicativos, y las
principales fortalezas y debilidades del establecimiento, junto con recomendaciones para la
mejora. Con respecto a las variables de contexto y a los resultados del establecimiento, su
inclusión busca contextualizar los resultados de la evaluación en el marco particular en el
que se desempeña cada escuela, así como también facilitar la comprensión de las fortalezas
y debilidades priorizadas y de las recomendaciones sugeridas. Por ejemplo, un
establecimiento con un alto porcentaje de estudiantes expuestos a violencia intrafamiliar
(VIF) y que además presenta problemas en el Otro Indicador de Clima de Convivencia
Escolar da señales sobre la importancia de detenerse en los procesos de gestión de
Formación y convivencia, y eventualmente podría recomendarse incluir a la familia en las
acciones formativas. Es decir, lo que busca el informe es mostrar de forma sintética una
visión sistémica del establecimiento.

Otro aspecto clave del informe es la entrega de un número acotado de recomendaciones

para el sostenedor y el establecimiento a partir de las principales fortalezas y debilidades
detectadas en la gestión del establecimiento. Es decir, el informe no pretende presentar el
resultado de la evaluación de cada estándar y subdimensión de los Estándares, ya que un
listado de este tipo resultaría abrumador y poco operativo para los establecimientos. En su
lugar, el informe busca jerarquizar y priorizar aspectos y recomendaciones claves que

251
tengan la capacidad de impulsar un cambio real en el establecimiento, es decir, acciones que
gatillen otras acciones y que así movilicen al establecimiento hacia la mejora continua.
Asimismo, la amplitud de las áreas de gestión contempladas por los Estándares Indicativos
de Desempeño posibilita la identificación de aspectos mejorables incluso en establecimientos
con buenos resultados, contribuyendo a que estos puedan perfeccionarse y avanzar también
hacia procesos de mejora continua. En síntesis, la utilidad del informe de resultados de la
Evaluación Indicativa de Desempeño radica en la identificación de aquellos aspectos clave,
tanto de la gestión del establecimiento como de su sostenedor, que al ser abordados
adecuadamente tienen el potencial de impulsar y gatillar pequeños cambios que, en su
conjunto, logran movilizar al establecimiento hacia la mejora.

Cuadro Nº25 Esquema general del informe de la Evaluación Indicativa de Desempeño

Los Estándares Indicativos de Desempeño constituyen el insumo principal para una

evaluación cuyo fin es ayudar y orientar a todos los establecimientos educacionales,
independiente de su nivel de desarrollo en gestión educativa, a identificar y abordar puntos
críticos que movilicen un proceso de mejora continua.

En síntesis, los Estándares Indicativos de Desempeño y la Evaluación Indicativa impulsan un

modelo de mejora continua que se inicia con la autoevaluación del sostenedor y el
establecimiento, prosigue con la evaluación externa realizada por las visitas evaluativas y,
luego, con la entrega de recomendaciones mediante la publicación del informe. A partir de
estas sugerencias, el establecimiento elabora un Plan de Mejoramiento para el cual puede

252
recibir apoyo, ya sea en su elaboración o implementación, para finalmente comenzar otro
ciclo con una nueva autoevaluación institucional.

3. RESGUARDOS DE LOS ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

En este apartado se presentan los principales resguardos que la Agencia de Calidad debe
considerar con el fin de asegurar que la evaluación de los Estándares Indicativos de
Desempeño para los establecimientos y sus sostenedores se desarrolle de manera que
cumplan efectivamente los objetivos para los cuales fueron elaborados.

En primer lugar, se debe tener en cuenta que los Estándares Indicativos de Desempeño
fueron elaborados con el propósito de ser un referente para apoyar a los establecimientos
educacionales en su proceso de mejora continua. Por lo tanto, para resguardar su fin
indicativo y orientador y evitar que los procesos de gestión descritos se transformen para los
establecimientos en un conjunto de procesos burocráticos y carentes de sentido que deben
ser cumplidos, la Agencia debe implementar algunas medidas precautorias como, por
ejemplo, realizar un esfuerzo concertado en difundir a la comunidad educativa y a todos los
actores vinculados al sistema educativo el sentido amplio de los Estándares, enfatizando su
carácter sistémico, no obligatorio e indicativo. Asimismo, la Agencia deberá capacitar
constantemente al equipo de evaluadores para que comprendan su sentido, los utilicen con
altura de miras y siempre intentando identificar fortalezas y aspectos esenciales a mejorar.

En segundo lugar, y en relación con el punto anterior, cabe referirse a la calidad profesional
del equipo de evaluadores de la Agencia como un medio para resguardar el buen uso de los
Estándares Indicativos. Con el fin de contar con evaluadores capacitados, la Agencia ha
implementado un proceso de formación continua que comienza con el reclutamiento y
selección de profesionales con experiencia práctica en educación, con capacidad de trabajar
en equipo, con conocimientos y habilidades variados (profesores, psicólogos, sociólogos,
ingenieros comerciales, entre otros), con buena redacción y capacidad de síntesis, entre
otros. A su vez, se contempla un proceso de inducción para los evaluadores, así como
programas constantes de formación. En línea con lo anterior, para evitar una evaluación
errática y arbitraria de parte de los evaluadores, se consideran equipos de dos o más
profesionales para que puedan contrastar sus visiones. A su vez, durante la visita, los
evaluadores reúnen información observando distintos momentos y consultando a diferentes
audiencias (profesores, estudiantes, apoderados, administrativos, asistentes de la
educación, entre otros) con el fin de poder triangular los datos y obtener una visión lo más
certera posible. Asimismo, el hecho de que las visitas evaluativas contemplen la revisión y
análisis previo de las características del establecimiento, el contexto en que se desempeña,
sus resultados, su Proyecto Educativo Institucional, su Plan de Mejoramiento Educativo, su

253
autoevaluación institucional, entre otros, permite que los evaluadores puedan realizar la
visita con hipótesis previa que, sin sesgar su observación, les permita un análisis más
focalizado de aquellas áreas que la información revisada denota como problemática.

En tercer y último lugar es preciso mencionar la importancia de que los Estándares

Indicativos de Desempeño sean utilizados y comprendidos como un marco orientador y no
como instrumentos en sí mismos. Dado que las rúbricas cuentan con numerosos ejemplos
para facilitar su comprensión, es clave que la Agencia, mediante sus capacitaciones e
instancias de difusión, releve el sentido profundo de los estándares por sobre la forma de
estos, para evitar que sean utilizados como meras pautas de cotejo, más que como un
referente sobre buenas prácticas. En esta misma línea, es importante resguardar que los
informes públicos elaborados a partir de las vistitas a los establecimientos sean
jerarquizados y presenten fortalezas y debilidades en lugar de un número excesivo de
aspectos puntuales que no aborden los focos problemáticos a mejorar o las fortalezas claves
a mantener. Lo mismo se sugiere para las recomendaciones de mejora, las cuales deben ser
acotadas y sustanciales.

4. DIFUSIÓN DE LOS ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO

Si bien existen antecedentes nacionales e internacionales sobre sistemas de evaluación de

gestión escolar, los Estándares Indicativos de Desempeño para los establecimientos y sus
sostenedores representan un elemento novedoso para el sistema educacional chileno, pues
constituyen un modelo nuevo que será utilizado por la Agencia de Calidad como eje
orientador para la realización de las visitas evaluativas. Lo anterior, sumado a la intención
de que los establecimientos orienten sus procesos de autoevaluación institucional y sus
planes de mejora requeridos para el cumplimiento de la ley SEP a partir de los Estándares
Indicativos de Desempeño, otorga importancia al diseño de un plan de comunicación
efectivo y que contemple un esfuerzo concertado para darlos a conocer y lograr que los
equipos directivos y docentes los utilicen para mejorar su gestión cotidiana. Con este fin se
estima que el plan comunicacional asociado a los Estándares Indicativos de Desempeño
considere distintas instancias de difusión de información.

En primer lugar, los Estándares Indicativos de Desempeño se divulgarán en el contexto de la

labor del Ministerio de Educación y de la Agencia de Calidad de dar a conocer la nueva
institucionalidad establecida por el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad. En
este marco, se deben difundir las instituciones y funciones correspondientes al Ministerio de
Educación, Superintendencia de Educación Escolar, Agencia de Calidad y Consejo Nacional
de Educación. Asimismo, la Agencia deberá dar a conocer el Sistema de Ordenación, su
metodología y consecuencias asociadas. En este contexto, se informará a todos los

254
establecimientos y miembros de la comunidad educativa sobre la Evaluación Indicativa de
Desempeño, las visitas evaluativas, los Estándares Indicativos de Desempeño en los cuales
estas últimas se basan y la relación de estas instancias y herramientas con el plan global
establecido por el Sistema de Aseguramiento de Calidad. Concretamente, la Agencia de
Calidad podrá utilizar la página web institucional, boletines u otros medios para entregar
información sobre las visitas evaluativas y difundir ampliamente los Estándares Indicativos
de Desempeño.

Alineado con la difusión de la nueva institucionalidad establecida por el Sistema Nacional de

Aseguramiento de la Calidad, el Ministerio de Educación, la Agencia de Calidad y la
Superintendencia de Educación Escolar elaborarán y difundirán en conjunto un folleto que
explicite y describa las diferentes visitas que va a recibir el establecimiento de parte de cada
una de las instituciones, incluyendo la finalidad de cada una y las eventuales consecuencias
que pueden estar asociadas. En concreto, el objetivo de este folleto es que los
establecimientos conozcan y diferencien con claridad el fin de las distintas visitas que
pueden recibir.

En segundo lugar, el Ministerio de Educación entregará información específica y detallada

sobre los Estándares Indicativos de Desempeño para los establecimientos y sus
sostenedores. Concretamente, se contemplan dos medios de difusión:

 Elaboración de un documento de difusión orientado a los equipos directivos y

docentes que incluya una descripción de las principales características de la
Evaluación Indicativa y los Estándares Indicativos de Desempeño, además de una
presentación exhaustiva de todos los estándares organizados por dimensiones y
subdimensiones, y de las rúbricas correspondientes. Mediante este documento se
busca informar también sobre el carácter indicativo de los estándares, dejando
claro que su fin es orientar a los establecimientos y sus sostenedores, sin ser
obligatorios, ni dar origen a sanciones. Este documento explicativo será
entregado físicamente a cada establecimiento y publicado además en la página
web de la Unidad de Currículum y Evaluación del Ministerio de Educación. Una
maqueta preliminar de este documento se presenta al Consejo Nacional de
Educación junto al presente informe.

 Organización de presentaciones, charlas informativas, teleconferencias y

talleres para dar a conocer los Estándares Indicativos de Desempeño a las
diferentes instancias, públicas y privadas que tengan dentro de sus funciones el
trabajo directo con los establecimientos, con el fin de que todo el sistema
educativo nacional esté informado de la incorporación de los Estándares
Indicativos de Desempeño y de la función que estos cumplen como marco para la
evaluación de los procesos de gestión educacional de los establecimientos y sus
sostenedores. En este contexto, se contempla difundir los Estándares a las

255
 diferentes divisiones del Ministerio de Educación, la Agencia de Calidad y la
Superintendencia, a las Secretarías Regionales Ministeriales [SEREMIas], a los
Departamentos Provinciales de Educación, y a los organismos que ofrezcan
Asistencia Técnica Educativa (ATE), entre otros.

En tercer lugar, los Estándares Indicativos de Desempeño y sus características también

serán difundidos por la Agencia de Calidad durante el proceso de comunicación de
resultados. Concretamente se sugieren dos medios de difusión:

 Publicación de los informes con los resultados de la Evaluación Indicativa

realizada a los establecimientos y sus sostenedores. Cumpliendo con los
requisitos establecidos por la ley SNAC, el informe incluirá las fortalezas y
debilidades del establecimiento en relación con el cumplimiento de los Estándares
Indicativos de Desempeño, así como también recomendaciones para mejorar su
desempeño (ley SNAC, art. 14). Además se agregará una descripción del
establecimiento en cuanto a sus características y al contexto en que se
desempeña, y se incluirán los resultados del establecimiento en relación con el
desempeño académico y los Otros Indicadores de Calidad. Este informe será
entregado físicamente a los establecimientos y publicado además en la página
web de la Agencia de Calidad de la Educación.

 Publicación en la Ficha Establecimiento disponible en la página web del

Ministerio de Educación, que incluye información institucional, información de
costos, proceso de postulación, características de formación, oportunidades
educativas, participación de padres, apoderados y alumnos, resultados SIMCE,
resultados PSU e información sobre la fiscalización por parte de la
Superintendencia de Educación Escolar. En este documento se incluirá un
apartado sobre los resultados de la visita evaluativa luego que el establecimiento
haya sido visitado por la Agencia de Calidad.

En síntesis, mediante las instancias y medidas recién descritas se busca informar al sistema
escolar y a la comunidad en general sobre la incorporación de los Estándares Indicativos de
Desempeño y sobre la función que estos cumplen como marco para la Evaluación Indicativa
de Desempeño, cuyo fin es orientar el desempeño de los establecimientos y sus
sostenedores para promover la mejora continua de la calidad de la educación que imparten.

256
 ***

Los Estándares Indicativos de Desempeño para los establecimientos y sus sostenedores

constituyen un modelo sistémico de los establecimientos educacionales que busca reflejar y
relevar la amplia gama de procesos y variables que subyacen a una gestión educativa eficaz.

Los Estándares Indicativos de Desempeño, en conjunto con los demás elementos que
conforman el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación, constituyen
un apoyo concreto para los establecimientos y sus sostenedores, pues promueven la
instalación de procesos efectivos de gestión educativa e impulsan la mejora continua de la
educación impartida a todos los niños y jóvenes del país.

***

257
258
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