Aprendizaje
sin límites
Mediante innovaciones en el método de enseñanza, Wharton
se propone ampliar las fronteras del conocimiento.
Informe especial
Cuando las empresas capacitan a
sus managers no sólo piensan en
los beneficios que les brindan; la
educación ejecutiva se ha converti-
do en un factor crucial para el éxi-
to en los negocios. A su vez, los eje-
cutivos senior saben que la actuali-
zación de conocimientos es el úni-
co valor que trasciende cualquier
cargo que ocupen. Por ese motivo,
el Aresty Institute of Executive Edu-
cation es uno de los pilares de
Wharton, la Escuela de Negocios
de la Universidad de Filadelfia, y se
ha propuesto la conquista nuevos
territorios. Y al explorar los desa-
fíos del mundo empresario, creó
una de las más completas y diver-
sas programaciones para gerentes
de todo el mundo. Reconocida in-
ternacionalmente como número
uno en Finanzas, The Wharton
School convoca a más de 9.000
ejecutivos por año. Gestión viajó a
Filadelfia y visitó el Steinberg Con-
ference Center, sede de las activi-
dades de la división de Executive
Education.
178
En 1983, la llegada de Ross Palmer a
The Wharton School marcó el co-
mienzo de la capacitación ejecutiva
en la institución. “Tenemos el mejor
programa universitario, uno de los
tres mejores programas de MBA, un
programa de doctorado excepcional,
pero no estamos invirtiendo en edu-
cación para ejecutivos”, dijo el en-
tonces decano de la escuela de nego-
cios de la Universidad de Pennsylva-
nia, columna vertebral del estado de
Filadelfia. Así nació The Aresty Insti-
tute of Executive Education, con más
energía que un simple departamen-
to, y con toda la fuerza que la auto-
nomía le brindó.
También fue Palmer quien destinó
los recursos necesarios para la cons-
trucción del Steinberg Conference
Center (SCC), edificio donde se lle-
van a cabo todas las actividades de ca-
pacitación ejecutiva. Tiene tres anfi-
teatros, dos aulas gigantes, siete salas
de conferencia y aulas especialmente
equipadas para el estudio de casos.
Inaugurado en 1988, también brinda
alojamiento a los participantes. Con
103 habitaciones, dos suites vip, bi-
blioteca, sala de estar, un amplio co-
medor y un gimnasio, cubre las nece-
sidades y supera las expectativas de
Volumen 3 / Gestión 4 / julio-agosto 1998
los ejecutivos que acuden a Wharton
para vivir una experiencia integral de
aprendizaje. Sólo el espíritu recreati-
vo de la Balser Art Collection, inusual
en un centro de enseñanza, quiebra
la absoluta concentración y dedica-
ción de los asistentes.
“Nuestros programas empujan el
pensamiento más allá de los límites
conocidos —sostiene Thomas P. Ge-
rrity, actual decano de Wharton—.
Proporcionan mapas y brújulas a los
ejecutivos que buscan incursionar en
nuevas direcciones.” Son el resultado
de una seria investigación y un pro-
fundo análisis del mundo de los ne-
gocios, y la amplia, pero específica,
oferta está dividida en cuatro disci-
plinas: liderazgo, management, fi-
nanzas y marketing.
En una primera categoría se inscri-
ben los cursos cortos, con precios
proporcionales a la extensión: los de
tres días, que despiertan la mayor de-
manda, oscilan entre US$ 2.975 y
US$ 3.450, en tanto que los de cinco
parten de US$ 4.950 y trepan hasta
US$ 5.950. La segunda categoría co-
rresponde a los cursos diseñados pa-
ra ejecutivos senior, que duran de dos
a cinco semanas. Allison McGrath
Peirce, directora de la división de
 Areas básicas de programación
LIDERAZGO
■ Liderar el cambio organizacional
■ Gestión de personal
■ Workshop de negociación ejecutiva
■ Dinámica de grupos
MANAGEMENT
■ Toma de decisiones en tiempo real
■ Cómo crear la cadena de
abastecimiento correcta
■ Implementación de la estrategia
■ Exito en el próximo milenio: la
perspectiva de Wharton
■ Alianzas estratégicas
■ Management para ejecutivos
del área de la salud
■ Pensamiento estratégico para
obtener ventajas competitivas
■ Cómo alinear los recursos humanos
a la estrategia de negocios
■ La esencia del management
➙ La integración internacional se
fomenta en todos los programas, y es
uno de los factores del enriquecimiento
de los asistentes.
➙
Executive Education, explica que al
Executive Development Program
asiste entre un 25 y un 35 por ciento
de extranjeros; dura dos semanas, y
el precio varía entre US$ 11.950 y
US$ 1.950, según la fecha que se eli-
ja. El Advanced Management Pro-
gram es el más largo —cinco sema-
nas— y, debido al altísimo nivel de
sus contenidos, también el de más
alto precio: US$ 30.000. Por último,
The International Forum, con más
de dos tercios de extranjeros y un
cupo limitado a 35 personas, invita a
los participantes a salir de las compa-
ñías en las que trabajan para testear
sus ideas con las de sus pares de
otras nacionalidades. Consta de una
serie de tres foros, de cuatro días ca-
da uno, que organizan en diferentes
180 lugares del mundo.
FINANZAS
■ Finanzas y contabilidad
para no especialistas
■ Creación de valor a través del
management de finanzas
■ Management de fondos de pensión
■ Fusiones y adquisiciones
■ Integración de marketing y finanzas
MARKETING
■ Integración de finanzas y marketing
■ Cómo competir en los nuevos
mercados desregulados
■ Liderazgo efectivo de la
fuerza de ventas
■ Estrategia de marketing industrial
■ Estrategia de marketing competitivo
■ Cómo aprender a capitalizar
con las marcas
■ Desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos
Un mundo interconectado
En realidad, la integración interna-
cional se fomenta en todos los pro-
gramas de Wharton, y es uno de los
factores que contribuyen al enriqueci-
miento de los asistentes. Intercambiar
conocimientos y experiencia laboral
con personas del mismo nivel geren-
cial, pero con culturas diferentes, nu-
tre el aprendizaje con una visión mu-
cho más amplia de la realidad.
George Day, profesor de Marketing,
asegura que la mayoría de los parti-
cipantes obtiene el máximo valor de
los cursos a través de la interacción
con los demás ejecutivos, razón por
la cual todo el cuerpo docente fo-
menta ese tipo de relaciones.
“Tenemos entre 40 y 50 ejecutivos en
cada clase, todos ellos con unos 20
años de experiencia en la aplicación
Volumen 3 / Gestión 4 / julio-agosto 1998
de múltiples estrategias y en la reso-
lución de problemas. Para armar
esos grupos, previamente identifica-
mos las características de cada una
de las personas, a fin de que la com-
binación genere resultados óptimos.
Las relaciones perduran más allá de
los días de convivencia en Wharton, y
eso es lo que las hace tan útiles”, dice
Mike Useem, profesor de Manage-
ment y director del Centro de Lide-
razgo y Cambio. Asegura, también,
que la diversidad cultural es un factor
diferenciador. “La mayoría de los
alumnos considera que si la combina-
ción de personas es la correcta
—apunta—, por sí misma justifica el
tiempo y el dinero invertidos. Al fin y
al cabo, se trata de discutir problemas
comunes a todos: cómo construir li-
derazgo, cómo orientar a la gente a
pensar de determinada manera.”
La comunicación entre alumnos y
profesores tampoco se interrumpe
cuando los cursos finalizan. Executive
Issues, la publicación oficial de Whar-
ton, se envía bimestralmente a todos
los que han pasado por las aulas de
la institución, para mantenerlos al
día en temas de management. Ade-
más, los profesores establecen un
contacto permanente con sus alum-
nos a través de e-mails y, periódica-
mente, organizan reuniones para
reencontrarse con ellos.
Tanto o más importante que no rom-
per los vínculos es la educación con-
tinua, por cuanto los ejecutivos nece-
sitan actualizar su visión y sus conoci-
mientos permanentemente. Las em-
presas, a su vez, recogen los frutos de
dos maneras diferentes: se aseguran
la presencia de mentes frescas y en-
trenadas, por un lado, y la posibili-
dad de capacitar a un grupo determi-
nado en cuestiones estratégicas.
Consciente de este tipo de requeri-
mientos, Wharton diseñó sus Custom
Programs. Pueden durar un día, o se-
manas, según la cantidad de mana-
gers que la empresa decida inscribir.
Samsung, que está empeñada en glo-
balizar su management, envía a 45
personas cada seis meses.
Como en los Custom Programs se dis-
cuten temas críticos, los docentes de-
dican varios meses a la preparación
de cada uno de ellos, a fin de ajustar

➙ La mayoría de los participantes
obtiene el máximo valor de los cursos
a través de la interacción con los
demás ejecutivos.
➙
sus contenidos al máximo y generar
los espacios de discusión adecuados a
cada empresa en particular.
Metodología y ritmo
El método de enseñanza utilizado
por la mayoría de los docentes de
Wharton combina la teoría con la
práctica, y el tiempo dedicado a cada
una varía de acuerdo con los cursos
y los participantes. La línea estratégi-
ca más utilizada es la de clases que
duran entre 90 minutos y tres horas,
con presentaciones de casos específi-
cos. En muchos programas se apela
a la simulación por computadora, y
entonces la clase se divide en nueve
o 10 grupos de cinco o seis personas,
quienes compiten en cómo adminis-
trar una compañía. El sistema “de la-
boratorio” es otra de las metodolo-
gías empleadas. El grupo es dividido
en alta, media y baja gerencia; y du-
rante dos horas se analizan y discu-
ten los problemas que surgen en to-
dos los niveles de una empresa. La
182 condición es que los cargos ficticios
no se correspondan con los reales, lo
cual genera un intercambio de habi-
lidades y experiencias difícil de pro-
ducir en el día a día de los negocios.
La intensidad de la capacitación que
se brinda en Wharton determina un
ritmo de estudio de la misma índole.
El día comienza a las ocho de la ma-
ñana, con pequeñas reuniones gru-
pales. En el Advanced Management
Program, a partir de las 9:00 se dic-
tan dos clases, de aproximadamente
una hora y media cada una. Tras el
almuerzo, y hasta las 16:30, los ejecu-
tivos asisten a conferencias especiales
y realizan trabajos de grupo. Des-
pués tienen que prepararse para las
clases del día siguiente, tarea que in-
cluye la lectura de unas 80 o 90 pági-
nas de información. Según George
Day, “los gerentes que participan de
nuestros cursos están ansiosos por sa-
carles el máximo provecho. Y les exi-
gimos mucho porque sabemos que
les gusta sentirse desafiados”.
No obstante ello, también hay espa-
cios destinados al descanso o al en-
Volumen 3 / Gestión 4 / julio-agosto 1998
tretenimiento. El comedor, el gimna-
sio o la sala de estar son lugares idea-
les para consolidar relaciones perso-
nales; y el campus de la universidad,
una suerte de recreo visual, con sus
inmensos árboles escoltando el pa-
seo de la calle principal, donde las
diferentes estaciones dejan su huella
a lo largo del año.
Pero la huella más profunda no es fí-
sica. La marcó, en los últimos años,
el cambio en el contenido de los pro-
gramas. Allison Peirce lo explica así:
“Dejaron de estar ‘enfocados en el
profesor’, y ahora tienen ‘el foco en
el estudiante’. Los participantes, mu-
chos de los cuales llegan con una ex-
celente formación, opinan y cuentan
sus experiencias, lo cual contribuye,
paralelamente, a enriquecer la ense-
ñanza que brindan los profesores”.
“Hace algunos años —recuerda
Day—, asistió a uno de nuestros cur-
sos el presidente de una gran empre-
sa de publicidad del Reino Unido.
Tomaba apuntes en cada clase y,
cuando terminaban, partía a su habi-
tación para anotar todas las ideas que
se le habían ocurrido durante el día.
Al cabo de dos semanas había llena-
do 35 páginas de ideas. Me llamó tres
años después para decirme que toda-
vía ponía en práctica esas ideas.” ●
© Gestión/Lorena Teisaire
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Fax on Demand, código 244