KASUS: BRIDGE PORT

COLORSCOPE, INC

I. Pendahuluan

Colorscope, Inc. merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri seni
grafis. Pendirinya ialah Andrew Cha, menyadari bahwa perkembangan lingkungan bisnis
dan teknologi seperti desktop publishing dan World Wide Web mulai mengancam pangsa
pasar Colorscope, Inc ditambah lagi konsolidasi yang dilakukan oleh perusahaan sejenis.

1.1 Profil Perusahaan

Colorscope, Inc didirikan oleh Andrew Cha, yang lahir di China pada tahun 1938.
Andrew Cha ialah seorang ahli desain grafis pada tahun 1976. Dalam rangka ulang tahun
Colorscope, Inc yang ke-20 pada Maret 1996, Cha merenungkan hal-hal untuk memajukan
Colorscope, Inc kedepannya.
Pada awalnya Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada tahun 1967 untuk mencari
penghidupan yang lebih baik. Melalui keberuntungan dan kerja keras, akhirnya Cha tidak
sengaja menemukan pekerjaan dan mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam
draftsmanship dan photography, kesuksesan dari promosi suatu perusahaan seni graphic ini
meyakinkan dirinya untuk memulai bisnisnya sendiri. Colorscope Inc didirikan pada 1
Maret 1976 bergerak pada bidang special-effects photography yang melayani agensi
periklanan local di California selatan.
Seiring dengan reputasi Cha, penjualan pun meningkat, puncaknya pada tahun 1988
yang mencapai 5 juta dollar. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti Saatchi & Saatchi,
Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan entertainment seperti
Walt Disney Company dan R. H. Macy & Co. untuk meningkatkan pelayanan pelanggan,
Cha menginvestasikan peralatan proprietory computer untuk terus menyediakan special
effects yang rumit.
Selama tahun 1988, Cha diajak bekerja sama oleh R.R. Donneley & Sons Co.
mengenai akuisisi. Donneley merupakan perusahaan printer terbesar di dunia dengan
penjualan bruto sebesar 4,3 milyar dollar tertarik mengakuisi Colorscope sebesar 10 juta
dollar. Ketertarikannya terhadap Colorscope menjadi dua kali lipat. Pertama, Cha telah
membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan printing yang bernilai tinggi dan pre-

1
press buyers. Setiap pre-press yang dijual bernilai lebih tinggi dari pencetakannya. Dengan
memiliki bisnis pre-press milik Cha dan memperkerjakannya menjadi konsultan pejualan,
Donneley berharap untuk mengamankan perjanjian pencetakan yang besar, dimana
saat itu masih dalam pertaruhan. Kedua, operasional Cha termasuk salah satu yang paling
efisien di bisnis. Sebelumnya pekerja Donneley telah mengunjungi aktifitas operasinya dan
membuat modelling beberapa cara kerjanya, mengadaptasikan desain tersebut ke fasilitas
pre-press mereka sendiri. Sebagai hasilnya, Donneley menguraikan proses bisnis Cha
sebagai metode pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa mereka
manfaatkan untuk fasilitas pre-press lainnya dalam jaringan operasi mereka di seluruh
negeri.
Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, Cha menjadi tidak
puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak lengkap, dan akhirnya
memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang diperlukan untuk
memutuskan hal ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal. Sementara melayani klien
utamanya yang memiliki margin tinggi, Cha mengabaikan tren tertentu dalam bisnis,
terutama tekanan harga yang diakibatkan oleh PC murah dan mikro komputer berbasis Mac.
Dengan perangkat ini, yang dilengkapi tata letak halaman yang semakin canggih dan
perangkat lunak pengkoreksi warna, proliferated dan peningkatan dalam fungsi, biro
periklanan kecil dan toko percetakan mulai mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni
grafis yang lebih besar seperti Colorscope. Cha masih terlindungi dari tren tersebut, karena
memiliki hubungan pribadi yang kuat dengan klien utamanya.
Namun, perubahan teknologi dan industri pada tahun 1990, memaksa perubahan yang
signifikan dalam bisnisnya. Walaupun Cha telah mengupayakan kualitas dan kepercayaan
terhadap pekerjaannya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk mengurangi harga pokok
dimana sebelumnya masih tinggi melawan tren industri (Lihat Exhibit 1). Namun hal ini,
terbukti tidak cukup. Pada Mei 1994, pemasukan utamanya, yang mencakup 80% dari
keseluruhan bisnisnya, mengumumkan menjual produksi desain grafis dan perlatannya,
menggantikan Colorscope dengan sebuah grup internal. Proses ini berlangsung sampai tahun
berikutnya. Setelah kehilangan pelanggan utama dan jangka panjangnya, Cha memikirkan
untuk membangun ulang bisnisnya dengan merevaluasi keadaan industri, posisi
perusahaannya di segmen pre-press, kebijakan harga dan kegiatan operasinya.

2
Proses Produksi Pre-Press
a. Pre-press production process merupakan proses dasar untuk material cetak atau
yang lebih dikenal dengan pemisahan warna, yang pada dasarnya proses ini
berlangsung lama selama sekitar 20 tahun.
b. Pre-press process diawali dengan perancangan dan penataan “buku” atau “project”
yang memerlukan persetujuan.
c. Setelah mendapat persetujuan, fotografer mengambil dan mengembangkan gambar
untuk diproses selanjutnya pada pre-press house.
d. Selama proses tersebut (proofing) client dapat membandingkan dan mengajukan
permintaan untuk mengubah atau melakukan berbagai penyesuaian. Penyesuain
untuk efek tertentu dikenakan biaya tertentu pula.
e. Setelah mendapat persetujuan akhir, Colorscope akan mengirimkan “master book”
atau file ke precetakan.
f. Setelah pencetakan selesai, pesanan siap untuk dikirimkan kepada klien.

Industry Dynamics
a. Keseluruhan pasar komersil jasa percetakan di Amerika pada tahun 1995 mencapai
puncakya yaitu $66 miliar dollar. Hal ini dikarenakan diversifikasi material cetak
yang diproduksi oleh setiap perusahaan. Perusahaan cenderung melakukan
spesifikasi pasar seperti kartu ucapan, form bisnis, laporan keuangan, surat kabar,
majalah, catalog, dsb.
b. Colorscope menganggap pasar berubah sangat drastis yang mana posisi Colorscope
yang dikenal memiliki kualitas dan pelayanan yang baik menjadi tidak tepat lagi
pada kondisi pasar yang penuh oleh penyedia jasa yang mengklaim memiliki kualitas
yang sama pada harga yang lebih rendah.

Direct Competition
a. Tipe I: Perusahaan yang secara teknis memiliki keahlian percetakan didukung oleh
tenaga pemasaran yang profesional yang mendorong paket harga dengan
menggabungkan jasa pre-press house dan percetakan. Diantaranya adalah R. R.
Donnelley & Sons Co. dan Quad Graphics
b. Tipe II: Perusahaan lokal yang menggabungkan jasa pre-press house secara
horizontal. Contoh perusahaan lokal ini adalah American Color dan Wace Techtron.

3
 c. Tipe III: Perusahaan yang bekerja sama dengan percetakan atau agensi periklanan
untuk meghalau pesaing yang potensial. Pesaing utama Colorscope termasuk dalam
tipe ketiga ini.

Work Flow Organization

a. Pekerjaan bermula saat konsumen melakukan pesanan yang akan diterima oleh
Customer Services dan akan dicatat pada rincian spesifikasi pekerjaan.
b. Pekerjaan tersebut akan dilimpahkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan untuk
pemrosesan cutting, pasting text, graphics, photographs, dan extensive marking.
c. Proses selanjutnya adalah scanning dan menghasilkan output berupa file computer.
d. Pekerjaan selanjutnya adalah assembly yang menghasilkan perangkat output
tertentu.
e. Proses selanjutnya adalah Quality Control pada proofing yaitu dengan
membandingkan output yang berbentuk hardcopy dengan spesifikasi pelanggan.
Dalam tahap ini sering terjadi pengerjaan kembali karena ditemukan perbedaan
antara spesifikasi dan hardcopy.

The Future
a. Cha menyadari bahwa Colorscope perlu melakukan kapitalisasi atas aset dan
karyawannya.
b. Diperlukan adanya strategi jangka pendek untuk meningkatkan pemasaran utamanya
pada bulan-bulan tertentu dimana pesanan untu pre-press meningkat.
c. Meminimalkan rework karena adanya perubahan spesifikasi dan rework yang
disebabkan oleh kesalahan proses.
d. Penentuan harga produk yang berkaitan dengan efek tertentu atau pesanan khusus.

II. Permasalahan

1. Bagaimana Colorscope dapat memperbaiki operasinya?

2. Bagaimana cara Colorscope mengubah strategi harga?
3. Sistem Akuntansi dan Sistem Pengendalian apa yang seharusnya digunakan?

4
III. Analisa Kasus

Untuk mengatasi masalah yang perlu dipecahkan oleh Andrew Cha, maka yang perlu
dilakukan adalah menganalisis kondisi pasar serta kompetisi yang dihadapi oleh Colorscope.
Berikut adalah kondisi yang dihadapi oleh Colorscope yaitu:

1. Colorscope menolak untuk mengikuti trend business yaitu dengan tetap melayani
pesanan dalam jumlah yang besar (high-margin client) dan harga yang lebih tinggi.

2. Perkembangan teknologi dan perubahan yang cepat memaksa terjadinya perubahan

yang signifikan pada Colorscope yang berpengaruh pada harga. (Exhibit 1)

3. Colorscope dalam proses produksinya menghabiskan banyak waktu dalam pre-

press production (Exhibit 2).

5
4. Pada proses proofing banyak waktu yang terbuang karena adanya rework yang
disebabkan karena pelanggan mengubah spesifikasi pesanan.

5. Persaingan yang intens (Exhibit 3) dalam usaha pre-press.

6. Dulunya konsumen secara konsisten mampu dan akan membayar untuk sebuah
kualitas terbaik namun sekarang konsumen lebih mengutamakan pada
penawaran harga (Exhibit 5)

6
 7. Alokasi biaya overhead ke dalam 5 proses produksi yang tepat

Keunggulan yang dimiliki Colorscope adalah berupa kualitas produk yang baik
dan filosofi Andrew Cha terkait hubungan baik yang harus dipertahankan dengan
para pelanggan.

Description Job Scaning Assembly Output Quality Idle Total

Preparation Control
Wages $ 8,000 $ 32,000 $ 64,000 $10,000 $ 11,000 $125,000
Depreciation 500 25,000 10,000 14,000 500 50,000
Rent 2,000 2,000 8,000 4,000 1,000 13,000 30,000
Other 1,311 5,246 10,492 1.639 1,311 20,000

Total $11,811 $64,246 $92,492 $29,639 $ 13,811 $13,000 $225,000

Overhead
Labour hour 160 640 1280 200 160 0
Floor space
in sg. Ft. 1000 1000 4000 2000 500 6500 15000
Overhead
rate per
labour $ 74 $100 $72 $148 $86

IV. Pembahasan Kasus

a. Untuk meningkatkan operasi Colorscope, Cha harus memperbaiki manajemen
operasinya dengan mengikuti perkembangan teknologi dan peningkatan kualitas
dari SDM, juga meminimalisir pengerjaan ulang produk dengan menerapkan
quality control yang ketat.
Pertama Colorscope, Inc. perlu menerapkan desktop publishing dalam pre-
press production process. Sebelum desktop publishing muncul, pencetakan “end
to end” membutuhkan waktu sekitar 8 minggu. Namun dengan penerapan
desktop publishing, waktu produksi menjadi lebih singkat yaitu 2 minggu.
Kedua, Colorscope, Inc perlu melakukan spesialisai utamanya di bidang
yang masih kurang diminati oleh perusahaan lain misalnya seperti agency,
newspaper, book, dan catalog serta cukup melayani beberapa konsumen utama
agar dapat menghemat biaya produksi. Karena ketika Colorscope harus
melayani sejumlah pesanan yang bervariasi, ia harus menyediakan sumber daya
yang sifatnya lebih beragam lagi.
Ketiga, perusahaan perlu memperbaiki kebijakan harga yang sudah tidak
signifikan untuk pasar yang menyediakan berbagai jasa dengan klaim memiliki
kualitas yang sama dan pada harga yang lebih rendah.
Keempat, Colorscope, Inc. perlu memperbaiki proses produksi agar pada
proses proofing perusahaan tidak perlu melakukan pengerjaan ulang karena

7
 adanya perbedaan antara output dengan spesifikasi pesanan pelanggan.
Pengerjaan ulang menyebabkan penggunaan waktu yang tidak efektif terutama
disaat mendekati deadline.
Kelima, dengan menyadari bahwa perlunya mendorong agar perusahaan
mampu memenuhi pesanan dibulan-bulan tertentu perusahaan perlu melakukan
efisiensi operasi dengan mengurangi rework atau pengerjaan ulang yang sangat
membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya.

b. Strategi harga harus didasarkan pada efektivitas pengerjaan dengan frekuensi

rework yang lebih kecil dan pembebanan ke konsumen seharusnya didasarkan
pada konsumsi biaya dari setiap pesanan. Konsumen dengan pesanan khusus
akan dikenakan biaya produksi yang lebih besar atau biaya produksi ditambah
biaya khusus (fee). Dari perhitungan alokasi biaya overhead-nya, terlihat bahwa
Colorscope menghitung biaya berdasarkan proses sehingga harga untuk pesanan
khusus dan bukan pesanan khusus mendapat pembebanan biaya yang sama.
Selain itu, Cha perlu investasi dalam update teknologi, dengan menggunakan
mesin/peralatan yang mutakhir dapat meminimalisir harga dan memberikan hasil
yang berkualitas. Jika hal ini tidak dilakukan, maka Colorscope akan ditinggal
pelanggannya karena harga yang ditawarkan melebihi harga perusahaan pesaing
yang meiliki kualitas yang sama.

c. Terkait dengan strategi harga perusahaan perlu menetapkan Job Order Costing
dalam penentuan harga pesanan agar sesuai dengan konsumsi biaya dari setiap
jenis pesanan pelanggan. Job order Costing adalah perhitungan harga pokok
produksi untuk produk yang dibuat berdasarkan pesanan. Apabila suatu pesanan
diterima segera dikeluarkan perintah untuk membuat produk sesuai dengan
spesifikasi masing-masing pesanan. Untuk mempermudah perhitungan biaya
produksi tiap-tiap pesanan maka masing-masing produk yang dikerjakan diberi
nomor identitas.

8
 DAFTAR REFERENSI

Robert S. Kaplan and Robin Cooper (1999). The Design of Cost Management System; Text
and Cases, 2nd edition, Prentice Hall

Colorscope Inc. Case