GRH (A) Proyecto Final, Arraztio Diaz Morales Villar

UNIVERSIDAD DE TALCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL EN MECATRÓNICA
PROYECTO FINAL GRH

POLÍTICAS DE LA GERENCIA DE PERSONAS
EMPRESA INDUSTRIAL FACTOR LTDA.
INTEGRANTES:
MARTÍN ARRAZTIO FIGARI
MANUEL DÍAZ VALENZUELA
BASTIÁN MORALES CANCINO
NEFTALÍ VILLAR HERNANDEZ
DOCENTE:
ANDRÉS IBACACHE ESCUDERO
CURICÓ - CHILE
15 DE DICIEMBRE DEL 2017
CONTENIDOS
RESUMEN ....................................................................................................................... IV
ANTECEDENTES GENERALES....................................................................................... 1
DESCRIPCIÓN GENERAL ............................................................................................ 1
MISIÓN ........................................................................................................................... 2
VISIÓN............................................................................................................................ 2
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 3
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.............................................................................. 5
PLAN ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 6
INTEGRACIÓN DE LOS COLABORADORES .............................................................. 9
Políticas de Reclutamiento de personal ..................................................................... 9
Políticas de Selección de personal .......................................................................... 10
ORGANIZACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ................................................. 10
Diseño de los puestos de trabajo ............................................................................. 10
Evaluación del desempeño laboral .......................................................................... 10
REMUNERACIONES Y PRESTACIONES .................................................................. 11
DESARROLLO Y FORMACIÓN .................................................................................. 12
CALIDAD DEL AMBIENTE LABORAL ........................................................................ 13
PROCESOS DE AUDITORÍA ...................................................................................... 13
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO ........................................................................... 15
CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA ............................................. 15
CARGO: TÉCNICO INSTRUMENTISTA ..................................................................... 18
CARGO: TÉCNICO DE MONTAJE ............................................................................. 22
II
INTEGRACIÓN Y EVALUACIÓN .................................................................................... 26
AVISOS DE TRABAJO .................................................................................................... 28
CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA............................................. 28
CONTRATOS ................................................................................................................... 31
CONTRATO DE TRABAJO SUPERVISOR INGENIERÍA ELÉCTRICA ................. 31
CONTRATO DE TRABAJO TÉCNICO INSTRUMENTISTA ................................... 35
CONTRATO DE TRABAJO TÉCNICO DE MONTAJE ............................................ 39
DESCRIPCION DEL PROCESO DE RECOMPENSA.................................................... 43
PROCESO DE DESARROLLO ....................................................................................... 45
CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA............................................. 45
PROCESO DE RETENCIÓN ........................................................................................... 50
CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA ............................................. 50
CARGO: TÉCNICO DE MONTAJE y TECNICO INSTRUMENTISTA ........................ 51
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE AUDITORIA .......................................................... 53
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DESVINCULACIÓN ............................................. 55
RENUNCIA VOLUNTARIA .......................................................................................... 55
TÉRMINO DE CONTRATO ......................................................................................... 55
DESPIDO POR PARTE DE LA EMPRESA ................................................................. 56
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 58
Referencias ...................................................................................................................... 60
III
RESUMEN
En el presente trabajo, se explicará en detalle el nuevo enfoque de la gestión de
personas que dará la recientemente creada gerencia de personas, a la empresa
Industrial Factor Limitada, la cual presta servicios de ingeniería en el área
eléctrica/electrónica a empresas industriales del área de Curicó y sus cercanías, el
nuevo enfoque se ha creado para alcanzar nuevos objetivos estratégicos que se ha
planteado la gerencia frente a un posible aumento de los competidores en la zona, todo
esto teniendo en cuenta la expansión del rubro agrícola y la industria agroalimentaria, y
la incorporación de nuevas tecnologías al mercado chileno, más accesibles que hasta
unos años atrás. En este trabajo se presentan los cambios que se proponen en la
orientación de los colaboradores de la empresa, así como la política y el plan de acción
que se tomará en la incorporación de nuevos colaboradores, y la creación de puestos
de trabajo, dada también los planes de expansión que tiene la gerencia.
En la actualidad, cada empresa industrial que conecte cargas inductivas o capacitivas

(motores o condensadores principalmente) a la red eléctrica están propensas a recibir
un recargo al momento de pagar por la energía eléctrica consumida, dicho recargo es
debido a un desfase entre la corriente y el voltaje provocado por las cargas conectadas
a la red eléctrica y se le conoce con el nombre de factor de potencia, el cual puede
alcanzar cuantiosos montos de dinero. Es por este motivo que surge la necesidad de
controlar dicho factor, para evitar pagar comisiones mensuales a los distribuidores de la
energía eléctrica.
La situación normativa actual que rige el consumo y la distribución de la energía

eléctrica en Chile es la norma DFL 4 DFL 4/20018, la cual dice que cuando la empresa
tiene un factor de potencia menor a 0.93, se aplicará un recargo de 1% por cada 0.01
unidad menor al 0.93 como multa
IV
La empresa se dedica a solucionar el problema económico que genera tener un bajo
factor de potencia, mediante la instalación de bancos de condensadores que mediante
un controlador, montan como carga automáticamente al circuito de la industria para
mantener un factor de potencia lo más cercano a 1, el cual permita disminuir el consumo
de potencia reactiva, lo que conlleva una baja en la boleta de la cuenta por motivos de
un menor consumo y la eliminación de la multa que aplica la compañía de luz por motivos
sobrecarga que se genera en los sistemas de distribución. La competencia ha crecido
en la zona, debido a que la principal actividad de la zona es agrícola, lo que lleva a que
existan muchos frigoríficos o plantas agroindustriales, las cuales trabajan con muchos
motores, lo que ha llevado a instalarse fuertemente en la zona empresas como PROCEL,
PAIS e INCECON.
La empresa Industrial Factor Limitada se dedica a la corrección del factor de potencia

en las industrias del área de Curicó y sus alrededores, este emprendimiento inició con la
necesidad que tenían las industrias locales de reducir el factor de potencia en su
consumo de energía eléctrica, evitando de esta manera pagar recargos mensuales
debido a un inadecuado factor de potencia.
Industrial Factor Limitada evaluará la forma correcta de mejorar el factor de potencia

luego de realizar un análisis a la empresa del cliente, de esta forma se determinará si es
necesario instalar un banco de condensadores, o bien un banco de inductores, para
mejorar el factor de potencia de la instalación.
La política general hecha por la gerencia en la orientación de la compañía en cuanto

a los colaboradores, debe estar orientada a los objetivos que tiene la empresa en el
futuro, en este caso, hacia el futuro próximo en un horizonte de un año. La creación de
las políticas de personas alineadas con los objetivos estratégicos responde a una
necesidad de alinear a todos los departamentos de esta empresa hacia el mismo
objetivo común, y teniendo en cuenta que el componente humano es el más importante
dentro de la compañía y el que está presente en todas las áreas, la gerencia del área
de personas juega un rol fundamental en el proceso de alcance de los objetivos.
V
Teniendo en cuenta todo lo anterior, es necesario un cambio en las políticas de la
empresa, facilitando el desarrollo de la misma, y orientando las políticas del capital
humano con los objetivos a corto plazo que se han definido, el horizonte de tiempo en
que se definirán los planes de acción es de un año, y se pretende la creación de
nuevos puestos de trabajo y la incorporación de a lo menos 5 nuevos colaboradores a
la plantilla de la empresa, de los cuales en este documento se detalla la creación de 2
cargos, que deben diseñarse adecuadamente por la gerencia de personas, estos
cargos son: Ingeniería Eléctrica, en el nivel profesional, y Técnico Instrumentista, en el
nivel operativo.
VI
ANTECEDENTES GENERALES
DESCRIPCIÓN GENERAL
Las empresas industriales debido a la gran cantidad de cargas eléctricas que

conectan a la red (principalmente motores), provocan que se genere un factor de
potencia no tolerable por las normativas chilenas.
En Chile, la legislación eléctrica vigente obliga a los consumidores, a no bajar su

factor de potencia de 0,93 inductivo. Si no cumplen con dicha condición, se recarga en
1% de la factura total, por cada centésima que este factor baje de 0,93. Este tipo de
recargo relaciona los consumos mensuales de energía activa y reactiva a través del
factor de potencia medio mensual.
Nuestra empresa mejorará el factor de potencia de los clientes, a través de la

conexión por intermedio de conmutadores, de bancos de condensadores (conocidos
también como bancos de capacitores) o de bancos de inductancias, según sea el caso
el tipo de cargas que tenga la instalación del cliente. Existen dos formas en las que se
altera el factor de potencia las cuales se detallan a continuación:
 Factor de potencia adelantado: se genera cuando la corriente se adelanta con

respecto a la tensión, esto se genera cuando la empresa del cliente cuenta con
una gran cantidad de carga capacitiva, para ello nuestra empresa calculará el
banco de inductores necesarios para instalar en la empresa del cliente, para
posteriormente efectuar su correcta instalación.
 Factor de potencia atrasado: se genera cuando la corriente se atrasa con
respecto a la tensión, esto se genera cuando la empresa del cliente cuenta con
una gran cantidad de carga inductiva (motores), para mejorar este factor, nuestra
1
empresa calculará el banco de capacitores necesarios para instalar en la
empresa del cliente, efectuando finalmente su adecuada instalación.
Se realizarán evaluaciones para determinar la manera más eficiente de mejorar el

factor de potencia, ya sea con un recambio de equipos o maquinaria obsoleta que
pudiese presentar la empresa, o bien calculando los requerimientos que debe presentar
el banco a instalar en la empresa de nuestro cliente, evitando de esta manera que pague
recargos o comisiones mensuales por presentar un factor de potencia inapropiado.
MISIÓN
Ser la empresa líder en la corrección del factor de potencia en Chile, abarcando el

50% de las empresas industriales en territorio chileno, obteniendo de esta forma un
reconocimiento internacional. Además, de contar con varias sucursales de monitoreo
en las principales ciudades del país, distribuidas de norte a sur, con una gran sede
central en Santiago.
VISIÓN
Ser reconocida internacionalmente como la empresa líder en la corrección del factor

de potencia en el país, impulsando el cambio en la eficiencia energética especialmente
en la distribución.
OBJETIVO GENERAL
Mejorar el factor de potencia de las empresas industriales en Chile, ampliando el

número de clientes acreedores de nuestro servicio, instalando en diversas ciudades,
2
nuevas sucursales de monitorio y evaluación del desempeño del servicio entregado, lo
que a su vez requerirá un aumento de personal y tecnologías.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Objetivos de corto plazo:

Conseguir establecernos en la ciudad de Curicó, obteniendo una clientela estable
para comenzar a generar ganancias.
o Estrategia 1: brindar una buena atención al cliente
o Táctica 1: Tener personal calificado para responder a las dudas de los
clientes y mantenga una relación cordial con ellos.
o Estrategia 2: Tener precios accesibles y adaptables
o Táctica 2: Ofrecer alternativas para mejorar el factor de potencia, no
restringiéndose solo a una opción.
o Estrategia 3: Hacer publicidad en algunos medios de comunicación
o Táctica 3: Contratar publicidad en radios de Curicó además de redes
sociales.
 Objetivo mediano plazo:

Estar presente en las principales ciudades de la región, con una considerable
participación en el mercado
o Estrategia 1: Evaluar las nuevas zonas y clientes
o Táctica 1: Hacer un estudio de los posibles clientes y la competencia en
la zona en donde se quiere instalar la sucursal.
o Estrategia 2: Crear nuevas sucursales de monitoreo
o Táctica 2: Establecer nuevas sucursales para coordinar las ventas del
servicio.
o Estrategia 3: Contratar más personal especializado
o Táctica 3: Capacitar al personar ya existente para su especialización,
según el área en que desempeñe.
3
 Objetivo largo plazo:
Ser una empresa a nivel nacional, siendo pioneros en la búsqueda de mejorar el
factor de potencia de una forma más eficiente. Buscando la autosuficiencia de la
empresa.
o Estrategia 1: Mantener una buena organización regional
o Táctica 1: Establecer una organización entre las sucursales de una zona,
para que obtengan suficiente autonomía para auto gestionarse, pero
enviando reportes a la casa matriz.
o Estrategia 2: Traer tecnología de primera del extranjero
o Táctica 2: Tener un grupo encargado de investigar e informarse de los
avances en esta área, además de crear convenios con empresas
extranjeras encargadas de distribuir estas tecnologías.
o Estrategia 3: Tener una marca reconocida a en todo el país
o Táctica 3: Tener una bien construida página web (además de existir en
las diferentes redes sociales), comerciales en la televisión y un mensaje
claro, familiar y de compromiso con el cliente.
4
Gerente
General
Puestos creados recientemente

Gerente del Gerente de
Gerente de Gerente área de Administraci
Operaciones Comercial personas ón
Puestos creados y
descritos en este informe
Jefatura de Jefatura del

Jefatura de Jefatura de Ventas y área de
Operaciones Logística Contabilidad
Marketing Personas
Jefatura de
Supervisor de
Ejecutivo de Administración
Montaje
Adquisiciones Ventas Interna
Secretaria de
Personas
Supervisor de
Ingeniería
Planificación Secretaria de Asistente de
Eléctrica Secretaría de
y Proyectos administració Contabilidad
Ventas
n
2 Personas
Supervisor de
Mediciones Estafeta de
administració
Asistente n
Ventas en
Terreno
Secretaria del 2 personas
área de
logística
Técnico Técnico
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Eléctrico Instrumentista Servicios de

5 personas 2 personas aseo
6 personas
Estafeta de
Técnico Ventas
Electrico
2 personas Seguridad
3 personas
5
PLAN ESTRATÉGICO
El objetivo de la organización es establecerse en la ciudad de Curicó, con una

clientela estable y con suficiente desarrollo para plantear planes de expansión a futuro,
para ello se debe ganar una plaza de mercado en las industrias locales, dichas
industrias se encuentran principalmente ligadas al rubro mecánico, al rubro agrícola y a
la industria alimentaria, por ello, las estrategias deben apuntar en un principio a la
captación de clientes, poniendo énfasis en el trabajo en terreno del área de ventas, y
creando un contacto con los potenciales clientes, a continuación se hace un análisis de
la situación actual, se analizan los objetivos esperados, se plantean los requisitos que
exige cada uno de los objetivos, para luego detallar los procesos de administración del
personal para alcanzar los objetivos planteados [1].
La situación actual de la empresa presenta una perspectiva de crecimiento, nuestra

empresa tiene una estable cartera de clientes en la ciudad de Curicó, atendiendo a un
promedio de 5 empresas al mes, entre ellas la mayoría son mediana empresa, del
rubro agrícola, empresas que hacen uso de riego tecnificado en sus cultivos, de
molienda de cereales, pequeñas empresas del área vitivinícola y algunas empresas del
rubro metal-mecánico, como maestranzas, hojalaterías y de construcción de cubas
para el área vitivinícola, a pesar de ello nuestra empresa cuenta con una cuota de
mercado estimada del 35% en la provincia de Curicó, siendo el tercer competidor en
este rubro, el mayor competidor es la empresa Hidrotec Ltda., una empresa que opera
a nivel nacional con sede principal en Santiago de Chile, y que tiene instalaciones en la
ciudad de Talca, esta empresa cuenta con una cuota de mercado estimada del 45% en
la región del Maule, presentándose como un impedimento para la expansión de la
cartera de clientes hacia el sur. Además de las tres grandes empresas que operan
cerca de la ciudad de Curicó, entre las que la nuestra se cuenta, existen otras más
pequeñas operando hacia el norte, en la ciudad de San Fernando y en Rancagua
principalmente, el mercado agrícola se ha trasladado paulatinamente hacia el sur,
hacia la séptima y la octava región producto de las sequías, por lo que se espera que
6
dichas empresas, también orientadas a atender el rubro agrícola, también emigren
hacia la zona centro-sur, otro hecho que presenta una oportunidad de negocio
importante, no es solo el desarrollo de nuevos proyectos industriales o agrícolas en la
zona, sino también la expansión de los ya existentes, lo que supone un aumento del
consumo de energía de las industrias, y por lo cual, de la necesidad de reducción del
factor de potencia que viene ligado a la instalación de nuevos equipos. Todo lo anterior
hace a la captación de clientes nuevos y mantener los antiguos una tarea fundamental
para asegurar la sobrevivencia de la empresa a largo plazo.
En relación al factor geográfico donde opera la empresa, se encuentran diversas

dificultades, en primer lugar, la zona donde se encuentran las industrias objetivo es un
territorio extenso y en su mayoría rural, por lo cual el factor del transporte y el tiempo
de movilización tanto de los vendedores como del personal de las cuadrillas de
montaje es un factor determinante y podría presentarse como una amenaza en el
desarrollo del servicio y de la rapidez en que se realicen las obras de montaje de
equipos.
El promedio de duración de las obras se extiende generalmente por periodos de dos

semanas solo en el montaje de los bancos de condensadores, aunque el proceso
completo del servicio dura alrededor de un mes, la tarifa que se cobra por la instalación
de los bancos de condensadores es muy variable, dependiendo de la cantidad de
potencia efectiva consumida por la instalación, pero por lo general, se cobra de manera
que el ahorro, producto del no pago de la multa, permita pagar la inversión en un plazo
no superior a un año, esta forma de cobro representa una ventaja para nuestra
empresa, puesto que los dos competidores más grandes presentan una forma de cobro
distinta y que resulta en tarifas superiores a las nuestras, por lo tanto el factor precio
representa una oportunidad para la captación de nuevos clientes. A pesar de ello, se
necesita una cuota de mercado mayor, al menos en la provincia de Curicó, de manera
de asegurar ganancias estables y en aumento, y de esta manera, hacer factibles los
planes de expansión futuros que tiene la gerencia.
7
Otra situación que presenta tanto ventajas como desventajas es el hecho de que en
pequeñas empresas agrícolas existe la creencia, por parte de sus dueños, de que la
corrección del factor de potencia hecha en un tiempo pasado, por ejemplo hace 5 años,
evita el cobro de la multa por parte de la compañía eléctrica, esto es en la mayoría de
los casos erróneo, puesto que las empresas en crecimiento instalan equipos nuevos de
manera frecuente, la ventaja para nuestra empresa es que existe la posibilidad de
conseguir nuevos clientes, pero esta situación también impulsa a la entrada de nuevos
competidores. La situación recién explicada también presenta un desafío en cuanto a
los colaboradores, estos deben estar capacitados para explicar a los clientes la
situación particular, y demostrar correctamente el cobro de la multa por parte de la
compañía, por lo tanto, que tienen la necesidad de nuestros servicios, pero a pesar de
que la gerencia conoce estos hechos, los vendedores que salen a terreno y la gerencia
de comercialización tienen continuos roces, puesto que cada vez se restringen más las
cuotas de movilización que se les otorga a los vendedores, una política que se
implantó dadas diversas situaciones en el pasado donde se hacía mal uso del tiempo,
de combustible y de los vehículos que la empresa les asignaba a los vendedores de
terreno, por lo cual allí existe una situación que necesita remediarse si se quiere
aumentar la cartera de clientes.
A manera de síntesis, los principales objetivos a los cuales apunta la gerencia

relación a los objetivos estratégicos, alineados con lo que se necesita de la gerencia de
personas y del nuevo enfoque, son los siguientes:
 Mejorar la relación con los clientes en cuanto a atención, rapidez y entrega de
la información, de manera que el cliente sienta satisfacción desde el primer
contacto con el vendedor, hasta el término del proyecto.
 Cambiar las políticas de asignación de vehículos, de manera que se incentive a
los vendedores a captar clientes en terreno, pero sin permitir el mal uso de los
vehículos de la empresa.
 mejora de la logística y planeación, para reducir los tiempos de transporte y
tener una mayor cobertura territorial, con relación a las cuadrillas de montaje.
8
 Ganar una mayor cuota de mercado en la provincia de Curicó, lo que, junto con
las mejoras de la planeación y logística, permitirá unos mayores ingresos en un
mediano plazo.
Para el cumplimiento de estos objetivos, debe cambiar la forma de cómo se relaciona

la organización con sus colaboradores, a esto se le llama el nuevo enfoque que se le
pretende dar a esta empresa. A continuación, se detallan cada uno de los procesos de
administración de las personas, que se alinean con la nueva política de administración
[2] [3] [4].
INTEGRACIÓN DE LOS COLABORADORES
Políticas de Reclutamiento de personal
Se preferirá siempre el reclutamiento desde fuentes externas, dada la gran variedad

de puestos de trabajo y la poca relación que guardan unos con otros (excepto en el
área de operaciones).
Las fuentes externas preferibles para colaboradores del área de operaciones serán:
empresas contratistas del área eléctrica o que presten servicio a las empresas
distribuidoras; Empresas de distribución de energía eléctrica, como CGE Distribución,
FENACOPEL Curicó, Luz Linares, ente otras; recomendaciones desde institutos
profesionales de la región del Maule. Todo ello para que los técnicos cuenten con
experiencia laboral en el área, conozcan del servicio de distribución de energía
eléctrica, tengan conocimiento y experiencia e terreno, tanto urbano como rural, y en el
caso de los colaboradores que ingresen a la plantilla y vengan directamente de
institutos profesionales o universidades, tendrán una mayor predisposición a aprender
y también a compartir el conocimiento recién adquirido de la educación superior.
9
Políticas de Selección de personal
Para las áreas de comercialización y administración se preferirán colaboradores que

vivan en la ciudad de Curicó, para ambas áreas también se preferirán personas que
cuenten con licencia de conducir.
Para el área de operaciones, se requiere personal cualificado en el área específica

de la electricidad, por lo cual, tanto para los niveles profesionales como el nivel
operativo de los técnicos, será un discriminante el nivel académico con el que cuente el
postulante, por ejemplo, para el supervisor de ingeniería eléctrica es necesario que
este cuente con estudios superiores de pregrado, al menos licenciatura, en el área,
mientras que los técnicos deben contar al menos con un técnico de mando medio
también en el área eléctrica.
ORGANIZACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Diseño de los puestos de trabajo
El diseño de los puestos de trabajo contempla siempre la buena relación y la

comunicación efectiva con el nivel jerárquico superior, además de los requisitos propios
del puesto, esto se hace aún más importante en los puestos de trabajo en terreno,
como los de los técnicos de montaje o los instrumentistas, puesto que en este tipo de
ambiente la organización no tiene el control de múltiples variables, como son el
ambiente laboral, la interacción con los clientes o con otras organizaciones, y el propio
manejo de los activos de la empresa. El detalle de los puestos creados se desarrolla en
profundidad en la sección de descripción de puestos creados.
Evaluación del desempeño laboral
10
El cargo de Supervisor de Ingeniería Eléctrica será evaluado a través del área de
Recursos Humanos, la cual medirá el desempeño del individuo a través del método de
escala gráfica, para los cargos de Técnico instrumentista y el Técnico eléctrico serán
evaluados a través del supervisor directo que este a su cargo, el cual medirá su
desempeño también a través del método de escala gráfica.
REMUNERACIONES Y PRESTACIONES
Dentro de las políticas de administración del personal, los procesos y directrices

para recompensar a las personas van orientadas a incentivar a los colaboradores que
ejecuten cierto conjunto de acciones que, a pesar de estar dentro de su labor rutinaria
o dentro de sus obligaciones como colaborador dentro de la organización, pueden
significar un esfuerzo o una preferencia dentro del mismo ejercicio de su labor, este
conjunto de acciones siempre irá orientada al conjunto de objetivos definidos en la
planeación estratégica de la gerencia de personas.
Se aplica el enfoque moderno del sistema de incentivos, en relación a las

remuneraciones, incentivos, prestaciones y servicios presentes en la empresa hacia
sus colaboradores, con el fin de que ellos colaboren directamente con el cumplimiento
de los objetivos.
En relación a las remuneraciones, se planteará un sistema modificado en cuanto a

las comisiones, se recompensará la captación de clientes nuevos para el área de
comercialización, junto con un aumento del presupuesto para publicidad. En la misma
línea, se plantea la otorgación de un bono por responsabilidad a los técnicos de terreno
que estén a cargo de un vehículo de la empresa, y si esto ya se lleva a cabo, revisar el
sistema y mejorarlo. Por otro lado, se revisará el sistema de trabajo en jornadas más
allá del tiempo establecido, en horas extras, esto se hace de manera que algunos
proyectos se terminen en menor tiempo, siempre teniendo en cuenta que esto aumenta
11
la satisfacción del cliente. Otro punto en relación a las remuneraciones son los
aguinaldos, se impulsará hacer de esto una política permanente.
En relación a los servicios creados para incentivar a los colaboradores, se

incentivará y se facilitará que los técnicos de montaje y los técnicos instrumentistas
puedan colar en terreno, de manera que el tiempo de traslado sea menor, para facilitar
este hecho existen diversas opciones, las cuales en ningún caso significan gran
inversión. Otra política no financiera es la seguridad en el empleo, se instaurará una
política de estabilización laboral, que responde a darle al colaborador/a la seguridad de
que no será desvinculado de la empresa en el caso de ausencia por licencia médica,
por embarazo, o por razones no justificadas, relacionadas al contacto entre el personal
y ambiente laboral.
DESARROLLO Y FORMACIÓN
El proceso de desarrollo de las personas es una parte vital de la administración,

puesto que este proceso les entrega el valor agregado a nuestros colaboradores, que
representará la fortaleza de la organización frente al mercado competidor. Como ya se
trató anteriormente, todos estos procesos deben estar alineados con los objetivos
propuestos, entre ellos un punto importante es que los colaboradores cuenten en, su
mayoría, con licencia de conducir, aunque esto vaya más allá de la formación que se le
puede dar como organización a los colaboradores, si se pueden dar facilidades e
incentivos para que los mismos se formen en pos de poder alcanzar mayores
responsabilidades y aportar de manera distinta a la empresa.
Otro punto muy importante es desarrollar jornadas de capacitación para el personal

que está en contacto con el cliente, las cuales, además de presentarse como un
cambio en la rutina del ejercicio laboral, se desarrollarán para mejorar la calidad del
servicio entregado.
12
La capacitación del personal administrativo en logística y planificación también
responderá a la necesidad de la empresa de alcanzar mayor eficiencia del tiempo de
trabajo, además de esto, influirá a los colaboradores no involucrados en este ámbito, a
involucrarse y a notar la importancia que tiene la eficiencia en el cumplimiento de las
metas.
CALIDAD DEL AMBIENTE LABORAL
Se analizará la viabilidad de instaurar un programa de ayuda al empleado, para la

resolución rápida y efectiva de los problemas internos de los colaboradores en la
organización, sean estos problemas personales o interpersonales, también se darán
las condiciones necesarias para que el colaborador tenga la seguridad de comunicar
problemas de salud, especialmente los colaboradores del nivel operativo (operaciones
y administración interna) para que no tengan la incertidumbre de que si esto afectará a
su continuidad en la empresa, como pasa en muchas otras organizaciones.
Para evitar problemas interpersonales entre los colaboradores, se entregará y

difundirá la información concerniente a las faltas leves y graves que deben evitarse en
el ejercicio laboral, estas son las relacionadas al ausentismo, abandono de labores,
agresión verbal a otro colaborador, falta a la honradez, alcoholismo o uso de drogas en
horario laboral, entre otros, de manera que quede clara la calidad de la falta cometida y
la posible sanción de la misma.
Se evitarán prácticas paternalistas desde el nivel gerencial hacia sus trabajadores, y

no se presentarán impedimentos en la formación futura de un sindicato por parte de los
colaboradores.
PROCESOS DE AUDITORÍA
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En los procesos de auditoría de los colaboradores, se plantea el enfoque moderno
de la administración de personas, con menos burocracia, un sistema menos restrictivo
e individualista, se plantea un sistema que favorezca la comunicación interna y el
empleo del tiempo en actividades constructivas en vez de evaluaciones como en el
enfoque clásico, el enfoque moderno se basa en la transmisión de la información,
basado en técnicas tecnológicas y en la confianza ente los miembros de la
organización, acciones lideradas desde el área de personas de la empresa, todo esto
se llevará a cabo a través de distintas políticas.
La empresa no es lo suficientemente grande para invertir en la creación de una

base de datos virtual, y la movilidad ente puesto de trabajo dentro de la misma no es
tan grande como para informar sobre cada puesto y sus perspectivas salariales,
además de esto, se definió como política la incorporación de personas ajenas a la
organización para llenar las vacantes, sin embargo, esto no limita la creación de un
registro de las sugerencias hechas por los mismos empleados, de manera anónima si
se quiere, destacando en las reuniones mensuales del personal las buenas
recomendaciones, que permitan mejorar el desarrollo de las actividades laborales.
Otro posible sistema de información es el de las responsabilidades, recompensas,

formación y antecedentes de seguridad laboral dentro de la empresa, lo cual destaca a
los miembros colaboradores dispuestos a seguir desarrollándose y capacitándose,
además de mostrar la inclinación de cada persona a seguir formándose en pos de
mejorar su desempeño y la seguridad en el entorno laboral.
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DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA
1. Identificación
Área: Diseño
Denominación del puesto: Supervisor de Ingeniería Eléctrica
Actual Ocupante:
Superior Jerárquico: Jefe de Operaciones
Misión del Puesto:
El supervisor de Ingeniería Eléctrica programa y controla la utilización de recursos
tanto humanos como de producción del área eléctrica, en función de los trabajos
asignados y plazos establecidos por el Jefe de Operaciones, realizándolos
eficientemente, de manera correcta y segura.
2. Responsabilidades Básicas
Llevar a cabo las instalaciones eléctricas para la corrección de factores de potencia
Llevar un registro del trabajo realizado
Informar continuamente sobre el estado de los trabajos
Encargarse de llevar a cabo los trabajos de manera segura
3. Funciones
• Programar, distribuir y controlar la carga de trabajo del personal del área, cumpliendo
el programa de producción.
• Preparar los dispositivos necesarios para los procesos eléctricos.
• Controlar que el personal cumpla las disposiciones y normas de seguridad industrial
descritas en el plan de la empresa.
• Mantener los equipos y herramientas del área en buenas condiciones.
• Cumplir con todos los procedimientos e instructivos aplicables al área.
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• Solicitar la ejecución de cursos de especialización y evaluar la aplicación a su
personal a cargo.
• Establece o ajusta procedimientos de trabajo para encontrar programas de
producción.
• Realiza e introduce medidas para mejorar métodos de producción, funcionamiento de
equipo, y la calidad del Servicio.
• Analiza y resuelve problemas de trabajo, asistiendo a estos en la solución de
inconvenientes en las labores operativas.
4. Contexto del puesto

El supervisor estará a cargo de tareas importantes como es la puesta en marcha de
circuitos eléctricos de alta potencia, y en algunos casos no podrá desconectar la
energía del sistema. Es por esto que es importante que siga todos los procesos
necesarios para hacer el trabajo seguro para sus trabajadores como para él.
5. Dimensiones
Aspectos económicos:
El puesto afecta directamente a la empresa en general, siendo la parte más importante
del proceso, al estar directamente relacionado con la energía eléctrica.
Número de Personas a su cargo: 1
Presupuesto de gastos: Según lo acordado con el Jefe de Operaciones
Puede realizar compras sin necesidad de preguntar al Jefe de Operaciones, pero con
posterior justificación
Maquinaria o equipamiento:
- Radio Transmisor
- Papeles
- Lápices
- Osciloscopio
- Celular
- Vehículo
- Computador
- Voltímetro
- Aparatos eléctricos varios
- Zapatos de seguridad
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- Casco
- Guantes
- Herramientas eléctricas
6. Dependencia Jerárquica
Dependencia Jerárquica: Jefe de Operaciones
Dependencia funcional: Jefe de Operaciones
7. Relaciones significativas
Relaciones Internas: Se relacionará estrechamente con el área montaje y medición
Relaciones Externas: Con empresas de venta de materiales eléctricos, y empresas en
las que se esté realizando un trabajo
8. Requerimientos del Puesto

Formación previa: Título Profesional Universitario de Ingeniería en Electricidad o afín.
Formación A desarrollar: Especialista en manejo de factores de potencia
Competencias:
Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Motivación por logros
• Metódico
• Proactivo
• Habilidad relacional
• Capacidad para trabajar bajo presión.
Experiencia previa: 3 años en rubro similar
9. Responsabilidades
Responsabilidad por errores:
En el caso de existir errores graves en el proceso que se lleve a cabo, el supervisor
arriesga multas económicas, y en casos más graves, el despido inmediato.
Responsabilidad por datos confidenciales:
17
El supervisor no debe exhibir datos confidenciales como son, gastos, remuneraciones
o sistemas propios implementados por la empresa. De ser así arriesga el despido
inmediato.
Responsabilidad por relaciones externas:
El supervisor debe llevar una buena relación con las relaciones externas. En caso de
haber problemas, debe comunicarlo al Jefe de Operaciones. En caso de tomar malas
decisiones en este aspecto, arriesga sanciones.
Responsabilidad por el trabajo de otros:
El supervisor está a cargo de que el trabajo de los técnicos eléctricos sea llevado a
buen término. De haber defectos, puede ser sancionado dependiendo de la situación.
10. Condiciones ambientales

Aportes al Clima laboral:
El supervisor debe mantener un buen ambiente de trabajo con sus técnicos,
motivándolos y colaborando con lo que se necesite. De la misma forma, es necesario
que el ambiente del mismo sea favorable, con buena comunicación con su superior.
Del puesto de trabajo:
El supervisor requiere de buen calzado ya que en su mayoría se encontrará en terreno
ejerciendo. Es importante mantener una alimentación transportable y adecuada para el
mismo, como un vehículo a su disposición.
11. Riesgos y enfermedades profesionales

Riesgos:
- Descarga eléctrica
- Aplastamiento por piezas
CARGO: TÉCNICO INSTRUMENTISTA
1. Identificación
18
Área: Operaciones Eléctricas de instrumentación
Puesto: Técnico en electricidad
Actual ocupante:
Superior Jerárquico: Supervisor de ingeniería eléctrica
Misión del puesto:
Instalar y mantener en condiciones operativas los equipos y artefactos eléctricos
relacionados con las distintas empresas en las que se trabaje, ejecutando actividades
de instalación, reparación y mantenimiento de equipos y artefactos eléctricos, a fin de
garantizar el buen funcionamiento de los mismos.
Instalación de artefactos eléctricos

Mantenimiento de artefactos eléctricos
3. Funciones
Realiza instalaciones eléctricas
Instala botoneras de comando de equipos
Traza y ejecuta canalizaciones aéreas como subterráneas
Ejecuta postaciones, instala ferretería y tendido eléctrico
Conecta tableros eléctricos
Suelda todo tipo de conductores
Instala artefactos de reducción de factor eléctrico
Levanta y transporta elementos.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
El técnico estará en contacto directo con la electricidad, manipulando objetos

energizados, con el fin de hacer instalaciones o mantención de los mismos.
19
5. Dimensiones
Número de personas que dependen del puesto: 0

Presupuesto: No
Equipamiento:
- Alicates, destornilladores, pelacables, cuchillos

- Limas, sierras, brocas
- Terrajas
- Galletera, taladro
- Soplete
- Cautín
- Multímetros
- Otros instrumentos de medición
6. Dependencia Jerárquica y Funcional
Dependencia Jerárquica: Supervisor de Ingeniería Eléctrica

Dependencia Funcional: Jefe de Operaciones
7. Relaciones Internas y Externas
Relaciones Internas:
El cargo mantiene relaciones frecuentes con otras unidades de operación, así como un
poco menos frecuente con todas las área de la empresa, exigiendo cooperación y
sociabilidad.
Relaciones Externas:
A veces en empresas externas donde se hagan instalaciones
8. Formación e Instrucción
Formación previa: Título de Técnico en electricidad
Formación a desarrollar: Técnico en instalación de sistemas de corregimiento de factor

de potencia
Aptitudes/competencias:
- Trabajo en equipo
- Proactivo
- Precavido
- Hábil
- Destreza
- Trabajo bajo presión
20
Experiencia Previa: 1 año en trabajo similar
El técnico maneja materiales y debe cuidar de ellos. Además, debe hacer caso al
supervisor. En caso de no hacerlo arriesga sanción.
Responsabilidad por información confidencial:
No aplica
Responsabilidad por relaciones externas
El técnico trabajará frecuentemente en contacto con organizaciones externas, por lo

que debe ser tolerante en cuanto al funcionamiento de las mismas.
No aplica
Las condiciones ambientales son diversas y dependen de la empresa donde se haga

instalación y/o mantenimiento de artefactos.
- Contacto con elementos punzantes

- Contacto con electricidad
- Caídas de altura
- Golpes en manos o pies
- Sobreesfuerzos en el manejo de materiales y piezas de equipos
- Cortes y golpes durante el pelado de cables y conexión
- Pisos resbaladizos
- Cables vivos
- Lugares de trabajo estrechos
Medidas preventivas:
Usar elementos de protección personal
Usar solamente herramientas eléctricas con todas sus protecciones
Usar siempre:
21
- Casco
- Guantes
- Protectores auditivos y faciales
- Arnés en zonas de altura
CARGO: TÉCNICO DE MONTAJE
1. Identificación
Área: Montaje
Denominación del puesto: Técnico eléctrico del área de montaje
Actual Ocupante:
Superior Jerárquico: Supervisor de montaje
Misión del Puesto
El Técnico eléctrico del área de montaje, es aquel que está en contacto directo con los
productos que vende la empresa, viéndose involucrado en el montaje de los bancos
que han de ser necesarios, haciéndolo de forma eficiente y preocupándose de realizar
un trabajo prolijo en el que no se dañe ningún equipo
 Llevar a cabo el montaje de los bancos a utilizar

 Preparar la zona de trabajo para que este sea realizado de forma segura
 Informar constantemente sobre el avance realiza
 Utilizar todas las medidas de seguridad necesarias para realizar el trabajo
3. Funciones
 Estudiar el trabajo cuando se le asigna

 Revisar los plazos de montaje
 Realizar una revisión y un replanteo de ser necesario sobre el lugar de montaje
 Comprobar que tiene todas las herramientas y materiales para realizar la obra
 Asistir a reuniones de seguridad cuando se determine
 Colaborar con el supervisor de montaje para hacer planificaciones con las otras
áreas involucradas
22
 Solucionar o colaborar en las soluciones de problemas que ocurran en la
puesta en marcha del proyecto
 Realizar un control sobre la calidad del montaje

El técnico tendrá a cargo hacer un montaje limpio y prolijo, el cual debe ser lo menos
invasivo posible dentro del sector donde son instalados los equipos cumpliendo al
máximo las medidas de seguridad, para no generar riesgos dentro del equipo de
montaje.
5. Dimensiones
Aspectos económicos:
El puesto afecta directamente a la empresa en general, ya que deben estar comprando
constantemente herramientas y materiales para el montaje de los equipos
Número de Personas a su cargo: 0
Presupuesto de gastos: Según lo acordado con el Jefe de Operaciones
Puede realizar compras sin necesidad de preguntar al Jefe de Operaciones, cuando
sea estrictamente necesario para no parar el montaje
Maquinaria o equipamiento:
- Celular
- Voltímetro
- Aparatos eléctricos varios
- Zapatos de seguridad
- Casco
- Guantes
- Herramientas eléctricas
- Arnés de seguridad
- Soplete
- Generador de fuego
- Caja de herramientas
- Tarjeta de seguridad
6. Dependencia Jerárquica
Dependencia Jerárquica: Jefe de montaje
23
Dependencia funcional: Jefe de montaje y jefatura logística
7. Relaciones significativas
Relaciones Internas: Se relacionará estrechamente con el área eléctrica y de
mediciones
Relaciones Externas: Nula
8. Requerimientos del Puesto

Formación previa: Título técnico profesional en electricidad industrial o carrera afín
Formación A desarrollar: Especialista en montajes
Competencias:
• Trabajo en equipo
• Motivación por logros
• Metódico
• Proactivo
• Habilidad relacional
• Capacidad para trabajar bajo presión
• Capacidad de recibir órdenes
Experiencia previa: 1 años en rubro similar
En el caso de existir errores graves en el proceso que se lleve a cabo, el técnico
arriesga el despido inmediato.
Responsabilidad por datos confidenciales:

El técnico no debe exhibir datos confidenciales como son, sistemas propios
implementados por la empresa o proyectos en los que esté trabajando, por esto,
arriesga el despido inmediato.
24
Responsabilidad por relaciones externas:
El técnico debe llevar una buena relación con el personal de donde se esté realizando
un proyecto. En caso de haber problemas, arriesga ser cambiado de proyecto.

El técnico es responsable por su trabajo. En cambio, de ser una tarea grupal en la que
se falle, se busca el responsable y solo él es sancionado.

Aportes al Clima laboral:
El técnico debe mantener un buen ambiente de trabajo con sus pares, fomentando el
trabajo en equipo. Debe también, tener una buena relación laboral con el supervisor de
montaje.
Del puesto de trabajo:
El supervisor requiere de buen calzado de seguridad, que sea dieléctrico para evitar
descargas eléctricas, guantes de cabritilla, arnés de seguridad, casco y una tarjeta
para demarcar los tableros que deben mantenerse sin energía para realizar un trabajo
seguro.

Riesgos:
- Descarga eléctrica
- Aplastamiento por piezas
-Corte por herramientas
-Quemaduras
25
INTEGRACIÓN Y EVALUACIÓN
Para el cargo vacante de Supervisor de Ingeniería Eléctrica se efectuará un

reclutamiento externo en la empresa, ya que se requiere que el individuo presente una
alta competitividad en el cargo, además quien lo ocupe traerá consigo ideas y
experiencias nuevas las cuales pueden enriquecer la productividad o enfoque de la
empresa. Para dar a conocer la vacante de este puesto, se realizarán anuncios en
periódicos y revistas especializadas en el área, además de conferencias en las
universidades con la finalidad de obtener y promover los posibles postulantes al cargo,
posteriormente se evaluarán los C.V. recibidos y se analizarán los antecedentes de cada
uno de ellos, se procederá a realizar la entrevista junto con las pruebas específicas
correspondientes, con el objetivo de determinar si el postulante cuenta con los
requerimientos básicos que desea la empresa; finalmente se preparará la terna
correspondiente para efectuar la evaluación, de esta forma discriminaran al candidato
más apropiado para adquirir el cargo en la empresa.
Para el cargo vacante de Técnico instrumentista y el Técnico eléctrico se efectuará

un reclutamiento interno en la empresa, debido a que se requiere un candidato que
conozca el funcionamiento de le empresa junto con sus fortalezas y limitaciones, ya que
deberá manipular herramientas de medición que pueda brindarle la empresa, y no
necesariamente las que el manipule con frecuencia en otras industrias, además no
requerirá adaptación debido a que conocerá el funcionamiento de la empresa. Se
evaluarán los progresos que han tenido en la empresa de cada uno de los postulantes
al cargo, con la finalidad de determinar cuál de ellos presenta un mayor incentivo y
compromiso, también se realizarán las correspondientes pruebas específicas para
determinar los conocimientos que presentan los postulantes; finalmente se procederá a
la constitución de la terna, que tendrá como objetivo obtener al candidato más apropiado
para el cargo.
26
El cargo de Supervisor de Ingeniería Eléctrica será evaluado a través del área de
Recursos Humanos, la cual medirá el desempeño del individuo a través del método de
escala gráfica, en ella se evaluarán aspectos tanto de competencias duras como
blandas, la forma en que se relaciona con las personas que tiene a su cargo, además
del progreso individual que ha experimentado con el transcurso del tiempo en la
empresa.
El cargo de Técnico instrumentista y el Técnico eléctrico serán evaluados a través del

supervisor directo que este a su cargo, el cual su desempeño a través del método de
escala gráfica, con este método se evaluarán las competencias del individuo, la relación
que mantiene con sus compañeros de trabajo, además del progreso que ha
experimentado en la empresa con el transcurso del tiempo.
27
AVISOS DE TRABAJO
28
29
30
CONTRATOS
CONTRATO DE TRABAJO SUPERVISOR INGENIERÍA ELÉCTRICA
En …………………………, a ................. de ..................... de 20...... INDUSTRIAL

FACTOR LIMITADA, R.U.T 78.696.475-8, representado(a) legalmente por don(a)
BASTÍAN MORALES, cédula de identidad 12.345.678-9, ambos con domicilio en
CURICÓ, comuna de CURICÓ., en adelante el "Empleador" y don
......................................................... de nacionalidad ...................................................,
nacido el .......de..........….de............., domiciliado en ................................................,
comuna de..........., RUT ........................................, proveniente de………………….., en
adelante "Empleado". Se ha convenido el siguiente Contrato Individual de Trabajo:
PRIMERO: El Empleado se compromete a ejecutar la labor de SUPERVISOR DE

INGENIERÍA ELÉCTRICA, en la sección DISEÑO del establecimiento denominado
INDUSTRIAL FACTOR LIMITADA Y ubicado en LONGITUDINAL SUR KM N°190,
pudiendo ser trasladado a otro domicilio, o labores similares, dentro o fuera de la
ciudad o comuna, por causa justificada, sin que ello importe menoscabo para el
Empleado.
SEGUNDO: En cumplimiento del presente contrato y sin que la enumeración pueda

entenderse taxativa pues se detalla sólo a modo de ejemplo, el profesional se obliga a
otorgar a la Empresa los siguientes servicios:
- Llevar a cabo las instalaciones eléctricas para la corrección de factores de

potencia
- Llevar un registro del trabajo realizado
- Informar continuamente sobre el estado de los trabajos
- Encargarse de llevar a cabo los trabajos de manera segura
TERCERO: JORNADA DE TRABAJO
31
El Empleado cumplirá una jornada semanal ordinaria de 8 horas, de acuerdo a la
siguiente distribución diaria: lunes a viernes, de 07:30 a 17:00 horas. La jornada de
trabajo será interrumpida con un descanso de 30 minutos, entre las 12.30 y las 13.00
horas, destinados a la colación.
CUARTO: Cuando por necesidades de funcionamiento de la Empresa, sea necesario

pactar trabajo en tiempo extraordinario, el Empleado que lo acuerde desde luego se
obligará a cumplir el horario que al efecto determine la Empleadora, dentro de los límites
legales. Dicho acuerdo constará por escrito y se firmará por ambas partes, previamente
a la realización del trabajo.
A falta de acuerdo, queda prohibido expresamente al Empleado trabajar sobretiempo o
simplemente permanecer en el recinto de la Empresa, después de la hora diaria de
salida, salvo en los casos a que se refiere el inciso precedente.
El tiempo extraordinario trabajado de acuerdo a las estipulaciones precedentes, se
remunerará con el recargo legal correspondiente y se liquidará y pagará conjuntamente
con la remuneración del respectivo período.
QUINTO: El Empleado percibirá un sueldo de $ 1.300.000 (Un millón trescientos mil

pesos) mensuales, pagaderos por meses vencidos.
Las deducciones que la Empleadora podrá según los casos - practicar a las
remuneraciones, son todas aquéllas que dispone el artículo 58 del Código del Trabajo.
SEXTO: El Empleado, asimismo, acepta y autoriza al Empleador para que haga las
deducciones que establecen las leyes vigentes y, para que le descuente el tiempo no
trabajado debido a atrasos, inasistencias o permisos y, además, la rebaja del monto de
las multas establecidas en el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, en
caso que procedieren.
SÉPTIMO: La Empresa se obliga a pagar al Empleado una gratificación anual

equivalente al 25% (veinticinco por ciento) del total de las remuneraciones mensuales
que éste hubiere percibido en el año, con tope de 4,75 Ingresos Mínimos Mensuales.
32
Esta gratificación se calculará, liquidará y anticipará mensualmente en forma coetánea
con la remuneración del mes respectivo, siendo cada abono equivalente a la doceava
parte de la gratificación anual.
La gratificación así convenida es incompatible y sustituye a la que resulte de la aplicación

de los artículos 47 y siguientes del Código del Trabajo.
Para los efectos de cotejar la gratificación convenida en esta cláusula con la que, según
la ley, eventualmente podría corresponder al Empleado, los valores anticipados
mensualmente se reajustarán en conformidad con lo dispuesto en el artículo 63 del
Código del Trabajo, y se entenderá que fueron abonados con carácter de anticipos de
dichas gratificaciones legales.
Con todo, si las sumas anticipadas a título de gratificación convencional resultaren

mayores que las que legalmente correspondieren al Empleador, el exceso se consolidará
en su beneficio.
OCTAVO: El Empleado se obliga y compromete expresamente a cumplir las

instrucciones que le sean impartidas por su jefe inmediato o por la Gerencia de la
empresa y, acatar en todas sus partes las disposiciones establecidas en el Reglamento
de Orden, Higiene y Seguridad las que declara conocer y que, para estos efectos se
consideran parte integrante del presente contrato, reglamento del cual el Empleado
recibe un ejemplar en este acto.
NOVENO: Las partes acuerdan en este acto que los atrasos reiterados, sin causa
justificada, de parte del Empleado, se considerarán incumplimiento grave de las
obligaciones que impone el presente contrato y darán lugar a la aplicación de la
caducidad del contrato, contemplada en el art. .160 Nº7 del Código del Trabajo
Se entenderá por atraso reiterado el llegar después de la hora de ingreso durante 3 días
seguidos o no, en cada mes calendario. Bastará para acreditar esta situación la
constancia en el respectivo Control de Asistencia.
33
DECIMO: El presente contrato durará INDEFINIDO, pero cualquiera de las partes, o
ambas, según el caso, podrán ponerle término en cualquier momento con arreglo a la
ley.
DECIMO PRIMERO: Para todas las cuestiones a que eventualmente pueda dar origen
este contrato, las partes fijan domicilio en la ciudad de Curicó.
DECIMO SEGUNDO: Se deja constancia que el Empleado ingresó al servicio de la

Empresa con fecha 11 de diciembre de 2018
El presente contrato se firma en dos ejemplares, quedando en este mismo acto uno en
poder de cada contratante.
............................................ ............................................
FIRMA EMPLEADOR FIRMA EMPLEADO
RUT ............................................ RUT ............................................
34
CONTRATO DE TRABAJO TÉCNICO INSTRUMENTISTA

......................................................... de nacionalidad ...................................................,
PRIMERO: El Empleado se compromete a ejecutar la labor de TÉCNICO

INSTRUMENTISTA, en la sección DISEÑO del establecimiento denominado
INDUSTRIAL FACTOR LIMITADA Y ubicado en LONGITUDINAL SUR KM N°190,
pudiendo ser trasladado a otro domicilio, o labores similares, dentro o fuera de la
ciudad o comuna, por causa justificada, sin que ello importe menoscabo para el
Empleado.

 Realiza instalaciones eléctricas
 Instala botoneras de comando de equipos
 Traza y ejecuta canalizaciones aéreas como subterráneas
 Ejecuta postaciones, instala ferretería y tendido eléctrico
 Conecta tableros eléctricos
 Suelda todo tipo de conductores
 Instala artefactos de reducción de factor eléctrico
 Levanta y transporta elementos.
 Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización.
 Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
35



36


en su beneficio.

37
ley.

............................................ ............................................
RUT ............................................ RUT ............................................
38
CONTRATO DE TRABAJO TÉCNICO DE MONTAJE

......................................................... de nacionalidad ...................................................,
PRIMERO: El Empleado se compromete a ejecutar la labor de TÉCNICO ELÉCTRICO,

en la sección MONTAJE del establecimiento denominado INDUSTRIAL FACTOR
LIMITADA Y ubicado en LONGITUDINAL SUR KM N°190, pudiendo ser trasladado a
otro domicilio, o labores similares, dentro o fuera de la ciudad o comuna, por causa
justificada, sin que ello importe menoscabo para el Empleado.

 Llevar a cabo el montaje de los bancos a utilizar

 Preparar la zona de trabajo para que este sea realizado de forma segura
 Informar constantemente sobre el avance realiza
 Utilizar todas las medidas de seguridad necesarias para realizar el trabajo

39



40

en su beneficio.


ley.
41

............................................ ............................................
RUT ............................................ RUT ............................................
42
DESCRIPCION DEL PROCESO DE
RECOMPENSA
La empresa se basará en el enfoque moderno para recompensar a las personas, el

cual se caracteriza porque predomina el modelo del hombre complejo, es decir, que los
empleados se sienten motivados por una serie de incentivos que pueden recibir, por
ejemplo un aumento en el salario, los objetivos y las metas que son propuestos como
desafíos y que deben alcanzar en un periodo de tiempo definido, la satisfacción en el
puesto y en la organización a la cual pertenecen, las necesidades de realización
personal, etc. [5]. De esta forma, se buscará provocar un efecto en la capacidad para
atraer, retener y motivar a los trabajadores de la empresa. Las recompensas se
proporcionarán en base a la productividad de cada empleado, la cual será comparada
con los registros históricos de la empresa. De esta manera, si se considera que ha
existido un aumento considerable en la productividad del trabajador, será beneficiado a
través de una recompensa financiera o una no financiera de acuerdo con los registros
que presenten cada uno de ellos.
Las recompensas organizaciones financieras que proporcionará la empresa a sus

trabajadores se detallan en los siguientes puntos:
 Salario directo
 Comisiones
 Descanso semanal remunerado
 Días feriados
 Gratificaciones
 Aguinaldos
Cada recompensa será directamente proporcional con el salario que recibe el

empleado en la empresa, o bien con el logro de sus objetivos alcanzados, de esta
forma se tendrá un proceso claro y definido para llevar a cabo dicho procedimiento.
43
Cada uno de los empleados podrá hacerse acreedores de las siguientes
recompensas que son detalladas en los siguientes apartados.
1. Recompensas otorgadas por la realización de los objetivos de la empresa: será

limitada a los niveles de directores o gerentes de la empresa, y su valor será
directamente proporcional al valor del objetivo alcanzado.
2. Recompensas vinculadas a la antigüedad del trabajador: se otorgarán de forma

automática por intervalos de cinco años (quinquenios), siempre y cuando el
trabajador no haya presentado un desempeño insatisfactorio. Para ello se
brindarán bonos de un 30% del salario mensual.
3. Recompensas por un desempeño excepcional: se otorgarán a todos los

empleados que demuestren una diferencia notable en el desempeño de sus
funciones, donde los bonos serán de un 20% del salario mensual.
4. Recompensas debidas a los resultados de los departamentos, las divisiones o

unidades: serán brindadas al grupo que compone el departamento, en términos
de un mismo porcentaje aplicado a la base salarial de cada persona.
También la empresa otorgará recompensas organizacionales no financieras a las

cuales podrán optar los empleados que destaquen en sus labores, dichas recompensas
corresponderán a los siguientes puntos:
 Oportunidades de desarrollo
 Reconocimiento y autoestima
 Seguridad de empleo
 Calidad de vida en el trabajo
 Promociones
44
PROCESO DE DESARROLLO
Como ya se mencionó en la planeación estratégica, los procesos de desarrollo en la

empresa tendrán énfasis en evitar la obsolescencia de las habilidades, de manera que
se mantenga la competitividad del colaborador, recordando siempre que el objetivo es
capacitar a los colaboradores para enfrentar la búsqueda de soluciones a los diferentes
problemas que se enfrentan en su quehacer diario, que lo lleven por méritos propios a
hacer carrera en la organización, ya que la planeación estratégica sobre el talento
humano se hace para que tanto los colaboradores como la organización alcancen sus
objetivos [6].
1. Formación
El supervisor de Ingeniería Eléctrica programa y controla la utilización de
recursos tanto humanos como de producción del área eléctrica, por lo tanto, la
formación que este colaborador debe tener para efectuar un buen trabajo en su
área es desde aspectos de gestión, de planificación, formación en aspectos
económicos, y además de ello la formación necesaria en aspectos técnicos,
esta formación será complementada en parte por las iniciativas propias,
siempre apoyadas y guiadas por la empresa, de manera que el profesional
aplique los conocimientos que ganó en su formación.
2. Desarrollo
El profesional tendrá acceso a cursos de capacitación de su área específica,
la ingeniería eléctrica, pero además de ello, y parte importante de su desarrollo
es también la formación en cursos de liderazgo, de manejo de recursos, de
45
planificación y de evaluación de proyectos, cursos de elaboración de planos,
entre otros, como lo son los cursos técnicos que ofrecen organismos OTEC, el
Colegio de Ingenieros de Chile, o que la superintendencia de electricidad y
combustibles apruebe. Más que plantear un desarrollo orientado solamente a
las labores específicas de su cargo, el profesional debe estar capacitado para
proponer y mejorar los métodos de trabajo de su área, de manera que se
desarrolle y se sienta parte también de las soluciones a los desafíos de su área
y del cumplimiento de los objetivos propuestos por la gerencia.
3. Aprendizaje
El aprendizaje del profesional dentro de la organización estará orientado
siempre a entregarle un mejor servicio al cliente, en este caso al contacto con la
empresa a la que se le ofrece el servicio, ya que el ingeniero del área eléctrica
tiene en su labor mucho contacto con el cliente, y es el encargado de coordinar
las labores de montaje junto con los clientes, por esto la organización debe
propiciar el aprendizaje del profesional a la atención al cliente.
Otro aspecto del aprendizaje del profesional es la alineación que este debe
con los objetivos de la organización, aprendizaje que se desarrollará con el
contacto entre el nivel ejecutivo de la empresa, lo cual le dará al profesional una
visión general y a futuro, hacia donde se dirige la organización.
1. Formación
La misión del técnico instrumentista es la de instalar y mantener en
condiciones operativas los equipos y artefactos eléctricos relacionados con las
distintas empresas en las que se trabaje, ejecutando actividades de instalación,
reparación y mantenimiento de equipos y artefactos eléctricos, bajo esta mirada
46
la formación del técnico es netamente técnica y operativa, por lo cual deberán
existir por parte del supervisor a cargo, mecanismos de supervisión que
cercioren que el técnico cuenta con dichas habilidades, esto por lo general se
da de forma natural en el quehacer de la empresa, y lo que no sea parte de la
formación pasa a formar parte del aprendizaje por parte del colaborador.
2. Desarrollo
El técnico basará su desarrollo en la mejora de sus habilidades técnicas,
teniendo un desarrollo de doble trayectoria, el cual podrá ser un desarrollo en
un área técnica específica, que en este caso es la de la instrumentación, con lo
cual podrá desarrollar su labor de una forma óptima y experimentada, con base
en el conocimiento, realizando la misma labor, pero con mayores expectativas
de remuneración y de prestigio. El otro desarrollo es en la perspectiva del
perfeccionamiento, no solo técnico sino también en la gestión y en la posibilidad
de hacerse responsable de proyectos, lo cual se logra con la continuación de su
formación en una ingeniería, para lo cual la organización debe dar las
facilidades y la retribución en lo que a responsabilidades y cargos se refiere,
correspondiente al desarrollo del colaborador.
3. Aprendizaje
El aprendizaje del técnico está orientada al conocimiento técnico, aunque
esto no restringe que el colaborador cuente con capacitaciones en diversos
temas, ejemplos de ello que se ve en distintas organizaciones de este tipo son:
cursos de primeros auxilios, capacitaciones en líneas de productos nuevos de
alguna empresa, seminarios de trabajo en equipo y liderazgo, entre otros.
Además de ello el proceso de aprendizaje comprende otras áreas, como lo son
el cambio del área específica de trabajo, lo cual abre la posibilidad de rotación
horizontal del cargo, que le permite al trabajador formarse y ganar experiencia
en otras áreas además de la suya.
47
1. Formación
El Técnico eléctrico del área de montaje, es aquel que está en contacto
directo con los productos que vende la empresa, viéndose involucrado en el
montaje de los bancos que han de ser necesarios, por lo cual parte de la
formación debe comprender, además de los conocimientos técnicos, también
una componente de estética, prolijidad y cuidado, dado que este colaborador
ejercerá su labor en terreno, donde el cliente estará presente y tendrá impacto
directo en el trabajo entregado.
2. Desarrollo
El técnico debe tener un foco de desarrollo orientado siempre a la movilidad
dentro de la misma empresa, esto es, permitiendo la rotación horizontal entre
técnicos de diversas áreas, como ya se mencionó de la misma manera con el
técnico instrumentista, si bien desarrollándose en el área específica, subiendo
de categoría, desde ayudante, pasando a maestro de segunda categoría, luego
a primera categoría y finalmente a capataz, como sucede en muchas
organizaciones del área industrial y construcción, con ello el colaborador gana
reconocimiento y una mejora en su remuneración, siendo posible esto también
tanto con sus méritos personales como con la formación adicional que éste
pueda lograr, como son los cursos de capacitación o una especialización
superior.
3. Aprendizaje
El aprendizaje del técnico está orientada al conocimiento técnico, aunque
esto no restringe que el colaborador cuente con capacitaciones en diversos
temas, ejemplos de ello que se ve en distintas organizaciones de este tipo son:
cursos de primeros auxilios, capacitaciones en líneas de productos nuevos de
48
alguna empresa, seminarios de trabajo en equipo y liderazgo, entre otros.
Además de ello el proceso de aprendizaje comprende otras áreas, como lo son
el cambio del área específica de trabajo, lo cual abre la posibilidad de rotación
horizontal del cargo, que le permite al trabajador formarse y ganar experiencia
en otras áreas además de la suya.
49
PROCESO DE RETENCIÓN
Para el proceso de retención de los colaboradores, según lo investigado, existen

dos puntos clave, el primero es que el factor monetario no es el más determinante al
mantener el nivel de reputación de la empresa como un buen empleador, la segunda
clave es implementar protocolos claros sobre el desarrollo de la carrera de los
trabajadores, tomando en consideración los perfiles profesionales de los colaboradores
y orientando los cargos y las habilidades de los mismos con los objetivos estratégicos
de la empresa [4]. En definitiva, el principal objetivo del proceso de retención, es que la
organización tenga una reputación de ser una buena empleadora, de manera que los
colaboradores tengan en consideración el mantenerse trabajando en ella, y para ello
afecta directamente la visión que tenga, tanto los mismos colaboradores como la
sociedad, sobre la empresa [7].
1. Condiciones del ambiente

En general se espera que al profesional se le entreguen todas las facilidades
posibles para la realización de su labor, especialmente en terreno, en cuanto a
higiene, condiciones de salud, transporte, seguridad en el ambiente laboral, y
obviamente los implementos e insumos básicos, como lo son un espacio de
trabajo, mobiliario de calidad, entre otros.
2. Calidad de vida
Entre los factores que retienen a los profesionales actualmente,
especialmente de este nivel, es la buena relación del tiempo que pueden
dedicar entre el trabajo y la familia, por lo cual se establecerán pautas sobre el
tiempo y la carga de trabajo exigido, dirigido a la gerencia de operaciones, que
se puedan cargar al área profesional de ingeniería eléctrica.
50
3. Relación con la organización
Entre los factores que ayudan a mejorar la visión que tiene un empleado
frente a la organización en la que trabaja, se destaca la seguridad que el
colaborador sienta al momento de compartir ideas y propuestas frente a sus
colegas o superiores, aun cuando estas representen ideas contrarias al resto,
esto ayuda a que el profesional colabore activamente con el alcance de los
objetivos propuestos, siendo parte vital tanto del desarrollo del profesional como
de los procesos de retención.
CARGO: TÉCNICO DE MONTAJE y TECNICO INSTRUMENTISTA
1. Condiciones del ambiente

En general se espera que al técnico se le entreguen todas las facilidades
posibles para la realización de su labor, especialmente en terreno, en cuanto a
higiene, salud, transporte, seguridad, y obviamente los implementos e insumos
básicos, en especial en aspectos que hoy en día son muy apreciados por los
trabajadores, como lo son los implementos de seguridad de calidad (guantes,
gafas de seguridad, calzado, etc.), y la vestimenta otorgada por la empresa, la
que en muchas organizaciones se le resta importancia al tema, siendo muchas
veces un factor importante para muchos trabajadores. En una organización que
basa su trabajo principalmente en terreno, los vehículos también son parte del
ambiente laboral, por lo cual se entra en la necesidad de mantener vehículos en
buen estado y limpios.
2. Calidad de vida
En el caso de los técnicos, hay varias medidas que pueden ser tomadas,
una de ellas es mejorar la política de permisos, y la facilidad de conseguir que
estos se consigan, definiendo un procedimiento claro para ello, y que esté
51
normado, para la conveniencia tanto de la organización como del trabajador.
Otro punto a mejorar es el acceso a un programa de salud externo a la afiliación
a la ACHS, de manera que el trabajador y su familia puedan acceder a atención
médica (general, oftalmológica, dental, entre otras) en una clínica, a un coste
más bajo que lo normal, de alguna manera emulando las facilidades que
otorgan las ISAPRES o siendo parte adicional de los beneficios de las mismas.
3. Relación con la organización

En cuanto a la relación con la organización, uno de los principales factores
que influyen en la permanencia de la empresa, es el establecimiento de criterios
equitativos en cuanto a la determinación de los salarios, entre personal del
mismo nivel, es decir, que se evite lo que sucede en muchas organizaciones,
donde los colaboradores del área administrativa están mejor remunerados que
sus pares del área de operaciones, esto se presenta como un factor
determinante a la hora de catalogar una empresa como una buena o mala
empleadora.
52
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE
AUDITORIA
Para llevar a cabo el análisis de las políticas y prácticas del personal de la
empresa, se efectuarán controles periódicos trimestrales y anuales, a través de
un comité de auditoría que tendrá como coordinador al director de recursos
humanos, y también a través de un consultor externo que conozca las
experiencias de otras empresas similares al rubro de la propia, el cual realizará
la auditoría de tiempo parcial solo a algunos aspectos de las prácticas y
directrices de recursos humanos [8]; permitiendo de esta manera obtener un
registro y una retroalimentación acerca de la eficiencia y eficacia tanto del
empleado como también de los programas que se están ejecutando; para ello se
definirán estándares de productividad para cada sector y área de la empresa,
permitiendo posteriormente realizar la evaluación y el control mediante una
comparación con los siguientes ítems:
1. Resultados esperados: se realizarán en periodos anuales, una vez

efectuada una serie de operaciones designadas, y permitirá establecer la
comparación entre los estándares de productividad determinados, con los
de productividad alcanzados por cada área en el periodo de tiempo
establecido, de esta manera, se podrá efectuar un análisis en las
funciones realizadas por cada trabajador de cada área de la empresa.
2. Desempeño esperado: se efectuará en periodos trimestrales, obteniendo

resultados simultáneos en conjunto con la operación que se está llevando
a cabo. De esta manera se podrán corregir los aspectos visibles que
pueden afectar el cumplimiento de los objetivos de la empresa, con la
finalidad de que no se sigan llevando a cabo.
A partir de cada comparación realizada, se podrán establecer las conclusiones

pertinentes acerca del comportamiento que ha experimentado cada empleado de
53
la empresa. Debido a que la política que la organización presenta, la auditoria se
enfocará en los siguientes niveles de productividad:
1. Resultados: se evaluará tanto la realización concreta de las actividades

designadas, como también la solución de los problemas surgidos en la
administración.
2. Políticas: se controlará que el empleado incorpore las políticas

establecidas por la empresa, y además que incorpore las implícitas al
momento de realizar sus labores designadas.
3. Filosofía de la administración: se considerarán las prioridades, valores,

metas y objetivos a alcanzar en el periodo de tiempo establecido.
De esta manera se podrán presentar las características que presentan las

personas evaluadas, a través de los indicadores del tipo y calidad de liderazgo
que presenta, su motivación en el trabajo, la eficiencia de la supervisión y de
crecimiento continuo y desarrollo de los empleados y administradores de forma
individual.
54
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE
DESVINCULACIÓN
Para que un colaborador pueda se desvinculado de la empresa, sin importar cuál de

las partes es la que desea poner fin al contrato de trabajo que hay de por medio, debe
haber un avis por escrito con por lo menos un mes de anticipación, en el cual el
mandante debe incluir dentro de esta, los motivos por los cuales se desea poner fin al
contrato vigente, la fecha en la cual se desea poner fin al contrato.
Luego de lo anterior mencionado, la contraparte deberá firmar un documento en el que
se dé por enterada que ha recibido la información del término de contrato. La situación
puede variar ante las siguientes.
RENUNCIA VOLUNTARIA
Para este caso el colaborador debe seguir las instrucciones ya mencionadas,

pudiendo la empresa comenzar una negociación para mejorar las condiciones de
trabajo del colaborador (Puesto, horario, sueldo), en el caso de que el empleador lo
estime conveniente.
TÉRMINO DE CONTRATO
Para éste caso, el empleador debe avisar con un mes de anticipación la no

renovación del contrato existente, esta decisión pasa en gran parte por el jefe directo
del colaborador, ya que es éste el que está constantemente evaluando al colaborador.
55
DESPIDO POR PARTE DE LA EMPRESA
Para este caso, se pueden encontrar varias situaciones en las cuales el empleador
puede poner término al contrato de forma unilateral, las cuales están tabuladas en los
artículos 160 y 161 del código del trabajo [9].
 Causales del artículo 160
1.- Alguna de las conductas indebidas de carácter grave, debidamente comprobadas,
que a continuación se señalan:
- Falta de probidad del trabajador en el desempeño de sus funciones;
- Conductas de acoso sexual;
- Vías de hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o de
cualquier trabajador que se desempeñe en la misma empresa;
- Injurias proferidas por el trabajador al empleador, y
- Conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa donde se
desempeña.
2.- Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que hubieren
sido prohibidas por escrito en el respectivo contrato por el empleador.
3.- No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada durante dos días
seguidos, dos lunes en el mes o un total de tres días durante igual período de tiempo;
asimismo, la falta injustificada, o sin aviso previo de parte del trabajador que tuviere a
su cargo una actividad, faena o máquina cuyo abandono o paralización signifique una
perturbación grave en la marcha de la obra.
4.- Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por tal:
a) la salida intempestiva e injustificada del trabajador del sitio de la faena y
durante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o de quien lo
represente, y
b) la negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas en el
contrato.
5.- Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al
funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o a la actividad de los trabajadores,
o a la salud de éstos.
56
6.- El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones, maquinarias,
herramientas, útiles de trabajo, productos o mercaderías.
7.- Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.
En caso de que alguna de estas conductas sea reiterada por parte del colaborador, se
procederá aponer fin a su contrato, siendo cancelados el finiquito y las vacaciones
proporcionales antes de los 30 días de la fecha del término del contrato.
 Causas del articulo 161

- Necesidades de la empresa, establecimiento o servicio, tales como las derivadas de
la racionalización o modernización de los mismos, bajas en la productividad, cambios
en las condiciones del mercado o de la economía, que hagan necesaria la separación
de uno o más trabajadores y,
- Desahucio del empleador.
En este caso, se procederá por lo general a hacer un despido colectivo, por lo cual se
tiene contemplado contratar un servicio de outplacement para que los colaboradores
que se vean afectados por este despido colectivo, no queden 100% a la deriva y el
impacto negativo que genera la desvinculación de una persona de una empresa, sea el
mínimo posible.
Causal del artículo 161 bis:

-La invalidez, total o parcial.
Para las causas de despido por invalidez de la persona, cuando el colaborador no
pueda ser reubicado en un puesto de trabajo en el que se pueda desempeñar
cómodamente y sin problemas, para este trabajador se buscará crear un programa de
retiro voluntario, el cual pueda ser beneficioso tanto para la empresa como para el
colaborador perjudicado.
57
CONCLUSIONES
A modo de síntesis, en este trabajo se desarrolló un nuevo enfoque en cuanto a la

dirección y gestión del personal de la empresa Industrial Factor Ltda., orientando a la
gerencia de personas a tomar una nueva visión de la gestión del personal, orientando
sus políticas tanto con los objetivos de la dirección de la empresa, así como con las
nuevas tendencias en cuanto a gestión de las personas se refiere.
Con la investigación realizada se obtuvieron diversas conclusiones, por ejemplo,

una de ellas es que el factor monetario no siempre es el determinante para que una
empresa se considere como un buen empleador, ya que, en los tiempos actuales, las
personas muchas veces prefieren un trabajo que les permita desarrollar otros aspectos
de su vida en vez de trabajar bajo mayores responsabilidades, mejores
remuneraciones o trabajar una mayor cantidad de tiempo. Esto se notó principalmente
en los procesos de retención y de recompensa, donde aspectos como la vida familiar,
las vacaciones, las facilidades para la crianza de los hijos o la libertad de proponer
ideas y criticar aspectos de la organización, se encuentran sobre las expectativas de
un mejor sueldo. Otro aspecto que influye mucho en especial en este país, es la cultura
laboral impuesta en la misma sociedad, la cual ha ido cambiando a lo largo de la
década, se nota especialmente que conocer esta cultura y actuar bajo los preceptos
que esta dicta permite lograr un mejor desarrollo de la gestión del personal, dada la
influencia que esta tiene [10].
Una propuesta que ofrecen los estudiantes en cuanto a la gestión del personal, es
que más allá de normar y definir procedimientos para guiar cada una de las situaciones
que pueden ocurrir en las relaciones entre la organización y los colaboradores, o las
relaciones entre colaboradores, lo que tiene más eficacia a nuestro modo de ver son
las capacitaciones en temas de liderazgo, gestión del talento humano y resolución de
conflictos, esta formación tiene un gran impacto en las personas, ya que estas aprecian
mucho la formación que reciban, las instancias de aprendizaje a las que puedan
58
acceder, ya que esto les ayuda a “ser más”, y aplicar sus propias ideas en su labor
diaria, y a sentirse parte de la solución a los problemas y desafíos de la organización,
como también merecedores del cumplimiento de las metas que la misma alcance.
Como una crítica hacia el trabajo realizado, claramente en el desarrollo existen

falencias en cuanto a la definición de métodos y políticas concretas, bien definidas,
para llevar a cabo las mejoras en la gestión, esto se debe en gran parte a la falta de
experiencia que presentan los alumnos en relación al ambiente laboral y al liderazgo de
grupos de personas, lo cual, si bien se presenta como una desventaja al principio,
permitió a los estudiantes tener una mejor recepción de los contenidos, mucho más
abierta, dado el desconocimiento que se tenía del mismo.
Para finalizar, este trabajo ayudó a los estudiantes a ganar conocimientos en la

administración del personal, que como futuros ingenieros civil, tendrán a su cargo en la
labor profesional, estos conocimientos le ayudarán al estudiante a enfrentar sus
responsabilidades de una manera más eficiente y bajo una menor presión, puesto que
en adelante se tendrán en cuenta los aspectos desarrollados, actualizados en cuanto al
nuevo enfoque de la gestión del personal se refiere.
59
Referencias
[1] M. M. Elvira and A. Dávila, “Resumen de Cultura y administración de Recursos

Humanos en América Latina,” Universia Bus. Rev., no. 5, pp. 28–45, 2005.
[2] C. H. Cruz, “Transformación estratégica de la gestión de recursos humanos
(GRH). El caso del SII.”
[3] L. R. Gómez-mejía, D. B. Balkin, and R. L. Cardy, Gestión de Recursos
Humanos, 5th Editio. .
[4] J. Delgado, “Gestión Del Talento Humano Como Herramienta De Competitividad
En Las Empresas,” pp. 32–39, 2013.
[5] V. Espinoza and C. Giglio, “Motivación laboral y compensaciones: una
investigación de orientación teórica,” Repos. Acad. la Univ. Chile, no. c, pp. 1–
137, 2006.
[6] N. Fernández, “El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja
competitiva de las empresas,” Cuad. gestión, vol. 2, no. Año 2002, pp. 65–90,
2002.
[7] H. Figueroa, “Estrategias De Atraccción Y Retención Del Talento Humano En la
Industria Minera Colombiana,” Económicas CUC, vol. 35, no. 1, pp. 61–77, 2014.
[8] R. Carmona, “Evaluación del Desempeño en Organizaciones Públicas y
Privadas Seminario para optar al título de Ingeniero en Información y Control de
Gestión Director :,” 2003.
[9] F. Rebai, “Programas de desvinculación asistida por la empresa,” Invenio, vol. 9,
no. 17, pp. 119–132, 2006.
[10] G. Pérez and A. Universidad, “Gestión de Recursos Humanos en el Contexto
Social y Cultural Chileno,” no. Guest 1990, pp. 65–95.
60

GRH (A) Proyecto Final, Arraztio Diaz Morales Villar

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UNIVERSIDAD DE TALCA

PROYECTO FINAL GRH

DESCRIPCIÓN GENERAL ............................................................................................ 1

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 3

PLAN ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 6

INTEGRACIÓN DE LOS COLABORADORES .............................................................. 9

Políticas de Reclutamiento de personal ..................................................................... 9

Políticas de Selección de personal .......................................................................... 10

ORGANIZACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ................................................. 10

Diseño de los puestos de trabajo ............................................................................. 10

Evaluación del desempeño laboral .......................................................................... 10

REMUNERACIONES Y PRESTACIONES .................................................................. 11

DESARROLLO Y FORMACIÓN .................................................................................. 12

CALIDAD DEL AMBIENTE LABORAL ........................................................................ 13

PROCESOS DE AUDITORÍA ...................................................................................... 13

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO ........................................................................... 15

CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA ............................................. 15

CARGO: TÉCNICO INSTRUMENTISTA ..................................................................... 18

CARGO: TÉCNICO DE MONTAJE ............................................................................. 22

AVISOS DE TRABAJO .................................................................................................... 28

CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA............................................. 28

CARGO: TÉCNICO INSTRUMENTISTA ..................................................................... 29

CARGO: TÉCNICO DE MONTAJE ............................................................................. 30

CONTRATO DE TRABAJO SUPERVISOR INGENIERÍA ELÉCTRICA ................. 31

CONTRATO DE TRABAJO TÉCNICO INSTRUMENTISTA ................................... 35

CONTRATO DE TRABAJO TÉCNICO DE MONTAJE ............................................ 39

DESCRIPCION DEL PROCESO DE RECOMPENSA.................................................... 43

PROCESO DE DESARROLLO ....................................................................................... 45

CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA............................................. 45

CARGO: TÉCNICO INSTRUMENTISTA ..................................................................... 46

CARGO: TÉCNICO DE MONTAJE ............................................................................. 48

PROCESO DE RETENCIÓN ........................................................................................... 50

CARGO: SUPERVISOR DE INGENIERÍA ELÉCTRICA ............................................. 50

CARGO: TÉCNICO DE MONTAJE y TECNICO INSTRUMENTISTA ........................ 51

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE AUDITORIA .......................................................... 53

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DESVINCULACIÓN ............................................. 55

RENUNCIA VOLUNTARIA .......................................................................................... 55

TÉRMINO DE CONTRATO ......................................................................................... 55

DESPIDO POR PARTE DE LA EMPRESA ................................................................. 56

En la actualidad, cada empresa industrial que conecte cargas inductivas o capacitivas

La situación normativa actual que rige el consumo y la distribución de la energía

La empresa Industrial Factor Limitada se dedica a la corrección del factor de potencia

Industrial Factor Limitada evaluará la forma correcta de mejorar el factor de potencia

La política general hecha por la gerencia en la orientación de la compañía en cuanto

Las empresas industriales debido a la gran cantidad de cargas eléctricas que

En Chile, la legislación eléctrica vigente obliga a los consumidores, a no bajar su

Nuestra empresa mejorará el factor de potencia de los clientes, a través de la

 Factor de potencia adelantado: se genera cuando la corriente se adelanta con

Se realizarán evaluaciones para determinar la manera más eficiente de mejorar el

Ser la empresa líder en la corrección del factor de potencia en Chile, abarcando el

Ser reconocida internacionalmente como la empresa líder en la corrección del factor

Mejorar el factor de potencia de las empresas industriales en Chile, ampliando el

 Objetivos de corto plazo:

 Objetivo mediano plazo:

Puestos creados recientemente

Jefatura de Jefatura del

Eléctrico Instrumentista Servicios de

El objetivo de la organización es establecerse en la ciudad de Curicó, con una

La situación actual de la empresa presenta una perspectiva de crecimiento, nuestra

En relación al factor geográfico donde opera la empresa, se encuentran diversas

El promedio de duración de las obras se extiende generalmente por periodos de dos

A manera de síntesis, los principales objetivos a los cuales apunta la gerencia