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OBJETIVOS

Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y
forman los criterios contra los que se miden los logros.
El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos
de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables
o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución.
Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración por tres razones:
1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización,
2) sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una
compañía, y
3) motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.
Lo ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que
procuren que la organización se estire para alcanzar todo su potencial.

La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización


El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administración para el
desempeño de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para
cada negocio, línea de productos, departamentos funcionales y unidades laborales
individuales. El desempeño de la compañía no aprovechará todo su potencial a menos que
cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuyan
directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en su conjunto. Así,
establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más
bajos de la organización. Esto significa que cada unidad organizacional debe encargarse
del establecimiento de metas de desempeño que apoyen —y no entren en conflicto o
nieguen— el logro de los objetivos estratégicos y financieros generales.

MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS


Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso tradicional de
establecimiento de objetivos o por medio de la administración por objetivos.
En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes
de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convienen en sub objetivos para
cada área de la organización. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel
alto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva general”. Y los objetivos
que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr
los objetivos asignados.

Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, se forma


una red integrada de objetivos, o una cadena de medios y fines. Los objetivos de nivel alto
(o fines) están li gados a objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como medios para su
cumplimiento. En otras palabras, los objetivos logrados en niveles bajos se convienen en
medios para alcanzar los objetivos (fmes) del siguiente nivel.
Y el cumplimiento de los objetivos en ese nivel se conviene en el medio para lograr los
objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a través de los diferentes niveles de la
organización. Así es como se supone que trabaja el establecimiento tradicional de objetivos.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)


La administración por objetivos (APO) , un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos
con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los
empleados.
Los programas APO tienen cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de
decisiones por participación, un periodo de tiempo explícito, y retroalimentación sobre el
desempeño.

La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus


objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad de cada gerente de contribuir a su propio
desarrollo”.

“En la APO, el gerente general y los de área de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especificar las áreas principales de responsabilidad en cada posición, en
relación conos resultados esperados de cada uno”.

La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes,


definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y
utilizan esos objetivos como guías para su actividad.

Los objetivos constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se
evalúan a ambos, el desempeño del gerente y del subordinado y los resultados alcanzados
se pueden comparar con los esperados.

LA APO TRABAJA BAJO EL SIGUIENTE ESQUEMA:


1. Gerente y subordinado, se reúnen, discuten, negocian y formulan en conjunto los
objetivos de desempeño para el subordinado, la formulación de objetivos es
consensual y participativa.
2. A partir del punto de consenso y participación el gerente se compromete a brindar
apoyo, dirección y recursos para que el subordinado trabaje con eficiencia.
El gerente obtiene resultados y garantiza los medios y recursos, entrenamiento,
equipos, etc.) Para que el subordinado pueda alcanzarlos.
3. El subordinado pasa a trabajar para alcanzar metas, obtiene medios y recursos
necesarios para alcanzar sus objetivos.
4. Periódicamente, gerente y subordinados se reúnen para evaluar en forma conjunta
los resultados y lograr los objetivos.
5. A partir de la evaluación conjunta existe una retroalimentación: se evalúan o
redimensionan los objetivos y con ello los medios y recursos.

CARACTERISTICAS APO
1. ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE EL GERENTE Y
SUBORDINADO
La mayor parte de los sistemas APO, utiliza el establecimiento conjunto de objetivos.
Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de
definir y establecer objetivos, esa participación varía mucho. En la mayor parte de
los casos, el gerente general hace el trabajo preliminar mientras que otros, los
consultores externos hacen casi todo.
La participación de os gerentes puede ir desde la simple presencia durante las
reuniones- en las que puede ser escuchado hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta de planeación del trabajo.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO O
POSICION
 La APO se fundamenta en la definición de objetivos por posiciones de
gerencia.
 Los objetivos se pueden denominar metas, blancos, finalidad.
 Determinar los resultados que el gerente y el subordinado deben alcanzar.
 Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos.
 La mayoría de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para cada
posición específica.

3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES


Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar
correlacionados de forma muy cercana.
Esta conexión debe implicar objetivos comerciales, objetivos e producción, u
objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL DE RESULTADOS


 A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan a
elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.
 Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos
departamentales. En la secuencia los planes tácticos se desdoblan y se
detallan en planes operacionales.
 En todos los planes tácticos y operacionales la APO enfatiza en la
cuantificación, la medición y el control.
 Se hace necesaria medir los resultados alcanzados y comparados con los
planeados.

5. CONTINÚA EVALUACION, REVISION Y MODIFICACION DE LOS PLANEADOS.


Todos los sistemas APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y
de los objetivos por alcanzar, permitiendo que se tomen las providencias y que se
establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo.
CICLO APO
1. A partir de los objetivos organizacionales y de la planeación estratégica, se
establecen los objetivos departamentales para el primer año, entre el gerente
del departamento y su superior.
2. El gerente elabora el plan táctico que permite alcanzar los objetivos
departamentales establecidos.
3. El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales necesarios
para la implementación del plan táctico de su departamento.
4. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos establecidos.
5. En función de los resultados obtenidos se procede a la revisión y en su caso al
reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
6. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el
segundo año, entre el gerente de departamento y su superior, tomando como
base los resultados del primer año.
7. Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y DE LOS SUBORDINADOS


Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente
define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso.

7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL


La implementación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado
y preparado por anticipación.
No se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tú mismo” en la APO pues esta exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo cual puede ser llevado a cabo por el
personal de staff.

CARACTERÍSTICAS DE OBJETIVOS BIEN ESCRITOS.


Los objetivos no se escriben de la misma manera.
Algunos son mejores que otros, al dejar claro cuáles son los resultados deseados. Los
gerentes deben poder plantear objetivos bien escritos.

Pasos para establecer objetivos.


Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos:
1. Revisar la misión de la organización, o el prop6sito. Una misión es una declaración amplia
que proporciona una idea general de lo que los miembros de una organización piensan que
es importante. Los gerentes deben revisar la misión antes de escribir objetivos, ya que los
objetivos deben reflejar esa misión.
2. Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer objetivos que sean
imposibles de lograr; dados los recursos disponibles. Aunque los objetivos deben ser
desafiantes, deben ser realistas. Después de todo, si los recursos con que cuenta para
trabajar no permitirán que logre un objetivo, sin importar cuánto lo intente, usted no debe
establecer ese objetivo.
Eso sería como si una persona con un ingreso anual de 50,000 dólares, sin otros recursos
financieros, estableciera un objetivo de generar una cartera de inversión con un valor de un
millón de dólares en tres años. Sin importar lo mucho que trabaje en ello, no ocurrirá.
3. Determinar los objetivos individualmente o COII información de otros. Lo objetivos
reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la organización y
con los objetivos de otras áreas organizacionales. Estos objetivos deben ser mensurables
y específicos.
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describir y
comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivos escritos
también se vuelven evidencia visible de la importancia de trabajar por algo.
5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si los objetivos no se están
cumpliendo, cámbielas según sea necesario.
Una vez que los objetivos se han establecido, escrito y comunicado, un gerente está listo
para desarrollar los planes para lograr los objetivos.