Creando avances en 3M

Cuando los altos directivos piensan en el desarrollo de productos, todos sueñan con lo mismo: un flujo constante de
productos innovadores, del tipo que les permitirá a sus empresas crecer rápidamente y mantener altos márgenes. Y
los gerentes establecen metas ambiciosas para ese fin, exigiendo, por ejemplo, que un alto porcentaje de las ventas
provenga de productos que no existían hace unos años. Desafortunadamente, los grupos de desarrollo en muchas
compañías no entregan los bienes. En lugar de avances, producen principalmente extensiones de línea y mejoras
incrementales a los productos y servicios existentes. Y a medida que el ritmo del cambio se acelera en los mercados
actuales, esa es una receta para el declive, no para el crecimiento.

Dado el imperativo de crecimiento, ¿por qué los desarrolladores de productos no pueden lograr avances de manera
más regular? Fallan principalmente por dos razones. En primer lugar, las empresas se enfrentan a fuertes incentivos
para enfocarse en el corto plazo. En pocas palabras, aunque los nuevos productos y servicios pueden ser esenciales
para el crecimiento futuro y las ganancias, las empresas primero deben sobrevivir hoy para estar cerca mañana. Esa
necesidad tiende a enfocar a las compañías fuertemente en hacer mejoras incrementales para mantener las ventas y
los clientes actuales, así como los analistas de Wall Street, están felices. En segundo lugar, los desarrolladores
simplemente no saben cómo lograr avances, porque generalmente no hay un sistema efectivo para guiarlos y apoyar
sus esfuerzos.

Este último es un problema incluso para una empresa como 3M, conocida por sus exitosas innovaciones.
Tradicionalmente, la administración de la compañía ha fomentado la innovación adoptando una actitud de salida hacia
los desarrolladores de productos que, a su vez, han trabajado de acuerdo con el aforismo "Es mejor buscar el perdón
que pedir permiso". Esta relación entre gerentes y desarrolladores ha resultado en la creación de una larga línea de
productos rentables, desde papel de lija impermeable y cinta adhesiva en la década de 1920 hasta Post-it Notes y
Thinsulate en la década de 1970.

Pero a mediados de la década de 1990, los altos directivos de 3M estaban preocupados de que gran parte del
crecimiento de la empresa provenía de cambios en los productos existentes. Los avances fueron menos y más lejos en
el medio. La demanda y las recompensas de las mejoras incrementales impulsaron a la empresa a centrarse en los
productos actuales. Para contrarrestar esta tendencia, la administración estableció un objetivo audaz: el 30% de las
ventas provendrían de productos que no existían cuatro años antes.

Para que la empresa cumpla con ese objetivo, muchas personas de los gerentes, comercializadores, desarrolladores
de productos y científicos de 3M tendrían que cambiar su enfoque de su trabajo. En consecuencia, algunos empleados
comenzaron a familiarizarse con un nuevo método para desarrollar productos innovadores: el proceso del usuario
principal. El proceso, que hace que la generación de estrategias innovadoras, productos y servicios sea sistemática, se
basa en dos hallazgos principales de los investigadores en innovación.

En primer lugar, los investigadores descubrieron que muchos productos comercialmente importantes son inicialmente
pensados e incluso prototipados por los usuarios en lugar de por los fabricantes. (Vea la tabla "Usuarios como
innovadores".) Segundo, descubrieron que dichos productos tienden a ser desarrollados por "usuarios principales" -
empresas, organizaciones o individuos que están muy por delante de las tendencias del mercado y tienen necesidades
que van más allá de las de el usuario promedio. Esos descubrimientos transformaron el difícil trabajo de crear avances
desde cero en una tarea sistemática de identificar a los usuarios principales -compañías o personas que ya han
desarrollado elementos de avances comercialmente atractivos- y aprender de ellos.
Los usuarios como innovadores La investigación muestra que muchas innovaciones comercialmente importantes son
desarrolladas por los usuarios del producto en lugar de por los fabricantes que fueron los primeros en llevarlos al
mercado.

La curva del usuario líder La curva ilustra la forma de una tendencia del mercado. Los usuarios principales tienen
necesidades que están muy por delante de la tendencia; con el tiempo, más y más personas sienten la misma
necesidad.

Considere cómo un fabricante de automóviles aplicaría el proceso de usuario principal. Si la empresa quería diseñar
un innovador sistema de frenado, podría comenzar por tratar de descubrir si los grupos habían desarrollado
innovaciones con una fuerte necesidad de mejores frenos, como los equipos de carreras de autos. El fabricante de
automóviles no se detuvo allí, sin embargo. A continuación, se vería un campo relacionado, pero tecnológicamente
avanzado, donde las personas tenían una necesidad aún mayor de detenerse rápidamente, como la industria
aeroespacial. Y, de hecho, la industria aeroespacial es donde se desarrollaron por primera vez innovaciones como los
sistemas de frenos antibloqueo: las órdenes de los aviones militares tienen un gran incentivo para diseñar formas de
detener sus costosos vehículos antes de que se queden sin pista.

En septiembre de 1996, un equipo de desarrollo de productos en la División de Mercados Médico-Quirúrgicos de 3M

se convirtió en uno de los primeros grupos en la empresa en probar los méritos del proceso de usuario principal. El
equipo fue encargado de crear un gran avance en el área de las cortinas quirúrgicas, el material que evita que las
infecciones se propaguen durante la cirugía. En noviembre de 1997, el equipo había presentado una propuesta para
tres nuevas líneas de productos principales, así como una nueva estrategia que tomaría un enfoque revolucionario
para tratar la infección. Y el equipo pudo haber hecho aún más por la salud a largo plazo de 3M: persuadió a los
gerentes principales de que el proceso del usuario líder podría sin duda sistematizar el desarrollo de los adelantos de
la compañía.

Pero antes de volver a esa historia, primero debemos explicar cómo este proceso es diferente de otros métodos de
desarrollo de productos.

Aprendiendo de los usuarios principales

Todos los procesos diseñados para generar ideas para los productos comienzan con la información recopilada de los
usuarios. Lo que separa a las empresas es el tipo de información que recopilan y de quién la recopilan.

A los equipos generalmente se les enseña a recopilar información de los usuarios en el centro de su mercado objetivo.
Dirigen grupos focales y analizan datos de ventas, informes del campo, quejas y solicitudes de los clientes, y más.
Luego confían en sus propios poderes creativos para intercambiar ideas sobre nuevas ideas. Los equipos que siguen
este método asumen que la función de los usuarios es proporcionar información sobre lo que necesitan, y que el
trabajo de los desarrolladores internos es usar esa información para crear nuevas ideas de productos.

El proceso de usuario principal toma un enfoque fundamentalmente diferente. Fue diseñado para recopilar
información acerca de las necesidades y soluciones de los líderes del mercado objetivo de una empresa y de los
mercados que enfrentan problemas similares en una forma más extrema. Los equipos de desarrollo asumen que los
usuarios inteligentes fuera de la empresa ya han generado innovaciones; su trabajo es rastrear especialmente a los
usuarios principales prometedores y adaptar sus ideas a las necesidades del negocio.

Los verdaderos usuarios principales son raros. Para rastrearlos de la manera más eficiente, los equipos de proyecto
usan entrevistas telefónicas para ponerse en contacto con expertos en la vanguardia del mercado objetivo. La creación
de redes es efectiva porque las personas con un interés serio en cualquier tema tienden a conocer a otras personas
que saben más sobre el tema que ellos: personas que están más arriba en la "pirámide de experiencia".

Los miembros del equipo comienzan explicando brevemente su problema a personas que tienen experiencia aparente
en el tema, por ejemplo, profesionales de la investigación en un campo o personas que han escrito sobre el tema.
Luego solicitan una referencia a alguien que tiene aún más conocimiento relevante. Por lo general, no pasa mucho
tiempo antes de que un equipo llegue a los usuarios principales al frente del mercado objetivo. El siguiente paso es
continuar con la creación de redes hasta que se encuentren usuarios principales en mercados y campos que enfrentan
problemas similares pero en formas diferentes y, a menudo, más extremas. Esas personas pueden ayudar a los equipos
a descubrir soluciones realmente novedosas para las necesidades importantes que están surgiendo en el mercado
objetivo.

Considere cómo un equipo enfocado en imágenes médicas llevó a cabo su trabajo. Sus miembros sabían que una
tendencia importante en este campo era el desarrollo de capacidades para detectar características cada vez más
pequeñas, por ejemplo, tumores de etapa muy temprana. El equipo se conectó a la vanguardia del mercado objetivo
e identificó algunos radiólogos que estaban trabajando en los problemas de imágenes médicas más desafiantes.
Descubrieron que algunos usuarios principales entre los investigadores habían desarrollado innovaciones de imagen
que estaban por delante de los productos disponibles comercialmente.

Los miembros del equipo luego le preguntaron a los radiólogos los nombres de las personas en cualquier campo que
estaban aún más adelante en cualquier aspecto importante de la imagenología. Los radiólogos identificaron, entre
otros, especialistas en reconocimiento de patrones y personas trabajando en imágenes que muestran los detalles finos
en chips semiconductores.

Los usuarios principales en el área de reconocimiento de patrones resultaron especialmente valiosos para el equipo.
Los especialistas en el ejército habían trabajado durante mucho tiempo en métodos computarizados de
reconocimiento de patrones porque los expertos en reconocimiento militar tenían una gran necesidad de responder
preguntas tales como: "¿Es una roca debajo de ese árbol o es la punta de un misil balístico?". Estos usuarios principales
había desarrollado formas de mejorar la resolución de las mejores imágenes que podían obtener mediante la
adaptación del software de reconocimiento de patrones.
Los usuarios principales a menudo ayudan a los equipos de proyecto a mejorar su comprensión de la naturaleza del
avance que están buscando. Por ejemplo, el objetivo inicial del equipo de imágenes médicas fue desarrollar nuevas
formas de crear mejores imágenes de alta resolución. Pero su descubrimiento del uso de reconocimiento de patrones
por los especialistas militares los llevó a un nuevo objetivo: encontrar métodos mejorados para reconocer patrones
médicamente significativos en imágenes, ya sea por una mejor resolución de imagen o por otros medios. (Vea la
exposición "Networking to Lead Users").

Networking to Lead Users Los equipos de proyecto se abren camino en una red de "pirámides de experiencia" para
identificar a los usuarios principales y expertos, primero en el mercado objetivo y luego en otros campos clave. El
equipo de imágenes médicas comenzó buscando radiólogos médicos expertos, quienes los derivaron a especialistas
en imágenes de semiconductores y reconocimiento de patrones. Como resultado de las conversaciones con estos
usuarios principales, el objetivo del equipo cambió drásticamente.

Es raro que un fabricante simplemente adopte la innovación del usuario principal "tal como está". En cambio, un nuevo
concepto de producto que se adapta a las necesidades y mercado del fabricante se basa a menudo en información
obtenida de varios usuarios principales y desarrolladores internos. Parte de la información se transfiere en el
transcurso de entrevistas telefónicas o mediante visitas in situ. Se transfiere más información cuando el equipo
organiza un taller que incluye varios usuarios principales que tienen una amplia gama de experiencia, así como un
número de personas dentro de los desarrolladores de productos de la compañía, especialistas en marketing y personas
de fabricación.

Un taller de usuario principal suele durar dos o tres días. Durante ese tiempo, el grupo reunido combina sus
conocimientos y experiencias individuales para diseñar conceptos de productos que se ajusten con precisión a las
necesidades de la empresa patrocinadora. En el ejemplo de imágenes médicas, se reunieron usuarios líderes con una
variedad de experiencias: personas a la vanguardia de las imágenes médicas, personas que se adelantaron a la
tendencia con imágenes de resolución ultra alta y expertos en reconocimiento de patrones. Juntos crearon una
solución que se adaptaba mejor a las necesidades del mercado de imágenes médicas y representó un gran avance
para la compañía. Los ejecutivos de 3M trazaron un curso similar.

Buceo en el Deep End

En 1996, Rita Shor, especialista senior de productos en la División de Mercados Médico-Quirúrgicos de 3M, escuchó
una conferencia interna sobre el proceso del usuario líder. Shor había sido acusado de desarrollar un producto
revolucionario para la unidad de cortinas quirúrgicas de la división y necesitaba ayuda. La investigación de mercado
tradicional proporcionaba datos abundantes pero no podía apuntar a los desarrolladores hacia un avance.

Shor llamó a Mary Sonnack a las 3M. Sonnack, patrocinado por Chuck Harstad, vicepresidente de marketing
corporativo de 3M, y William Coyne, vicepresidente senior de I + D, pasaron el año académico 1994-1995 estudiando
el proceso del usuario líder con Eric von Hippel en el MIT. Shor le explicó a Sonnack el problema en términos claros:
"Nuestra unidad de negocios no ha ido a ninguna parte. Somos el número uno en el mercado de cortinas quirúrgicas,
pero estamos estancados. Necesitamos identificar las nuevas necesidades de los clientes. Si no introdujimos formas
radicalmente nuevas de buscar productos, la administración puede tener pocas opciones más que vender el negocio
". Después de advertir a Shor sobre el alto nivel de compromiso que se necesitaría de los miembros del equipo y de la
alta gerencia, Sonnack acordó trabajar con ella.

Las cortinas quirúrgicas son películas plásticas con adhesivo delgado que se adhieren a la piel del paciente en el sitio
de la incisión quirúrgica, antes de la cirugía. Los cirujanos cortan directamente a través de estas películas durante una
operación. Las cortinas aislan el área que se está operando de la mayoría de las posibles fuentes de infección: el resto
del cuerpo del paciente, la mesa de operaciones y los miembros del equipo quirúrgico. Pero la diversidad del mundo
microbiano desafiaba constantemente a esta fortaleza protectora, que no podía cubrir, por ejemplo, los catéteres o
tubos que se insertaban en el paciente.

A mediados de la década de 1990, las cortinas quirúrgicas estaban llevando a la División de Mercados Médico-
Quirúrgicos de 3M a más de $ 100 millones en ventas anuales. Pero la unidad a cargo del negocio de drapeado no
había tenido un producto innovador en casi una década. La excelencia tecnológica no era el problema. A principios de
la década de 1990, la división había pasado tres años desarrollando batas quirúrgicas desechables tecnológicamente
avanzadas. Las batas protegerían a los cirujanos y sus pacientes de virus peligrosos como el VIH y los mantendrían más
cómodos al permitir que el vapor de agua pero no los virus pasen a través de poros microscópicos en la tela. Esta
proeza tecnológica y de fabricación, sin embargo, llegó al mercado justo cuando la atención médica administrada se
estaba afianzando en los Estados Unidos. Los cirujanos adoraron la tela, pero las aseguradoras no pagarían por ella, y
las ventas fueron decepcionantes.

En resumen, la división vio poco espacio para el crecimiento en los mercados existentes; disminución de los márgenes
en los productos existentes; y, debido al costo de las cortinas, pocas oportunidades de penetrar en los países menos
desarrollados. En esas circunstancias, Shor convenció a la alta gerencia para que probara el proceso del usuario
principal. Unas semanas más tarde, ella y la directora de su proyecto, Susan Hiestand, habían reunido a un equipo de
seis personas de los departamentos de I + D, marketing y fabricación. Todos acordaron dedicar la mitad de su tiempo
al proyecto hasta que se completara

Buscando usuarios principales

El objetivo inicial del equipo era, en esencia, "encontrar un mejor tipo de drapeado quirúrgico desechable". Esa no era
una primera directiva muy creativa, pero la forma en que se enmarca el problema desde el principio no es crítica para
el éxito del proyecto. Los expertos y los usuarios principales nunca dudan en sugerir mejores ideas, y la mejora
evolutiva de los objetivos es una parte esperable y deseable del proceso del usuario líder.

El grupo pasó el primer mes y medio del proyecto aprendiendo más sobre la causa y la prevención de infecciones
mediante la investigación de la literatura y entrevistando a expertos en el campo. El grupo luego realizó un taller con
la gerencia en el cual discutieron todo lo que habían aprendido y establecieron parámetros para tipos aceptables de
productos innovadores. (Este trabajo constituyó la primera fase del proceso de usuario principal, consulte la barra
lateral "Paso a paso a través del proceso").

Durante las próximas seis semanas aproximadamente, los miembros del equipo se enfocaron en obtener una mejor
comprensión de las tendencias importantes en el control de infecciones. No se puede especificar cuál es la vanguardia
de un mercado objetivo sin antes entender las principales tendencias en el corazón de ese mercado.

Gran parte de la investigación del equipo en esta etapa inicial se dirigió a la comprensión de lo que los médicos en los
países desarrollados podrían necesitar. Pero a medida que los miembros del grupo hicieron más y más preguntas y
hablaron con más y más expertos, se dieron cuenta de que no sabían lo suficiente sobre las necesidades de los
cirujanos y hospitales en los países en desarrollo, donde las enfermedades infecciosas siguen siendo las principales
causas de muerte. El equipo se dividió en parejas y viajó a hospitales en Malasia, Indonesia, Corea e India. Aprendieron
cómo las personas en ambientes menos que ideales intentan evitar que las infecciones se propaguen en la sala de
operaciones. Observaron especialmente cómo algunos cirujanos combaten las infecciones utilizando antibióticos
baratos como sustituto de las cortinas desechables y otras medidas más costosas.
Como resultado de sus observaciones de campo, el equipo concluyó que una crisis estaba germinando en las salas
quirúrgicas de los países en desarrollo. La dependencia de los médicos de los antibióticos baratos para prevenir la
propagación de la infección no funcionaría a largo plazo; las bacterias se volverían resistentes a las drogas. El equipo
también se dio cuenta de que incluso si 3M pudiera reducir radicalmente el costo de las cortinas quirúrgicas, la mayoría
de los hospitales en los países en desarrollo simplemente no podrían pagarlos. Esas ideas llevaron al equipo a redefinir
su objetivo: encontrar una manera mucho más barata y mucho más efectiva de prevenir el inicio o la propagación de
infecciones que no dependan de los antibióticos, ni siquiera de los paños quirúrgicos.

Luego, los miembros del equipo entraron en contacto con innovadores a la vanguardia de la tendencia hacia un control
de infecciones mucho más económico y más barato. Como suele ser el caso, algunos de los usuarios principales más
valiosos aparecieron en lugares sorprendentes. Por ejemplo, el equipo se enteró de que los especialistas de algunos
hospitales veterinarios líderes podían mantener las tasas de infección muy bajas a pesar de enfrentar condiciones
difíciles y limitaciones de costos. Como explicó uno de los veterinarios más destacados del país: "Nuestros pacientes
están cubiertos de pelo, no se bañan y no tienen seguro médico, por lo que los controles de infección que usamos no
pueden costar mucho". sorprendente fuente de ideas fue Hollywood. Uno de los miembros del equipo aprendió que
los artistas del maquillaje son expertos en aplicar a la piel materiales que no irritan y que son fáciles de eliminar cuando
ya no los necesitan. Esos atributos son muy importantes para el diseño de materiales de control de infecciones que se
aplicarán a la piel.

Como último paso en el proyecto, el equipo invitó a varios usuarios principales a un taller de dos días y medio. (Como
la barra lateral "Por qué los usuarios principales hablarán con su empresa" deja en claro que la recompensa de los
usuarios principales por participar fue puramente intelectual: todos suscribieron a 3M cualquier derecho de propiedad
que pudiera resultar del taller). que surgió de la investigación del equipo, fue ahora este: "¿Podemos encontrar un
enfoque revolucionario y de bajo costo para el control de infecciones?". Los participantes se reunieron durante varias
horas a la vez en pequeños grupos; la composición de los grupos se modificó y el proceso continuó. Algunos grupos
fracasaron por un tiempo antes de juntar ideas al final de sus sesiones. En otros, las personas extrovertidas al principio
dominaron la discusión; más tarde, los introvertidos se calentó y comenzó a contribuir. Todos los grupos enfrentaron
el desafío de navegar un mar de hechos e intentar unir ideas creativas con restricciones técnicas.

Al final, el taller generó conceptos para seis nuevas líneas de productos y un nuevo enfoque general radical para el
control de infecciones. El equipo principal de usuarios eligió los tres conceptos de líneas de productos más sólidos para
presentar a la gerencia superior. La primera recomendación fue para una línea económica de cortinas quirúrgicas. Las
cortinas se pueden hacer con la tecnología 3M existente y, por lo tanto, no constituirían un producto innovador; sin
embargo, serían bienvenidos en un mundo desarrollado cada vez más consciente de los costos.

La segunda recomendación fue para una línea de dispositivos manuales para "dentistas". Estos dispositivos
eventualmente podrían hacer dos cosas: aplicar capas de sustancias antimicrobianas en la piel del paciente durante
una operación y aspirar sangre y otros líquidos durante la cirugía. La línea de skin-doctor podría desarrollarse a partir
de la tecnología 3M existente y ofrecería a los cirujanos una nueva e importante herramienta de prevención de
infecciones.

La tercera propuesta de producto nuevo era una línea de "armadura" que recubriría catéteres y tubos con protección
antimicrobiana. Estos productos también podrían crearse con la tecnología 3M existente, y prometieron abrir nuevas
oportunidades de mercado para 3M. La compañía se había enfocado anteriormente únicamente en productos
diseñados para prevenir infecciones superficiales; la línea de blindaje le permitiría ingresar al mercado de $ 2 mil
millones destinado a controlar las infecciones transmitidas por la sangre, las vías urinarias y las vías respiratorias.

Cambio de estrategia
A medida que un equipo de proyecto aprende de los usuarios principales, las preguntas y respuestas que desarrolla a
menudo apuntan a la necesidad de un cambio estratégico. De hecho, eso es lo que sucedió en 3M. Además de
desenterrar conceptos para nuevas líneas de productos, el equipo había identificado un enfoque revolucionario para
el control de infecciones, pero el desarrollo de las competencias, los productos y los servicios que llevarían ese enfoque
al mercado requeriría que la división cambiara su estrategia.

Hasta este momento, la división se había centrado en productos que, en cierto sentido, eran de un solo tamaño. Cada
paciente, independientemente de las circunstancias que lo llevaron allí, obtendría el mismo grado de prevención de
infecciones de las mismas cortinas básicas.

En el curso de su investigación, los miembros del equipo se dieron cuenta de que algunas personas ingresaban al
hospital con mayor riesgo de contraer una infección, debido a que padecían desnutrición, por ejemplo, o porque eran
diabéticas. Por lo tanto, los médicos querían una forma de tratar pacientes individuales de acuerdo con sus
necesidades a través de la contención de las infecciones "aguas arriba". En otras palabras, querían tratar a las personas
antes de la cirugía para reducir la probabilidad de contraer enfermedades durante una operación.

¿Debería 3M moverse en esa dirección? Los miembros del equipo del proyecto debatieron la sabiduría de proponer
un cambio estratégico a los altos directivos. Según un miembro del equipo, "Al pensar en desafiar toda la estrategia
comercial, estábamos cruzando los límites. Creo que la metodología del usuario principal nos empujó en esa dirección.
Nos permitió recopilar y usar información de una manera diferente a como lo hacíamos antes, y también nos brindó
apoyo emocional para el cambio. Basándonos en una investigación exhaustiva, sugeríamos un gran cambio, pero como
equipo. No nos sentimos como guardabosques solitarios ".

Pero no todos en el equipo querían hacer esta última recomendación. Uno de los miembros temía que la alta dirección
rechazara todas las propuestas del equipo si formulaban tal recomendación. Al final, el equipo decidió defender el
cambio estratégico y persuadió exitosamente a la alta gerencia para que lo acompañara. Como resultado, la
implementación de la nueva estrategia está en marcha. 3M ha establecido un servicio de "centro de descubrimiento"
para desarrollar y difundir el nuevo enfoque para el control de infecciones. Y las líneas de productos necesarias para
implementarlo se están desarrollando. Los detalles sobre las líneas de productos más revolucionarios son exclusivos,
y no podemos revelarlos aquí. Sin embargo, la alta gerencia cree que la nueva estrategia generará resultados muy
positivos y de gran alcance para el grupo Medical-Surgical Markets.

Apertura de nuevas avenidas

3M ha probado con éxito el método de usuario principal en ocho de sus 55 divisiones. El apoyo entre los gerentes
divisionales que han probado el método ha sido sólido. Por ejemplo, Roger Lacey, jefe de la División de Sistemas de
Telecomunicaciones de la compañía y un experimentador innovador con el proceso de usuario principal, dice que "el
método lleva a los equipos multifuncionales a estrechas relaciones de trabajo con clientes de vanguardia y otras
fuentes de experiencia". Soporte entre los equipos de proyecto también son fuertes. Los desarrolladores de 3M
consideran que los proyectos de los usuarios líderes son un trabajo creativo y desafiante ya menudo adoptarán un rol
de proyecto de manera informal antes de ser asignados oficialmente a un equipo.

William Coyne, vicepresidente senior de I + D de 3M, cree que el proceso de usuario líder es el enfoque sistemático
para generar avances que habían faltado en 3M. "La gerencia corporativa está muy entusiasmada con el proceso y la
línea de personas de 3M interesadas en aprender el método del grupo de Mary Sonnack [Centro de excelencia del
proceso de usuarios líderes de 3M] se extiende por la puerta de su oficina y alrededor del bloque".

¿El proceso de usuario líder siempre garantiza el éxito? Por supuesto no; nada puede. Cosas como el apoyo corporativo
inadecuado y equipos inadecuados pueden descarrilar incluso el proyecto más prometedor. Tampoco el proceso del
usuario líder desplazará proyectos y procesos destinados a desarrollar mejoras incrementales. Obviamente, los
enfoques incrementales aún tienen un gran valor. Pero al ofrecerles a las empresas una forma sistemática de encontrar
a las personas y organizaciones a la vanguardia -los que están tan impacientes y que tanto necesitan el próximo gran
logro, están dispuestos a hacerlo por sí mismos-, el método del usuario líder abre nuevos caminos. avenidas. Lleva a
los equipos y las empresas en direcciones que no habrían imaginado durante el día a día del negocio.