“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

Y CIENCIAS CONTABLES

TEMA: PRESUPUESTO MAESTRO

CURSO: FORMULACION DE
PRESUPUESTOS
DOCENTE: HUGO PITMAN ROJAS
CICLO: VII
GRUPO:
 CALDERON RAMIREZ, JEYSON
 PADILLA BELTRAN, LIZBETH
HUACHO- PERU
 2017

DEDICATORIA

PRESUPUESTO MAESTRO VII ADMINSTRACION-USP

 Este trabajo va dedicado a Dios, a nuestros padres y al docente del curso,
con mucho respeto agradecimiento de corazón

INTRODUCCION
En la actualidad, en nuestro país está sucediendo un gran aumento de
inversiones en todo rubro comercial, así que a lo que uno se dedique tiene
una fuerte competencia. Por lo cual es preciso que la empresa elabore su
presupuesto para el siguiente año fiscal, para que así trate de captar la
mayor cantidad de clientes bajando precios y buscando la forma de rebajar
sus costos, no se puede hacer de una manera exagerada y se trata de
mantener un estatus a la par con las demás empresas. Por más que la
Gerencia se esfuerce en impulsar su producto, publicitarse de algún modo,
la incertidumbre económica que tiene la empresa, no permite un manejo
adecuado de los recursos con que se cuentan. Los administradores no saben
exactamente cuánto destinar para cubrir los gastos operativos, no existe un
presupuesto que permita establecer los niveles de ingresos y gastos que
permita afrontar las obligaciones pendientes en las temporadas de baja
afluencia de demanda. Por ello, se necesita de un asesoramiento profesional
en la parte contable, para establecer medidas que permitan un manejo
adecuado de los recursos, el cual se logra con la elaboración de
presupuestos.

PRESUPUESTO MAESTRO VII ADMINSTRACION-USP

 PRESUPUESTO MAESTRO
El Presupuesto Maestro es de importancia para proyectar o estimar los gastos
e ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo para desarrollar
una mejor inversión.
Si se hace un buen presupuesto, consultando a las diferentes áreas de la
compañía, tales como ventas, cobranzas, compras, etc., comparando los
estadosfinancieros con los de otras empresas del mercado, se podrá generar
una poderosa herramienta de gestión empresarial.
Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia, como
economistas, administradores, etc., y luego, para ser aprobado debe ser
revisado por el gerente financiero de la empresa.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y
el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más

exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

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La siguiente es la representación gráfica del presupuesto maestro:

El presupuesto maestro se clasifica básicamente en:

Presupuesto operacional, que refleja los resultados de las decisiones de
operación.
Presupuesto financiero que refleja las decisiones financieras de la empresa.
La preparación del presupuesto sigue un proceso, por lo que requiere que el
mismo se elabore paso a paso.
En cada paso del proceso de confección del presupuesto maestro se requiere
un cuidadoso análisis de parte de los interesados, quienes son responsables de
su ejecución; por lo que requiere una permanente toma de decisiones claves,
como por ejemplo la fijación de precios, líneas de productos o servicios, cantidad,
capacidad de operación, costos, inversión, etc.

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Para el desarrollo del módulo, el presupuesto es un conjunto de estados
financieros proyectados que se emplea para la planeación y control.
El presupuesto maestro engloba todas las áreas de una empresa, por lo tanto se
puede considerar como la culminación del proceso de planificación, donde tienen
cabida distintos aspectos como son la producción, ventas o las compras.
En el presupuesto maestro tienen cabida todos los gastos, pero también está
formado por otros dos presupuestos más pequeños como son el financiero y el
de operación. Este último, a su vez está constituido por otros presupuestos más
pequeños, entre ellos el de cuentas, donde aparece la previsión de las posibles
ventas. Con ello podrás hacerte una idea de lo que puedes producir y el coste
que tendrá para las arcas de la compañía. Es preciso tener en cuenta la materia
prima necesaria y la mano de obra que se contratará, los costes indirectos de
producción y los costes que todo esto supondrán para la empresa.

CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

• Plantea los objetivos básicos de la empresa.
• Facilita la coordinación de las actividades que realiza cada una de las
unidades en la empresa.
• Motiva la realización de un autoanalisis periódico.
• Promueve la administración eficiente y efectiva de los recursos de la
empresa.
• Sólo sirve como un estimado de lo que pueda ocurrir en el futuro.
• Funciona como herramienta dinámica que pueda adaptarse fácilmente a
los cambios de la compañía.
• El éxito del presupuesto maestro dependerá del esfuerzo y de la entrega
que se implemente en cada actividad.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

La empresa realiza la planeación estratégica que es el proceso de formular
planes y metas a largo plazo.
El plan financiero a corto plazo sirve como herramienta para el control de los
costos de las distintas actividades.
Uno de los factores para la evaluación del desempeño de los gerentes es la
habilidad para operar en forma efectiva en el cumplimiento del presupuesto
asignado.

El proceso de la elaboración del presupuesto maestro se inicia con el pronóstico

de ventas y termina con la proyección de estados financieros básicos,
básicamente sigue el siguiente proceso:

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Presupuesto operacional.
Principalmente consta de:
 Presupuesto de ventas
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de materiales
 Presupuesto de compras
 Presupuesto de mano de obra directa
 Presupuesto de gastos de fabricación
 Presupuesto de inventarios
 Presupuesto de gastos de administración
 Presupuesto de gastos de comercialización
 Presupuesto de resultados
Presupuesto financiero.
Principalmente consta de:
 Flujo de efectivo
 Balance general proyectado
La elaboración del presupuesto se puede realizar partiendo desde dos enfoques:

1. De la alta dirección
Donde los principales funcionarios, que tienen poder de decisión, como gerente
general y gerentes de área, quienes pronostican las ventas con base a
experiencia y conocimiento de la propia empresa como el entorno donde actúan.

Este enfoque tiene la ventaja de que automáticamente tiene el respaldo de la

alta dirección, pero no siempre tiene el respaldo de los niveles inferiores, que
son quienes ejecutan el presupuesto, al contrario tienen cierta resistencia al
mismo.
2. De la base
El pronostico de ventas y otros se inicia desde los niveles inferiores de la
organización. Por ejemplo, los vendedores que están en contacto directo con el
cliente y que pronostican las ventas de un período dado.
Este enfoque tiene la ventaja de que los niveles inferiores de la organización
tienen una experiencia más directa en la actividad y si se aprueba el presupuesto
prácticamente se hallan comprometidos en el mismo; por otra parte tiene la
desventaja de que no tiene el respaldo automático de la dirección.

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Las empresas tratan de combinar ambos formando un comité de elaboración y
control de presupuestos.

BENEFICIOS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

1. Define objetivos básicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las divisiones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

1. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud
lo que sucederá en el futuro.
2. El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario,
es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la
empresa.
3. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
4. Poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto puede
ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlo a hechos
falsos.

CICLO PRESUPUESTARIO
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas,
interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de
negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e
internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura
organizacional.
Estas fases o etapas se dan a partir de:
 El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección
para la elaboración de sus planes de acción, programas y presupuestos.
 Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de
operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarios
dentro del plazo establecido por la alta dirección.
 La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada
actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en
anteriores procesos presupuestarios, así como a las contingencias que
puedan plantearse.
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  La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes
necesarios a finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las
unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas
encargadas de establecer la conexión entre los centros de
responsabilidad y los altos montos.
 El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo
proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el
futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.
El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los
siguientes componentes:
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:
El presupuesto de producción está íntimamente vinculado al presupuesto de
ventas pues sin él resultaría imposible saber cuánto va a intentar vender una
empresa en un período determinado.
El presupuesto de producción se refiere al proceso de crear o fabricar artículos
por parte de una empresa en el período presupuestado y en unas condiciones
concretas.
El presupuesto de producción convierte el volumen de ventas en unidades de
fabricación. Con él es posible calcular los costes necesarios para conseguir las
ventas deseadas y los beneficios planificados. Indica el número de unidades que
debe producir la empresa en un período concreto para conseguir las ventas
presupuestadas.
Características del presupuesto de producción

Para llevar a cabo un presupuesto de producción eficaz, una empresa debe tener
en cuenta una serie de factores:
 El personal disponible para crear el producto;
 El margen de beneficio buscado;
 El tiempo necesario para llevar a cabo la producción (horas de trabajo).
 El valor por hora.

PRESUPUESTO DE VENTAS:
El presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar el presupuesto
maestro, debido a que el volumen de ventas proyectadas influye directamente
en todos los otros factores y elementos que componen los otros presupuestos.
Por tanto si el presupuesto de ventas se prepara con cuidado y correctamente
los otros también serán confiables y útiles.
Básicamente existen tres maneras de efectuar la proyección de ventas:

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  Efectuar un pronóstico estadístico con base en un análisis de las
condiciones generales de la empresa, de mercado, tendencias de
crecimiento del producto.
 Efectuar un pronóstico y proyección interna con base de las opiniones de
los ejecutivos y personal de comercialización y ventas.
 Analizar otros factores que afectan el margen de ganancia en las ventas y
analizar la tendencia de esos factores y la capacidad operativa de la
empresa.
Los pronósticos comprenden cantidades y precios proyectados.
 Productos que comercializa la empresa.
 Servicios que prestará.
 Los ingresos que percibirá.
 Los precios unitarios de cada producto o servicio.
 El nivel de venta de cada producto.
 El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del
presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo:
Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

 Producción
 Compras
 Gastos de ventas
 Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de
venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados
se remiten a cada gerente de unidad.

Elaboración de un presupuesto de venta

Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un
mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada
trimestre.

PRESUPUESTO DE MATERIALES DIRECTOS

A partir del presupuesto de producción se elaboran una serie de presupuestos y

sus presupuestos por cada recurso y por cada función básica en la fabricación,
tal que los recursos requeridos sean abastecidos, garantizando un proceso
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continuo. Uno de los recursos principales de la producción lo constituyen los
materiales (materias primas) que serán procesados y convertidos en productos
terminados.
Dentro de la producción, encontramos materiales directos (materia prima, partes
o piezas) que pueden ser identificados en función a la cantidad asignada a cada
producto terminado.

El presupuesto de los materiales directos involucra tres aspectos:

 Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para
cumplir con el programa de producción.
 Establecer el nivel deseado de inventario de materia prima.
 Preparar un presupuesto de compras de materia prima.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya
de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso
del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
 Personal diverso
 Cantidad horas requeridas
 Cantidad horas trimestrales
 Valor por hora unitaria

El recurso humano en una empresa tiene gran relevancia, no solo por los costos
que implica (en muchos negocios es el mayor costo) sino también por las
funciones relacionadas a su administración (reclutamiento, entrenamiento,
evaluación, medición de estándares de trabajo, negociación con sindicatos,
administración de sueldos y salarios, pago de beneficios sociales, organización
y desarrollo, procesos de reducción de personal y liquidaciones). De allí lo
importante de una buena planeación.
La mano de obra en producción puede diferenciarse en directa e indirecta;
mientras la segunda es planificada dentro de los costos indirectos de producción
(CIF), la primera amerita un tratamiento exclusivo, pues está relacionada
directamente con la producción de los volúmenes proyectados.
Esta planeación de la mano de obra directa corre a cargo de la función de
recursos humanos, apoyándose en los jefes de secciones de producción y en el

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área de CPC, quienes determinan las necesidades por centro de costos
(secciones), por periodos de tiempo y por productos /modelos.
La planeación de la mano de obra directa se basa en 3 datos principales: la
cantidad proyectada de producción, la tasa estándar de hora hombre por unidad
producida (diferencia para cada sección y cada producto) y el costo de hora
hombre.

PRESUPUESTO DE COSTO INDIRECTO DE FABRICACIÓN:

Los costos indirectos de fabricación comprenden los bienes naturales,
semielaborados o elaborados de carácter complementario, así como servicios
personales, públicos y generales y otros insumos indispensables para la
terminación adecuada del producto final.
Técnicas para presupuestar los cif:
Determinación de los costos indirectos de fabricación
• Los materiales indirectos
• La mano de obra indirecta
• Depreciaciones
• Arriendos
• Servicios públicos

PRESUPUESTO DE INVENTARIOS Y COSTO DE BIENES

TERMINADOS

El valor del inventario final presupuestado se refleja en el Balance General, y es

un dato importante para la preparación del presupuesto de producción anual (el
presupuesto mensual es relevante sólo si hay cambios drásticos en los costos
presupuestados o en el inventario final requerido mes a mes). En este
presupuesto se incluyen los inventarios de materiales directos, los de productos
en proceso y los de productos terminados.
La planeación de inventarios suele ser preparada por la función producción, y
debe ser coherente con las políticas de operación definidas por la Gerencia.
Esta planeación involucra dos presupuestos:
 Costo de producción unitario (costo de los recursos utilizados en
producción durante el periodo en estudio)
 Valor de los inventarios (de los tres tipos mencionados
anteriormente).

PRESUPUESTO DE COMPRAS:
Muestra el cálculo de los valores a comprar de acuerdo con las proyecciones de
ventas y los inventarios finales necesarios para atender la demanda.

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Este presupuesto se deriva del presupuesto de inventario de materiales, detalla
las cantidades requeridas de cada material y las fechas aproximadas en que se
necesitan (costo estimado y fechas de entrega) la cuidadosa planificación de las
compras nos beneficia en el ahorro de costos, por lo que el presupuesto de
compras debe especificar:

1. las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de

comprarse
2. las fechas aproximadas de tales compras
3. el costo estimado de dichas adquisiciones
4. Costo de oportunidad
5. Cuanto comprar y cuando comprar

Para que exista un buen desarrollo de este presupuesto se recomienda:

1. Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los

niveles de inventario y partes
2. Determinar el número de unidades y las fechas en que han de
adquirirse los distintos tipos de materiales y partes
3. Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan
a comprarse.
PRESUPUESTO DE COSTO DE BIENES VENDIDOS
El programa reúne la información de los presupuestos anteriores, para
determinar el valor que la función producción ha gestionado para la empresa.
Este presupuesto sí es útil analizarlo mensualmente, pues sus variaciones
afectan directamente los resultados proyectados para el negocio. Incluso, se
puede preparar por separado para cada línea de negocio (distribuyendo
previamente los costos fijos). La responsabilidad de preparación de este
programa suele ser de la función contabilidad, con apoyo de los Gerentes de
línea (Producción, Administración y Finanzas).

PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN, ADMINISTRACIÓN

Y VENTAS
Dentro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen partidas que
corresponden a todos aquellos gastos incurridos fuera del ámbito de producción.
Estos costos (“costos de no producción”) son generados por las áreas
complementarias a la función producción y generalmente el responsable es el
jefe de cada área. Es así que se tiene varios presupuestos, entre los cuales
destacan el presupuesto de gastos de venta y mercadotecnia, el programa de
gastos d distribución y transporte, el programa de administración y de servicio
generales. Es usual que se preparen estos programas con un detalle mensual

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de los gastos proyectados, donde únicamente los gastos e venta y
mercadotecnia se diferencian por productos (modelo).
Para la elaboración de estos presupuestos (que pueden ser tantos o tan pocos,
de acuerdo al giro del negocio y a la diversidad de funciones), es importante
reconocer los gastos fijos y gastos variables (similar al caso de los costos
indirectos de fabricación).
Las tendencias de los negocios ponen en relevancia ciertos programas:
 Presupuesto de gastos de venta (comisiones y viáticos
usualmente variables) Presupuesto de mercadotecnia (publicidad
y promociones – reajustables)
 Presupuesto de servicio al cliente (actividades para mantener
clientes)
 Presupuesto de gastos de administración (gastos derivados de la
oficina principal incluye la Alta Gerencia y otras áreas de apoyo –
legal, contable, fijos)
 Presupuesto de costos de investigación y desarrollo (relacionados
al diseño del producto, y suelen ser fijos; muchas empresas no los
consideran)
 Presupuesto de gasto de distribución (transporte del producto al
cliente)
 Se suelen preparar presupuestos por cada función, para efectos
del control.

PRESUPUESTO DE OTROS GASTOS E INGRESOS (FINANCIEROS)

Además de los gastos relacionados con la operación dl negocio, existen algunos
ingresos y gastos adicionales que influyen en la situación financiera de la
empresa.
Los conceptos incluidos en este programa son, por ejemplo:
 Gastos financieros (pago de intereses)
 Ingresos financieros (cobro de intereses o cobro de dividendos
por valores negociables)
 Ingreso por venta de activos fijos (mobiliario e inmueble)
La planeación de estos gastos corre a cargo de la función finanzas, y estará muy
vinculada al presupuesto de inversiones (por el financiamiento y el pago de
cuotas).

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN:

Este presupuesto depende de las fluctuaciones en el volumen de ventas tales
como las comisiones por ventas y los costos de envío, igualmente, otros factores
de costos tienen influencia directa sobre muchos gastos de operación. Los
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gastos de operación incluyen los gastos de administración y mercadeo o ventas
y en estos se encuentran los gastos de personal y los demás gastos fijos y
variables.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Los presupuestos anteriores proporcionan suficiente información para la
elaboración del estado de resultados. Los valores arrojados por estos conforman
las operaciones realizadas por la empresa. Es necesario tener en cuenta que
cuando en el presupuesto de efectivo se requiere de préstamos, el valor de los
intereses debe trasladarse al estado de resultados como gastos no
operacionales y así obtener la utilidad.
PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO DE EFECTIVO O FLUJO DE CAJA:
Es un estado de ingresos y egresos de dinero, prácticamente se elabora con los
presupuestos de cobros y desembolsos realizados anteriormente e incluye los
desembolsos necesarios por los compromisos adquiridos en las compras de
propiedad, planta y equipo, denominado también presupuesto de capital. La
administración determina el saldo mínimo de efectivo dependiendo de la
naturaleza del negocio y los acuerdos de crédito.
Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener
efectivo innecesariamente ocioso y anticipan las necesidades de crédito.
El presupuesto de efectivo presenta la información de los posibles ingresos
esperados y los pagos o desembolsos de efectivo que se generan en un periodo
de tiempo. Con información de los diferentes presupuestos que integran el
presupuesto de operación, tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto
de compras de materia prima directos y el presupuesto de gastos de venta y
administrativos afecta el presupuesto de efectivo. El presupuesto de gastos por
capital, las políticas de dividendos, los planes de capital social y el financiamiento
por deuda a largo plazo también afectan el presupuesto de efectivo

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO:

Es el paso final en la elaboración del presupuesto maestro. Este proyecta cada
partida del balance general de acuerdo al plan de negocios.
El balance general proyectado (se llama balance proforma) es un estado que
suministra información interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y
sus variaciones a una cierta fecha futura, en base a los planes previstos en los
programas.
Las cuentas del balance general son el saldo de diversas cuentas contables “t”,
las mismas que han sufrido variación desde la última emisión del balance. Estas
cuentas pueden hallarse de la siguiente manera:

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 Activos:

1. Efectivo: Muestras el saldo final de caja (según presupuestos de flujo

de caja)

2. Cuentas Por Cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido

entregadas pero aun no cobradas, según programa de cobranza (C x
C inicio + ventas – cobros mes)

3. Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima,

productos en proceso y producción terminados, según programas
operativos.

4. Valores Negociables Y Otros Activos De Corto Plazo: Depende de las

compras y ventas de instrumentos de inversión u otras activos del
caso.

5. Activo Fijo Neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones

y se les resta las ventas de activo fijo y la depreciación acumulada.

Pasivos:

1. Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material

o similares ya recibidas pero aun no pagadas, según programa de
pagos (C x P inicio + compras MP – Pagos recibidos)

2. Documentos por pagar: Refleja el valor del préstamo principal

(amortizaciones) adecuado (que puede incrementarse) y aun no
pagado.

3. Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no

pagado

4. Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos

y se les resta los pagos efectuados (considerar sólo valor capital)

Patrimonio Neto:

1. Capital social: Sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los

accionistas

2. Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo según el

estado de ganancias y pérdidas, considerando su disminución si hay
pago de dividendos

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