SEMANA 1 – SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAS

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAS

SEMANA 1

Desafíos actuales de la selección

y evaluación de personas

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OBJETIVO ESPECÍFICO
• Distinguir el proceso de selección y
evaluación de personal que caracteriza a
una organización, considerando los
desafíos actuales del reclutamiento de
personas.

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OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. PROCESO DE ADMISIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES ............................................ 5
1.1. HISTORIA Y ORIGEN DE ÉSTE EN LAS ORGANIZACIONES ................................................ 5
1.2. RELACIÓN ENTRE PROCESO Y ORGANIZACIÓN ............................................................... 7
1.3. CARACTERÍSTICAS DEL RPOCESO DE PROVISIÓN DE PERSONAL..................................... 7
1.4. IMPACTO DEL PROCEOS DE ADMISIÓN O PROVISIÓN DE PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES ....................................................................................................................... 8
2. DESAFÍOS ACTUALES DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAS .................................. 9
2.1 Globalización y RR. HH. ................................................................................................. 10
2.2 MERCADO LABORAL NACIONAL E INTERNACIONAL ..................................................... 12
2.3 SEGMANETACIÓN DE MERCADO DE TRABAJO ............................................................. 13
2.4 SECTORES DE ACTIVIDAD Y MERCADO LABORAL .......................................................... 16
2.5 PROFESIONALIZACIÓN Y COMPETENCIAS ..................................................................... 17
2.6 LA EMERGENCIA DE LAS COMPETENCIAS LABORALES.................................................. 17
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 19

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INTRODUCCIÓN
Durante muchos años, décadas incluso, se
concibió a la organización y la empresa como
un sistema productivo que requería a
personas como base de estos procesos de
producción. En la actualidad, esta mirada ha
experimentado un cambio, sutil, pero a la vez
fundamental.
Se concibe a la organización como un
sistema integrado en el cual debe existir
cierto grupo de competencias distintivas y
específicas a la naturaleza de la actividad de
la organización y a los valores que esta
sustenta. Esas competencias solo pueden
estar presentes a partir de personas que las
“tengan”.
Desde el paradigma tradicional, el proceso
de reclutamiento y selección se focalizaba en
la manera de encontrar en el mercado a las
mejores personas para ser incorporadas a la
empresa. En cambio, en nuestros días, el
foco central está dirigido a poder obtener las
mejores competencias disponibles en el
mercado. Esta nueva orientación marca un
cambio fundamental en el proceso de diseño
y ejecución de las acciones de reclutamiento
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y selección, con nuevos desafíos asociados a
esta función de recursos humanos.
Esta evolución del paradigma de relación
hombre-trabajo a personas-competencias
ocurre en un contexto de cambios
fundamentales a nivel económico, en el
mercado, en la demografía y en la sociedad
del mundo y en Chile.
En esta clase, se revisarán los desafíos
actuales del reclutamiento y selección,
desafíos que también forman parte de las
nuevas demandas a los sistemas de
provisión, administración y mantención de
personas al interior de las empresas, y que
solo se podrán entender mediante la
comprensión y el análisis de fenómenos
como la globalización y sus efectos en los
recursos humanos, la evolución y
conformación del mercado de trabajo en
Chile y el mundo, junto con el proceso
creciente de profesionalización y focalización
en las competencias laborales.
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1. PROCESO DE ADMISIÓN DE PERSONAS

EN LAS ORGANIZACIONES
El proceso de reclutamiento y selección forma parte de los procesos fundamentales de
administración de personas en las organizaciones. Si se posicionara dentro del ciclo completo de
relación hombre-trabajo, se encontraría que esta fase es la puerta de ingreso al mundo de la
organización y la empresa.

Esta etapa, en la administración de personas, se relaciona en forma estrecha con algunos procesos
previos que deben ocurrir en la administración central, en la operación del sistema y en recursos
humanos.

Todo proceso de reclutamiento y selección requiere algunos insumos centrales. Entre estos está:
conocer qué tipo de personas debo reclutar y con qué características deben contar.

Esto solo puede determinarse conociendo el lugar en que esta persona participará en la empresa,
haciendo qué, junto a quiénes y descubriendo el origen de la necesidad de incorporarla a la
empresa: si es por aumento en el flujo de trabajo, ¿este aumento será permanente?; ¿es por
reemplazo o por necesidad de incorporar nuevas habilidades?, etc.

Para responder cada uno de los puntos anteriores, es necesario establecer una base de
información que es previa a iniciar el reclutamiento y la selección. Durante esta unidad se
abordarán estas preguntas que se deben realizar para alimentar de información al proceso de
reclutamiento y selección.

1.1. HISTORIA Y ORIGEN DE ÉSTE EN LAS ORGANIZACIONES

En la historia de la humanidad han ocurrido divisiones de la actividad laboral del ser humano, pues
este ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Es posible distinguir tres
eras organizacionales: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información
(Chiavenato, I. 2002. pp. 31 – 35), cada una de éstas, permite comprender la historia del proceso
de provisión de personas en las organizaciones, y a la vez poder identificar su evolución:

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a) Era de la industrialización clásica

Es el periodo que sigue de la Revolución Industrial y se extendió hasta mediados de 1950.

Las empresas adoptaron la estructura organizacional piramidal y centralizada, con énfasis en la

departamentalización funcional, centralización de las decisiones en la cima de la pirámide,
establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de las personas (operaba la teoría clásica de la administración).

Las personas eran consideradas recursos de producción junto con las máquinas, equipos y capital,
conjunción típica de los factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. A la
administración de personas de le denominaba Relaciones Industriales. Estos departamentos
actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas para
evitar conflictos laborales. Los cargos eran fijos y definitivos para obtener la máxima eficiencia del
trabajo. El hombre era considerado un apéndice de la máquina y debía ser estandarizado en lo
posible.

b) Era de la industrialización neoclásica

Es el periodo que va de la década de 1950 -1990.El modelo imperante cambio al de la teoría

estructuralista y a la teoría del comportamiento. En este periodo surge la TGS y la teoría de la
contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria y el relativismo son considerados por la teoría
administrativa. La estructura matriarcal fue la respuesta de las organizaciones, este enfoque
trataba de fusionar la departamentalización funcional con un esquema lateral estructural por
productos y servicios que traerá innovación y dinamismo y habrá una mayor competitividad.

La cultura organizacional comenzó a enfocarse más en el presente lo que permitió el paso del
conservadurismo y mantenimiento del status quo a la innovación y al cambio de hábitos, de
pensar y de actuar. Las relaciones industriales pasaron a denominarse Administración de Recursos
Humanos, estos departamentos veían a las personas como recursos vivos e inteligentes. De esta
manera los RH pasaron a ser más importantes como recurso organizacional y factor determinante
del éxito empresarial.

Era de la información

Comenzó en la década de 1990 hasta la actualidad. Su característica principal son los cambios
rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. En esta época en que todos disponen de la
información en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar información y transformarla
con rapidez para un nuevo producto o servicio son las más exitosas. El capital financiero dejo de

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ser el recurso más importante para dar paso al conocimiento. Es la época del conocimiento, del
capital humano y del capital intelectual. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la
mayor responsabilidad de la gerencia.

Las organizaciones deben ser ágiles, móviles, innovadoras y crear cambios ara enfrentar nuevas
amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia.

Los procesos organizacionales son más importantes que los órganos (departamentos). Estos
órganos son transitorios, los cargos se definen y redefinen en relación al ambiente y la tecnología,
los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los
clientes.

Debido a lo anterior es que surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni
temporales y usa de modo distinto el espacio físico.

1.2. RELACIÓN ENTRE PROCESO Y ORGANIZACIÓN

Las organizaciones han ido evolucionando y adquiriendo nuevos enfoques y firmas de abordar sus
funciones, esto porque deben responder de manera satisfactoria a sus clientes y a la vez a sus
colaboradores, quienes cada vez son más exigentes y preparados para el mundo laboral.

Los cambios, llevaron a las organizaciones a adoptar un modelo de gestión basada en procesos,
dicho modelo le permitiría a las entidades poder ordenar e identificar el qué querían ser y adónde
deseaban llegar, declarando así su misión, visión y objetivos estratégicos.

A la vez, el funcionamiento bajo una gestión basada en procesos, permitió a las organizaciones,
ordenar criterios y establecer estándares de calidad, que no solo permitirían responder a las
constantes necesidades del mercado, sino que también poder establecer internamente procesos
que permitirían adecuarse a una moderna gestión del capital humano.

1.3. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE PROVISIÓN

PERSONAL
El proceso de provisión de personal según Chiavenato, I. (2002), da cuenta de las cuatro
principales funciones administrativas que componen un proceso, las cuales son: planear, dirigir y
controlar. Este proceso enfocado en la gestión del capital humano al interior de las organizaciones,
está compuesto por seis procesos:

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1- Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.

Incluye reclutamiento y selección de personas.

2- Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas
realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluye diseño organizacional, y
diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del
desempeño.

3- Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y

satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluye recompensas, remuneración y
beneficios.

4- Desarrollo de personas: procesos utilizados para capacitar e incrementar el desarrollo

profesional y personal. Incluye entrenamiento y desarrollo de personas, programas de cambio, de
carrera, de comunicación e integración.

5- Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y

psicológicas satisfactorias para la necesidad de las personas. Incluye administración de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de relaciones sindicales.

6- Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades

de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales.

1.4. IMPACTO DEL PROCESO DE ADMISIÓN O PROVISIÓN DE

PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
El impacto del proceso de admisión o provisión de personas en las organizaciones, se puede
detectar en los objetivos que definen a la gestión de personas, según Chiavenato, I. (2002), las
personas al interior de las organizaciones, constituyen el principal activo y desde ahí, es que cada
vez sea hace más imperante que los gerentes y directivos sean más conscientes de las necesidades
de sus colaboradores.

Es así como se puede señalar, según Chiavenato, I. (2002), que el impacto de este proceso se
centra en 7 situaciones claves para la organización:

1- Ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

2- Proporciona competitividad a la organización (saber emplear habilidades y la capacidad de

la fuerza laboral).

3- Suministra a la organización empleados bien entrenados y motivados.

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4- Permite el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.

5- Desarrolla y mantiene la calidad de vida en el trabajo.

6- Administra el cambio (nuevas estrategias, programas, procedimientos).

7- Establece políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

2. DESAFÍOS ACTUALES DEL RECLUTAMIENTO

Y SELECCIÓN DE PERSONAS
Los procesos de reclutamiento y selección serán distintos para cada una de las organizaciones,
pues este proceso debe reflejar la Cultura organizacional de cada empresa, es así como “los
procesos de admisión de personas varían mucho en las distintas organizaciones; algunas utilizan
procesos tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y sofisticados
para escoger y traer personas que formen parte de sus cuadros”. (Chiavenato, I. 2002. p. 82)

Según Chiavenato, I. (2002) las principales distinciones entre enfoque tradicional y el enfoque
moderno en este proceso y que permiten reconocer los desafíos actuales son:

Enfoque Enfoque
tradicional moderno

Enfoque Enfoque
operacional estratégico

Énfasis en la énfasis en la
eficiencia eficacia

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2.1 GLOBALIZACIÓN Y RR. HH.

Las sociedades humanas siempre han sido, en algún sentido, sociedades globales, entendiendo
esta aseveración desde la perspectiva de influencia, codeterminación y transferencias que han
existido en diversos momentos de la cultura humana.

La globalización, da cuenta de un nuevo tiempo en lo social y lo cultural que está determinado y

atravesado por algunas condiciones que confluyen en la conformación de la aldea global
planteada por McLuhan, D. en 1968. Esta aldea global se hizo posible por la aparición, utilización y
masificación de diversos mecanismos de comunicación de masas y la idea de la “inmediatez”, el
tiempo “real”, lo sincrónico (McLuhan, D y Powell, 1990).

Esta nueva manera de entender y observar la comunicación y las posibilidades de información

establecerían que la geografía y las distancias objetivas se convertirían en límites formales, pero
desbordados por la virtualidad, convirtiendo al mundo en una gran aldea interconectada. Esta
nueva práctica de comunicación y relación con la temporalidad y la posibilidad tendría efectos
directos en la conformación de nuevos vínculos económicos, nuevas prácticas políticas y una
nueva conformación social.

Uno de los efectos más concretos de la globalización en el ámbito del trabajo ha sido la manera en
que se modifican las actividades económicas de diferentes regiones del mundo a partir del efecto
de lo que ocurre en otras.

En el caso particular de nuestro país y en los albores de la globalización, una de las actividades
fundamentales para la economía nacional, la extracción de salitre —que fue central en el
desarrollo económico y de relaciones de comercio internacional en el siglo XIX y principios del
XX—, sucumbe ante la invención del salitre sintético (con costos de producción más bajos), lo que
implicó la depresión de la década del 30, con una baja del 90% en cuanto a la actividad asociada a
su extracción.

Esta situación modificó en forma permanente y definitiva el “rostro” de la pampa salitrera,

dejando pueblos y oficinas en estado de abandono y potenciando la migración desde zonas
apartadas a las grandes ciudades, con los consiguientes efectos en la vida de personas y grupos
que llegan a ubicarse en los cordones marginales de las grandes ciudades, colocándolos así, en
situación de precariedad. Surge la necesidad de encontrar un empleo al mismo tiempo en que
miles de personas están en un proceso similar, sin que se hayan construido las condiciones
mínimas para absorber esa cantidad de mano de obra.

Esta situación genera cesantía, por una parte, y afecta, por otra, la curva de salarios: cuando más
“mano de obra” disponible hay en el mercado, disminuyen los sueldos, pues es altamente
probable que las personas acepten posiciones de trabajo por menos dinero.

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En el ejemplo anterior, se puede observar cómo un evento que ocurre a 13.000 kilómetros de
distancia, la creación de un sustituto sintético para un producto natural que tiene preponderancia
en la conformación económica de un país como fue el caso del salitre, genera múltiples efectos,
inmediatos o graduales en el tiempo, que afectan la conformación de la sociedad, el equilibrio en
el mercado e incluso el paisaje social.

A partir de esta línea de eventos, que es una manera resumida de mostrar lo que tiende a ocurrir
con estos fenómenos de influencia global, se aprecia cómo el panorama de trabajo para muchos
trabajadores chilenos de principios del siglo XX se vio afectado en forma directa por un evento de
carácter local que se transforma en global.

Esta es una de las formas en que la globalización afecta al mercado, a partir de la modificación en
los equilibrios económicos internos de los países, lo que puede generar cambios en la actividad, en
las posibilidades de trabajo y en las condiciones sociales.

Pero esta situación de globalización también tiene un efecto directo en la internacionalización de

las empresas y de las competencias de las personas. Para nuestro país, la internacionalización no
es algo nuevo, aun cuando tiene nuevos matices en la actualidad. Durante décadas, el principal
recurso del país fue explotado por empresas inglesas, situación que se vivió con la relación de
capitales extranjeros y la industria asociada a la extracción de cobre.

Actualmente, los capitales de inversión extranjeros son un aporte al desarrollo directo de la

economía, alcanzado un récord histórico durante el año 2010 (Diario Pyme, noviembre 2010).
Junto con la inversión de capitales, un efecto directo de la internacionalización en esta aldea
global es el fenómeno de las empresas multinacionales o transnacionales.

La situación de las transnacionales generó efectos directos en las prácticas de administración de

personas y provisión de recursos humanos en nuestro país, lo que se explica a continuación:

1. A partir de la conformación de nuevos perfiles de cargo, nuevas demandas y exigencias que

forman parte del estándar de empresas de carácter mundial y que no estaban previstos dentro del
mercado laboral interno en Chile.

2. La situación particular del requisito de manejo de idiomas como diferenciador en el mercado del
trabajo, inicialmente con el inglés, actualmente, con el chino mandarín. El manejo de idiomas se
establece como condición de posibilidad para acceder a ciertas posiciones y marca una diferencia
en el salario potencial obtenido, la movilidad laboral y el desarrollo de carrera.

3. Nuevos sistemas de gestión que establecen nuevas competencias a ser aprendidas y dominadas,
situación que ocurre actualmente con el sistema de registro contable norteamericano (IFRS).
Inicialmente, se convirtió en un requisito dominar este sistema para aquellos contadores que
trabajaban en empresas internacionales o multinacionales. Actualmente es un requisito para
todos, debido al doble registro contable que se establecerá en el país.

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4. La figura de los expatriados, nombre con el que se conoce a personas que vienen de otros
países producto de su contrato con la matriz de la empresa que opera en Chile. Es así como llegan
personas de todos los continentes, estableciendo desafíos culturales en la empresa y en el país y,
también, generando la necesidad a las áreas de RR. HH. de contar con los conocimientos
necesarios que les permitan gestionar la relación de estas personas con la empresa.

Además del fenómeno de las empresas que trascienden las fronteras, está involucrado el de la
migración, la movilización de las fuerzas laborales por distintos motivos; en el caso particular de la
globalización, por los focos de desarrollo que aparecen en determinado lugar o momento que
lleva a que grupos de personas se muevan desde lugares precarizados hacia estos focos.

2.2 MERCADO LABORAL NACIONAL E INTERNACIONAL

Se debe partir por conocer el concepto de mercado laboral, para luego establecer los análisis que
permitan comprender el estado de este mercado en nuestro país y en el mundo. “El mercado
laboral está compuesto de las ofertas de oportunidad de trabajo de las diversas organizaciones.
Toda organización, en la medida en que ofrece oportunidad de trabajo, integrante del mercado
laboral”. (Chiavenato, I. 2002. p. 85).

El mercado de trabajo puede ser entendido como el espacio en el cual se produce un intercambio.
¿Qué se intercambia en este mercado? Trabajo, habilidades, competencias y saberes. En el
mercado de trabajo se observan dos actores fundamentales:

1. Una empresa/organización/sistema que requiere:

saberes/habilidades/destrezas/competencias.

2. Personas que tienen disponibilidad de estos:

saberes/habilidades/destrezas/competencias.

Estos actores, empresa y personas, interactúan desde dos posiciones, la demanda y la oferta.
Las empresas demandan ciertas necesidades para ser incorporadas y las personas ofertan
competencias que resuelven estas necesidades.

La ecuación que se produce entre la demanda y la oferta de trabajadores tiene efectos

directos en los salarios y es influida, a su vez, por el nivel de ocupación. La alta demanda de
empleo y baja oferta de potenciales trabajadores genera aumento del rango de salarios para
esa actividad (lo que se paga a la persona), por lo que las condiciones que ofrece la empresa
tienden a subir y mejorar para establecer una motivación adicional que contribuya a que los
candidatos elijan a esa empresa.

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Un ejemplo de ello se vivió con las posiciones asociadas a empleos informáticos durante la
década del 90 en nuestro país, lo que configuró curvas salariales mayores a las de otras
actividades. Para atraer a las personas con las mejores competencias, hay que construir una
oferta motivacional poderosa.

Dentro de esta ecuación, se utiliza muchas veces el headhunting (búsqueda de personas que
realizan una actividad específica en otra organización para ofertarle algo mejor y lograr que
sea reclutado por la empresa que representan).

En el siguiente enlace se puede ahondar en situación de “pleno

empleo”

http://www.economia48.com/spa/d/pleno-empleo/pleno-
empleo.htm

Los factores que determinan el funcionamiento del mercado en el ámbito de la selección y

evaluación de personal son:

▪ Alta demanda de empleo y alta oferta de potenciales trabajadores = estabilidad en las

curvas salariales, fácil reclutamiento y selección de competencias.
▪ Baja demanda de empleo y baja oferta de potenciales trabajadores = tendencia a la
estabilidad en el mercado, baja movilidad, disminuyen procesos de reclutamiento y
selección, se focalizan en posiciones de ingreso (iniciales en la empresa).
▪ Baja demanda de empleo y alta oferta de potenciales trabajadores = ecuación más
compleja desde el punto de vista de los efectos sociales (alto nivel de cesantía), pero
paradójicamente la situación más fácil de gestionar en los procesos de reclutamiento y
selección por la cantidad de personas talentosas disponibles en el mercado.

2.3 SEGMANETACIÓN DE MERCADO DE TRABAJO

El mercado de trabajo es susceptible de ser categorizado de acuerdo con dos líneas de análisis: por
una parte, la naturaleza del espacio laboral (área de trabajo/rubro) y el nivel de calificación; y, por
otra, responsabilidades en determinados espacios de trabajo.

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Partiendo desde esta segunda idea, podría establecerse que, a nivel de configuración, el mercado
se mueve entre cargos directivos-ejecutivos, profesionales y de gestión, cargos ligados a la
administración y los servicios y, por último, cargos de apoyo.

CARGOS DIRECTIVOS – EJECUTIVOS:

Los cargos que se pueden tipificar en este ámbito tienden a ser los posicionados en lo más alto de
la jerarquía de las empresas y organizaciones. Por lo general, están relacionados a la confianza e
identidad pública, por lo que no son cargos que sean reclutados mediante los canales formales
tradicionales.

En este caso, es necesario realizar la distinción entre cargos de dirección y de gestión ejecutiva.
Los primeros tienden a ser llenados mediante decisiones directas del directorio de una empresa o
del accionista mayoritario, lo que implica que la incorporación de estos ocurre en forma alterna a
la participación de las áreas de RR. HH. En el caso de los cargos ejecutivos de gestión, la tendencia
actual es a llenarlos mediante la realización de concursos con un alto estándar de exigencia o con
procesos de headhunting.

CARGOS PROFESIONALES Y DE GESTIÓN:

Este ámbito de cargos se refiere a aquellos asociados a ámbitos de acción disciplinares que
requieren una formación conducente a grado académico y/o título profesional, pero, también,
incluye cargos específicos a ciertos ámbitos de actividad, en los que la experiencia y el
conocimiento son asimilables al requisito formativo. Esto se ha consolidado con la mirada de
gestión por competencias, en cuyo centro conceptual se entiende que cada persona es plástica y
flexible en el desarrollo y consolidación de sus habilidades y destrezas, y que desde el “saber
hacer” dado por la experiencia, en ocasiones, la formación educacional podría pasar a segundo
plano.

Esto se puede observar, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento de posiciones de

supervisión o jefatura de ventas o desarrollo de negocios, ámbitos en los que se privilegia la
experiencia directa y las competencias desarrolladas en “terreno”, antes de alguna formación
académica o técnica particular.

Para otros cargos ejecutivos y de gestión, caracterizados por la necesidad de ciertos conocimientos
disciplinares, se sigue prefiriendo a personas que hayan realizado estudios en esos ámbitos.

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Es así como para una gerencia de marketing tiende a preferirse a un ingeniero comercial y para
una gerencia de finanzas a contadores auditores o comerciales, pero con mención o experiencia
en finanzas.

CARGOS LIGADOS A LA ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS:

Tienden a ser cargos con énfasis en la operación y en la realización directa de flujos de proceso. La
naturaleza del cargo estará determinada por el área de pertenencia y, en algunos casos, por la
naturaleza de la empresa.

Por ejemplo, un administrativo de operaciones tendrá una cualidad distinta si la empresa es

financiera o logística. En el caso de una empresa financiera, el cargo de administrativo de
operaciones tendrá una fuerte orientación a clientes finales, con procesos de información y
control de eventos ligados a la naturaleza de procesos de la empresa. Mientras que, en el caso del
administrativo de operaciones de una empresa logística, tendrá un rol orientado a otros procesos
y otra naturaleza de clientes, con otros procedimientos, documentos y flujos.

Esta diferencia puede determinar distinciones en la construcción del perfil de este cargo y, a partir
de eso, en el énfasis de reclutamiento y selección. Por otro lado, y de acuerdo con el área de
pertenencia, ocurre una situación similar a la descrita: las competencias asociadas a un cargo
administrativo comercial y otro administrativo contable tienen una base compartida, algunas
competencias que les son comunes a ambos, pero, a la vez, por el ámbito de desempeño, tienen
saberes, lógicas y procedimientos distintos. En el mercado de trabajo y a partir del creciente grado
de profesionalización y tecnificación de la fuerza de trabajo, estos cargos tienden a ser absorbidos
por personas con bagaje de estudio técnico profesional.

CARGOS DE APOYO:

Se refiere a los cargos basales del ámbito operativo. Por lo general, son cargos de bajo nivel de
calificación y, a partir de esto, se establecen algunas condiciones de reclutamiento y selección.
Aun cuando el proceso de reclutamiento trata de ser más inclusivo y con bajo nivel de requisitos,
tiende a tener potencialmente los niveles de rotación más altos y baja permanencia en los
primeros días de contrato. Al parecer, por la naturaleza dinámica y precaria de muchas de estas
posiciones, pueden tener un bajo nivel de adscripción, sobre todo en grupos de jóvenes,
generándose cambios de empleador con cierta frecuencia.

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2.4 SECTORES DE ACTIVIDAD Y MERCADO LABORAL

De acuerdo con el ámbito de desempeño de las organizaciones, se pueden observar diferencias
que tendrán efecto al momento de diseñar perfiles de cargo o cuando se establezcan las
características laborales en esos rubros. Junto con esto, se puede observar características
geográficas particulares de algunas actividades.

En nuestro país, el mayor desarrollo de actividad económica en el norte está ligado a las
actividades relacionadas con la minería: operaciones, estudios, análisis de suelo, operación de
maquinaria, gestión de proyectos, ingeniería de procesos, etc. Junto a ello, crecen actividades de
apoyo directo al proceso minero o áreas de soporte (servicios de alimentación, financieros,
comerciales, entretención, etc.).

En la zona central, el eje está puesto en la actividad agropecuaria, con énfasis en la operación y
soporte unido a esta actividad, con mayor estacionalidad de los trabajos y fluctuación en la
cantidad de trabajadores de acuerdo con la temporalidad productiva. Junto con esta actividad
central, crecen ámbitos ligados a productos y servicios.

En el sur de nuestro país, por su parte, los desafíos se centran en la industria ligada al cultivo y
manejo de producción acuícola, al igual que servicios financieros, comerciales y varios. Luego, se
puede ver que desde la naturaleza de la actividad se generan condiciones de trabajo, de contrato y
una imagen de valoración social distintas. Un ejemplo de esto se podría observar al comparar el
comportamiento promedio de las condiciones asociadas al trabajo en la banca (sin establecer en él
análisis las condiciones de los tercerizados), en contraposición al trabajo en el retail (comercio de
grandes superficies).

En el caso de la banca tradicional se tiene: horarios de trabajo en la semana, régimen diurno,

sueldos superiores a la media del mercado, beneficios y bonos por cumplimento de metas,
seguros de salud, políticas de desarrollo de talentos y carrera, sistemas actuales de compensación,
baja rotación, alta permanencia, alto grado de calificación de empleados, formación constante.
Mientras que en el caso promedio del retail, se tiene: horarios de trabajo de lunes a lunes, turnos
de mañana-tarde-noche, sueldos bajo el mercado (cercanos al mínimo legal), beneficios mínimos,
políticas precarias de manejo de personas, alta rotación y baja calificación.

Este tipo de diferencias también se puede dar entre empresas de un mismo sector, pero con
distinto tamaño, o en empresas del mismo sector, pero con desigualdades en la conformación del
capital, tendiendo a existir mayor precariedad en las condiciones en empresas de origen familiar
que en sociedades anónimas.

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2.5 PROFESIONALIZACIÓN Y COMPETENCIAS

En nuestro país, el grado de escolarización creció en las últimas décadas y, asimismo, empezó a
aumentar la cantidad de personas que siguen estudios de nivel terciario (tanto en universidades
como en institutos de formación técnica).

De acuerdo con datos proporcionados por Velasco (citado en Meller y Brunner, 2009), en los
últimos 17 años, la cantidad de personas que inician estudios de formación posterior a los
secundarios, pasan de 250 mil en el año 1990 a 820 mil en el 2009, siendo mayor el crecimiento en
las universidades y en los institutos de formación profesional. Una situación distinta se observa en
los centros de formación técnica, con fluctuación en los niveles de matrícula durante las últimas
décadas.

Este proceso de crecimiento en la matrícula en espacios de formación superior se ha logrado a

partir de distintas situaciones: el aumento en las vacantes, producto de las nuevas instituciones
que aparecen en la escena educativa y, sobre todo, el esfuerzo a nivel país para aumentar la
matrícula en estos espacios y dar la posibilidad a la población joven para aumentar sus
competencias, aumentar su empleabilidad y, a partir de esto, permitir una mayor rentabilidad
social que colabore con la mejora de las condiciones generales en la población.

Existiría una relación directa entre el retorno de salario (lo que gana una persona por el trabajo
que realiza) y el nivel de educación que ha logrado obtener.

2.6 LA EMERGENCIA DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

La modernización en el ámbito productivo en los tiempos actuales, con imperativos centrados en
la calidad, la eficiencia y la competencia, generan desafíos para la provisión y el desarrollo
constante de las competencias.

Una competencia es una conducta de carácter complejo, que incluye tanto saberes cognitivos
como destrezas de acción y valores o actitudes.

En términos concretos, una competencia no solo va más allá del saber, sino que además se instala
en el “poder hacer” y en el “querer hacer”.

Las competencias adquieren carácter de realidad, existen a partir de evidencias de

comportamiento, no basta con que una persona obtenga un título, sino que es necesario que ese
título efectivamente certifique que sabe hacer lo que debe hacer.

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El enfoque de competencias surge a mediados de la década del 80, en dos líneas de desarrollo de
pensamiento: la línea norteamericana con los trabajos de McClelland, D. y la línea francesa, cuyo
autor representativo es Guy Le Boterf. La mirada de las competencias surge desde las evidencias
de brechas y divergencias entre las necesidades del mercado (empresas) y la formación de los
estudiantes en los ámbitos de formación terciaria (universidades y centros de formación).

La identificación de una competencia surge a partir de resultados e indicadores concretos de

resultados que la organización requiere. De estos, se desprende qué cosas deberían ocurrir para
que esos resultados puedan ser alcanzados, y esas actividades se desagregan en conocimientos,
habilidades, destrezas y motivaciones.

A partir del surgimiento de esta noción, se establece un cambio en la mirada del reclutamiento y la
selección; el desafío ahora es encontrar, en un ambiente de posibilidades, las competencias que
permitan que las tareas centrales de la empresa se cumplan.

En la actualidad, el foco puesto en las competencias tiñe los discursos y prácticas en el ámbito de
las políticas públicas, en la gestión de la empresa privada y en el diseño de programas de
formación a nivel ministerial, convirtiéndose en un tema central a ser manejado desde los
espacios de gestión de personas, por sus efectos en el ámbito del discurso social y por los efectos
directos en los dispositivos de gestión de personas:

• Diseño de perfiles.

• Diseño de estrategias de selección.

• Diseño de programas de formación.

• Diseño de sistemas de evaluación.

• Diseño de sistemas de compensación.

Todos los subsistemas de provisión, administración y mantención de personas empiezan a hablar

el lenguaje de las competencias, por lo que una de las aproximaciones que se tendrá durante el
desarrollo del curso pondrá énfasis particular en este modelo.

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COMENTARIO FINAL
El proceso de admisión o provisión de personas es central en la correcta incorporación de
colaboradores a las organizaciones. Tanto el reclutamiento como la selección forman parte
fundamental de los procesos de relación de las empresas y las personas, son la puerta de inicio de
este vínculo, transformándose uno de los principales desafíos de las empresas el proveerse de las
personas (habilidades, competencias) que requieren para poder funcionar en forma efectiva.

Este desafío enfrenta en la actualidad múltiples demandas adicionales a partir de la complejidad

del mercado actual y la globalización: los cambios en los mercados de trabajo, las crisis de alcance
mundial, la competencia que trasciende fronteras, personas más calificadas, tecnología aplicada a
los procesos y nuevas competencias van dibujando un escenario cambiante para los procesos de
reclutamiento y selección.

Tomar en cuenta las variables que se enmarcan en el contexto y escenario en que se inicia un
proceso de reclutamiento y selección es fundamental para el éxito de este y cumplir con el
objetivo de proveer a la organización del mejor candidato posible del mercado para resolver parte
de las necesidades de esta.

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REFERENCIAS
Diario Pyme (noviembre, 2010). Inversión extranjera en Chile alcanza niveles históricos entre enero
y octubre de 2010. Disponible en http://www.diariopyme.com/2010/11/inversionextranjera-en-
chile-alcanza-niveles-historicos-entre-enero-y-octubre-de-2010/

Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. MgGraw – Hill Interamericana, S.A. Bogotá.

Meller, Patricio & Brunner, José, compiladores. (2009). Educación técnico profesional y el mercado
laboral en Chile. Disponible en http://www.futurolaboral.cl

McLuhan, Marshall & Powell, Bruce (1990). La aldea global, 1ª Edición. Barcelona, España: Gedisa.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Desafíos actuales de la selección y evaluación de personas. Selección y

Evaluación de Personas. Semana 1.

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