Aula 1 PDF

1 Administração:
Organização e Administradores
MORAES,Joysi e MARIANO, Sandra R.H. Introdução à Administração. Rio de Janeiro: CEAD/UFF, 2012.
15
Fonte:<http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Study_in_group_in_the_HHS_library.
jpg?uselang=pt-br>
Fonte:<http://www.flickr.com/photos/22177648@N06/2137729748/>
Fonte:<http://www.flickr.com/photos/ministeriodacultura/5008727150/>
Administração: Organização e Aministradores

16 MORAES,Joysi e MARIANO, Sandra R.H. Introdução à Administração. Rio de Janeiro: CEAD/UFF, 2012
Metas: Apresentar a Administração como uma

ciência social aplicada que, por meio dos seus
representantes - os administradores - tem
como principal objetivo o alcance de resulta-
dos efetivos nas organizações.
Objetivo: Após o estudo desta aula, você deverá ser ca-

paz de:
1. Entender o que é a Administração e o que
são as organizações;
2. Reconhecer as tipologias clássicas das orga-
nizações;
3. Compreender a importância do papel do
administrador.

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Introdução
Você já parou para pensar como foram construídas as pirâmides
do Egito e do México? Ou como elas são mantidas ainda hoje?
Francesco Gasparetti
Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Flickr_-_Gaspa_- za,_sfinge_e_piramide_di_
Chefren_(1).jpg>
não consta
Fonte: < http://commons.wikimedia.org/wiki/File:TeoAv0008.jpg >

Na época da construção dessas pirâmides, provavelmente, foi

utilizado o trabalho escravo. Não podemos afirmar, no entanto, que
esse trabalho era desorganizado ou que não era administrado, uma
vez que, desde aquele período, já existiam administradores em vários
níveis da organização. Isto é, desde aqueles que tomaram a decisão de
construir uma pirâmide, que a planejaram e que contrataram pessoas
especializadas para desenhá-la, até aqueles que supervisionaram sua
execução e a sua concretização.
A forma de se obter mão de obra mudou muito. Mas a adminis-
tração de uma organização e a sua subdivisão em níveis hierárquicos
não se modificaram tanto a ponto de que não possamos reconhecer
certas características de antigas organizações nas atuais e modernas
organizações virtuais. Também não podemos afirmar que a adminis-
tração continua a mesma, afinal, ela se ajusta ao seu tempo. E talvez
tenhamos, por esse motivo, construções seculares e organizações mi-
lenares.
Pensemos na construção das pirâmides, no modo como são ad-
ministradas atualmente e nos milhares de visitantes que geram vários
tipos de emprego em todo o Egito...
No dia 22 de fevereiro de 2011, Christopher Torchia, da As-

Vejam!
sociated Press, no Cairo, escreveu a seguinte reportagem para

a Folha on-line: “De pirâmides vazias, Egito luta para recuperar
turismo”.
“O Egito estimou o total de perda durante os conflitos em mais

de 10 bilhões de libras egípcias (US$ 1,7 bilhão), sendo mais da metade
ligada ao turismo. A central de estatísticas do governo diz que cerca de
210 mil turistas fugiram só na última semana de janeiro, o que custou
ao Egito cerca de US$ 178 milhões. Mas os cancelamentos de fevereiro
acrescentam uma perda de US$ 825 milhões. O turismo conta por en-
tre 5% e 6% do Produto Interno Bruto (PIB) do país, segundo diferentes
estimativas. O setor emprega no país cerca de 2 milhões de egípcios”.

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Para ler a reportagem completa, acesse:

http://www1.folha.uol.com.br/turismo/879074-de-
piramides-vazias-egito-luta-para-recuperar-turismo.
shtml>.
Bem, acreditamos que você já entendeu o assunto de nossa pri-

meira aula: as organizações e sua Administração.
1. O que é Administração?
O curso de Administração, devido à sua natureza teórico-prática,

se insere no ramo das Ciências Sociais Aplicadas, bem como os cursos
de Ciências Contábeis, Arquitetura e Urbanismo, Comunicação, Direito,
Economia, Turismo, dentre outros.
Fonte:<http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Talk_page_icon_crystal.png?uselang=pt-br>
Fonte: <http://www.flickr.com/photos/28035080@ N04/5163940345>
Provavelmente, você deve estar se perguntando: “o que é uma

ciência social aplicada?” ou, até mesmo, já teclando no seu computa-
dor procurando esta informação.
Como seu próprio nome indica, tais ciências são assim carac-
terizadas em razão de seu interesse prático, isto é, “que os resultados
sejam aplicados e utilizados, imediatamente, na solução de problemas
que ocorrem na realidade. São ciências teórico-práticas, pois, além de
terem grande atuação no mercado de trabalho, necessitam cada vez
mais de grande embasamento acadêmico, filosófico e tecnológico1 ”.

Mas o que é “administrar”? É o processo inerente a qualquer si-

tuação em que existam pessoas, recursos, prazos e objetivos a serem
atingidos. Se você parar para pensar, surge logo uma primeira per-
gunta: como esses elementos reunidos podem gerar algum resulta-
do ou resultar em algo? A Administração é exatamente o processo
de tomada de decisões sobre a utilização de recursos, alocação de
pessoas, definição de prazos e objetivos, tendo em vista o alcance de
um resultado.
Imagine todos os processos envolvidos para que você esteja
regularmente matriculado e cursando a disciplina Introdução à Admi-
nistração, tais como a contratação de professores, de técnicos e de
auxiliares; o desenvolvimento de sua estrutura física, de seus relatórios
e sistemas de software e hardware. Provavelmente, você não estaria
frequentando essa disciplina, se não houvesse planejamento, coorde-
nação das atividades, execução do que foi planejado, cumprimento
de prazos e controles, ou seja, medidas de acompanhamento para ga-
rantir que o plano seja executado.
Administração, portanto, tem a ver

com planejamento, organização,
coordenação, execução e controle.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/187747
A Administração – com as suas mais diferentes formas e nuances

– existe praticamente desde a época em que o homem ainda habi-
tava as cavernas. Isso porque, mesmo nos tempos mais primitivos, já
havia distribuição de tarefas entre homens, mulheres e crianças e obje-
tivos a serem atingidos. Você verá, ao longo da disciplina, que a história
da administração é a história das cidades, dos cercamentos das terras,
do estabelecimento dos governos, dos exércitos e das organizações
religiosas, sendo estas a fonte de grande orientação para os primeiros
passos do que viria a ser o ato de administrar. Basta lembrarmos, da
Igreja Católica, por exemplo, que mesmo existindo há quase dois mil
anos, ainda possui, até os dias de hoje, basicamente o mesmo modo
de operar e a mesma estrutura organizacional que admite apenas um

21
administrador geral - o Papa.

Mas foi nos últimos dois séculos – especialmente com a Revo-
lução Industrial – iniciada na Inglaterra em meados do século XVIII, e
que trouxe um conjunto de mudanças nos processos produtivos e de
trabalho, como também na tecnologia, que a Administração passou a
ser fundamental. Isso porque, a partir desse período, o cenário mun-
dial passou a ser dominado por um tipo específico de organização:
as grandes empresas industriais que, ao longo do último século, têm
cedido lugar às empresas prestadoras de serviços.
Até a revolução Industrial, a atividade produtiva era artesa-
nal, daí o termo manufatura, quando muito eram utilizadas máqui-
Saiba Mais
nas simples e de propriedade do artesão que dominava todas as

etapas do processo produtivo. A partir deste período, surgiram as
fábricas com máquinas mais complexas, e muitos trabalhadores,
agrupados em um mesmo local, trabalhavam para o proprietário
das máquinas. Em vista disso, os trabalhadores perderam o controle
do processo produtivo, da posse da matéria-prima, do produto final
e do lucro, e passaram a receber salários pelo seu trabalho, ou seja,
passaram a ser assalariados. Foi o início da produção em massa, em
grande escala, o que também possibilitou o acesso de mais pessoas a
mais produtos e com preços mais baixos.
Administrar significa, basicamente, gerenciar recursos e pessoas,

com objetivo de atingir resultados de modo efetivo.
Mas o que é um resultado efetivo?

Vejamos, agora, a diferença entre ser eficaz, eficiente e efetivo.
Uma pessoa eficaz “faz o que deve ser feito”; ela atinge o resul-
tado esperado, mas não necessariamente se preocupa em cumprir da
melhor maneira as metas, tampouco se atém a utilizar racionalmente
os recursos disponíveis. Por isso, às vezes, gasta mais do que deve para
atingir um resultado. Em uma partida de futebol, por exemplo, cada
time busca como resultado ganhar o jogo. Aquele que vence, mesmo
jogando um “futebol feio”, é eficaz.
Uma pessoa “faz como deve ser feito” e da melhor maneira pos-
sível, utilizando racionalmente os recursos. Por vezes, ela se preocupa
tanto com o modo correto de cumprir as metas, que acaba por esque-

cer os resultados. Ainda com o exemplo da partida de futebol, eficien-

te é o time que “joga bonito”, que faz dribles incríveis, que emociona a
multidão; mas que, às vezes, por estar tão preocupado em mostrar um
“futebol lindo”, esquece de fazer os gols.
Andre Kiwitz
Fonte:<http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Messi_olympics-soccer-11.jpg>
desconhecido
Fonte:<http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lu%C3%ADs_Pereira_and_Dra%C5%BEen_
Mu%C5%BEini%C4%87.jpg>.
Torsten Bolten
Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Soccer_Youth_Goal_Keeper.jpg>.

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Ora, então efetivo é aquele sujeito que faz o que deve ser feito
e da melhor maneira possível, isto é, “joga um futebol maravilhoso e
ainda ganha o jogo”.
“Administração é,
portanto, o processo de É a arte de fazer as
tomar decisões sobre coisas com as pessoas
objetivos e recursos, e por meio das
para garantir a realização pessoas. 3
2
dos objetivos”.
Lembre-se de que administrar também é um processo de pla-

nejamento, organização, coordenação e controle. Estudaremos mais
sobre estas funções administrativas na Aula 2.
2. O que são Organizações?

Uma das primeiras definições de organização é de Chester Bar-
nard4 , de seu livro “As funções do executivo”, publicado pela primeira
vez em 1938, e que continua válida até hoje: “uma organização é
um sistema cooperativo formado por duas ou mais pessoas
com um propósito em comum”.
Chester Barnard (1886-1961) trabalhou na American Tele-
Saiba Mais
phone and Telegraph (ATT) durante 40 anos. Começou no Depar-

tamento de Estatística até se tornar presidente da Bell Telephone
Company, e foi um dos primeiros a estudar os processos de to-
mada de decisão, o tipo de relações entre as organizações formais
e informais, o papel e as funções do executivo. Barnard também foi
presidente da United Services Organization (USO), da Fundação Rock-
efeller, da Fundação Nacional de Ciência e chefe do Conselho Geral de
Educação.
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/>.

Vejamos outras definições de organizações:
“Organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas,

são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estru-
turados e coordenados e são ligadas ao ambiente externo”.5
“Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estrutura-
do para alcançar um objetivo específico”. 6
Se você prestou atenção no que leu, deve ter percebido que
alguns elementos são fundamentais para a existência de uma organi-
zação, mesmo quando se trata de uma organização virtual. Mas quais
são esses elementos? São pessoas, metas, objetivos, trabalho em gru-
po, atividades estruturadas e coordenadas e o ambiente.
Claro que uma organização não é simplesmente uma junção
de pessoas, onde cada uma faz o que quer e sem “olhar para fora”,
fechada em si mesma. Daí a necessidade de atividades estruturadas e
coordenadas e o constante contato com o ambiente externo; afinal, é
nele onde estão os clientes, as organizações concorrentes, as parceiras,
os fornecedores etc.
É importante destacar que:
a. a noção de cooperação, no conceito de organização, é central,

pois ela é considerada uma característica vital para a sobrevivência de
qualquer organização;
b. as pessoas não atuam isoladamente, mas coletivamente e por
meio de interações com outras pessoas, para alcançarem da melhor
maneira possível seus objetivos;
c. uma organização que não considera seu ambiente está fada-
da ao fracasso.
Ambiente
Pessoas Tecnologia
Objetivos
Estrutura Atividades
Figura 1: Elementos organizacionais.

Fonte: Adaptado de Ferreira, Reis e Pereira (1997)7 .

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Há de se pensar, então, que existem vários tipos de organiza-

ções, tais como os movimentos sociais, as cooperativas, as associações
de moradores, os hospitais, as universidades etc. Correto?! É isso mes-
mo!
Também podemos classificar as organizações quanto à proprie-
dade do capital.
As organizações públicas, por exemplo, são aquelas que per-
tencem ao Estado, ou seja, cuja propriedade é única do Estado e este
possui todos os direitos sobre ela.
Já nas organizações de economia mista, parte do capital é pú-
blico e parte é de origem privada/particular, a titularidade, entretanto,
continua sendo do poder público, o do Estado. A Petrobrás e o Banco
do Brasil são exemplos de organizações de economia mista.
Nas organizações privadas/particulares ou simplesmente as
empresas, a propriedade é daquele que investe capital privado/parti-
cular na sua criação e manutenção. Nesse tipo de organização, o pro-
prietário também possui todos os direitos sobre a empresa.
A empresa é um tipo específico de organização, diferen-

ciando-se das demais pelo fato de seu resultado ser mensu-
rado em termos do lucro obtido. Também existem várias clas-
sificações para as empresas, mas isso será estudado mais a frente.
Importante!
Lembre-se de que as organizações também podem ser

classificadas quanto à sua legalidade existencial, ou seja, elas po-
dem ser formais – formalmente registradas perante o Estado – ou
informais – não autorizadas legalmente para funcionar. Destas úl-
timas existem milhares por todo o Brasil.
Não pretendemos exaurir, em nossa primeira aula, os vários tipos

de organizações existentes; no entanto, pensamos que seja importan-
te você conhecer, pelo menos, algumas tipologias organizacionais
clássicas tradicionalmente mais divulgadas e aceitas. Tais tipologias fo-
ram elaboradas por estudiosos das organizações, como Katz e Kahn;
Etzioni; Blau e Scott; Woodward; Pugh; Hickson e Hinnings.

3. Tipologias organizacionais clássicas
Primeiramente, é preciso lembrar de que as tipologias clássicas

são, de algum modo, definitivas ou excludentes, e que o reconheci-
mento de cada uma delas pode facilitar tanto a análise organizacional
quanto a atividade administrativa do gestor. Para a síntese das tipo-
logias organizacionais foram, utilizados, principalmente, dois artigos;
ambos disponíveis on-line em revistas brasileiras de administração, o
primeiro de Prestes Motta e segundo de Sérgio Souza.
Agora, lembre-se de que a principal vantagem das classifica-
ções das organizações (tipologias organizacionais) é a possibilidade de
realização de análises comparativas entre as próprias organizações. Em
outras palavras, você escolhe uma variável – característica comum às
organizações que você quer pesquisar ou quer entender – e, a partir
dessa variável, poderá realizar a sua pesquisa. Veja! Só é possível com-
parar organizações, inclusive, para saber se elas são mais efetivas ou
produtivas que outras, se elas têm algo em comum. Por isso, normal-
mente, quando você encontrar estudos comparativos sobre organi-
zações, verá que elas têm uma característica em comum ou não seria
possível tê-las comparado.
Cada pesquisador tem uma maneira diferente de olhar

Atenção
para as organizações e de definir os aspectos em que irá classifi-

cá-las. Por isso mesmo, uma mesma organização se encontra em
várias tipologias diferentes.
Vejamos, então, cada uma das principais tipologias organizacio-

nais.
Para Katz e Kanh (1974), as organizações podem ser produtivas

27
ou econômicas, de manutenção, adaptativas e políticas e administra-

tivas.
Organizações produtivas ou econômicas – dedicam-se à ge-
ração de riquezas, produção, distribuição e venda de bens e serviços.
Podem ser encontradas nas atividades primárias, secundárias ou terci-
árias.
Organizações de manutenção – seu principal papel é a sociali-
zação; habituar as pessoas para que não haja estranhamento quando
elas tiverem que cumprir determinados papéis na sociedade ou no
trabalho. As escolas e as igrejas são os principais exemplos desse tipo
de organização, uma vez que elas ensinam a hierarquia, a obediência
e a necessidade do cumprimento das normas.
Organizações adaptativas – dedicam-se à criação, ao desen-
volvimento e à divulgação de conhecimentos que podem ajudar a
solucionar os problemas da sociedade. As universidades e institutos
de pesquisas são os principais exemplos.
Organizações políticas e administrativas – é o próprio Esta-
do seu principal representante, pois é ele quem coordena, controla
e tem o direito sobre elas. Por exemplo, quando houver necessidade
de adjudicar, ou seja, mediante ato judicial estabelecer ou transferir a
alguém a propriedade de um bem móvel ou imóvel, é o Estado quem
concederá o direito de posse e domínio.
Entre as organizações políticas e administrativas também estão
os sindicatos, os partidos políticos e outras entidades governamentais.
Fonte: http://www.freepik.com/free-photo/building-in-university_343005.htm
Fonte: http://www.freepik.com/free-vector/vector-heavy-industries-plant-material_521118.htm
Fonte: http://www.freepik.com/free-photo/know-hope_574774.htm

Para Etzioni (1974), existem três tipos de organizações: as coerci-

tivas, as utilitárias e as normativas.
Nas organizações coercitivas, o exercício do poder se efetiva,
predominantemente, por meio de sanções físicas e/ou por controles
baseados em punições. Esse tipo de relação, em que os superiores
ordenam e os membros situados na escala inferior da hierarquia ape-
nas obedecem ou são punidos, existe, principalmente, em prisões e
hospitais de doentes mentais, por exemplo.
Nas organizações utilitárias, o exercício do poder se baseia no
controle das pessoas por meio de incentivos econômicos e de uma
“participação” calculada, ou seja, os níveis superiores da hierarquia per-
mitem que os outros membros da organização tenham participação
apenas em decisões que não são estratégicas. As sanções são, por-
tanto, materiais. Encontram-se nessa categoria as empresas em geral,
como bancos, fábricas e órgãos governamentais.
Nas organizações normativas, o poder se baseia em um con-
consenso senso sobre objetivos e métodos da organização. Pelo menos teorica-
mente, essas deveriam ser as universidades, as organizações religiosas
Consenso é a e os partidos políticos.
tomada de decisão
A tipologia das organizações de Blau e Scott (1970) é determina-
por meio do diálogo.
As pessoas envolvidas da pelos beneficiários das próprias organizações, ou seja, a classifica-
procuram chegar a um ção se dá em função de quem se beneficia da organização: as associa-
acordo por meio do ções de benefícios mútuos, as organizações de interesses comerciais,
convencimento, da ar- as organizações de serviços e as organizações de Estado.
gumentação e do deba-
Cabral, Luiz Carlos

Cabral, Luiz Carlos
te. Na decisão por con-

senso, não há votação.
As pessoas buscam um
acordo que respeite a
todos.
Cabral, Luiz Carlos
Nas associações de benefícios mútuos, os principais benefi-

ciários são os próprios membros da organização, ou seja, o próprio
quadro social. Como os mais importantes representantes desse tipo
de organizações, destacam-se as associações de benefícios mútuos,

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as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos e os fundos

mútuos.
Nas organizações de interesses comerciais, os principais bene-
ficiários são, certamente, os proprietários ou acionistas das organiza-
ções em questão. Nessa tipologia organizacional, se insere a maioria
das organizações de capital privado ou particular, desde os grandes
bancos às pequenas empresas familiares.
Nas organizações de serviços, os principais beneficiários são
os clientes. Nesse tipo de organização, é o cliente quem determina o
que ele deseja em termos de serviço. São organizações que crescem
a cada ano em quantidade e qualidade. O principal exemplo desse
grupo são as consultorias, bem como as escolas ou universidades cria-
doras de cursos customizados para empresas, por exemplo.
Nas organizações de bem-estar público, também conhecidas
como organizações de Estado, os principais beneficiários são os mem-
bros de determinada comunidade ou a sociedade como um todo, pois
os seus produtos e/ou serviços podem ser usufruídos pelo público em
geral. Nesse caso, estão inseridas as organizações que prestam servi-
ços de saúde, educação, saneamento, transporte e segurança públi-
cos, dentre outros. Ou seja, em geral, são organizações que estão sob
a responsabilidade do Estado, embora este também possa conceder a
prestação direta dos serviços às empresas de capital privado.
Para Woodward (1965), as organizações podem ser classificadas
de acordo com a sua tecnologia; portanto, com o seu sistema de pro-
dução. Nesse caso, as organizações poderiam ser classificadas em três
tipos básicos: sistemas de produção unitários ou de pequenos lotes,
sistemas de produção em massa ou de grandes lotes, sistema de pro-
dução por processo (intermitente ou com fluxo contínuo).
Sistemas de produção unitários ou de pequenos lotes – ima-
gine a produção de um navio, de um avião ou de um trem. A estrutura
hierárquica de empresas com esses tipos de produto é menor, mais
achatada e sem muita rigidez departamental, com trabalhadores bem
qualificados e supervisão mais direta e pessoal. Afinal, a produção é
em pequenos lotes. Não são produzidos navios em massa, por exem-
plo.
Sistemas de produção em massa ou de grandes lotes – agora
imagine a produção de biscoitos, de sapatos, de alimentos ou de rou-
pas. Tudo é produzido em grande número e em linha de montagem.
Portanto, a produção é em massa. Normalmente, essas organizações
são mais burocráticas e têm a hierarquia mais alongada, com grande

número de trabalhadores sem muita qualificação, pois o trabalho, nor-

malmente, é automatizado e repetitivo, e o nível de supervisão é mais
acirrado.
Sistemas de produção por processo (intermitente ou com flu-
xo contínuo) – por fim, imagine a produção quase que totalmente au-
tomatizada e monitorada por poucos operários. Esse tipo de sistema,
normalmente, fabrica vários produtos diferentes, mas em pequenos
lotes. As produções são por encomenda e de acordo com as espe-
cificações do cliente. Por isso mesmo, a produção só começa após a
venda do produto.
Pugh, Hickson e Hinnings (1968), identificaram sete tipos de
organizações e as determinaram de acordo com a intensidade de
concentração de autoridade (nível de centralização) existente na orga-
nização, com a estruturação de atividades (nível de ordenação e de-
talhamento) e com a natureza de controle. São encontradas, nessa ti-
pologia, desde as burocracias plenas e as implicitamente estruturadas.
Cabral, Luiz Carlos
Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=5848669
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:3D_Team_Leadership_Arrow_Concept.jpg>
As burocracias plenas são caracterizadas pela alta estrutura-

ção das atividades (altamente ordenadas, detalhadas, sabe-se quem
é o responsável, a quem ele responde e o que se espera dele), alta
concentração da autoridade, alta centralização das decisões, alta pa-
dronização de processos, documentos etc.; via de regra, encontramos
organização com estas características na nossa Administração Pública.

31
As burocracias plenas nascentes são muito semelhantes às

anteriores, mas as características são menos evidentes, pois a organi-
zação ainda está “cristalizando” seus processos. Normalmente, são as
grandes fábricas de produção em massa pouco automatizadas, como
também muitas organizações públicas.
As burocracias de fluxo de trabalho têm como principais ca-
racterísticas a baixa concentração de autoridade; a alta estruturação
de atividades; a tentativa de descentralizar algumas decisões que não
são estratégicas para a organização, e o controle reduzido da linha de
fluxo de trabalho. Tais especificidades são encontradas em grandes
organizações automatizadas, onde há pouquíssimo controle do pro-
cesso por parte do trabalhador.
As burocracias de pessoal apresentam características opostas
às burocracias de fluxo de trabalho, ou seja, alta concentração de au-
toridade com alta estruturação das atividades, centralização das deci-
sões e, principalmente, controle do fluxo de trabalho, o que torna tudo
muito mais lento. Aqui, encontramos organizações que são muito for-
malizadas – tudo é documentado e arquivado.
As burocracias nascentes de fluxo de trabalho possuem ca-
racterísticas semelhantes às burocracias de fluxo de trabalho, porém
menos evidentes. Essas burocracias, normalmente, são as empresas
de médio e grande porte que ainda pouco formalizadas e sem muita
rigidez em seus processos de trabalho.
As pré-burocracias de fluxo de trabalho apresentam caracte-
rísticas típicas das empresas de pequeno porte, ou seja, atividades que
ainda não estão completamente estruturadas. Nesse tipo de organiza-
ção, há baixa concentração de autoridade funcional e baixo controle
de linha no fluxo de trabalho, isso porque poucas pessoas fazem qua-
se todas as atividades da organização.
As organizações implicitamente estruturadas, apesar de apre-
sentarem baixa estruturação das atividades, possuem alta concentra-
ção de autoridade e alto controle do fluxo de trabalho. Seus principais
exemplos são as lojas de departamentos, as empresas de seguro e as
empresas de construção. O controle se efetiva pelo acompanhamento
do número de seguros ou de roupas vendidos, de paredes construídas
e pelas metas alcançadas, por exemplo.

Quadro 1: Resumo das tipologias organizacionais clássicas
Autores Variável Analisada Tipologia das Organizações

Katz e Kahn O tipo de atividade Organizações produtivas
em que a organização ou econômicas, de ma-
está empenhada nutenção, adaptativas,
políticas e administrativas.
Etzioni Os tipos de controle Organizações coercitivas,
utilitárias e normativas.
Blau e Scott O beneficiário Associações de benefícios
mútuos, as organizações
de interesses comerciais, as
organizações de serviços e
as organizações de Estado.
Woodward A tecnologia Sistemas de produção
(sistema de produção) unitários ou de pequenos
lotes, sistema de produção
em massa ou de grandes
lotes, sistema de produção
por processo (intermitente
ou com fluxo contínuo).
Pugh, Hickson Componentes da bu- Burocracia plena, burocracia
e Hinings rocracia: concentração plena nascente, burocra-
da autoridade, estrutu- cia de fluxo de trabalho,
ração das atividades e burocracia de pessoal, pré-
natureza do controle -burocracia de fluxo de tra-
balho, burocracia nascente e
implicitamente estruturadas.
Além das tipologias vistas até agora, existem outras tantas. Você
certamente já ouviu falar, por exemplo, das organizações do Terceiro
Setor, que são aquelas organizações sem fins lucrativos e que não são,
públicas nem privadas. As ONGs (Organizações Não-Governamentais)
são as principais representantes desse setor. E o Primeiro Setor? É o se-
tor público, representado pelas prefeituras municipais, pelos governos
dos estados, pela presidência da república e por todas as instituições
vinculadas a cada um deles. Já o Segundo Setor, é o próprio mercado,
ou seja, o conjunto de empresas existentes na sociedade.

33
Ao reconhecer a existência de inúmeras tipologias or-

ganizacionais, você provavelmente já chegou às três principais
conclusões necessárias:
Importante!
1. não existem organizações iguais;

2. algumas características permitem classificar as or-
ganizações em grupos;
3. quando são escolhidas umas poucas variáveis (cara-
cterísticas organizacionais) com objetivo de criar grupos de
organizações, certamente, são perdidas características individuais
importantes.
Atividade 1
A Gerdau é líder na produção de aços longos nas Américas e

uma das maiores fornecedoras de aços longos especiais. Possui mais
de 40 mil colaboradores e presença industrial em 14 países, com ope-
rações nas Américas, na Europa e na Ásia, as quais somam uma capa-
cidade instalada superior a 25 milhões de toneladas de aço. É a maior
recicladora da América Latina e, no mundo, transforma, anualmente,
milhões de toneladas de sucata em aço. Com cerca de 140 mil acio-
nistas, a Gerdau está listada nas bolsas de valores de São Paulo, Nova
Iorque e Madri.
Fonte: <http://www.gerdau.com.br/>.
Acesse ao site <http://www.gerdau.com.br/>, para saber mais so-

bre a empresa.
O objetivo da sua atividade é descobrir em quantas classifica-
ções organizacionais você consegue inserir a Gerdau.
a. Responda como ela pode ser classificada quanto à
propriedade do capital que a criou e a mantém, e se ela é uma organi-
zação do primeiro ou do segundo setor.
b. Escolha pelo menos duas das tipologias organizacio-
nais clássicas e classifique-a de acordo com as tipologias que você es-
colheu.

Resposta:
4. Papéis do administrador
O administrador é a pessoa responsável por cumprir as funções

administrativas, ou seja, ele planeja, organiza, executa e controla a em-
presa. É, portanto, a pessoa responsável pelo trabalho dos membros
de uma organização.
De imediato, você deve ter se perguntado: os administradores
que planejam também acompanham a execução e controlam cada
passo dos processos organizativos?
Cabral, Luiz Carlos

Costa, Daniele.
Nas pequenas organizações isso é até possível e apreciável; mas,

nas grandes organizações, sejam elas públicas ou privadas, do primei-
ro, segundo ou terceiro setor, com ou sem fins lucrativos, é quase im-
possível.
Então, para começar, os administradores podem ser classifica-
dos de acordo com o nível em que estão localizados na estrutura or-
ganizacional (na hierarquia da organização).

35
Alta administração: diretores, vice-diretores e

Nível assessores da diretoria.
Estratégico
Gerência intermediária: gerentes de área, ge-

Nível
Tático rentes de departamentos e de seção.
Nível Gerência operacional: gerentes de li-

Operacional nha e supervisores.
Figura 2: Níveis organizacionais.

A partir de agora, você já sabe que a pirâmide é a principal figu-
ra representativa da hierarquia organizacional.
A alta administração é responsável pela administração geral da
organização; isto é, pelo desempenho da organização como um todo;
é ela quem estabelece as políticas e diretrizes organizacionais, define
as metas e as macroestratégias. São as pessoas que ocupam cargos
na alta administração quem, normalmente, conduz as interações com
o ambiente externo e faz as ligações entre as suas próprias grandes
divisões.
A gerência intermediária é responsável direta pelos gerentes
do nível operacional; são os gerentes intermediários quem deve im-
plementar as políticas da organização e cumprir o que foi planejado
pela alta administração e pelos gerentes de linha, acompanhando a
execução do trabalho destes últimos.
A gerência operacional é responsável direta pela execução dos
trabalhos operacionais, ou seja, um gerente de linha é responsável ape-
nas pelos trabalhos dos funcionários que trabalham no nível operacio-
nal. Não gerenciam, portanto, outros administradores. Normalmente,
ocupam os cargos de supervisores nas organizações. O seu trabalho é
diário e fundamental para a concretização do que foi planejado pela
alta administração, pois é no nível operacional em que são produzidos
ou vendidos os produtos e/ou serviços da organização.
Você deve estar se perguntando: quais são as habilidades neces-
sárias ao administrador ou gestor em cada nível organizacional?
Quanto à resposta, não há discordâncias entre aqueles que estu-
dam as ciências administrativas: são necessárias habilidades conceitu-
ais, humanas e técnicas em todos os níveis organizacionais. Mas fique
atento, pois, dependendo do nível organizacional no qual se encontra
o gestor, uma habilidade vai ser mais exigida que as outras.

Habilidades gerenciais
Figura 3: Habilidades de liderança e de gestor

Fonte: adaptado de Katz (1974) .
A habilidade técnica é entendida como aquela que trata de um

conhecimento específico, das ferramentas, dos métodos, dos proces-
sos, e dos procedimentos de uma determinada área. Tais habilidades,
normalmente, são aprendidas na escola e na universidade, por meio
da experiência ou treinamento. São, portanto, mais formais. Exemplos
disso são as habilidades de dentistas, contadores, engenheiros, dentre
outros. Mas, nem por ser um grande conhecedor de tudo que for ne-
cessário para desempenhar determinada atividade, um gerente não
deve prescindir de, pelo menos, um pouco de habilidades humanas
e conceituais.
A habilidade humana está relacionada à capacidade efetiva de
trabalhar com pessoas, isto é, de saber se relacionar, de se comunicar
com os demais e de desenvolver equipes de trabalho. Nenhum líder,
independente do nível organizacional em que esteja, não deve pres-
cindir de habilidade humana, pois, para exercer uma liderança eficaz,
ele precisa compreender as atitudes e motivações dos seus liderados,
bem como saber cooperar, conseguir cooperação e manter saudável
o ‘clima’ no ambiente de trabalho. Do mesmo modo, os gerentes, cujas
atividades demandam maior uso da habilidade humana, também não
devem prescindir de habilidades técnicas e conceituais.
A habilidade conceitual lida com a formulação e compreensão
de ideias, com a possibilidade de se pensar em termos de modelos,
estruturas e interligações, e com a solução criativa de problemas. O
indivíduo deve ter capacidade de perceber sua organização como um
todo, isto é, que as funções, atividades ou tarefas dentro da escola,

37
por exemplo, são interdependentes, e que nenhuma ação deve ser

considerada isoladamente. Por mais alto que esteja na hierarquia orga-
nizacional, os administradores e os gestores, não podem prescindir de
habilidades técnicas e humanas.
Você já deve ter percebido, então, que os gestores assumem di-
versos papéis relacionados estreitamente ao cargo que ocupam e à
posição desse cargo na hierarquia organizacional. No entanto, é pre-
ciso deixar claro que um administrador assume uma variedade muito
maior de papéis dentro da organização, para que esta possa obter re-
sultados.
Henry Mintzberg, um dos mais prestigiados estudiosos das
organizações na atualidade e autor de vários livros na área de Admi-
nistração, principalmente sobre planejamento, estrutura e estratégia
realizou um amplo estudo sobre o trabalho e os papéis dos gerentes
de diferentes tipos de organizações e níveis organizacionais. Dessa for-
ma, Mintzberg chegou à conclusão de que o trabalho dos gestores
é muito similar e que os papéis exercidos por eles podem ser divi-
didos em três grandes grupos: interpessoais, de informação e de
decisão.
Papéis de informação
• Coletor
• Disseminador
• Porta-voz
Papéis interpessoais
Papéis de decisão
• Símbolo
• Empreendedor
• Líder
• Solucionador de
• Elemento de ligação
problemas
• Alocador de recursos
•Negociador
Os papéis interpessoais têm a função de auxiliar os gestores no

exercício das atividades organizacionais e de manter o bom funcio-
namento da organização. Um dos principais papéis do administrador
é exatamente o de elemento de ligação, pois é ele quem estabelece
e mantém relações formais e informais com outros membros da or-

ganização, e quem cria redes de contatos fora da empresa, visando

gerar parcerias e atender os objetivos organizacionais. Dessa forma,
ele deve ser visto como um intermediário, um verdadeiro símbolo da
organização, uma vez que ele a representa formalmente e envolve a
equipe nos trabalhos de modo efetivo. São considerados os respon-
sáveis pelo seu sucesso ou fracasso de uma empresa. Também são
percebidos como líderes aqueles que fazem uso de sua autoridade,
de modo a motivar e orientar as pessoas, como também a prover o
treinamento necessário a elas.
Nos papéis de informação, os gestores, no papel de coletores,
cumprem, principalmente, atividades relacionadas ao recebimento e
comunicação de informações necessárias à tomada de decisões den-
tro e fora das organizações, daí também a necessidade de se manter
uma rede de contatos. É imprescindível que, no papel de dissemina-
dor, o gestor transmita informações importantes para a sobrevivência
e competitividade da organização, pois essas informações também
auxiliarão outros membros da organização a tomarem decisões. Como
porta-vozes, os gestores transmitem informações para pessoas que
estão fora da organização ou apenas fora da sua unidade de trabalho,
ou seja, como porta-voz, o gestor deve informar tanto aos seus supe-
riores/líderes quanto os seus subordinados/liderados.
Nos papéis de decisão, os administradores cumprem a sua
função mais essencial: a de tomar decisões. É bom lembrar que as
decisões dos gestores são tão importantes que podem causar perdas
ou ganhos pequenos praticamente incomensuráveis, seja para a pró-
pria organização, seja para as pessoas. No papel de empreendedor,
os gestores dão início a projetos oriundos de suas ideias ou das ideias
dos demais membros da organização. Essas iniciativas são fundamen-
tais, pois geram mudanças e, principalmente, podem melhorar o de-
sempenho da organização. Como solucionadores de problemas, os
administradores, muitas vezes, se encontram em situações difíceis,
pois devem tomar decisões que podem não agradar a todos, mas
que devem ser tomadas e concretizadas. Por isso mesmo, os gesto-
res precisam das habilidades conceituais e da capacidade de analisar
uma situação conceitualmente e abstratamente, imaginando todas
as conseqüências da decisão a ser tomada. Claro que isso também
significa considerar as pessoas e as conseqüências das decisões para
elas. Como alocadores de recursos, os gestores se responsabilizam
pela distribuição de recursos materiais e financeiros, pela contratação,
demissão e alocação de pessoas, com o objetivo de prover tanto as

39
unidades organizacionais quanto a organização como um todo, aten-

dendo, assim, às suas necessidades para a obtenção dos objetivos esta-
belecidos pela própria organização. Finalmente, como negociadores,
os gestores barganham o tempo todo, dentro e fora da organização.
Gestores são negociadores em tempo integral, e é isso que eles fazem
boa parte do seu tempo, visando obter vantagens para a sua unidade
e, principalmente, para sua organização como um todo.
E você pensou que ser administrador/gestor era fácil? É um tra-
balho maravilhoso, mas difícil, pois nenhuma organização é perfeita,
e os interesses individuais dos colaboradores nem sempre são com-
patibilizados com os objetivos organizacionais. Além disso, as organi-
zações não funcionam bem o tempo inteiro, o seu ambiente interno
e externo é turbulento e a realidade, muitas vezes, não é previsível e
controlável.
E é exatamente por isso tudo que existem os administradores
– os realizadores e concretizadores – que, em meio à dinâmica orga-
nizacional, conseguem com e por meio de outras pessoas alcançar e,
muitas vezes, superar os objetivos estabelecidos.
Atividade 2
Marcos é um administrador que faz parte da média gerência (ní-

vel tático) de uma loja de eletrodomésticos que possui cerca de 2.000
mil funcionários na cidade do Rio de Janeiro. Todos os meses, Marcos
e outros gestores, também do nível tático, têm uma reunião com os
gestores do nível estratégico da empresa.
a. Informe as principais habilidades necessárias ao exercício da
função de Marcos, ou seja, aos gestores do nível tático, e explique o
motivo.
Resposta:

b. Dentre os papéis gerenciais elencados por Henry Mintzberg,

quais você destacaria como os mais importantes para um gestor com
o cargo de Marcos? E por qual motivo?
Resposta:
Resumindo
Ao longo de nossa primeira aula, buscamos mostrar por que
a Administração é uma ciência social aplicada, cujos resultados são
aplicados e utilizados imediatamente na solução de problemas que
ocorrem na realidade. Mostramos também que a Administração é um
processo de tomada de decisões sobre a utilização de recursos, alo-
cação de pessoas, definição de prazos e objetivos, tendo em vista o
alcance de um resultado. Administrar, portanto, significa basicamente
gerenciar recursos e pessoas, com objetivo de atingir resultados de
modo efetivo. Administrar é a arte de fazer as coisas com e por meio
das pessoas.
Vimos também que as organizações são entidades sociais diri-
gidas por metas e desenhadas como sistemas de atividades delibera-
damente estruturados e coordenados, ligados ao ambiente externo.
Ou ainda: uma organização é composta por duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado, para alcançarem um obje-
tivo específico. Alguns elementos, portanto, são fundamentais para a
existência de uma organização, a saber: pessoas, metas, objetivos, tra-
balho em grupo, atividades estruturadas e coordenadas e o ambiente.
Destacamos, também, que a noção de cooperação, no conceito
de organização, é central, pois ela é considerada uma característica
vital para a sobrevivência de qualquer organização. Ainda destacamos
que as pessoas não atuam isoladamente, mas coletivamente e por

41
meio de interações com outros sujeitos, para alcançarem da melhor

maneira possível seus objetivos. Ademais, uma organização que não
considera seu ambiente está fadada ao fracasso.
A partir da noção de organização, apresentamos algumas das
principais tipologias organizacionais e ressaltamos algumas clássicas,
deixando muito claro que, ao reconhecer a existência de inúmeras ti-
pologias organizacionais, é possível perceber que não existem organi-
zações iguais. Contudo, algumas características permitem classificar as
organizações em grupos e que, quando são escolhidas umas poucas
variáveis (características organizacionais), com o objetivo de criar gru-
pos de organizações, certamente, são perdidas características indivi-
duais importantes.
Por fim, chegamos aos papéis desempenhados pelo adminis-
trador e ressaltamos que é ele a pessoa responsável pelo cumprimen-
to das funções administrativas, ou seja, planejar, organizar, executar e
controlar. Portanto, um administrador é uma pessoa responsável pelo
trabalho dos membros de uma organização. Ressaltamos ainda que
existem administradores em todos os níveis organizacionais e que,
dependendo do nível na hierarquia no qual se encontra, eles – alta
administração, gerência intermediária ou gerência operacional – irão
precisar de habilidades específicas. Isto é, irão necessitar de habilida-
des técnicas, humanas e conceituais, sendo que, em cada nível orga-
nizacional, uma dessas habilidades terá mais demanda que as outras,
embora todas elas devam estar sempre presentes. Finalmente, disse-
mos que os administradores também assumem diversos papéis es-
treitamente relacionados com o cargo que ocupam e com a posição
desse cargo na hierarquia organizacional. Porém, é preciso ficar claro
que um administrador assume uma variedade muito maior de papéis,
para que a organização possa obter resultados. Os principais papéis
destacados foram divididos em três grandes grupos: interpessoais
(símbolo, líder e elemento de ligação), de informação (coletor, disse-
minador e porta-voz) e de decisão (empreendedor, solucionador de
problemas, alocador de recursos e negociador). Para concluir, lembra-
mos que, embora o trabalho do administrador seja maravilhoso, não é
um trabalho fácil, pois nenhuma organização é perfeita e os interesses
individuais dos colaboradores nem sempre são compatibilizados com
os objetivos organizacionais. Além disso, as organizações também não
funcionam bem o tempo inteiro, o seu ambiente interno e externo é
turbulento e a realidade, muitas vezes, não é previsível e controlável. E
é exatamente por isso que existem os administradores – realizadores

e concretizadores – que, em meio à dinâmica organizacional, conse-

guem com e por meio de outras pessoas alcançar e, muitas vezes,
superar os objetivos estabelecidos.

43
Referências utilizadas ao longo do texto
1
LAKATOS, E.M. e MARCONI, M. de A. Técnicas de pesquisa. São
Paulo: Atlas, 2002. p.20.
2
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da Administração:
da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
3
FOLLETT, Mary Parker (Pauline Graham-Org.). Mary Parker Fol-
let: profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997.
4
BARNARD, Chester. As funções do executivo. São Paulo: Atlas,
1971. p. 73.
5
DAFT, Richard L. organizações: teoria e projetos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002. p. 11.
6
STONER, James A.F. e FREEMAN, R. Edward. Administração.
Rio de Janeiro: LTC, 2009. p. 4.
7
FERREIRA, A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial:
de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.
8
PRESTES MOTTA, Fernando Cláudio. Estrutura e tecnologia: a
contribuição britânica. Revista de Administração de Empresas -
RAE. Rio de Janeiro, v. 16, n. 1, jan/fev, 1976, p. 7-16.
SOUZA, Sérgio Alves de. Tipologias organizacionais e atributos
administrativos. Revista de Administração da USP - RAUSP. São
Paulo, v. 13, n. 2, abr/jun, 1978, p. 9-23.
9
KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. In: HBR Classics:
fifteen key concepts for managerial success. Boston: Harvard Business
Review, n. 74509, Sep.-Oct. 1974.

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Objetivo: Após o estudo desta aula, você deverá ser ca-

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cer os resultados. Ainda com o exemplo da partida de futebol, eficien-

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Vejamos outras definições de organizações:

“Organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas,

É importante destacar que:

a. a noção de cooperação, no conceito de organização, é central,

Figura 1: Elementos organizacionais.

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Há de se pensar, então, que existem vários tipos de organiza-

A empresa é um tipo específico de organização, diferen-

Lembre-se de que as organizações também podem ser

Não pretendemos exaurir, em nossa primeira aula, os vários tipos

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3. Tipologias organizacionais clássicas

Primeiramente, é preciso lembrar de que as tipologias clássicas

Cada pesquisador tem uma maneira diferente de olhar

para as organizações e de definir os aspectos em que irá classifi-

Vejamos, então, cada uma das principais tipologias organizacio-

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ou econômicas, de manutenção, adaptativas e políticas e administra-

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Para Etzioni (1974), existem três tipos de organizações: as coerci-

Cabral, Luiz Carlos

te. Na decisão por con-

Nas associações de benefícios mútuos, os principais benefi-

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as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos e os fundos

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número de trabalhadores sem muita qualificação, pois o trabalho, nor-

As burocracias plenas são caracterizadas pela alta estrutura-

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As burocracias plenas nascentes são muito semelhantes às

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