BENCHMARKING

CURSO : COMERCIO INTERNACIONAL

DOCENTE : ALLPAS RODRIGUEZ JEREMIAS

ALUMNO : CHUMAN PISCO ROBERTO CHRISTIAN

REATEGUI RODRIGUEZ RAFAELA

INGA ROLANDO JHOANA

SEMESTRE : 2016 - II

BENCHMARKING
 INTRODUCCION

Es muy posible, aunque quizás no lo recordemos, que hayamos oído o leído en

algún contexto empresarial la palabra benchmarking: “El benchmarking es un
proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y
procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como
representantes de las mejores prácticas, cuyo propósito es la mejora
organizacional” -M. Spendolini, 1992- El objetivo de este informe es la introducción
en la comprensión de esta herramienta de aprendizaje y cambio que utilizan cada
vez más empresas para mejorar su competitividad.

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 ¿Qué es el BENCHMARKING?

Benchmarking es el proceso continuo de comparación de nuestros procesos,

productos y servicios con los de los competidores o aquellas organizaciones
consideradas líderes, permitiendo identificar y adoptar practicas exitosas.

Objetivos del benchmarking

 Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos

estándares de desempeño.
 Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las
prácticas de trabajo existentes.
 Basar sus metas en una orientación externa.
 Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

Tipos De Benchmarking

 Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los
niveles alcanzados dentro de la misma organización.

 Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva,

comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los
líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de
benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada
información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
 Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu
misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información
necesaria al no ser competidor de la empresa

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 Beneficios Principales

 Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de

manera correcta y desde el principio.
 Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de
trabajo. Calibrar la verdadera productividad.
 Establecer metas con base en hechos.
 Volverse más competitivos.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

 Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el

servicio
 Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe
apoyo
 Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de
producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
 Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción,
indicadores de calidad
 Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

El proceso de benchmarking

Todo proceso clásico de Benchmarking determina cuatro a cinco grandes fases

como son:

 Planeación
 Recolección de Datos
 Análisis Estratégico
 Adopción y Adaptación

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La mayor parte de las organizaciones consideran como fases del Benchmarking
solamente estas cuatro primeras, pues a efectos prácticos son las que realmente
tiene que ver de manera directa con el desarrollo del proceso de Benchmarking en
sí mismo, ya que una potencial quinta fase o de implementación, aunque
fundamental, tiene mucho más que ver con las capacidades propias de cada
organización para lograr con mayor o menos éxito implantar internamente los
cambios y ajustes derivados del proceso de Benchmarking, por lo que en principio
no necesariamente se la considera como una fase propiamente dicha del primero.

Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y
procesos que resumiremos a continuación:

FASE 1. PLANEACIÓN

En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar
dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, así
como los principales responsables de llevarlas a cabo incluida la conducción
técnica y política del proceso.

Se dan por tres pasos:

1. Identificar que se va a someter el benchmarking: identificar el

producto de la función de negocios. Puede ser resultado de un
proceso de producción o un servicio.
2. Identificar las compañías comparables: es importante el tipo de
estudio de Benchmarking que se va a realizar (interno, competitivo,
funcional o genérico).
3. Determinar el método recolección de datos: la información puede ser
interna, del dominio público, búsqueda de investigaciones originales
o visitas directas a la ubicación.

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FASE 2. RECOLECCIÓN DE DATOS

En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el
proceso de recolección de información tanto de fuentes primarias visitas,
entrevistas, encuestas; y como secundarias bases de datos, reportes,
publicaciones, estudios previos, centros especializados, entre otros.

1. Se deben seleccionar los mecanismos de recolección de información.

2. Se recopila la información.
3. Se realiza un resumen.
4. Se analiza, a partir de las necesidades de cada cliente.

FASE 3. ANALISIS ESTRATÉGICO

La fase de análisis es aquella donde la recolección de datos es completada y los

principales hallazgos son debidamente identificados para la toma de decisiones.

En esta fase se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones

“primeras en su clase” que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de
la organización han de realizarse para resolver las problemáticas planteadas al
inicio del proceso de planificación, y cuáles son más factibles de implementar sin
mayores resistencias internas.

Las actividades clave de esta fase se describen a continuación:

1. Conocerse.
2. Recopilar la información.
3. Organizar la información.
4. Análisis de la información.

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FASE 4. ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN

Es el momento donde todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse

reflejados en un verdadero proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo
de Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de
cambio. Presente primero a la gerencia el plan de implementación.

Es el ´proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio, incorporar nuevas prácticas a la operación.

a) Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptación.

b) Establecer las metas funcionales y convertirlas en principios de operación
que cambien los métodos y las practicas.

Etapas del benchmarking

Así como nuestra vida no es más que la unión de varios eslabones, el proceso de
adopción e implementación de BMK presenta las siguientes etapas:
 Preparación: antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre
el cual se implementarán las mejoras, realizando un diagnóstico de todo lo
que se tiene, para luego planificar y organizar las actividades que se vayan
a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas. Por último, la
información y capacitación a todo el personal involucrado en el cambio es
indispensable.
 Evaluación interna: en este momento se deben detectar las fallas así
como identificar el proceso a seguir para el éxito de la compañía. Debe
existir un compromiso expreso de la gerencia y de todos los involucrados.
 Comparación externa: es aquí donde se analiza el por qué del éxito de
determinado proceso en una empresa y no en la propia, así como la
identificación de procesos más avanzados que los existentes. Esta
información debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a
los distintos grupos de trabajo de la empresa competidora.

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  Diseño e implementación: es aquí donde se debe involucrar como primera
y principal medida las necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede
diseñar el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en la empresa, si es
necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la misma.
Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema
implantado y por la consecución de los objetivos y metas propuestos con
antelación.

Caso Práctico
LA CASA DE LA SILLA
Benchmarking:
INTERNACIONALIZACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS
LA CASA DE LA SILLA es el nombre comercial de la empresa Elementos
Mobiliarios del Norte, S.L. La empresa se constituyó en el año 1997 y actualmente
cuenta con cuatro puntos de venta repartidos entre Galicia y Madrid. Las líneas de
producto que ofrece la empresa son sillas, mesas y complementos. Las principales
ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la amplia variedad de
productos que ofrecen y, por otro, la calidad de los mismos. Para gestionar esta
oferta, LA CASA DE LA SILLA cuenta con los siguientes recursos:
- 5 personas debidamente cualificadas
- una amplia oferta de productos
- un alto nivel de calidad percibido por el cliente Respecto a los canales de
distribución, LA CASA DE LA SILLA vende directamente al consumidor final que,
fundamentalmente, son por un lado clientes corporativos, pocos en número pero
importantes en cifra de facturación y por otro lado, clientes particulares, en mayor
número pero que suponen una cifra de fa c t u ración menor.
ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
Establecimientos Álvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza,
porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. Se trata de una
empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a

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través de sus distintas sucursales. La participación de esta empresa tutora ha sido
muy beneficiosa debido a:
- su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del
contexto econó- mico.
- su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de
clientes y,
- su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década
de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de
departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales
que le suponen el 85% de su facturación anual. La importancia de su
departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de
revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos
experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado. Por último,
destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela
extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño, exigencias de servicio y
necesidades reales o percibidas.

A) AREA DE BENCHMARKING
A partir del informe inicial de diagnóstico de la empresa, se detectó que el principal
aspecto de preocupación para la Pyme se refiere a la internacionalización del
proceso de compras, concretamente las procedentes de China. En algunos
mercados, como es el chino, es muy importante la gestión a la hora de importar
productos, ya que cuentan con una normativa muy poco flexible que es
imprescindible cumplir con rigurosidad.
B) PROCESO DE BENCHMARKING
A través de los trabajos de estudio y comparación entre LA CASA DE LA SILLA y
EA, se han puesto a disposición de la empresa liderada algunos ejemplos,
comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a decidir acerca de la
conveniencia de comenzar a importar parte de su oferta. El principal objetivo de

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este proceso de Benchmarking ha sido la identificación de las ve ntajas,
desventajas y de los procesos más sencillos y efectivos a la hora de gestionar
importaciones para un tipo de empresa como LA CASA DE LA SILLA, SL.
INTERNACIONALIZACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS
Como paso previo y con la ayuda de la empresa líder, se han analizado los
objetivos de la internacionalización y las ventajas y desventajas ligadas a este
proceso. Posteriormente, se han estudiado otros elementos del proceso que han
de ser estudiados con detenimiento. Estos elementos han sido:
- Personal necesario. LA CASA DE LA SILLA deberá designar a una persona para
responsabilizarse de todo el proceso. Esta persona se encargará de gestionar el
proceso desde la propia empresa o de controlar a una subcontrata experta en
comercio exterior que será la que lleve a cabo las gestiones propiamente dichas.
- Asesoramiento técnico y legal. Sea cuál sea la fórmula elegida LA CASA DE LA
SILLA debe conocer en profundidad la problemática legal. En todo caso, la
empresa tutora, EA, recomienda avanzar en el proceso de internacionalización de
forma gradual, por lo que propone la importación a través de terceros expertos y
experimentados para las primeras ocasiones.
- Evaluación de riesgos y plan de contingencia. Uno de los problemas que se
plantean más habitualmente cuando una empresa comercial decide importar, es la
necesidad de almacenar grandes cantidades de productos para asegurar el
suministro. Debemos tener en cuenta que nuestro proveedor puede encontrarse a
miles de kilómetros de distancia y que la mercancía deberá pasar por trámites
aduaneros y un largo viaje que, a veces, hace difícilmente previsible los plazos de
entrega. Por ello es esencial que LA CASA DE LA SILLA disponga de un plan
alternativo para los casos en que el suministro, por una u otra circunstancia falle.
- Elección del país. A la hora de elegir el país LA CASA DE LA SILLA, según EA,
deberá tener en cuenta los siguientes elementos: a) especialización y proveedores
de nuestro producto en el país, b) barreras arancelarias y no arancelarias respecto
a ese país, c) como afecta el país de origen a la percepción de la marca por parte
del cliente, d) nivel de exigencias burocráticas , e) plazo medio de entrega, f)
aspectos financieros y legales y, g) costes de producción.

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- Selección de los artículos a importar. La estrategia que parece más idónea para
LA CASA DE LA SILLA, al menos en principio, es la de importar artí- culos que
complementen nuestra oferta y no la solapen o sustituyan. De esta forma
correremos menos riesgos para el caso en que por una u otra circunstancia nos
encontremos con problemas a la hora de importar nuestro producto.
Por último, para cerrar este apartado, destacar que antes de tomar una decisión
final se debe conocer en profundidad la estructura del precio del articulo/s que se
van a importar. Así, al precio fijado por el proveedor, hay que añadir el coste del
transporte, el coste de los eventuales derechos aduaneros que deban pagarse, el
coste del ases o ramiento externo que sea necesario para llevar a cabo la o p e
ración, el coste financiero de la mercancía almacenada; y otros costes en los que
se puedan incurrir (a esta partida debe reservarse un 5% de la suma de todas las
anteriores).
Mejoras sugeridas
A modo de resumen EA destaca los siguientes aspectos:
- LA CASA DE LA SILLA, antes de tomar la decisión de comenzar a importar y
sustituir a parte de sus proveedores, debe llevar a cabo un profundo estudio que
incluya los aspectos técnicos, legales, comerciales y financieros.
- La importación, como todo proceso, debe hacerse de forma g radual y, según la
empresa tutora, la mejor forma de minimizar los riesgos será subcont ratar los
aspectos legales y técnicos las primeras veces.
- EA también ha querido destacar la importancia que puede tener el origen de los
artículos importados en la percepción de nuestra marca. Determinados orígenes
son sólo justificables si van acompañados por precios realmente competitivos.
- Por último, EA destaca que LA CASA DE LA SILLA debe ser consciente en todo
momento que, para mantener la calidad del servicio en términos de plazos,
necesitará almacenar mayor cantidad de artículos que en la actualidad, con el
consiguiente incremento de los gastos financieros y del espacio de almacenaje.
Como conclusión final, EA considera que importar no es ir de compras. Importar
supone realizar un estudio previo de nuestra oferta, de sus puntos fuertes y
debilidades y de ver como a través de la internacionalización de nuestro proceso

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de compras podemos mejorarla. La importación no es siempre la mejor solución y,
si no adecuamos la misma a nuestra actividad habitual, correremos el peligro de
empeorarla.

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 CONCLUSIONES

El Benchmarking nos ayuda a reducir inventarios, reducir devoluciones, aumentar

el nivel de servicio, eficiencia en el pago a proveedores, reducir reclamos a
proveedores, tener mayor visibilidad y trazabilidad, obtener mejores precios, evitar
roturas de stocks y reducir tarifas de transportes.

El benchmarking es importante para mejorar la orientación de nuestra empresa

hacia el cliente. Y eso reclama mejoras en la productividad, en la calidad, en los
tiempos y en el know how, para obtener así una ventaja competitiva respecto a las
empresas competidoras que permita satisfacer mejor las necesidades de la
clientela.

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan

retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como

un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que
nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las
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mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos
más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el
que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

BIBLIOGRAFIA
 Salinas Oscar Javier. (2000, octubre 11). Definición y etapas del
benchmarking.
 MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM,
1992.TRADUCIDO AL ESPAÑOL POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249
PAGINAS.
 www.ministeriodeproteccionsocial.com
 www.gestionycalidad.com
 http://inicia.gencat.cat

BENCHMARKING
 Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición; 1993. / Editorial
Panorama Editorial, S.A.
 Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo
Editorial Norma.
 Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primera edición, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons

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