LEAN CONSTRUCCION

SUMILLA
La consolidación de la lean construction exige la aplicación de sus
conceptos y principios en situaciones prácticas, pero hasta ahora
la mayoría de las implementaciones han sido muy fragmentado Se
han centrado principalmente en la mejora del rendimiento del
proyecto mediante la aplicación de nuevas herramientas y
metodologías, dejando de lado los problemas humanos. Por lo
tanto, es necesario establecer el papel de las personas e
identificar qué competencias que necesitan para trabajar en una
organización ligera. Para avanzar en estos problemas, una
evaluación de las habilidades que necesita el Gerente del Proyecto
(PM) y una investigación de cómo los PM de construcción utilizan
su tiempo se completaron recientemente, complementando estos
resultados con un análisis de las mejores prácticas identificadas en
estudios previos. Este documento propone una forma de apoyar
la construcción ajustada en las organizaciones contratistas
mediante la creación de un Lean Perfil profesional de construcción
(LCPP), que identifica las áreas de competencia necesarias y los
organiza en un modelo consistente que fue validado por Lean
Construction expertos y profesionales. Los resultados permitieron
inferir que una construcción pobre profesional necesita
desarrollar simultáneamente tres áreas de competencia: visión
empresarial, competencia técnica y competencia social; que están
asociados a los tres elementos de la gestión lean: propósito
comercial, procesos y personas. Se esperan estos resultados para
contribuir a mejorar la efectividad de los profesionales que
trabajan en condiciones de organización.
INTRODUCCION
La consolidación de la teoría de la construcción eficiente exige la
aplicación de sus conceptos y principios en situaciones prácticas
(Koskela, 2000), pero hasta ahora la mayoría de las
implementaciones han sido muy fragmentadas (Picchi & Granja,
2004). Ellos tienen principalmente se centró en la mejora del
rendimiento del proyecto a través de la aplicación de nuevas
herramientas y metodologías, dejando de lado cuestiones
humanas, organizativas y culturales.

Esta situación ha sido ampliamente reconocida en cualquier

problema relacionado con la implementación de nuevos sistemas
de gestión o cualquier tipo de innovación que impliquen algunos
cambios en las formas clásicas de actuar (Juran, 1990). Por lo
tanto, es necesario educar a las personas y / o capacítelos para
manejar mejor estas situaciones, apoyando este curso de acción
por parte de la visión adecuada, procesos y estructura
organizacional (Price & Chahal, 2006; Bell, 1996).

En el caso de las implementaciones chilenas, este problema ha

surgido con fuerza en los últimos tres años y las empresas
decidieron guiar sus esfuerzos de colaboración de construcción
magra implementación a un programa de desarrollo
organizacional (French & Bell, 1996). Los creación de un perfil
adecuado de competencias para el personal profesional de las
empresas (actores clave para llegar a implementaciones exitosas
- agentes de cambio) fue uno de los principales líneas de trabajo y
su propósito fue la mejora de la implementación Lean eficacia.

El objetivo principal de este documento es proponer una manera

de apoyar la construcción ajustada en organizaciones contratistas
mediante la creación de un perfil profesional de construcción
ajustada (LCPP), que podría ampliar el enfoque centrado en
proyectos para abordar problemas de personas que son necesario
para llevar a cabo una implementación de construcción Lean
sostenible y exitosa. Por haciendo eso, una evaluación de las
habilidades que necesita el Project Manager (PM) y una
investigación de cómo los PM de construcción usan su tiempo se
completaron recientemente, complementando estos resultados
con un análisis de las mejores prácticas provenientes de los
resultados de estudios en ciencias administrativas, industria de la
construcción y construcción magra (Pavez, 2007; Alarcón y Pavez,
2006).

Los resultados de la investigación permitieron inferir que un

profesional de la construcción ajustada necesita desarrollar
simultáneamente tres áreas de competencia: visión empresarial,
competencia técnica y competencia social; que están asociados a
los tres elementos de la gestión Lean: propósito comercial,
procesos y personas. Estos resultados representan un paso
importante para mejorar la efectividad de los profesionales que
trabajan en una organización ligera, porque profundizar en la
coherencia de las competencias que una necesidad profesional
delgada de acuerdo con los principales elementos de la gestión
Lean, que impulsa la transformación de un Lean organización
(Womack, 2006).

ANTECEDENTES: ¿POR QUÉ NECESITAMOS INVESTIGACIÓN

SOBRE PROBLEMAS DE PERSONAS?

La construcción ajustada surge de la falla de la administración

actual del proyecto y abre la puerta a una reforma significativa.
Koskela (2000) ha identificado el concepto conceptual inadecuado
fundamentos de las prácticas actuales en términos de gestión y el
proyecto, y la los llamados de reforma resultantes ofrecen una
nueva esperanza para una disciplina estancada (Macomber &
Howell, 2003). Sin embargo, aunque un buen sistema de gestión
combina aspectos técnicos y sociales cuestiones, la construcción
ajustada se ha centrado hasta ahora en la organización de la
producción en términos de los ajustes del proyecto por la
perspectiva técnica (flujo, valor, búferes, etc.), dejando de lado
el papel de las personas y el entorno organizacional.

Este punto de vista ha sido criticado por algunos autores (Green,

2000), pero lo más importante, ha producido algunos problemas
y barreras que obstaculizaron la construcción magra
implementaciones (Alarcón et al., 2006). En cuanto a la situación
expuesta anteriormente, en lo sucesivo se presenta un trasfondo
de la implementación de la construcción ajustada abrazando el
contexto chileno e internacional (Picchi & Granja, 2004; Seguel,
2004; Pavez, 2007).

EVALUACIÓN DEL ALCANCE DE LAS IMPLEMENTACIONES:

ESCENARIO INTERNACIONAL

Según Picchi y Granja (2004), es posible identificar tres diferentes

magras escenarios de implementación relacionados con la medida
en que los principios y herramientas Lean son aplicado. Estos
escenarios son: (1) aplicación de herramientas fragmentadas, (2)
sitio de trabajo integrado aplicación y (3) aplicación empresarial
magra. Con respecto a estos escenarios, dicen los autores que la
industria de la construcción está en el primer escenario, porque
hay una falta de conocimiento y el dominio de los principios Lean,
y el enfoque se pone en la aplicación de herramientas específicas
para Proyectos. No hay evidencia internacional sobre niveles más
altos de implementación en el industria de construccion.

MPLEMENTACIONES CHILENAS DE LA CONSTRUCCIÓN DE LEAN:

EL PROCESO DE CAMBIO
Las implementaciones chilenas se han caracterizado por un
proceso de cambio guiado por un equipo de investigación del
Centro de Gestión de la Producción de la Universidad Católica de
Chile (GEPUC). Este proceso ha tenido el objetivo de generar
capacidades internas para aplicar construcción magra en las
empresas. El proceso de cambio tiene tres fases, diferenciadas
por el grado de participación (y la responsabilidad de
implementación) de la investigación equipo y el equipo de la
compañía. Estas fases son: (A) responsabilidad del equipo
universitario, (B) responsabilidad compartida de implementación,
y (C) responsabilidad de la compañía.

DESAFÍOS PARA LAS EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN CHILENAS

La implementación de la construcción ajustada, como un proceso
de innovación en una disciplina en crecimiento, trae nuevos
desafíos a través del tiempo. Las organizaciones obtienen
experiencia y nuevas habilidades, pero siempre se necesitan
mejores adaptaciones para obtener mejores resultados. Para
maximizar los beneficios y para minimizar el desperdicio debido al
proceso de aprendizaje, un marco que combina las dos
perspectivas de la implementación de la construcción ajustada se
presenta en una matriz donde seis las compañías que están
implementando la construcción Lean fueron clasificadas (Figura
1), de acuerdo con el alcance de sus implementaciones
(perspectiva de Picchi & Granja) y su fase de implementación
(perspectiva de Seguel). De acuerdo con el marco presentado en
la Figura 1, las empresas deben evolucionar desde "Escenario 1" a
"Escenario 3", pero para hacerlo necesitan generar capacidades
para respaldar este cambio. En este sentido, las personas juegan
el papel más importante, porque tienen para apoyar el proceso de
cambio y obtener las competencias para aplicar la construcción
magra en el transformación de toda la empresa.

METODOLOGIA DE KA