Last Planner Workbook Rev5.en - Es

• 2007 Instituto Lean Construction. Todos los derechos reservados.
“Last Planner” es una marca comercial registrada de Lean Construction Institute. Para la concesión de licencias o información adicional, por favor,
póngase en contacto con:
Instituto Lean Construction

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Cualquier comentario sobre este libro, es muy positivo. Por favor, dirija su correo a Iris Tommelein en
tommelein@ce.berkeley.edu o Glen Ballard en ballard@ce.berkeley.edu.
Versión 1.0, la forma original de este documento, fue producido principalmente por Iris Tommelein,
con la ayuda de Glenn Ballard y Howell Gregory. Versión 2.0, una revisión sustancial, era
sobre todo el trabajo de Farook Hamzeh, entonces un estudiante de doctorado de la Universidad de California,
Berkeley; con la ayuda de Glen Ballard.
© 2007 Instituto Lean Construction. Todos los derechos reservados.
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PREFACIO
Durante los últimos años una transformación se ha producido en la industria americana. Mediante la implementación de la teoría
de la producción magra (LPT) desarrollado por Toyota Motor Company y por lo tanto se aleja de la producción en masa, muchas
empresas en los EE.UU. y en todo el mundo han encontrado la clave para reducir drásticamente el costo al tiempo que aumenta
el valor y disfrutar de un mayor margen de beneficio.
A través de la concepción de la Última organizador por Glen Ballard y Greg Howell, combinado con
descriptiva, así como la investigación experimental llevada a cabo por el Instituto Lean Construction (LCI), una
teoría similar de la producción está siendo desarrollado específicamente para
La arquitectura de ingeniería y construcción (AEC) industria. Apoyarse
Construcción encarna una filosofía de gestión de la producción que a menudo se contrapone a la
producción en masa y la producción artesanal. Mientras que la industria de la construcción ha adoptado
técnicas elaboradas para el proyecto y la gestión de contratos, en comparación, la gestión de la
producción se ha descuidado. Se puede argumentar que la construcción sigue siendo esencialmente una
forma artesanal de la producción. Nuestra industria se desarrolla prototipos personalizados
uno-de-uno-bueno. La industria AEC nunca ha sido un productor de masas. Sin embargo, los logros de la
fabricación han provocado el desarrollo de la gestión de la producción de pensamiento y técnicas en el
diseño y construcción de instalaciones de capital. Si bien la traducción de LPT ciertamente no es
automática,
Los principales propietarios, diseñadores y contratistas han encargado de LCI para ayudar en la implementación de
Lean Construction en sus empresas. No ha sido raro que estos esfuerzos para reducir el costo total y la duración de un
proyecto en un asombroso treinta por ciento!
técnicas de planificación y control de Lean Construction reducir los residuos mediante la mejora de la fiabilidad del flujo de trabajo. El
punto de partida es la mejora de la fiabilidad de las asignaciones a nivel de la tripulación. Esto está en contraste con los enfoques actuales de
gestión que se basan en los planes a nivel de proyecto para administrar contratos en lugar de la gestión del trabajo, y contraer los sistemas de
control basados en productos básicos que no miden el rendimiento de sistemas de planificación. A falta de un flujo de trabajo predecible,
escuadrones de diseño, los equipos de campo, o unidades de producción similares debe adoptar una estrategia de flexibilidad para
mantenerse ocupado. Desafortunadamente, la flexibilidad aplicada en una estación de trabajo exige flexibilidad aguas abajo. Esta práctica
actual inyecta incertidumbre en el flujo de trabajo, lo que hace que sea imposible planificar!
Lean Construction se inicia mediante la estabilización del flujo de trabajo a través de la planificación fiable que protege a la tripulación
de que la gestión de la incertidumbre no puede controlar. La inyección de certeza en el flujo de trabajo de blindaje mejora el rendimiento de
la unidad de producción inmediata hasta el 30% o más, mientras que la estabilización de flujo aguas abajo. flujo predecible en cualquier
punto de la cadena de suministro y el montaje a continuación, hace posible reducir la variación de entrada aguas arriba y rediseñar las
operaciones aguas abajo. Estas técnicas se han demostrado tanto en el diseño y la construcción, en la pequeña y más grande de diseño y
construcción o una oferta competitiva, así como grandes proyectos de ejecución rápida, y por contratistas independientes de la
especialidad.
El uso de este libro que va a ganar una nueva perspectiva sobre lo que significa para planificar un trabajo. Va a desarrollar una
mejor comprensión de la variabilidad del impacto tiene en el rendimiento aguas abajo, y usted aprenderá cómo el último planificador
puede proteger a los grupos de trabajo de la incertidumbre y de ese modo mejorar el rendimiento de la unidad de producción, así
como el rendimiento general del sistema.
Glen Ballard, Greg Howell, Iris Tommelein, y Todd Zabelle
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OBJETIVO Y ALCANCE DE LA WORKBOOK PLANNER LAST
Este libro presenta el último planificador, un sistema de principios de construcción magras que ayudan a aumentar la fiabilidad de un
sistema de planificación y de ese modo mejorar significativamente el rendimiento.
El sistema planificador Última acción implica a muchos niveles diferentes que comienzan con el programa maestro que cubre
todo un proyecto, seguido de un calendario de eliminación detallada que emerge de la planificación colaborativa; el programa de
búsqueda hacia delante viene junto con el análisis de las limitaciones y hacer asignaciones listo. El último paso es desarrollar el plan
de trabajo semanal y medir plan de porcentaje completado.
La metodología Última planificador define explícitamente los criterios para hacer asignaciones de calidad. El último planificador
considera que estos criterios de calidad por adelantado de cometer unidades de producción para hacer el trabajo con el fin de proteger
a estas unidades de la incertidumbre y la variabilidad. El éxito del plan de previsión fiable en lo que el trabajo va a llegar a cabo por el
final de la semana se mide en términos de porcentaje completado o Plan de PPC. causas fundamentales del fracaso del plan se
investigaron a continuación al final de cada semana para que puedan evitarse en el futuro.
El aumento de PPC conduce a un mayor rendimiento, no sólo de la unidad de producción que se ejecuta el plan de trabajo
semanal, sino también de las unidades de producción aguas abajo, ya que pueden planificar mejor cuando el trabajo se libera de
forma fiable a ellos. La aplicación de la Última Planificador por lo tanto, da lugar a un flujo más fiable y un mayor rendimiento del
sistema de producción.
Problemas de ejemplo proporcionan al lector con experiencia práctica en la planificación del trabajo semanal y el cálculo de la
fiabilidad plan, entonces la identificación de causas raíz y el aprendizaje. formularios de muestra para el análisis de las limitaciones y
la planificación del trabajo semanal se incluyen en la parte posterior del libro. Se autoriza la fotocopia y utilizarlos en su práctica.
Espero que nos mantengais en sus medidas de PPC y lo que aprendemos de ellos.
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TABLA DE CONTENIDO
PRÓLOGO ................................................. .................................................. .................................................. III
OBJETIVO Y ALCANCE DE LA WORKBOOK PLANNER LAST .......................................... ............... IV
TABLA DE CONTENIDO ............................................... .................................................. ................................... V
SISTEMA DE ÚLTIMO PLANIFICADOR PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ............................................ ......................... 1
Estructurando el trabajo ................................................ .................................................. .................................. 4
PROGRAMA MAESTRO ................................................ .................................................. ...................................... 7
PROGRAMACIÓN DE FASE ................................................ .................................................. ..................................... 9
OBJETO DE PROGRAMACIÓN FASE .............................................. .................................................. ........... 11
PAG PROCESO .................................................. .................................................. .................................................. ..... 12
PLANIFICACIÓN LOOKAHEAD ................................................ .................................................. ........................... 13
W SOMBRERO TIEMPO ¿Cubre LOOKAHEAD? .................................................. ...................................... 14 W ACTIVIDADES HICH GET publicado en
el LOOKAHEAD? .................................................. ................................... 15 W SOMBRERO TIENE UN PROGRAMA LOOKAHEAD parece? ..................................................
....................................... dieciséis
CRITERIOS DE CALIDAD ................................................ .................................................. .................................... 17
S HIELDING EN W eekly W ORK P LANIFICACIÓN .................................................. .................................................. .... 17 S CREENING EN L OOKAHEAD

P LANIFICACIÓN .................................................. .................................................. ........ 18
PROYECCIÓN ................................................. .................................................. .................................................. . 19
Análisis de las limitaciones ................................................ .................................................. .......................... 19
PREPARAR ............................................... .................................................. ................................................. 20
EQUILIBRIO = JUEGO capacidad de carga y ............................................ ................................... 21
ESTUDIOS ejecutar primero ............................................... .................................................. ...................................... 22
LOOKAHEAD A LA PLANIFICACIÓN SEMANAL DE TRABAJO ............................................. ......................................... 24
Medidas de rendimiento de LOOKAHEAD ............................................. .................................. 27
PPC 2 .................................................. .................................................. .................................................. ........... 29 AMR 2 .................................................. ..................................................

.................................................. ......... 29 AA 2 .................................................. .................................................. .................................................. ............ 29 E L JEMPLO OOKAHEAD P
ROCESO M EASUREMENTS .................................................. ........................................ 29
PLANIFICACIÓN SEMANAL DE TRABAJO ............................................... .................................................. ....................... 30
El planificador ÚLTIMO ............................................... .................................................. ..................................... 33
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LEAN LA CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN .............................................. ............................................ 35
OMS es el planificador pasado? .................................................. .................................................. ................ 36
Criterios de calidad para las asignaciones .............................................. ................................................. 37
BACKLOG TRABAJABLE ................................................ .................................................. ............................... 39
La medición del rendimiento sistema de planificación con el PPC ............................................ ............. 40
FIABLE PROMETEDORA ................................................ .................................................. ............................... 42
Aprender de los errores PLAN .............................................. .................................................. ........... 44
E L C INCO W HYS .................................................. .................................................. ........................................... 45 R Un AZONES ANÁLISIS ..................................................

.................................................. ..................................... 46 E JEMPLOS DE R AZONES ANÁLISIS ..................................................
.................................................. .............. 46 R Un AZONES NÁLISIS H IERARCHY - C RITERIOS Y P REREQUISITES ..................................................
................ 48 R Un AZONES NÁLISIS H IERARCHY - R ECURSOS .................................................. ............................................. 49
PLANES DE TRABAJO SEMANAL DE MUESTRA .............................................. .................................................. ............... 50
SEMANAL DEL CICLO DE TRABAJO DE PLANIFICACIÓN .............................................. .................................................. ......... 51
D AILY W ORK P LANS / Encuentros .................................................. .................................................. ................... 52
EJERCICIO I: evaluar el desempeño ÚLTIMA SEMANA ........................................... ....................... 53
EJERCICIO II: análisis de las limitaciones ............................................. .................................................. ... 55
EJERCICIO III: WEEKLY AJUSTE PLAN DE TRABAJO ........................................... ............................... 58
EJERCICIO IV: PLAN DE TRABAJO SEMANAL CON PUNTOS DE ACCIÓN ......................................... .................. 59
EJERCICIO V: ejecución de un plan de trabajo semanal .......................................... ................................. 60
COMIDA PARA EL PENSAMIENTO ............................................... .................................................. ................................... 61
Resumen de las lecciones aprendidas .............................................. .................................................. ........... 62
PLANIFICACIÓN SEMANAL DE TRABAJO EN SU EMPRESA ............................................ .................................... 63
ANEXO 1: GLOSARIO LEAN LA CONSTRUCCIÓN ............................................ ..................................... 64
ANEXO 2: análisis de las limitaciones FORMA ............................................ ......................................... 71
ANEXO 4: PLAN DE TRABAJO SEMANAL - CONSTRUCCIÓN .......................................... ........................... 73
ANEXO 5: LECTURAS ............................................. .................................................. ............ 75
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SISTEMA DE ÚLTIMO PLANIFICADOR PARA EL CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN
El sistema planificador pasado, basado en los principios de construcción magras, tiene como objetivo aumentar la
fiabilidad de planificación y por lo tanto mejora el rendimiento. Aumentando la fiabilidad del plan se realiza
mediante la adopción de medidas en varios niveles en el sistema de planificación.
El ciclo de planificación Última Planner (que se muestra en la figura 1) comprende: el programa maestro
que cubre todo un proyecto, el calendario de eliminación detallada que emerge de la planificación colaborativa,
el plan de preanálisis con el análisis de las limitaciones y el plan de trabajo semanal con medida
plan de porcentaje completado.
la planificación de las partes frontales comienza con el programa maestro que inicia la planificación estratégica,
identifica principales fechas clave e incorpora método del camino crítico lógica (CPM) a
determinar la duración total del proyecto. la programación de fase genera una programación detallada que
evoluciona durante el proyecto, al magnificar el programa maestro en el proyecto más detallado
componentes. El uso de planificación en colaboración combina con actividad de planificación de fase inversa
duraciones, traspasos y relaciones son más evaluados a menudo resulta en modificaciones a
la lógica CPM.
planificación de la producción comienza con la ampliación de las actividades detalladas en la fase de
programar en el plan de búsqueda hacia delante. El plan de búsqueda hacia delante es una lista de las actividades que se deben
trabajado en más de las próximas seis semanas. El plan se actualiza cada semana donde las restricciones que
poner en peligro el flujo de trabajo fiable se estudian. La determinación de responsabilidades y hacer asignaciones
listos sigue analizando la información de gestión de recursos.
El plan de trabajo semanal es el plan más detallado en el sistema. Se mueve directamente el
proceso de producción. Plan de fiabilidad a este nivel es promovido por hacer sólo la calidad
misiones y promesas fiables de manera que la unidad de producción, serán protegidos de aguas arriba
incertidumbre. La asignación de trabajo es un compromiso medible detallada de finalización. A
Al final de cada semana, las asignaciones son revisados por la totalidad con el fin de medir la
la fiabilidad del sistema de planificación. El análisis de las causas del fracaso del plan y actuar sobre ellas
razones es la base del aprendizaje.
La figura 2 muestra las diferentes acciones dictadas tomadas durante el ciclo de planificación Última Planner
para establecer el flujo de trabajo fiable.
1 www.leanconstruction.org
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W Preparar & 2007 Instituto Lean
eekly W
W
eekly W Planificación de búsqueda hacia delante
programación faseprogramación maestro
Especificar
S del plan y hitos fijados
Las eliminar
asignaciones
los
Plan
razones de aprendizaje fracaso del plan
en ork fiable prometedora PPC Medida
Acto% las
de Porcentaje completo (PPC)
traspasos de Colaboración planificación de programación d
restricciones Identificar las responsabilidades de Recursos de Información de Gestión
Planeación Planificación
de producción extremo delantero
Ya
horizonte
de planificación
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2007 Instituto Lean
Estructurando el trabajo
En el sistema de proyectos de Lean de entrega, el término “estructuración trabajo” se utiliza para indicar la
diversas actividades involucradas en la especificación de cómo el trabajo se va a hacer, a partir de la estructuración del proyecto
y las cadenas de suministro organizativamente todo el camino a métodos detallados para la fabricación y
montaje, y que incluye configuraciones de los sistemas de suministro.
El trabajo es la estructuración del sistema de producción de diseño que comprende el desarrollo de la operación y
el diseño del proceso en alineación con: diseño de producto, la estructura de las cadenas de suministro, la asignación de
recursos y esfuerzos de diseño para el montaje con el objetivo de hacer más fiable el flujo de trabajo
y rápido, mientras que la entrega de valor al cliente. Un principio clave de la construcción sin pérdidas es integrar
el diseño del producto y del proceso.
estructuración trabajo se extiende en el alcance de todo un sistema de producción hasta el
operaciones realizadas en materiales y la información dentro del sistema. estructuración de trabajo
difiere de la estructura de desglose del trabajo que fue utilizado tradicionalmente por los planificadores
descomponer un proyecto en paquetes de trabajo para crear un marco para la planificación de proyectos,
programación, y los controles en las funciones que desempeña y las preguntas que respuestas.
estructuración de trabajo responde a las siguientes preguntas:
( 1) ¿En qué unidades trabajarán ser asignados a grupos de trabajadores?
( 2) ¿Cómo funcionará ser secuenciado?
( 3) ¿Cómo funcionará ser liberado de un grupo de trabajadores a la siguiente?
( 4) Serán grupos consecutivos de los trabajadores de ejecutar el trabajo en un proceso de flujo continuo o la voluntad
su trabajo puede desacoplar?
( 5) Donde requiera buffers de desacoplamiento y cómo deben ser de un tamaño?
( 6) Cuando se realizarán diferentes unidades de trabajo? (Howell et al. 1993 y Tsao et al. 2004).
La Figura 3 muestra la estructuración de trabajo como proceso dinámico continuo que abarca todo el proyecto
ciclo de vida, desde el diseño del sistema global en el inicio de un proyecto para guiar el diseño
y la ejecución a lo largo del resto del proyecto.
Algunos de los productos de la estructuración de trabajo son:
• las estrategias de ejecución del proyecto, incluyendo la secuenciación global donde la secuencia de
ejecución está delineado (edificio A, D, entonces B, etc; o construir plantas de alta aumento de
cuadrantes going hacia la izquierda empezando por el lado norte).
• estructura organizativa y contractual del proyecto
• La configuración de las cadenas de suministro
• diseño de las operaciones de corte basto (decisión de moldeado en el lugar frente prefabricado, o utilizar una torre
grúa contra el material rodante)
• Diseño detallado operaciones (cómo formar-rebar-pour paredes del sótano)
• programas maestros
• calendarios de eliminación
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PROGRAMA MAESTRO
El programa maestro se produce durante la planificación del extremo delantero y representa el nivel de hito
de planificación de proyectos especificar la sincronización de las diferentes fases de un proyecto pasa a través. Esta
cronograma se descompone principalmente por función, área, o producto. Cubre todo el proyecto
actividades de duración y presenta a un nivel más gruesa con un horizonte de planificación de largo. Como producto
estructuración del trabajo, el programa maestro refleja importantes hitos dictadas por el proyecto
restricciones y objetivos tal como se expone en la Figura 4. Un extracto de un programa maestro real
se muestra en la Figura 5.
Figura 4: fragmento de horario principal del sistema planificador pasado.
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PROGRAMACIÓN DE FASE
Fase enlaces programación del trabajo de estructuración y control de producción que proporcione objetivos a los que a
dirigir. Sin ella, no hay ninguna garantía de que el trabajo correcto está siendo preparado y ejecutado
en el momento adecuado para lograr los objetivos del proyecto. La integración y coordinación de las diversas
las operaciones de los especialistas es el propósito del calendario de eliminación. El nivel de detalle en la fase de
esquema se determina por el requisito de que el calendario de eliminación especificar las transferencias
entre los especialistas involucrados en hacer el trabajo en esa fase. Estas transferencias luego
convertido en objetivos que deben alcanzarse a través de control de producción.
El concepto de “fase” se propone para ocupar el nivel de la estructura de desglose del trabajo
que se produce después de las subdivisiones del producto a ser construidos. El trabajo a realizar por
especialistas implicados en una fase luego está estructurado por una subdivisión adicional de producto por
especificación del proceso.
Cuando los proyectos son grandes y complejos, un solo programa maestro puede representar actividades
sólo en términos amplios y una sola búsqueda hacia delante para cubrir todas las tareas pueden llegar a ser explotado
pesado. En consecuencia, el programa maestro puede ser dividido en calendarios de eliminación como se muestra
en la figura 6, con actividades de programa maestro siendo explotado en conjuntos de tareas para cubrir el
toda duración de la actividad, cada obra una agrupación que deban llevarse a cabo en estrecha espacial como
así como la proximidad temporal entre sí.
explosión de las actividades del
cronograma maestro para
calendario de eliminación
explo
FASE II sión
de la
crono s acti
gram vidad
a fas es de
looka e para l
head el ho
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...
PLAN DE TRABAJO WEEKLY 6-semana
Horarios LOOKAHEAD
HORA
fecha PROGRAMA MAESTRO COMERCIO 1
de Datos
COMERCIO 2
COMERCIO 3
HORA
fecha HORARIOS DESPIECES
de Datos
Para la Fase II
Figura 6: La explosión de horario Maestro en un calendario de eliminación
LCI recomienda el uso de técnicas de extracción y planificación del equipo para desarrollar un horario para cada
fase de trabajo, desde el diseño hasta la facturación. Los calendarios de eliminación producidos de este modo se basan
en los objetivos e hitos de la programación del proyecto principal y proporcionar una base para Mira-
por delante de planificación tal como se muestra en la Figura 7.
Figura 7: fragmento de la programación de la Fase de Sistema Planner Última
Una técnica de tracción se basa en trabajar desde una fecha de terminación sable europeo (algunas veces
denominado “Programación de fase inversa”), lo que hace que las tareas que se definan y secuenciado de manera que
sus comunicados de terminación de las obras; es decir, se consigue un traspaso. Una regla de “tirar” es sólo para hacer
trabajan que las liberaciones de obra solicitada por otra persona. Siguiendo esa regla reduce el desperdicio de
superproducción. Trabajando hacia atrás a partir de una fecha de terminación elimina el trabajo que tiene
habitualmente se ha hecho, pero no añade valor.
planificación del equipo participan representantes de todas las organizaciones que funcionan dentro de la
fase. Por lo general, los miembros del equipo escriben en hojas de papel breves descripciones de trabajo que
debe llevar a cabo con el fin de liberar de trabajo a los demás o trabajos que deben ser completados por otros para
liberar de trabajo a ellos. Graban o se pegan esas hojas en una pared en su secuencia esperada de
actuación. Por lo general, la planificación se desata en la habitación como las personas comienzan a desarrollar nuevos
métodos y negociación de secuencia y tamaño de lote cuando ven los resultados de sus actividades
en otros.
El primer paso de formalizar la planificación y el calendario de eliminación es el desarrollo de una lógica
red mediante el movimiento y el ajuste de las hojas. El siguiente paso es determinar la duración y ver
si hay algún tiempo que queda entre la fecha de inicio calculada y la posible fecha de inicio. Es
fundamental que las duraciones no estar acolchados para permitir la variabilidad en la realización de la obra.
Los diseñadores y especialistas constructor puede proporcionar duraciones sin relleno para sus tareas asignadas,
confía en que las incertidumbres serán amortiguadas y serán rectificados que las cargas injustas. Nosotros primero
querer producir un programa de 'ideal' basado en estimaciones promedio de duración.
Se invita entonces al equipo de volver a examinar la programación de la lógica y la intensidad (aplicación de
recursos y métodos) a fin de generar un espacio más grande. Entonces deciden cómo gastar ese
tiempo: 1) asignar a las duraciones de las tareas más inciertos y potencialmente variables, 2) retrasar el inicio
con el fin de invertir más tiempo en el trabajo previo o para permitir que la información más reciente que emerge, o 3)
acelerar la fecha de terminación de fase. Si el espacio no puede hacerse lo suficientemente positiva a
absorber la variabilidad, la fecha de terminación de fase debe deslizarse fuera, y la atención se vuelve a hacer hasta
que el tiempo en las fases posteriores. El punto clave es generar deliberadamente y públicamente, cuantificar, y
asignar horario de contingencia.
OBJETO DE PROGRAMACIÓN FASE
El propósito de la programación de fase es producir un plan para completar una fase de trabajo que
maximiza la generación de valor y uno que todos los involucrados comprende y apoya; a
producir un plan se dibujan en el proceso de preanálisis ser programado a partir del cual las actividades
estallado en los detalles operativos y se preparó para la asignación de los planes de trabajo semanales.
Los participantes en el proceso de programación de fase son los representantes de las personas con trabajo por hacer
en la fase. Por ejemplo, un equipo de trabajo para programar una fase de construcción típicamente
implicar el contratista y los subcontratistas en general, y tal vez las partes interesadas, tales como
diseñadores, clientes y agencias reguladoras. Los participantes deben traer los cuadros correspondientes y
dibujos incluyendo el programa maestro y tal vez incluso el contrato.
Proceso
1. Definir el trabajo que debe incluirse en la fase; por ejemplo, cimientos de los edificios de la piel, etc.
2. Determinar la fecha de finalización de la fase, además de los principales versiones provisionales de
fases previas o a las fases posteriores.
3. El uso de planificación de equipos y tarjetas respaldadas adhesivas en una pared, a desarrollar la red de
actividades necesarias para completar la fase, trabajando hacia atrás formar la finalización
fecha, y la incorporación de los hitos intermedios.
4. Aplicar las duraciones de cada actividad, sin contingencia o relleno en la duración
estimados.
5. Reexaminar la lógica para tratar de acortar la duración.
6. Determinar la fecha de inicio más temprana práctica para la fase.
7. Si hay tiempo que queda después de comparar el tiempo entre el inicio y la finalización con
la duración de las actividades en la pared, decidir qué actividades de tampón o almohadilla con
tiempo adicional.
a. ¿Qué duraciones de las actividades son más frágiles?
segundo. Rango ordenar las actividades frágiles por el grado de incertidumbre.
do. Asignar el tiempo disponible para las actividades frágiles en orden de rango
8. Nota: esta es la contingencia que la intención de pasar, a diferencia de contingencia presupuesto
9. Es el equipo cómodo que los tampones disponibles son suficientes para asegurar la terminación
dentro del hito (s)? Si no es así, o bien explicar o cambiar según sea necesario y los hitos
posible.
10. Si hay un exceso de tiempo disponible allá de la necesaria para el búfer, decidir si
acelerar el calendario o utilizar el exceso de aumentar la probabilidad de sobre-tiempo
terminación.
11. Reservar tiempo no asignado en un buffer de contingencia general para la fase.
En resumen, la programación de fase se propone como una técnica para el desarrollo de un plan de
completar el trabajo dentro de una fase de un programa maestro. Se puede utilizar como un medio para
el desarrollo de programas maestros mismos. Los planes se producen usando un enfoque de equipo,
pase hacia atrás y la asignación pública del programa de contingencia para absorber o tampón restante
variabilidad. Los traspasos entre las diferentes especialistas implicados en la fase convierten en el
los centros de coordinación para el control a través del sistema planificador pasado. Si no se especifica estas transferencias
marche el último planificador y sin objetivos claros.
PLANIFICACIÓN LOOKAHEAD
El proceso de planificación de búsqueda hacia delante es el nivel medio en la jerarquía del sistema de planificación,
siguiente planificación extremo delantero que se traduce en la programación de programa maestro y fase. Eso
precede a la planificación de compromiso que se traduce en el plan de trabajo semanal como se muestra en la figura 8.
Figura 8: fragmento horario Lookahead de Sistema Planner Última.
la planificación de las partes frontales produce el presupuesto y el cronograma del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación
que empuja la terminación y entrega en un proyecto. Búsqueda hacia delante detalles de planificación y ajuste
presupuestos y horarios, actividades que tiran de los recursos en juego y la detección de los cuales
recursos es probable que no esté disponible. la planificación de búsqueda hacia delante se dedica al control de la
flujo de trabajo a través del sistema de producción. la planificación de búsqueda hacia delante agiliza el trabajo
fluyendo durante el último planificador. la planificación compromiso implica comprometerse con lo que se hará,
después de evaluar DEBE contra CAN basado en la recepción efectiva de los recursos y la finalización
de requisitos previos.
¿Qué plazo se cubre la búsqueda hacia delante?
Como se ha mencionado, la programa maestro cubre todas las actividades en todo el proyecto, desde el principio hasta
terminar. Por el contrario, la búsqueda hacia delante se extiende por lo general sólo unos 5 a 6 semanas de baja en el futuro
en relación con la fecha de planificación, debido a la incertidumbre acerca de lo que está por venir hace que más adelante
planificar con mayor detalle sin sentido. Tanto la búsqueda anticipada y el plan de trabajo semanal
cada vez más explotar tareas a realizar, teniendo en cuenta las circunstancias reales. los
Búsqueda hacia delante ya su vez el plan de trabajo semanal cubre el tiempo más corto se extiende por dentro de la inmediata
futuro, pero refleja un mayor grado de confianza en que trabajan será ejecutable.
¿Qué tan lejos hacia el futuro la búsqueda hacia delante se extiende, es una función de la naturaleza del trabajo a
realizar y la capacidad de respuesta de la proveedores, es decir, los que abastezcan entrada
(Incluidos los requisitos previos, los recursos y directivas) a las diversas actividades. Algunas actividades
tienen una larga proveedor tiempo de espera, por lo que toma un largo tiempo desde el momento de una solicitud de
entrega de una entrada se hace que el momento de recepción de dicha entrega. Los tiempos de entrega deben estar
durante la planeación interfaz para cada actividad del programa maestro.
Algunas actividades tienen plazos de entrega muy largos. El diseño, prototipos, pruebas y
fabricación de un sistema de muro cortina puede tomar seis meses o más. Especificación y luego
fabricación a medida ventanas o unidades de tratamiento de aire fácilmente tarda varios meses. Dependiendo de
Los detalles de lo que se necesita, también puede haber una gran variación e incertidumbre significativa
en el tiempo de entrega. Las personas involucradas en un proyecto debe ser consciente de estos plazos de entrega para que se
puede actuar a su debido tiempo sin poner en peligro la ejecución del proceso aguas abajo.
Muy pocas actividades tienen tiempos de espera de sólo unos pocos días o semanas, sin embargo. Una vez
ordenado, que puedan ser entregados de acuerdo con una programación fiable (entrega especificado, por ejemplo, además de
o en menos de un día). Pedir y obtener una cantidad razonable de madera estándar, paneles de yeso,
o producto concreto caída en esta categoría. Estos materiales se pueden pedir a muy largo
tiempo antes de su uso regular en función de los precios de mercado, la necesidad de reserva de plantas
la capacidad y la situación de entrega, pero más a menudo que no se adquieren sólo unos pocos
días o semanas antes de su uso.
El lapso de tiempo cubierto por el programa de búsqueda hacia delante está determinada por el tiempo por delante de
previsiones de tiempo para prepara el trabajo (como el cálculo de las cantidades de entrega-diarias necesarias y
pedidos) puede hacerse de forma fiable. Típicamente Lookahead ventanas se extienden desde 3 a 12 semanas
en el futuro. Una vez que una actividad ha entrado en la búsqueda hacia delante, es la tarea del planificador
hacer que la actividad listos para su ejecución por el tiempo programado. Si un plazo de ejecución de una actividad
excede el alcance de búsqueda hacia delante, a continuación, el planificador no puede estar seguro de que la actividad estará listo
la fecha de inicio programada. El último planificador Por tanto, de NO admitir esta actividad en el
mirar hacia el futuro.
La ventana de búsqueda hacia delante debe ser mayor que la ventana de fiabilidad que define la
antelación con terminaciones futuras de trabajo se prevé con precisión.
Esta falta de voluntad del planificador para permitir ciertas actividades para avanzar en la búsqueda hacia delante
contrasta con la práctica actual en la que los símbolos de anticipación han establecido períodos de tiempo y proporcionar
meros abandonos del programa maestro.
¿Qué actividades llegan a ser destinadas a la búsqueda hacia delante?
El proceso de planificación extremo frontal, lo que resulta en el maestro programar y calendario de eliminación, cubiertas
todas las actividades en todo el proyecto. Por el contrario, la búsqueda hacia delante sólo incluye las actividades que cumplen
ciertas consideraciones. los ventana de búsqueda hacia delante determina qué tan lejos por delante de la prevista
iniciar actividades de fecha en el programa maestro se consideran para la entrada en la búsqueda hacia delante. En
Además, la entrada en la búsqueda hacia delante se rige por:
1. Explosión: detallando las actividades del cronograma maestro por medio de la actividad
definición del modelo. Se necesita una mayor cantidad de detalles durante la planificación de búsqueda hacia delante
con respecto a las entradas y salidas de la actividad para que el planificador puede detectar las limitaciones en la
actividad y determinar que la actividad puede ser preparado previamente por su fecha de inicio programada.
2. Cribado: determinar el estado de las tareas en la ventana de búsqueda hacia delante relativa
a sus limitaciones, a continuación, elegir para avanzar en ellas en el horario de búsqueda hacia delante o retardar
tareas en el programa maestro en función de su estado de restricción y la probabilidad de eliminar las limitaciones
antes de inicio programado de la actividad. Una sección siguiente de este libro presenta los criterios de calidad para
el planificador de búsqueda hacia delante para su uso en actividades de detección.
3. Preparar: tomando las acciones necesarias para eliminar las limitaciones de las actividades de
hacen que suenen por lo que estarán listos a la hora programada para la asignación de un plan de trabajo
semanal por el último planificador. Esto puede hacerse, por ejemplo, usando tracción y la aceleración como se
explica más adelante en este libro.
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2007 Instituto Lean
CRITERIOS DE CALIDAD
Blindaje de Planificación del trabajo semanal
El último planificador utiliza la información sobre la disponibilidad de recursos para moverse en el trabajo semanal
las actividades del plan seleccionado que satisfagan ciertos criterios y que se muestran en la primera semana de la
Horario de búsqueda hacia delante. La elección de qué trabajo se realizará en la próxima semana a partir de lo
Se puede realizar la toma se denomina asignaciones de calidad. Sólo asignaciones calidad puede
ser puesto en un plan de trabajo semanal, ya que esto proteger el equipo de producción de la incertidumbre en
flujo de trabajo y por lo tanto aumentar la fiabilidad del plan.
Planes de trabajo semanales son eficaces cuando las tareas se reúnen cinco criterios de calidad específicos,
a saber:
Definición: Son tareas específicas suficiente que el tipo y la cantidad de información o materiales
pueden ser recogidos, el trabajo puede ser coordinado con otras disciplinas u oficios, y es posible
decir al final de la semana si la asignación se ha completado?
4. Solvencia: ¿Son todas las asignaciones viable? ¿Comprende lo que es

¿necesario? ¿Tiene lo que necesita de otros, son todos los materiales a la mano; se ha completado el diseño; se ha
completado el trabajo pre-requisito, etc.? Tenga en cuenta que algunos trabajos de puesta a punto permanecerá
para ser hecho durante la semana, por ejemplo, reuniones con otros diseñadores o fabricantes, en coordinación con
los oficios que trabajan en la misma área, movimiento de materiales hasta el punto de instalación, etc. No obstante,
la intención es hacer lo que puede hacerse para obtener el trabajo listo antes de la semana en el que se va a hacer.
5. Secuencia: Se seleccionaron las asignaciones de forma aquellos que son de sonido en prioridad
orden y con el fin de trabajabilidad? ¿Hacer estos trabajos liberación asignaciones necesarias por otra
persona? Son tareas de menor prioridad adicionales identificados como atraso viable, es decir, son tareas
adicionales de calidad disponible en la asignación de casos fallan o la productividad supera las
expectativas?
6. Tamaño: Son tareas dimensionadas para la capacidad productiva de cada individuo o
grupo sin dejar de ser alcanzable dentro del período del plan?
7. Aprendizaje: Son tareas que no se han completado dentro de la semana de seguimiento,
razones de la desviación identificados y las medidas adoptadas?
Tener un plan que cumpla con estos criterios de calidad no garantiza el éxito. Un plan podría
siempre fallan en su ejecución. Sin embargo, el propósito de la Última Planner es para ayudar a minimizar el plan
fallas en la calidad de modo que los fallos de ejecución innecesarios pueden ser evitados.
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La detección de Planificación Lookahead
Las actividades que no cumplan con los criterios con respecto a la definición y solidez tienen que estar
filtrada y se preparó primero. Con el fin de facilitar la secuenciación y el tamaño al hacer
tareas, las actividades deben ser equilibradas, si es posible. Estos se realizan en el proceso de búsqueda hacia delante.
CRIBADO
Cribado es determinar el estado de las tareas en la ventana de búsqueda hacia delante de la disposición relativa
a sus limitaciones, a continuación, elegir para avanzar en ellas en el horario de búsqueda hacia delante o retardan
tareas en el programa maestro en función de su estado de restricción y la probabilidad de eliminación
restricciones antes del inicio programado de la tarea. Detección durante lookahead es menos restrictiva
de blindaje durante la planificación del trabajo semanal es: detección no impide una tarea con
restricciones pendientes de seguir adelante, siempre y cuando se mantiene el tiempo suficiente para conseguir los
restricciones removidos. El examen se hace por primera vez cuando se consideran las actividades para la entrada en el
mirar hacia el futuro. Se repite en cada ciclo de planificación, cuando el planificador actualiza la búsqueda hacia delante
y lo hace avanzar a la siguiente semana.
La probabilidad de que el planificador de ser capaz de eliminar las limitaciones en las tareas de la búsqueda hacia delante,
antes del inicio programado esas tareas, es una función de los tiempos de espera necesario para obtener las prestaciones
de los proveedores y también de las acciones de puesta a punto tomadas por el planificador.
análisis de las limitaciones
UN restricción es cualquier cosa que se interponga en el camino de una tarea de ser ejecutable o sonido.
Las restricciones se refieren a directivas, requisitos previos, o recursos. restricciones típicas en el diseño
tareas son las aportaciones de los demás, la claridad de los criterios para lo que ha de ser producidos o proporcionados,
aprobaciones o lanzamientos, y los recursos de diseño o ingeniería. restricciones típicas en
tareas de construcción son la realización de trabajos de diseño o requisito previo; disponibilidad de materiales,
información, directivas, y los recursos de mano de obra o equipo. Las restricciones serán diferentes
dependiendo de si el planificador está coordinando todo el proceso de producción o sólo eso
parte en que se especializan.
El formulario de análisis de restricciones muestra una tabla con filas lista de asignaciones posibles
y columnas indicando las restricciones pendientes si los hay. Cada categoría restricción
proporciona una indicación de que puedan estar involucrados en la eliminación de una restricción. estas limitaciones
Quedan por resolver para la asignación correspondiente a considerar sonido (una calidad
criterio). Las limitaciones Formulario de Análisis, como la que se muestra, el SIDA en sistemáticamente
la identificación y el seguimiento del estado de las restricciones en las tareas.
PREPARAR
El planificador puede eliminar las limitaciones de una tarea de manera que se hacer esa tarea Listo para ser asignado.
Una tarea programada listo en el primer semana de la voluntad de búsqueda hacia delante en la planificación semanal
ciclo tiene que darse la vuelta y se asignará el plan de trabajo semanal con el fin de causar el mínimo
interrupción horario.
Para hacer listas es un proceso de tres pasos:
Confirmación del tiempo de ejecución: La eliminación de una restricción comienza por descubrir quién es el proveedor de la entrada
correspondiente y lo que el proveedor probable plazo de ejecución es. Este tiempo de espera debe ser menor que la ventana de
búsqueda hacia delante o la tarea no debería haber sido admitido en la búsqueda hacia delante para empezar. Sin embargo,
acontecimientos imprevistos siempre pueden surgir, por lo que en contacto con el proveedor es el paso típico de puesta a punto.
Confirmando los plazos de entrega es parte del proceso de selección y puede repetirse durante la actualización semanal de la
programación de búsqueda hacia delante.
Tracción: El segundo paso de puesta a punto es tirar, es decir, para solicitar al proveedor para la entrega de entrada,
según sea necesario para completar la preparación del proceso que va a entrar. Esta tracción puede provocar que el
proveedor de re-secuencia de su trabajo, que pueden o no resultar en un costo adicional. Un ejemplo de tirar están
solicitando que los materiales para un área en el sitio antes de ser entregados a los de otra área, porque el trabajo
requisito previo para la primera zona se completará antes.
8. agilizar: La tercera etapa de puesta a punto es para acelerar, es decir, para obtener selectiva
atención por parte del proveedor para eliminar la restricción. Si el plazo de ejecución previsto es demasiado grande,
se pueden necesitar luego asignación de recursos adicionales para acortar ellos. Ejemplos de agilizar son
materiales por aire en lugar de camión de envío, horas extraordinarias de trabajo, la obtención de un permiso de
construcción para una parte del edificio cuando el diseño restante debe ser completado, o la subcontratación a una
empresa con un equipo más sofisticado que, por tanto, puede proporcionar la entrada más rápido .
EQUILIBRIO = JUEGO capacidad de carga y
Como actividades entran en la búsqueda hacia delante, el planificador debe asegurarse de que los insumos necesarios para
la ejecución de procesos éxito estará disponible a la hora programada. Los recursos pueden todavía
aún no se han adquirido como parte de los trabajos de puesta a punto. Las preguntas son: ¿Cuántas
recursos para poner a disposición en un momento dado? vs. Hasta qué punto deberían los recursos disponibles
ser nivelado en su uso?
La cantidad de la producción que se espera de una unidad de producción (un grupo de producción directa
los trabajadores que realizan o comparten la responsabilidad por trabajos similares, basándose en las mismas habilidades y
técnicas) o trabajador individual dentro de un tiempo dado se denomina carga. Dentro de una semana de trabajo
plan, la carga es lo que ha de llevarse a cabo por un equipo de diseño o diseñador individual, ingeniero,
ponente, artesano construcción, equipo, etc. 'cargas' una asignación de la calidad de un recurso
dentro de su capacidad. Capacidad se refiere a la cantidad de trabajo una unidad de producción, si
individual o de grupo, se puede lograr en una cantidad dada de tiempo. Equilibrio significa hacer coincidir
cargar a la capacidad de las unidades de producción.
Balanceo se realiza por primera vez durante la planificación de búsqueda hacia delante y más tarde durante el trabajo semanal
planificación. Durante la planificación de búsqueda hacia delante, es posible que todavía no se sabe exactamente qué unidad de producción
se le asignará el trabajo, sin embargo, el planificador debe ser capaz de decir qué tipo de unidad de producción
es probable que se necesite. Incluso sin tener los detalles específicos inmovilizados, por tanto, el planificador puede
evaluar la disponibilidad de los recursos necesarios y su capacidad.
Idealmente, la carga y la capacidad están perfectamente sincronizados. Las unidades de producción tienen continuamente
trabajo por hacer y el trabajo listo nunca se retrasó debido a la capacidad limitada de la producción
unidad. En la práctica, el acto de equilibrio es difícil, en parte debido a la variabilidad en las cargas, así como
capacidades en función de la naturaleza del trabajo. Esta variabilidad es mayor en búsqueda hacia delante
la planificación de lo que es en la planificación de compromiso, porque más se mantiene la incertidumbre en el
búsqueda hacia delante con respecto a la asignación real de recursos.
A nivel de planificación compromiso, seriedad en la ejecución del plan de trabajo semanal es
conseguido por Una carga inferior la unidad de producción. Las asignaciones se hacen para que la producción
unidad absorbe menos del 100% de su capacidad. Esto también libera tiempo para la unidad de producción de
liberar tiempo para que los trabajadores participen en la formación o el aprendizaje, la realización de estudios primer encuentro,
la aplicación de mejoras en el proceso, o para equipo para ser mantenida.
A nivel de planificación de búsqueda hacia delante, el planificador debe agilizar o actividades de retardo, según sea necesario
mientras se esfuerza para un flujo de trabajo equilibrado, un denominado proceso de flujo continuo ( PPC). UN
PPC es un tipo de línea de producción a través del cual se hace avanzar el trabajo de una unidad de producción a
la siguiente en una primera en entrar, primero en salir. La idea es aproximadamente las tasas de procesamiento de equilibrio
las diferentes unidades de producción alineados en una secuencia en la PPC de modo que todos pueden trabajar casi
ininterrumpidamente mientras que sólo una modesta cantidad de trabajo en progreso (WIP) en-entre las unidades es
permitido a acumularse. El objetivo de un flujo continuo es maximizar la
rendimiento del sistema y reducir al mínimo el tiempo de inactividad de recursos y trabajo en curso. Operaciones que son
lógicamente realizado en secuencia son identificados como los procesos que se realizan como CFD. UN
proceso es entonces aislado de los demás por medio de desacoplamiento buffers en sus extremidades.
En la simplificación del flujo de trabajo para el último planificador, el planificador de búsqueda hacia delante puede querer
preparar un poco más de trabajo que se le asignará la unidad de producción para llevar a cabo. Algunos
actividades de búsqueda hacia delante sin embargo, pueden ser excluidos, debido a limitaciones no pueden quedar resueltos a su debido tiempo.
La verdadera capacidad de la unidad de producción que va a hacer el trabajo También se desconoce en este
tiempo y se ve afectada por la forma en la forma en que el método de trabajo se ha diseñado, por ejemplo, durante una primera carrera
estudiar en la ventana de tiempo de búsqueda hacia delante. Por último, una unidad de producción siempre va a querer tener
algunos atraso viable en su plan de trabajo semanal. Esta acumulación viable consiste en no
artículos prioritarios que, no obstante, se han hecho listo. atraso viable no se asigna a
la unidad de producción, sino más bien se pone a disposición si alguno de sus tareas asignadas caer
a través o ser completado antes de lo esperado.
ESTUDIOS Primera ejecución
Las operaciones de construcción son las formas en las tripulaciones de usar lo que tienen que hacer el trabajo. Los métodos de trabajo
aparecerá bastante simple cuando se presenta en la estimación, pero que el diseño es rara vez detallada o
explícita en la etapa o nivel de sub-ciclo. El diseño de una operación puede ser especificado en delantero
poner fin a la planificación, pero más trabajo de diseño se mantendrá por hacer en la fase de ingeniería y
dentro del proceso de preanálisis cuando el paquete de trabajo se libera a la tripulación.
Los primeros estudios de ejecución deben ser parte de la rutina de la planificación, realizada preferentemente cinco y cincuenta y siete
semanas antes del inicio de una nueva operación. Se incluyen en realidad llevar a cabo la operación en
como forma más realista posible, con el fin de probar y aprender cómo realizar mejor el trabajo
involucrados, identificar las habilidades y herramientas disponibles o cuando sea necesario, la interacción de la operación con la otra
procesos.
Primeros estudios que lleva a acelerar la evolución de una operación como el movimiento entre las etapas es
no deja al azar. La tripulación y todo el equipo de producción llega a enfrentarse con los detalles de la
en la planificación de la operación antes de movilizar en el campo. Áreas de incertidumbre pueden ser identificados en
avance y las decisiones tomadas en el proceso de afrontamiento y el aprendizaje a emplear.
A menudo, la tripulación puede reducir el tiempo empleado en la fase de aprendizaje inicial de la operación por
pensamiento a través de los detalles en una discusión abierta con la ayuda de gráficos simples. La idea de
la interacción se puede añadir al estudio de dibujar un gráfico de proceso que muestra los ciclos de sub y luego
explorando en los inventarios intermedios podrían ser colocados en un principio sin poner en riesgo
calidad.
Primer diseño de las operaciones de ejecución no se limitan a operaciones repetitivas. De hecho, todas las operaciones
debe ser sometido a un diseño tapada en cada proyecto. Los estudios típicos incluyen proceso, la tripulación
equilibrar y gráficos, así como los horarios de espacio que muestran cómo los recursos se mueven a través del flujo
el espacio y el trabajo progresa. Es de suma importancia para medir y comprender la variabilidad
en las tasas de llegada de entradas y duraciones de procesamiento. Las operaciones de construcción por lo general comienzan con
una incertidumbre significativa pero los estudios de la primera tanda se reducirlo.
Los estudios ejecuta por primera vez dan lugar a la identificación de una buena manera de hacer el trabajo, estableciendo así un estándar
contra el cual todos los que realizan el trabajo se puede medir el rendimiento. Están sujetos a
examen y mejora para dar lugar a un nuevo y mejor nivel cuando sea apropiado.
Los estándares son muy importantes, sin embargo, en que hacen que sea fácil de delegar la responsabilidad de
ejecución y control a los que la conducción del trabajo, y que facilitan el aprendizaje por claridad
la definición de un proceso que puede ser mutuamente acordada y criticado.
Un beneficio adicional de primeros estudios Run viene con la participación de la seguridad y la calidad
control en el diseño de la operación en lugar de tratar de inspeccionar en adelante. los
documentación preparada en el curso de completar un primer estudio de ejecución proporciona una manera de
capturar las mejores prácticas y “recordar” para los proyectos futuros
LOOKAHEAD A LA PLANIFICACIÓN de trabajo semanal
la planificación de búsqueda hacia delante es una de las funciones de toma de control de producción que constituyen
Los sistemas. . Se encuentra entre los horarios de coordinación general del proyecto y el nivel de la tripulación a corto plazo
compromisos, que configuran el flujo de trabajo y de cribado de actividades programadas que “debería”, pero
No se puede hacer y lo que mejora la tasa de éxito de los trabajos asignados en
planes diarios y semanales. La Figura 9 muestra la planificación de búsqueda hacia delante como un enlace entre el extremo fornst
la planificación y la planificación de la producción.
Estos son los pasos involucrados en el proceso de cada semana:
Paso 1: Introduzca la última información de estado y el pronóstico en el maestro del proyecto y la fase
programar. Ajuste aperturas, terminaciones, secuencias y duraciones en consecuencia.
Paso 2: No permita que cualquier asignación en la semana uno que no están listas, excepto por el proyecto
decisión de gestión. Pedir al capataz si cada asignación se puede completar en una semana,
reconociendo que él / ella puede tener que determinar la finalización del trabajo pre-requisito en el artículo
nivel, los arreglos para trabajo previo, como un andamio, y coordinar el uso de recursos compartidos
tales como equipos o herramientas especiales. Permitir que la cantidad de trabajo en la semana uno que puede ser
completado en la semana.
Paso 3: Examine las semanas restantes en la búsqueda hacia delante, a excepción de la última, pasando de
presente y al futuro. Descartar a cualquier tarea que no se pueden hacer listas cuando programado. Tratar
para mantener para cada tripulación una cantidad de asignaciones doble que la que puede ser completado en una
semana.
Paso 4: Identificar las actividades programadas para iniciar o completa en la semana de búsqueda hacia delante y
descartar a cualquier actividad que no sé puede ser hecha listo para asignar según lo programado.
Tome en consideración el estado de diseño, incluyendo los cambios pendientes o cuestiones abiertas, la
disponibilidad de materiales y componentes necesarios para cada actividad, y la probabilidad de que
prerrequisito trabajo será completa cuando sea necesario.
Paso 5: Traducir las actividades de la semana de búsqueda hacia delante a la lengua de las asignaciones, la agrupación
operaciones altamente interdependientes que se deben planificar en su conjunto, y la identificación de
operaciones a planificarse conjuntamente por varios oficios.
Paso 6: Calcular las horas-hombre earnable o de otra manera cuantificar el proceso de trabajo de la obra
en la semana de búsqueda hacia delante. Si esa cantidad de trabajo cae por debajo de la cantidad necesaria para mantener
horario y si va a tener la capacidad de trabajo que hacer esa cantidad de trabajo, trabajo adelantado
Del programa maestro en la medida posible. Si la cantidad resultante del trabajo cae por debajo
la fuerza de trabajo actual, reducir la fuerza de trabajo, o decidir cómo utilizar el exceso de tiempo de trabajo. Si
esa cantidad de trabajo es superior a la fuerza de trabajo actual o proyectada, decidir si o no a
aumentar la mano de obra para acelerar el progreso.
Paso 7: Producir una lista de acciones necesarias para hacer asignaciones listo cuando programado. Trabajo
que se permite en el periodo de búsqueda hacia delante se evalúa cada semana antes de que se le permita
avanzar más. Como se indica en el paso 3, el objetivo es mantener una memoria intermedia de aproximadamente dos semanas
el valor de las asignaciones de sonido, o para ajustar la fuerza de trabajo al flujo de trabajo real cuando ese búfer
no se puede mantener. Un buffer de dos semana ha demostrado ser un objetivo práctico, aunque algunos
variación en el tamaño se puede producir sin afectar la productividad. Muy bien puede haber casos en los cuales
PPC es siempre alta que requieren un valor de trabajo de menos de dos semanas para una producción
unidad. Sin embargo, para dimensionar adecuadamente la memoria intermedia, es necesario determinar primero la real
la capacidad productiva de la unidad y el grado de variación de la productividad en el tiempo.
Paso 8: Estudios ejecuta por primera vez a prestar en las actividades que comienzan entre las semanas 4 y week6.
•
2007 Instituto Lean
Planificación
Estado Objetivos
•
actual y
2007 Instituto Lean
previsiones front-end
del proyecto
DE LOOKAHEAD
Planificación
PODER DEBERÍA
de
búsqueda
hacia delante: Ajuste de Horario

Planificación
recursos AJUSTADO
compromiso DEBERÍAN
SERÁ
DID
¿Estamos
Producción
en
camino de alcanzar los objetivos del proyecto?

Planificación
PODER DEBERÍA
de
búsqueda
hacia delante: Ajuste de Horario Por
•
Por el contrario, la planificación Última P
2007 Instituto Lean
Planificación
recursos AJUSTADO
¿En
qué medida
debe
compromiso DEBERÍAN
coincidir ADJ. ¿DEBERÍA?
SERÁ La
recuperación
de ADJ. DEBERÍA
con coincidir
W
enfermo?
DID
sistema, con
Producción La
DID?
ILL recuperación de W
partido
sus técnicas para lookahead
de la asignación, permite el desempeño de
planificación
En la planificación del trabajo semanal, el último planificador de seguimiento del número de terminaciones reales dividido por
el número de terminaciones previstas. Nos referimos a esta medida de rendimiento como plan de ciento
completa, PPC, o también PPC1 ya que evalúa la fiabilidad de la planificación del trabajo que es de una semana
hacia el futuro. En la planificación de búsqueda hacia delante, el último planificador define dos adicionales
medidas de desempeño: Las tareas hechas listo o AMR y asignaciones anticipadas
o AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO.
PPC 2
Se divide el número de tareas completadas en el plan de la semana por el número de asignaciones
que figuran en el plan de la segunda semana. Responde a la pregunta:
¿Qué tan buen predictor de flujo de trabajo son los planes hizo dos semanas de antelación?
AMR 2
Se divide el número de asignaciones que aparecen tanto en la semana uno y dos planes por semana
el número previsto en la segunda semana. Responde a la pregunta:
¿Qué porcentaje de las asignaciones están siendo preparado para que puedan ser colocados en
planes de trabajo semanales cuando se programan?
Automóvil club británico 2
Se divide el número de asignaciones que aparecen tanto en la primera semana y la semana dos planes de la
Número previsto en la semana uno. Responde a la pregunta:
¿Qué tan bien estamos anticipando las asignaciones de una semana antes?
Mediciones de proceso Ejemplo de búsqueda hacia delante
complet Semana 1 Semana 2

ed
PPC 1 = ANUNCIO PPC 2 = UN
UN UN UN
ABDE = 50% ABC = 33%
re segundo BD
AMR 2 = AB Automóvil club británico 2 = AB
ABC = 67% ABDE = 50%
CE
PLANIFICACIÓN SEMANAL DE TRABAJO
la planificación del trabajo semanal está planeando con el mayor nivel de detalle antes de llevar a cabo la
trabajo. Se realiza por diseñadores, supervisores de planta, maestros de obra, y numerosos
otros que inmediatamente supervisan los que realizan el trabajo.
El enfoque tradicional de la gestión de la planificación del trabajo semanal es definir las actividades
y programar el trabajo a realizar, antes del inicio de ese trabajo, en términos de lo que debería ser
hecho. Las actividades se identifican, por tiempo, y se secuenciaron con el fin de servir mejor al proyecto
objetivos. Que realizan el trabajo, es decir: los escuadrones de diseño o producción tripulaciones-largo
este libro genéricamente llamado Unidades de producción -son que está cometiendo
gestión a hacer (Will) sea cual sea el horario dice que se debe hacer, sin verdadera
consideración por lo que son realmente capaces de hacer (CAN) en cualquier punto específico en el tiempo.
RECURSOS simplemente se supone que son disponibles
Proyecto cuando sea necesario, por lo que, presumiblemente, debe es do-

Objetivo
poder y garantizado para dar lugar a DID.
Después el programa ha sido
determina y como trabajo progresa,

la planificación de la
Información DEBERÍA
Trabajo
es hasta los que realizan el trabajo a
reunir los recursos a la mano y
a que se adhieran a la
la ejecución de la
RECURSOS HIZO
programar, así como
Plan
ellos pueden.
Por el contrario, asumir que los medios de planificación de la selección de lo que se debe hacer para
completar un proyecto y decidir por un plazo determinado lo que se hará. Reconocer
que debido a las limitaciones de recursos, no todo se puede hacer, y, en consecuencia:
debe
PODER
Si un subconjunto de lo que debe hacerse se puede hacer, y un subconjunto de
testamento
¿Qué puede hacerse se hará, entonces hay una alta probabilidad 1 para
lo que se ha planeado (voluntad) para ser completado con éxito (DID).
1 Tenga en cuenta que el éxito del 100% nunca está garantizado como fallos de ejecución del plan imprevistas pueden
ocurrir (por ejemplo, debido a la avería de la máquina o accidentes).
debe
entonces no todos los compromisos (voluntad) que

testamento
Si CAN es un subconjunto se han realizado durante la planificación puede
de voluntad, CAN ser seguido con éxito, por lo que el plan es
condenada al fracaso (DID difiere de
DEBERÍA).
La mayoría de los proyectos de construcción se caracterizan mejor por debe
Puede y va siendo ambos subconjuntos de debe. A
mejor, puede y va a superponerse parcialmente entre
otro. Si el plan se desarrolla (Will) y sin PODER testamento
saber qué se puede hacer, la unidad de producción debe
averiguar lo que existe intersección entre los dos
cuando tratan de ejecutar el plan.
El planificador ÚLTIMO
Averiguar lo que se puede hacer en el momento en que el trabajo se va a realizar
no sólo es un tiempo que consume esfuerzo cuando la presión de salida es alta,
También contradice el propósito mismo de la planificación.
La unidad de producción debe planificar su trabajo antes de la ejecución de su trabajo. Planificación anticipada
permite el tiempo para diseñar las operaciones y el estudio de los métodos de trabajo que se utilizarán. También permite
por el tiempo para abordar los problemas identificados durante la planificación que podrían resolverse antes de la
ejecutar el trabajo.
Por lo tanto, la unidad de producción debe realizar este último paso en la planificación de dónde El último
Planificador -a tiempo razonable antes de realizar el trabajo. Este paso es para que puedan identificar
qué parte del trabajo que se debe hacer se puede hacer, y luego comprometerse (Will) a
Sólo haciendo ese tipo de trabajo.
Proyecto
Objetivo
El último planificador se refiere a la persona
participado en este proceso de planificación
así como para el propio proceso.

la planificación de la
Información DEBERÍA
Trabajo
Proceso de
PODER Planificación SERÁ
última Planner
recursos Producción HIZO
por tanto, el plan de trabajo resultante de Last Planner refleja que lo que se hará, se puede hacer,
no sólo lo que debe hacerse.
Plan de trabajo semanal de The Last Planner es una plan de compromiso. Al comprometerse sólo para el trabajo
Eso se puede hacer, el último planificador escudos unidades de producción de incertidumbre aguas arriba y aguas
variabilidad. Por lo tanto, la unidad de producción será más probable para lograr lo que se proponen
que hacer. esto aumentó fiabilidad del plan aumenta el rendimiento, no sólo de la
unidad de producción que se ejecuta el plan de trabajo semanal, sino también de las unidades de producción
aguas abajo, ya que pueden planificar mejor cuando el trabajo se libera de forma fiable a ellos.
Cuando es imposible determinar qué y cuánto trabajo estará disponible en un futuro
tiempo, es imposible que una unidad de producción a los arreglos para los recursos específicos necesarios, y
no es práctico para desarrollar métodos detallados o hacer los preparativos específicos para hacer lo
podría ser ampliamente diferentes tipos de trabajo. Así, la certeza de flujo de trabajo de una
unidad de producción a la siguiente es una clave para la productividad.
La estrategia alternativa es uno de flexibilidad. Esto significa la movilización de recursos suficientes
hacer cualquier trabajo que pasa a través de venir, lo que permite múltiples paradas y arranques de
operaciones realizan mejor en su conjunto secuenciación, ineficiente de tareas, y la incapacidad para hacer
planificación previa detallada.
Cuando la estrategia de flexibilidad es adoptado por una unidad de producción, sino que también pasa en el trabajo
fluya la incertidumbre de sus procesos de clientes, multiplicando así la incertidumbre y el gasto.
Sin embargo, la estrategia de flexibilidad parece relativamente fácil de llevar a cabo! El aumento de los costos pueden
ser al menos parcialmente compensado por culpar a otros por no cumplir sus compromisos. Puede
parecen ser la única alternativa para los participantes interdependientes con otros en la producción
proceso, pero organizativamente independiente y sin coordinación.
blindaje la producción es una estrategia alternativa en condiciones de incertidumbre flujo de trabajo.
Blindaje se logra al hacer asignaciones de calidad, lo que aumenta la fiabilidad
de los planes de compromiso, tales como planes de trabajo semanal del último planificador. Implementacion de
Por lo tanto, el proceso planificador última da lugar a un flujo más fiable y un mayor rendimiento de la
Sistema de planificación de la construcción sin pérdidas
Última Planner es un sistema de planificación que implementa la construcción sin pérdidas. El plan de trabajo semanal
es el plan más detallado en el sistema. Se acciona directamente el proceso de producción.
El plan de trabajo semanal se desarrolla mediante la selección, secuenciación y dimensionamiento trabajamos
SABER Puede hacerse. El trabajo que el último planificador NO SABE Puede hacerse
no debe ser asignado.
Así pues, el último planificador reconoce que hay una zona gris
entre saber con certeza algo que se puede hacer frente a saber PODER
por cierto algo que no puede hacerse. Mediante el reconocimiento de una TAL VEZ
PODER existe zona, el último planificador reconoce que hay incertidumbre QUIZAS PUEDA
en cuanto a la ejecutabilidad de trabajo. Una asignación de trabajo puede ser

NO PODER
limitados y restricciones deben quedar eliminado antes de la Última
Planificador estar seguro de que el trabajo se puede hacer.
Si, como resultado de la asignación único trabajo que puede ser hecho, el equipo de producción está inactivo durante un
cantidad significativa de tiempo, los supervisores duda se dará cuenta 2! Le corresponde entonces a ellos para tomar
acción y remediar el problema hacer que el trabajo listo por lo que las unidades de producción tendrán sonido
o el trabajo listo para elegir. De este modo preparará es tomar las acciones necesarias para eliminar las limitaciones
de asignaciones para hacerlos sonar.
Hacer que el trabajo listo se hace en el proceso de búsqueda hacia delante. Cada semana, el proceso de búsqueda hacia delante
se vea de una semana más en el futuro y su primera semana va a darse la vuelta para convertirse en el
Plan de trabajo semanal. El proceso de búsqueda hacia delante produce una Horario de búsqueda hacia delante seleccionando,
secuenciación, y dimensionar las que trabajamos PENSAR Se puede hacer, utilizando la información de estado actual y
previsiones sobre la disponibilidad anticipada de los recursos. actividades de búsqueda hacia delante que no cumplen
los criterios de calidad del Último Planificador tendrán que ser confeccionado.
2 Esto es similar a detener la línea de montaje en la fabricación.
El Lookahead es una ruptura de la Programa maestro y calendario de eliminación producido
durante la planificación del extremo frontal. Por lo tanto, las actividades de la Maestra y calendario de eliminación se explotaron en más
detalle al crear la Lista Lookahead. explosión de la actividad significa expresar esa tarea
en mayor detalle, por lo general mediante la producción de un diagrama de flujo del proceso de los cuales la salida es
la actividad que se explotó, a continuación, la determinación de las sub-tareas necesarias para hacer la actividad en una
la tarea lista para la asignación y ejecución según lo programado.
Sub-tareas se clasifican en función de la actividad modelo de definición, lo que resulta en acciones
aclarar o especificar directivas, las solicitudes de requisitos previos de los proveedores, y la reserva de
recursos necesarios.
El Programa Maestro cubre todo un proyecto. Por el contrario, la Lista Lookahead
por lo general se extiende solamente 5 a 6 semanas a cabo en el futuro debido a la incertidumbre acerca de lo que está por
venir más tarde renders planificar con mayor detalle sin sentido. Tanto la búsqueda anticipada y la
Plan de trabajo semanal explotar cada vez más tareas a realizar, teniendo en cuenta real
circunstancias. La búsqueda anticipada ya su vez el plan de trabajo semanal cubren períodos de tiempo más cortos
en el futuro inmediato sino que reflejan un mayor grado de confianza en que trabajan será
ejecutable.
Nuestra atención se centra en semanal Planificación del trabajo.
Un compañero libro describe LCI Planificación Lookahead con más detalle.
OMS es el planificador pasado?
La última Planner es la persona que supervisa directamente el trabajo realizado por una unidad de producción. los
Último Planificador normalmente es responsable y partícipe de la capacidad de la unidad para producir y para
la salida que producen. El último planificador puede auto-realizar algunos de los trabajos.
El último planificador en el diseño puede ser la ventaja de diseño. El último planificador para que el general
contratista puede ser un ingeniero de proyecto o un superintendente. El último planificador para el
contratista especializado puede ser el capataz de la cuadrilla.
Puede ser un Last Planner!
Criterios de calidad para las asignaciones
El último planificador utiliza la información sobre la disponibilidad de recursos para moverse en el trabajo semanal
las actividades del plan seleccionado que satisfagan ciertos criterios y que se muestran en la primera semana de la
Horario de búsqueda hacia delante. Las actividades que no cumplan con estos criterios tendrán que ser confeccionada
primero.
La elección de qué trabajo se realizará en la próxima semana a partir de lo que se puede realizar
que se denomina hacer asignaciones de calidad. Planes de trabajo semanales son eficaces cuando
asignaciones cumplen cinco criterios de calidad específicos, a saber:
1 Definición: Son tareas específicas suficiente que el tipo y la cantidad

de información o materiales pueden ser recogidos, el trabajo puede ser coordinado con otras
disciplinas u oficios, y es posible decir al final de la semana si la asignación se ha completado?
2 Solvencia: ¿Son todas las asignaciones viable? ¿Comprende lo que es

¿necesario? ¿Tiene lo que necesita de otros, son todos los materiales a la mano; se ha completado el diseño; se ha
completado el trabajo pre-requisito, etc.? Tenga en cuenta que algunos trabajos de puesta a punto permanecerá
para ser hecho durante la semana, por ejemplo, reuniones con otros diseñadores o fabricantes, en coordinación con
los oficios que trabajan en la misma área, movimiento de materiales hasta el punto de instalación, etc. No obstante,
la intención es para hacer lo que se puede hacer para conseguir el trabajo listo antes de la semana en el que se va a
hacer.
3 Secuencia: Se seleccionaron las asignaciones de forma aquellos que son de sonido en prioridad
orden y con el fin de trabajabilidad? ¿Hacer estos trabajos liberación asignaciones necesarias por
otra persona? son adicionales tareas de menor prioridad

identificado como atraso viable, es decir, son tareas adicionales de calidad disponible en la asignación de casos
fallan o la productividad supera las expectativas?
4 Tamaño: Son tareas dimensionadas para la capacidad productiva de cada individuo o
grupo sin dejar de ser alcanzable dentro del período del plan?
5 Aprendizaje: Son tareas que no se han completado dentro de la semana de seguimiento,
razones de la desviación identificados y las medidas adoptadas?
Tener un plan que cumpla con estos criterios de calidad no garantiza el éxito. Un plan podría
siempre fallan en su ejecución. Sin embargo, el propósito de la Última Planner es para ayudar a minimizar el plan
fallas en la calidad de modo que los fallos innecesarios pueden ser evitados.
Sólo tareas que cumplen con estos criterios de calidad puedan ser objeto de un plan de trabajo semanal.
La razón para hacer las asignaciones de calidad sólo es para proteger el equipo de producción de
incertidumbres en el flujo de trabajo.
BACKLOG TRABAJABLE
las limitaciones de capacidad de la unidad de producción pueden prevenir la Última Planificador de la asignación de todos
trabajo mostrado en la primera semana de la búsqueda anticipada que satisfacen la definición, solidez y
criterios de secuencia. Es decir, puede haber más trabajo ya hecha de una unidad de producción puede
razonablemente esperar a completar en cualquier semana. El criterio de tamaño dicta que el pasado
Planificador asigna único trabajo que es probable que se completó en su totalidad durante la semana es
asignado. La sobrecarga de una unidad de producción se lleva a cabo en contra de la actuación de la pasada Planner
como el trabajo asignado que queda recuento incompleto en contra de la medida de fiabilidad plan.
Trabajo preparado que no puede ser asignado se registra como La cartera viable en el semanal
El plan de trabajo. En caso de que la unidad de producción por cualquier razón no será capaz de completar una misión
en su plan de trabajo semanal, o deben completar las tareas antes de lo esperado, la
La cartera viable les proporcionará otro trabajo por lo que no tienen por qué ser inactivo o terminan
hacer o fuera de la secuencia de trabajo elegido al azar. Cuidado con pasar a tareas que causan más tarde
trabajo sea más costoso o difícil. Los productos en cartera viable deben cumplir con la misma calidad
criterios que hacen las tareas prioritarias para la semana.
Como se mencionó anteriormente, el último planificador tiene como objetivo crear un flujo de trabajo fiable para la
unidad de producción inmediata que se ejecutará el plan de trabajo semanal, así como la producción
unidades de aguas abajo. Este plan de fiabilidad es clave para el rendimiento del sistema. En consecuencia, la Última
planificador baja carga la unidad de producción, es decir, hacer asignaciones a una unidad de producción o
de recursos dentro de una unidad de producción que absorben menos del 100% de su capacidad. una poca carga
unidad de producción será capaz de acomodar la variación en el tiempo de procesamiento o tasa de producción
para el trabajo que fluye hacia ella. Una carga inferior también crea tiempo de liberación para los trabajadores que participan
en la formación o el aprendizaje, la realización de estudios de estreno, la implementación de mejoras en los procesos, o
para los equipos que ser mantenida.
La medición del rendimiento sistema de planificación con el PPC
El último planificador necesita una medida de desempeño para medir la calidad de cada trabajo semanal
Plan. La medición de la calidad es un primer paso hacia el aprendizaje sobre el fracaso y luego implementar
mejora. medida de la calidad de The Last Planner es Plan de Porcentaje completado o PPC.
PPC es el número de terminaciones reales dividido por
el número de asignaciones para una semana determinada.
PPC evalúa la PPC = ¿Qué tan

bien que coincidirá
en la medida que PODER Proceso de Planificación SERÁ
última Planner
¿HIZO?
el último planificador
fue capaz de anticipar lo que el trabajo
iban a acabar en la próxima

recursos Producción HIZO
semana. Mide si la voluntad coincide
HIZO.
por lo tanto PPC refleja la fiabilidad del sistema de planificación.
En el enfoque tradicional, no se inclinan a la planificación, los recursos de carga inferior a parecerían
hacer que el opuesto; es decir, menor productividad. Pero la simple verdad es que, al hacer asignaciones
sólo carga una unidad de producción si esas asignaciones en realidad se pueden llevar a cabo. Haciendo
mejores asignaciones, incluyendo las cargas insuficientes, la productividad mejora junto con la fiabilidad
de trabajo fluya desde la unidad de producción de la unidad de producción.
El verdadero acto de equilibrio es el último planificador de tareas de tamaño para que SUBCARGA
unidades de producción lo suficiente como para permitir la variabilidad del flujo y de la inversión en
las actividades de desarrollo y mejora. Hay mucho que aprender acerca de estos asuntos.
Actualmente, LCI recomienda la carga en aproximadamente el 90% de la capacidad con el fin de absorber
variabilidad, a menos que tenga los datos de medición a la baja carga a un nivel diferente. Esta
porcentaje recomendado será validado aún más como la investigación avanza LCI.
Completa o incompleta?
Esa es la pregunta PPC.
Sea o no una misión se ha completado requiere una respuesta afirmativa o negativa. El último
Planificador no da crédito a las asignaciones en el Plan de trabajo semanal aún no finalizadas
al final de la semana, a pesar de que pueden haber sido iniciado. La razón de esto es que
Sólo el trabajo terminado puede ser entregado fuera a la siguiente unidad de producción, por lo que si los restos de piezas
incompleta, sin traspaso puede tener lugar limpio. Con el fin de crear un flujo fiable de una
unidad de producción para los próximos compromisos de terminación de fin de semana se deben cumplir.
El último planificador otorga a cada unidad de producción un margen de maniobra con respecto a la variación horario
mediante la evaluación de la finalización sólo una vez por semana. variación de horario puede ser causada por la mala
juicio con respecto a su alcance, lo que resulta en estimaciones pobres en cuanto a la duración y el momento de
ejecución de las tareas; las condiciones del lugar imprevistos que causan el trabajo a realizar en una
secuencia alternativa; Se hizo falta de disponibilidad del trabajador específico a la que una asignación;
u otras razones. Mientras estas variaciones no impiden la asignación de ser
completado por el final de la semana, la unidad de producción obtendrá todo el crédito por ello. Por supuesto, la
Último Planificador querrá aprender de cualquier variación que se ha producido una variación tan similares pueden estar
evitado o al menos en cuenta en posteriormente desarrollado planes de trabajo semanales.
El último planificador puede ser implementado desde el inicio de un proyecto o puede ser
implementado en un proyecto que ya está en marcha. mejoras de rendimiento son
probable que resulte! En este proyecto, el último planificador comenzó a examinar las tareas a 10/07/94.
Dentro de dos semanas, semanal productividad expresada como un factor de rendimiento en porcentaje de
presupuesto, por lo que un porcentaje menor se redujo dramáticamente mejor y se quedó muy por debajo
el nivel que ha sido hasta la finalización del proyecto.
FIABLE PROMETEDORA
“La coordinación del proyecto y control en el Última Sistema Planner es principalmente la práctica de
provocando promesas fiables y declaraciones de la finalización de aquellas actividades que liberan el trabajo
a otros". Desde la planificación ocurre en la conversación, fiable prometedora permite el trabajo del proyecto de
permanecer en la secuencia deseada y avanzar lo más rápidamente posible.
Prometiendo fiable puede ser explicado por la teoría de la acción de la lengua se muestra en la figura 10.
Compromisos empiezan por la petición que se analizó. Después de algunas aclaraciones y ciclos de
negociaciones, se hace un compromiso. La declaración de terminación señala una una aceptable
el rendimiento que lleva a la satisfacción.
Fiable prometedora es la práctica se utiliza para aumentar la fiabilidad de terminación del proyecto
creando así las tareas de flujo de trabajo fiable. “Los proyectos son promesas para el cliente y su
finalización se realiza mediante una acción coordinada a través prometiendo a todos los niveles”.
El último planificador genera muchos niveles de conversación y la coordinación entre los proyectos
grupos que culminaron en un plan de compromiso a través de la articulación de los actos lingüísticos de
declaraciones, solicitudes, las promesas, las evaluaciones y las afirmaciones. Estos compromisos se basan
sobre las actualizaciones en curso y las evaluaciones de estado del proyecto y ya se conectan a ejecutar el trabajo
la intención de realizar el trabajo próximo y coordinar su terminación.
En el contexto de completar las actividades prometidas y la liberación de trabajo a los demás, fiable
prometedor se logra cuando los siguientes elementos están satisfechos:
1- Las condiciones de satisfacción son claras entre el lado de hacer la promesa y la
cliente (siguiente actividad).
2- El lado haciendo que la promesa es competente para realizar o tengo acceso a
competencia (materiales, herramientas, instrucciones, etc.).
3- El lado haciendo que la promesa se ha estimado la cantidad de tiempo para realizar la actividad
el cumplimiento de la promesa y ha reservado y asignado la capacidad requerida.
4- El lado haciendo la promesa es sincera y no tener una privada, tácito
conversación que contradice cumplimiento.
5- El lado haciendo la promesa ejercerá todos los esfuerzos posibles para llevar a cabo asumir la responsabilidad
por cualquier consecuencias pueden derivarse de no cumplir la promesa.
1 Solicitud inquir y
Negociación
“ ¿Podrías? correos
d accepte Presentada
”
ación y
Clarific d signe
PREPARACIÓN ción
negotia
CLIENTE Condiciones de COMETER

Condiciones de
4 Satisfacción Satisfacción 2 “ I Promise Me
Satisfacción SERÁ ”
declarar & Fecha
& Fecha de PROVEEDOR
“ Gracias ” de realización
Terminación
Culo
uran
Actuación
ce
3 declarar
completa
“ yo ' m Done ”
Figura 10: La física de la coordinación y fiable prometedor.
Aprender de los errores PLAN
Cuando una tarea no se ha completado por el final de la semana plan, el planificador debe Último
registrar la razones de la no finalización. Las razones para el fracaso del plan caída en categorías
pertinente a las directivas, el trabajo pre-requisito, recursos y procesos o fallos de salida.
Los diseñadores y los contratistas pueden reconocer algunos de los que comúnmente se menciona:
DISEÑO CONSTRUCCIÓN
Directivas los cambios en los criterios de diseño que cambios en las directivas de superintendente no
desconocen los requisitos del código informados de norma de rendimiento
trabajo prerrequisito la información necesaria de un propietario a la necesitan materiales de aprobación de Presentación
espera de la confirmación del proveedor no llegó solicitud de información sin respuesta todavía
otro contratista en la zona de acceso al área de
trabajo
recursos falla en el equipo falta de herramientas y equipos de escasez
falta de disponibilidad de diseñador jefe de conceder la de trabajo

aprobación
Proceso o de salida tiempo insuficiente error de cálculo tiempo insuficiente ninguna
descubierto nave coordinación emergencia
climática
70
Las razones del fracaso del plan se pueden trazar

60
50
en función de su frecuencia de aparición.
40 Esto pone de manifiesto el que los fracasos son

NÚMERO menciones de
y donde
30
predominante proceso
20
los esfuerzos de mejora pueden ser más

10
0
beneficioso.
MAT'LS INFORMACIÓNCAMBIOS
COORDINACIÓN EMERGENCIASHERRAMIENTAS PROBLEMAS TRABAJADORES
CRAFT / EQPT. DE DISEÑO Número
insuficiente
Después de señalar las razones de la no finalización, el último planificador debe realizar una causa principal
análisis. La razón de que es la primera de mayo aparente, de hecho, ser una consecuencia de otras acciones y
acontecimientos que tuvieron lugar en el proyecto. El último planificador debe llegar a la fuente de la acción o
cadena de eventos con el fin de aprender las fallas de repetición se puede prevenir. El propósito no es
asignar la culpa a cualquier individuo, sino más bien para ayudar a la gente a entender cómo un cambio en su
acción podría ayudar a prevenir futuras fallas del plan.
Los cinco porqués
Los cinco porqués es una técnica de gestión de calidad de resolución de problemas que trata de encontrar la
causa raíz de un problema. Una vez que se produce un problema, los trabajadores deben preguntar y responder por qué
producido al menos cinco veces en sucesión hasta que identifican una causa fundamental procesable. los
estrategia para la fijación del sistema es eliminar la causa de la raíz para evitar la ocurrencia de repetición. los
siguiente muestra el uso de la técnica de “Cinco porqués” para descubrir la causa raíz del corte
en una pared seca para extraer el cableado.
1. ¿Por qué se cortó la pared seca?
El electricista tenía que pasar cables entre el teléfono
2. ¿Por qué es el electricista pasando el cableado después de cierre de la pared seca?
El electricista está modificando el cableado como por los dibujos recién modificados.
3. ¿Por qué no el electricista siguen los dibujos modificados en el primer lugar?
El capataz no que esta área debe se inicia antes de que el dibujo es modificado
recibido.
4. ¿Por qué no el capataz avisos de nuevas cambio?
El área estaba prevista en el plan de trabajo semanal
5. ¿Por qué fue la zona prevista en el plan de trabajo semanal?
El análisis de dificultades no se hizo durante la planificación del trabajo semanal.
Preguntar por qué cinco veces al descubierto la fuente del problema en el que el último planificador que es
el capataz a cargo no realizó análisis de las limitaciones de saber que el área está sujeta a
un cambio de propietario y el trabajo no debe proceder hasta que se emita el cambio. La solución sería
ser sesiones semanales de planificación del trabajo para eliminar las limitaciones y haciendo actividades listo.
Análisis razones
Las razones Análisis Jerarquía pueden ayudar a determinar las causas fundamentales. Por ejemplo:
B. Si no tienen algo que necesitaba como requisito previo a su proceso,
B.1 ¿Solicitó los requisitos previos necesarios?
B.2 ¿Era su petición específica y completa?
B.3 ¿Fueron que prometió el requisito previo, pero no el proveedor no entregar? o
B.4 no pudieron llegar a un acuerdo con el proveedor de la condición?
Cada uno de estos a su vez conduce a otras preguntas que le permitirá precisar la causa de
fracaso, por lo que puede ser capaz de evitar que se vuelvan a producir.
Ejemplos de Análisis Razones
Estas son algunas de las razones más comunes para el fracaso del plan. La Figura 11 es una herramienta importante para
el seguimiento del plan de fracasos para aprender de los errores del pasado y evitar entonces a las tareas futuras.
A. Yo no trató de hacer una promesa fiable porque ...
• Yo sentí que no tenía más remedio que decir “sí”
• No hay petición se hizo de mí
B. Alguien rompió una promesa a mí ....
• Mis prioridades han cambiado
• materiales de las tuberías no fueron entregados por los Tubos-R-Us
• La grúa se rompió
C. Me trató de hacer una promesa segura, pero ... ..
• no se acordó de pedir el material
• sobreestimado la cantidad de trabajo que podría ser completado
• no hacer mi promesa contingente al recibir una respuesta a RFI # 71
Un
compromiso no se
mantiene
¿Intentó
hacer una
No Por qué no? UN
promesa
fiable?
Sí
Alguna persona
quien rompió
romper una
Sí ¿que segundo
promesa
promesa?
¿tú?
No
¿El 'proveedor'
¿Qué podría haber
tratar de
hecho para hacer B.1
hacer una No Por qué no?
su promesa fiable?
promesa
fiable?
Sí
do
Alguna persona
quien rompió
romper una
Sí ¿que Repetir
promesa a la
promesa?
'proveedor'?
No
¿Qué podría el
'proveedor' haber
hecho para hacer su
promesa
¿de confianza?
B.3
Figura 11: Análisis por razones de insuficiencia plan.
Análisis razones de jerarquía - Criterios y requisitos previos
B: Yo no tenía algo que

R: Yo no entendía los
necesitaba como requisito
criterios reales para mi
previo a mi
entregable.
proceso.
A.1: no entendía lo que el

solicitante necesita y por B.1: no lo hizo B.2: B.3: prometer no mantenido B.4: No se puede llegar a
qué solicitar requisitos previos Solicitudes por el proveedor de un acuerdo con el
lo queria. necesarios. incompletas. requisito previo. proveedor.
A.2: No entiendo los

requisitos aplicables.
¿Por qué no entiende
lo que el solicitante
necesita o los ¿Por qué no puede usted
A.3: La redefinición de los requisitos llegar a un

criterios se produjo durante aplicables? ¿Qué acuerdo con el
plan de la semana. impediría la proveedor?
repetición?
Analizar casos B.3 por
¿Por qué cambian los empezar de nuevo, la

B.2.a.: No se ha podido selección de A,
criterios durante la semana?
identificar al B, o C, y llevando a cabo el
¿Qué podría hacerse para B.1.a.: No sabía que era
solicitante. análisis. Pero esta vez, el
evitar la necesidad de cambio o necesario.
para obtener información sobre fallo que se está
B.2.b: No se ha podido
el cambio e incluir analizando es
identificar al
la del proveedor de
proveedor.
en su semanal requisito previo que no pudo
B.1 b: sabía que era
cumplir su promesa en lugar
¿planificación? necesario, pero no hizo
B.2.c: No se pudo de la Última Planner
la petición.
especificar el contenido.
que no pudo
completar una tarea
B.2.d: No se pudo
debido a que el
¿Por qué no sabes que era especificar el tiempo.
proveedor no cumplió
requisito previo su promesa.
es necesario o ¿por B.2.e: No se ha podido
qué no hacer la solicitud. proporcionar suficiente
¿Qué impediría tiempo de espera
repeticiones?
Con respecto a cada uno de

los anteriores, pedir lo que
causó el fracaso y lo que
podría evitar que se
vuelvan a producir.
Análisis razones de jerarquía - Recursos
C: Yo no tenía los
recursos necesarios.
C.1: Falta de C.2: mano de obra o tiempo

equipos o herramientas insuficiente
Se solicitó y se asigna
C.1.a: (. Haz lo que
Trabajo, pero no está
podría hacerse para C.2.a: no pidió suficiente mano
disponible cuando:
evitar averías) de obra o tiempo.
C.2.b
Desglose
necesario.
C.1.b: sobrecargado (Preguntar
por qué cargas eran
no integrado).
C.2.b.2: El absentismo (Preguntar

C.2.b.1: empujaron por la mayor
por qué ausencia no se conoce de
prioridad (Pregunta por qué
antemano;
prioridad no se conoce de
si la ausencia era
antemano.)
evitable.)
C.2.a.1: No C.2.b.1.a: empujaron por Preguntar por qué cambió la

entiendo la carga. prioridad del proyecto. prioridad, lo que podría hacerse
para evitar la necesidad de
C.2.a.2: no lo hizo C.2.b.1.b: empujaron por cambio, o qué se puede hacer
entender la capacidad. prioridad personal. para incluir el conocimiento de
la variación semanal
C.2.b.1.c: empujaron por

planificación.
prioridad corporativa.
PLANES DE TRABAJO SEMANAL DE MUESTRA
Así que lo que hace un plan de trabajo semanal realmente parece? Un plan de trabajo semanal es una tabla con la
siguiente encabezados de columna:
• Identificación del proyecto

• Nombre del último planificador
• Fecha en que el plan se desarrolla
• Los días y las fechas cubiertas por el plan

• Descripción de cada tarea y la parte responsable de ejecutarlo
• Hacer listas necesidades
• Comprobar (si / no) para la finalización de la asignación al final de la semana

• Las razones de varianza si la asignación no se completó
Planes de trabajo semanales pueden tomar una apariencia diferente dependiendo de quién es el último planificador
es. Diseñadores, contratistas y contratistas especializados querrán reflejar sus planes con
diversos grados de detalle, dependiendo de las circunstancias. Sus planes también reflejar cómo
que han establecido su ciclo de planificación. planes de ejemplo se muestran en el Apéndice 3 y 4 ..
SEMANAL DEL CICLO DE TRABAJO DE PLANIFICACIÓN
Planificación del trabajo semanal se realiza poco tiempo antes de realizar el trabajo. Suponiendo que el plan
semana comienza el lunes, aunque otras semanas del plan se puede hacer posible la planificación
durante el viernes en el último día hábil de la semana. Se ilustra una semana laboral de 5 días Este
reunión implica un coordinador de la reunión y todos los Last Planners en un proyecto cuyo trabajo es
relatado por los requisitos previos, los recursos compartidos, directivas u otras limitaciones potenciales. los
propósito de la reunión es triple:
• Evaluar y aprender de PPC de la semana pasada,
• Crear el plan de trabajo para la semana siguiente, y
• Determinar las necesidades de hacer listas para la próxima semana.
LA SEMANA PASADA ESTA SEMANA LA PRÓXIMA SEMANA
SMTW TFS SM TWTFS DLMMJVS
Planificación
del trabajo
semanal
PLAN DE
PPC TRABAJO SEMANAL
Últimos planificadores deben llevar al cumplimiento de sus datos PPC reales para el plan de trabajo semanal de la semana pasada
con razones identificadas para las asignaciones que no se completaron. La reunión de esta semana es para
todos los Last Planners para aprender lo que las causas fundamentales fueron por sus fracasos del plan e identificar cómo
éstos se pueden prevenir en el futuro. Prevención menudo requiere la consideración y la acción de
otras unidades de producción, por lo que la reunión es aclarar quién paga y quién gana con el fin de
equilibrar la equidad, mientras que tienen el objetivo de mejorar el rendimiento del sistema.
El plan de trabajo semanal de la semana y la información actual sobre el estado de trabajo es
comunican cómo van las cosas y permitir que otras unidades de producción para profundizar en el plan
cambios o ajustes de peticiones provenientes de otros.
Cada Última Planificador continuación expone su plan de trabajo semanal para la próxima semana. Esta
intercambio de información, combinada con la negociación entre los Last Planners ayudará a resolver
alternativas de secuenciación que están implicados los recursos compartidos.
Los planificadores últimos traer al trabajo semanal El coordinador trae:

Reunión de planificación:
Plan de trabajo semanal de la semana pasada con el PPC y Maestro y lookAhead Horarios del proyecto
razones para el fracaso del plan identificada; Semanal de esta
semana el Plan y la información sobre el estado del trabajo Trabajo; Planes compuestos semanales de trabajo para la semana
Un primer corte en el plan de trabajo semanal de la semana pasada y esta semana que resumen los compromisos con
próxima y una lista de hacer el trabajo listo; y respecto a las asignaciones de trabajo realizados por Last
Planners; información sobre el estado de los clientes,
reguladores, diseñadores, proveedores, gestores de proyectos,
Lookahead la Lista de su unidad de
unidades de producción, u otros con una participación en el
producción.
proyecto.
Además, todos los Últimos Los planificadores deben comprobar la finalización de hacer el trabajo listo para el próximo
asignaciones semanas. Algunos pueden aún no se han completado en la próxima semana y por lo tanto
requerir seguimiento oportuno. Si este trabajo no está listo en el tiempo, la asignación correspondiente es
condenado a fracasar. La unidad de producción debe, por tanto, ni siquiera comenzar este trabajo, sino más bien,
seleccione una asignación alternativa viable en su cartera de pedidos.
Antes del final del trabajo el viernes todos los Last Planners finalicen sus planes de trabajo semanales y
distribuirlos a sus unidades de producción, así como los supervisores.
Los planes de trabajo diarios / reuniones
supervisores de primera línea deben cumplir temprano por la mañana sobre una base diaria con sus equipos de trabajo a
evaluar la situación y establecer objetivos para el día. Se evalúan los factores que afectan a los recursos
se toman (averías de la máquina, ausentismo, tiempo, etc ...) y los ajustes. Esto se utiliza como
una herramienta de ajuste fino para dirigir el plan de trabajo semanal hacia la ejecución exitosa.
Ahora es su turno para conseguir un poco de experiencia práctica con semanal Planificación del trabajo.
EJERCICIO I: evaluar el desempeño ÚLTIMA SEMANA
Usted es el coordinador para el trabajo en un proyecto de construcción de edificios y apenas ha comprobado fuera
la finalización de las tareas de Plan de Trabajo Semanal de la semana pasada, que se muestra en la siguiente
página. Evaluar el desempeño de su equipo realizando las siguientes tareas y
respondiendo a las preguntas:
1. Calcular la PPC.
2. Revisar las razones de la no finalización de las tareas. ¿Es que suena familiar?
¿Qué otras razones que han oído en su práctica?
3. A partir de su experiencia, lo que podría ser causas fundamentales de estos fracasos del plan? Dar
ejemplos.
4. No completar el trabajo de la Cartera de pedidos realizable cuenta para PPC?
5. ¿Qué podría el Último Planificador han hecho para aumentar la probabilidad de alcanzar una
mayor PPC?
6. ¿Qué podría haber hecho otros para aumentar la probabilidad de lograr un mayor
PPC?
Planificación
del trabajo
semanal
PLAN DE
PPC TRABAJO SEMANAL
Planificador
Descripción de la actividad
•
2007 Instituto Lean
Último
los cinco criterios para el lanzamiento de misiones definida - Sonido - secuencia apropiada - tamaño co
La cubierta está listo Cierre de sesión

Cierre conectores
de de los
planos
sesión servicios
deGIinspección
Cierre
de taller
dedeinspección
de
sesión
decoordinación
remolque
de de
barras inspección
barras de refuerzo
refuerzo barras deen elPreparado
refuerzo
sitio de
en lunes por:
Mon por la mañana
Trabajo
Aderezad
que se debe y se puede realizar antes de la liberación de esta asignación
X X X MTW
TH FS Periodo a Realizar
X X X X 21 22
23 24
X X X X 25 26
YN
X X X Fecha
la obra
X2 X X X X X X
X X X X X
Encofrado
60% hecho, un retraso de encofrado cubierta materiales
no está listo quellegado
faltan
El retraso en latarde,
aprobación de DWGs
no lo hizo coordinadas
inspección completa
Razones
Análisis PPC
EJERCICIO II: análisis de las limitaciones
La primera semana en su Anexo lookahead incluye las tareas que se muestran en la tabla de la
siguiente página. Usted ya ha identificado las limitaciones y llenado una 'X' para indicar si hay
no es una limitación de una determinada categoría.
1. Son estas tareas bien definidas? ¿Qué es exactamente lo que conllevan?
2. Comprobar cuál de estas tareas son de sonido para que puedan ser considerados para asignación por
el último planificador, y coloque una marca de verificación en el 'sonido?' columna.
3. Lo que puede ser parte de la composición necesidades listos para las tareas de la lista?
4. ¿Cuándo se espera que el trabajo listo para conseguir hecho? ¿Quién lo hará?
5. ¿Qué tan probable cree que es él, que hacen el trabajo listo será hecho cuando se esperaba?
6. ¿Qué haría usted si hacer el trabajo listo no consiguió hacerse cuando se esperaba?
Planificación
del trabajo
semanal
PLAN DE
PPC TRABAJO SEMANAL
mecánicas segundo piso de losa (cruces de servicios y caja outs)
1/19/2007
1/19/2007 1/19/2007 1/19/20071/18/2007
1/17/2007 1/18/20071/17/2007
1/16/2007 1/16/20071/17/2007
1/16/20071/15/2007
1/15/2007 1/15/20071/15/2007
1/15/2007
de
Fecha
inicio prevista
GC GC Mecánico Sub GC GC GC GC GC GC GC Sub GC Mecánico GC Sub Rebar-sub Responsable

•
eléctrica eléctrica eléctrica Fiesta 2007 Instituto Lean
El análisis de dificultades últ
contrato /
Cambiar
Sí
X X X X X X X X X X X X X X X X
ordenes
revisión
www.leanconstruction.org aprobación
AE
X X X X X X X X X X X X X X X
DWG
esperado Shop completa
Diseño
Presentaciones
pasamuros
X X X X X X X X X X X X X (sello) X X X
RFI
RFI
# 33
entrega entrega Entrega materiales

Andamios
X W ed Am X X X X X X X X acopladores
X X X X Lu AM
Contrachapado
Tu. pm GI
carpinteros
Labor
Equipo
X X X X X X X X X X X X X X X X X
Inspección
Inspección Inspección
Inspección
Cubierta Trabajo Prereq
X X X X X X X X X X X X
Ejecutar Fecha:
Espacio
X X X X X X X X X X X X X X X X X
¿Sonar?
comentarios
•
2007 Instituto Lean
en la célula
EJERCICIO III: de trabajo semanal plan de ajuste
Justo antes de la Reunión del Plan de trabajo semanal del viernes, se obtiene la siguiente información.
(1) El proveedor de madera devuelve la llamada realizada para confirmar su envío. Él le dice que los paneles de madera
contrachapada para la entrega prometidos el martes por la tarde se entregarán dos días más tarde.
(2) Un cambio en los enchufes eléctricos para columnas 5,6,7,8 se emite el lunes. Nuevas tomas no
están disponibles en el sitio con el subcontratista eléctrico. Serán recibidos en el sitio después de un
día y instalados a finales de ese mismo día.
Actualizar su plan de trabajo semanal.
Su plan de trabajo semanal ya está listo para el lanzamiento. Quienes le dará una copia a?
EJERCICIO IV: PLAN DE TRABAJO SEMANAL CON PUNTOS DE ACCIÓN
las tareas que el análisis revela las limitaciones en la búsqueda de la ventaja son sonido y cuáles
aún no se han confeccionado.
1. ¿Cuáles son los criterios de calidad del resto de la Última planificador debe tener en cuenta antes de la
asignar el trabajo?
El último planificador está trabajando con dos tripulaciones. Una tripulación incluye 4 carpinteros, 2 aprendices,
y 2 ayudantes. El otro equipo incluye el último planificador y 2 más 2 carpinteros aprendices
y 1 ayudante. Dado que la actividad 15 es un predecesor para la actividad 21 y la actividad 21 es un predecesor
para el 22, sólo un equipo a la vez va a ser capaz de trabajar en las tareas 18 y 19. Debido a su
diferentes conjuntos de habilidades y tamaño de la tripulación, los equipos trabajarán a un ritmo diferente en función de la
la naturaleza de su misión. Esto se refleja en el número de días de trabajo por los contenidos de la tripulación
para cada asignación.
Actividad Descripción de la actividad Contenido del trabajo de la

CARNÉ DE IDENTIDAD
tripulación de la tripulación 1 2
13 Encofrado para 1 S t lado de w1 pared en 1 S t piso 1 1.25
15 encofrado para columnas de Gaza 1,2,3,4 0.5 0.5
17 Encofrado para 1 S t columnas del piso 0.75 1

5.6,7,8
18 Encofrado para 2 Dakota del Norte lado de w1 pared en 1 S t piso 1 1.25
21 2 Dakota del Norte cimbra suelo para el área 1 1 1.25
22 2 Dakota del Norte cubierta de piso para el área 1 1.5 2
26 Falso trabajo de 1 S t caso suelo de la escalera 1 2 2.75
27 formas para ensamblarse previamente pared del ascensor 1 1.5
Utilice esta información con respecto a la capacidad de las unidades de producción para crear un plan de trabajo semanal.
Utilice el formulario en la página siguiente.
Identificar cualquier marca de trabajo listo que queda por hacer durante la semana plano.
¿Cómo decidir qué trabajo para hacer en las tareas prioritarias y qué trabajo para tratar la Cartera como
realizable?
EJERCICIO V: ejecución de un plan de trabajo semanal
A pesar de los mejores esfuerzos de planificación, eventos improbables y condiciones imprevistos siempre pueden surgir
arriba. Suponga que se enteró de los siguientes eventos en el comienzo de la semana:
1. (1) Dos miembros de la tripulación 1 no se presentan a trabajar el lunes.
(2) de la grúa romper por un día retrasado cimbra / andamio, cambiará al 1 S t

piso.
(3) Se aprende acerca de un cambio de diseño pendiente de caja de la escalera 1.
(4) Las armaduras de hormigón pared del ascensor están en su lugar.
Mostrar cómo afectan a su plan de trabajo semanal.
2. Al final de la semana, evaluar su PPC. Anote las razones para la falta de

finalización de las actividades y determinar las causas de raíz.
3. ¿Qué se aprende desde la aparición de estos cambios en el plan?
4. ¿Cómo van a afectar a sus esfuerzos de planificación para el futuro?
COMIDA PARA EL PENSAMIENTO
1. Utilizando datos de los ejercicios que acaban de finalizar, ¿cuáles son las
ventajas y desventajas del uso de la Última Planner?
2. ¿Cómo estos comparar las ventajas y desventajas de la planificación

sistema que está utilizando actualmente en su organización?
El último planificador protege a las unidades de producción de la variabilidad. Algunos de los beneficios de blindaje
son:
1. Proporciona la unidad de producción con la capacidad de planificar y prepararse para específica
tareas que llevará a cabo en la semana siguiente. La unidad de producción no invierte tiempo en cualquier exceso de
preparación con el fin de mantener la flexibilidad.
2. Blindaje inyecta fiabilidad, la seguridad y la honestidad en el entorno de trabajo

debido a que el sistema de planificación se basa en compromisos y medidas a lo compromisos medida se
cumplen.
3. Blindaje promueve la rendición de cuentas.
4. Blindaje mejora el control.
5. Blindaje facilita mejora mediante la reducción de ruido del sistema; el sistema de planificación
se vuelve más transparente y unidades de producción pueden ser explícito acerca de sus necesidades y las causas
fundamentales del fracaso.
6. Blindaje aumenta la productividad al reducir el tiempo no productivo. También libera
tiempo y energía para mejorar los métodos de trabajo.
Una palabra de precaución está en orden relativa a la relación entre la PPC y la productividad. Hacer
No confunda el uno para el otro! PPC mide la fiabilidad del sistema de planificación. Productividad
manómetros de la cantidad de trabajo se hace. Estas son cosas diferentes. PPC es sólo una medida relativa
que no puede exceder de 100%. Productividad como comúnmente medida puede ser mayor o menor que
100%. Sin embargo, la implementación de la Última Planificador en la práctica ha demostrado que
hay una fuerte correlación entre el aumento de PPC y el aumento de la productividad.
Resumen de las lecciones aprendidas
El uso de este libro que ha aprendido sobre el pasado planificador cuyo objetivo es aumentar la
fiabilidad de un sistema de planificación y de ese modo mejorar el rendimiento. El último planificador se inicia
con la planificación del trabajo semanal, es decir, el proceso de hacer las asignaciones a las unidades de producción,
los cuales tienen que hacerse justo antes de ejecutar el trabajo. Para lograr el control de producción eficaz,
sistema de planificación de la Última Planner está estructurado en torno a la asignación como la unidad de análisis.
asignaciones de calidad cumplen con la definición, la solidez, el tamaño, la secuencia y criterios de aprendizaje.
El último planificador considera criterios de calidad para las tareas antes de cometer
unidades de producción para hacer el trabajo con el fin de proteger a estas unidades de la incertidumbre y la variabilidad.
El éxito del plan de previsión fiable lo que el trabajo será conseguir realizado por el final de la
semana se mide en términos de porcentaje completado o Plan de PPC. causas fundamentales del fracaso del plan son
entonces investigado al final de cada semana para que puedan evitarse en el futuro.
Ningún planificador es perfecto, pero siempre hay que aprender a ser mejores planificadores.
El aumento de PPC conduce a un mayor rendimiento, no sólo de la unidad de producción que se ejecuta
el plan de trabajo semanal, sino también de las unidades de producción aguas abajo, ya que pueden planificar mejor cuando
el trabajo se libera de forma fiable a ellos. La aplicación de la Última Planificador por lo tanto, da lugar a
flujo más fiable y un mayor rendimiento del sistema de producción.
planificación a nivel de compromiso que resulta en planes de trabajo semanales como se presenta en este
libro es sólo una parte del sistema planificador pasado. Un taller LCI compañero y
cuaderno de trabajo asociado se describe el proceso de planificación Lookahead que es necesario
aplicar de manera efectiva semanal Planificación del trabajo. la planificación de búsqueda hacia delante se complementa con
la planificación inicial, lo que produce un programa maestro con el presupuesto global del proyecto y calendario
información.
El Programa Maestro proporciona un mapa de coordinación que empuja terminaciones y entregas
en un proyecto. Búsqueda hacia delante detalles de planificación y ajusta los presupuestos y horarios, tirando
recursos en juego y descartar a las actividades para las que los recursos no es probable que sean
disponible. la planificación compromiso implica comprometerse con lo que se hará, después de evaluar
'Debería' en contra 'puede', basada en la recepción o de los recursos y la terminación de los requisitos previos.
PLANIFICACIÓN SEMANAL DE TRABAJO EN SU EMPRESA
¿Ha decidido empezar a aplicar el último planificador en su empresa? Recomendado
los pasos son los siguientes:
1. Identificar un proyecto piloto.
2. Obtener apoyo de gestión para implementar el proceso planificador pasado.
3. Identificar el pasado Planner (s) en este proyecto.
Aprender lo más que pueda sobre el último planificador y la construcción magra en general. A
leer sobre la construcción sin pérdidas, visite nuestro sitio Web de la asociación en:
www.leanconstruction.org/papers.htm. La implementación de este nuevo sistema de producción se
requerirá un cambio importante en la organización y que tendrá que responder a numerosas las prácticas
preguntas tales como:
4. ¿Todos los Last Planners sido instruidos en el proceso de planificación del trabajo y semanal
técnicas?
5. Lo ciclo de planificación semanal va a adoptar?
6. ¿Quién debería participar en las reuniones semanales de planificación del trabajo?
7. ¿Qué formas va a utilizar?
planes de trabajo semanales en formato de hoja de cálculo Excel se pueden descargar desde la página web
www.leanconstruction.org. Usted tendrá que obtener una contraseña de su instructor taller.
Las muestras de las formas usadas en este libro de trabajo se incluyen en el Apéndice 2, 3, y 4 para que usted
fotocopia y uso. Usted encontrará que es más conveniente, sin embargo, a seguir la práctica de
Limitaciones Análisis registro o planes de trabajo semanales como hojas separadas de un Excel
libro para las copias electrónicas son más práctico utilizar.
Buena suerte con el último planificador! Espero que nos mantengais en sus medidas y PPC
lo que aprende de ellos.
ANEXO 1: GLOSARIO LEAN LA CONSTRUCCIÓN
Este glosario construcción sin pérdidas está disponible en la web en:
www.leanconstruction.org/glossary.htm
modelo de actividad definición (ADM): Una representación de entrada-proceso-salida de las tareas de diseño
o procesos de construcción. El modelo representa la especificación de
directivas (entrando el proceso
rectángulo desde arriba), prerrequisitos
(Incluyendo los materiales y la información para
ser transformados en la salida deseada, entrar en
el rectángulo proceso desde la izquierda), y recursos
(Entrar en el rectángulo proceso desde abajo).
También muestra un proceso de inspección
resultante ya sea en rehacer o liberar al proceso
de cliente. El modelo se utiliza como una guía para
la explosión de las tareas programadas en un nivel
de detalle en el que su preparación para la
ejecución puede evaluarse y avanzado.
ADM: ver modelo de definición actividad .
asignación: un directiva o una orden dada a un trabajador o trabajadores que producen directa o contribuir a la
producción de diseño o construcción.
Ejemplo: Scott, usted y Julie son para hacer los cambios en la ubicación de la pared que se detallan en la nota # 123, por el final de la semana.
Anne, te enteras de lo que las autoridades de la construcción requerirán un permiso estructural.
reserva: ver atraso viable.
buffer: un mecanismo para amortiguar la fuerza de una conmoción cerebral; por ejemplo, una capacidad
búfer se crea mediante la programación de menos todo el tiempo disponible. Si cae la producción de retraso,
ahí es la capacidad disponible para ponerse al día. (Apoyarse
producción / construcción prefiere generalmente capacidad tampones a inventario tampones.)
capacidad: la cantidad de trabajo que una unidad de producción , Ya sea individual o de grupo, se puede lograr en una
cantidad dada de tiempo.
Ejemplo: Jim el ingeniero puede realizar análisis de estrés de tuberías 10 por día en promedio, pero los análisis que se harán esta semana
son particularmente difíciles. Él sólo será capaz de hacer 7. capacidad media de Jim es 10, pero su capacidad para el trabajo específico que
hacer esta semana es 7.
planificación de compromiso: el nivel inferior de la jerarquía del sistema de planificación,

abajo la planificación de búsqueda hacia delante , Que se traduce en compromisos de entrega en la que los demás en el
sistema de producción puede confiar porque siguen la regla de que sólo asignaciones de sonido han de ser aceptado o
hecho.
Ejemplo: En mi plan de trabajo para la próxima semana, he incluido proporcionar los datos Cheryl suelos que necesita para evaluar los
sistemas de subestructuras alternativos para el edificio. Todas las restricciones conocidas se han eliminado de mi tarea, entiendo lo que se
requiere y cómo se utilizará la información, y he reservado la mano de obra y el equipo necesario.
condiciones de satisfacción (COS): directivas , a menudo criterios , Impuesto por la entidad iniciar un
proceso (por lo general el propietario) que especifica cómo se medirá el éxito de los resultados.
restricción: Algo que se interpone en el camino de una tarea de ser ejecutable o

sonar . restricciones típicas en las tareas de diseño son las aportaciones de los demás, la claridad de los criterios para lo que
ha de ser producidos o proporcionados, aprobaciones o lanzamientos, y los recursos de mano de obra o equipo. restricciones
típicas en las tareas de construcción son la realización de trabajos de diseño o requisito previo; disponibilidad de materiales,
información y directivas.
Cribado tareas para la preparación está evaluando el estado de sus limitaciones. La eliminación de las restricciones se haciendo
una tarea listo para ser asignado.
controlar: Para hacer que los acontecimientos que se ajustan al plan, o para iniciar replanificación y aprendizaje .
Ejemplo: La explosión de las actividades del cronograma maestro en mayores detalles, la detección de las tareas resultantes contra las limitaciones y tomar
acciones para eliminar esas restricciones son todas las acciones de control destinadas a causar eventos para cumplir con el plan, o para identificar tan
pronto como sea posible la necesidad de nueva planificación. El aprendizaje se inicia a través de análisis de las razones por no causar eventos para cumplir
con el plan.
COS: ver condiciones de satisfacción .
criterios (plural de criterio): Los criterios son un subconjunto de directivas , Específicamente los que se utilizan para
evaluar proceso salidas .
cliente: El usuario de la propia salida .
Ejemplo: Juan necesita los resultados de nuestras pruebas acústicas con el fin de seleccionar la mejor ubicación para su equipo mecánico.
John es nuestro cliente, ya que va a usar lo que producimos.
Tiempo del ciclo: El tiempo que tarda un producto para ir de principio a fin de un proceso de producción; es decir,
el tiempo que es trabajo en proceso .
definición: criterio de calidad para asignaciones que pregunta si o no las asignaciones son lo
suficientemente específicas para que el tipo y la cantidad de información y materiales pueden ser
recogidos, el trabajo puede ser coordinado con otras disciplinas u oficios, y es posible decir al final de la
semana si la asignación tiene se ha completado.
diseño: un tipo de razonamiento dirigido a un objetivo, reductora (no deductivo). Siempre hay muchos diseños
posibles, especialmente si uno está dispuesto a aflojar las restricciones.
sesenta y cinco www.leanconstruction.org

razones de diseño de productos de la función a la forma. razones de diseño de proceso de los extremos al medio.
Criterio de diseño: las características requeridas para la aceptación del producto o

diseño de procesos.
Ejemplo 1: El ingeniero estructural necesita ambas entradas geométricas y de carga desde el arquitecto, ingeniero mecánico, y el ingeniero
eléctrico. Cargas sólo necesitan tener una precisión del 20%.
Ejemplo 2: El diseño del revestimiento debe ser consistente con los estándares de arquitectura de la sociedad histórica local. Además, debe
estar dentro del presupuesto de 2 millones de dólares e instalable dentro de una ventana de conclusión 6 semanas antes del 6 de abril de
2000.
directiva: instrucción u orden emitida por una última planificador para dirigir los trabajadores sobre qué hacer y,
posiblemente, cuándo o cómo hacerlo. Directivas pueden aplicarse a la selección de
prerrequisitos , recursos , La ejecución del proceso, o criterios para la evaluación de salida . Ver
ADM .
explosión: que expresa una tarea en mayor detalle, por lo general mediante la producción de un diagrama de flujo
del proceso de la cual se explotó la salida de la tarea, a continuación, la determinación de las sub-tareas necesarias
para hacer la tarea más listos para la asignación y ejecución cuando programada. Sub-tareas se clasifican en función de
la modelo de definición actividad , Lo que resulta en acciones para aclarar o especificar directivas , Las solicitudes de
prerrequisitos de los proveedores, y la reserva de la necesaria recursos .
estudio de primera ejecución: ejecución de prueba de un proceso con el fin de determinar los mejores medios,
métodos, secuenciación, etc. para llevarla a cabo. Estudios primer encuentro se realizan unas semanas antes de la
ejecución programada del proceso, mientras todavía hay tiempo para adquirir diferentes o adicionales prerrequisitos y recursos
.
fluir: ver flujo de trabajo .
la planificación extremo frontal: El nivel superior en la jerarquía del sistema de planificación, por encima
la planificación de búsqueda hacia delante , Dedicada a la articulación de actividades de alto nivel y su duración y secuenciación
para un proyecto completo y que resulta en un programa maestro. Ver también
la planificación de búsqueda hacia delante y la planificación compromiso .
entrada: La combinación de directivas , prerrequisitos y recursos necesaria para ejecutar un proceso. Ver ADM
.
inventario: Existencias disponibles; menudo dividido entre el inventario de materias primas, trabajo en proceso Y terminado
el inventario de bienes.
última planificador: La persona o grupo que hace asignaciones a los trabajadores directos. 'Escuadra jefe' y 'disciplina
plomo' son nombres comunes para los planificadores últimos en los procesos de diseño. 'Superintendente' (si un trabajo es
pequeño) o 'capataz' son nombres comunes para los planificadores últimos en los procesos de construcción.
aprendizaje: El proceso de adquisición de nuevos conocimientos o cuyos puntos de vista

implementación puede mejorar el desarrollo de productos y procesos.
carga: La cantidad de salida se espera de una unidad de producción o trabajador individual en un tiempo determinado.
Dentro de un plan de trabajo semanal , Lo que está a llevarse a cabo por un equipo de diseño o
persona diseñador, ingeniero, ponente, la construcción
craftworker, equipo, etc. A asignación de la calidad 'cargas' un recurso dentro de su capacidad.
la planificación de búsqueda hacia delante: El nivel medio en la jerarquía del sistema de planificación, por debajo
planificación de extremo delantero y por encima la planificación compromiso , Dedicada a controlar el flujo de trabajo a través del
cronograma de búsqueda hacia delante: La salida de la planificación de búsqueda hacia delante , resultante de
la explosión de las actividades del cronograma maestro por medio de la modelo de definición actividad ,
cribado las tareas resultantes antes de permitir la entrada en el ventana de búsqueda hacia delante o el avance dentro de la
ventana, y la ejecución de las acciones necesarias para realizar tareas listo para asignación según lo programado. horarios de
búsqueda hacia delante se pueden presentar en forma de lista o de gráficos de barras.
ventana de búsqueda hacia delante: ¿A qué distancia de las actividades de inicio programada en el programa
maestro se someten a explosión , cribado o preparar . Normalmente lookAhead ventanas se extienden desde 3 a 12 semanas
en el futuro.
preparar: 'Para hacer listo' es tomar las medidas necesarias para eliminar restricciones
de asignaciones hacerlos sonar .
programa maestro: Horario producido durante planificación de extremo delantero y cubriendo un proyecto completo, con
actividades que se explotado al crear el cronograma de búsqueda hacia delante .
salida: El producto o servicio resultante de la ejecución de una actividad o proceso.
porcentaje completado el plan: ver PPC .
fiabilidad plan: El grado en que un plan es un pronóstico preciso de los acontecimientos futuros, medido por PPC
.
Ejemplo, si sus planes de trabajo semanales tienen un 60% de PPC, que predecir con precisión la terminación / liberación de 60% de las tareas
semanales.
planificación: definiendo criterios para el éxito y las estrategias de producción y directivas para alcanzar el éxito.
PPC: plan de porcentaje completado; es decir, el número de terminaciones previstas divididos en el número de terminaciones
reales, por lo general se refiere a las actividades en una plan de trabajo semanal .
el trabajo pre-requisito: El trabajo realizado por otros en los materiales o información que sirve como entrada o como
sustrato para su trabajo.
Ejemplo: Es necesario conocer el área de la superficie de vidrio, proporcionado por el arquitecto, con el fin de equipo de enfriamiento tamaño.
unidad de producción: un grupo de trabajadores de producción directos que hacen o cuota

la responsabilidad de un trabajo similar, a partir de las mismas habilidades y técnicas.
Ejemplo: un equipo de diseñadores e ingenieros eléctricos responsables de un área específica o funciones de un edificio.
productividad: la relación de la salida producido a la recursos utilizado en su

producción.
Ejemplo: x dibujos por hora de trabajo.
tracción: iniciar la entrega de entrada en base a la disposición del proceso en el que se van a introducir
para la transformación en salidas .
Ejemplo: Solicitar entrega de información sobre requisitos previos antes o en el momento en que estará listo para procesar esa información.
Nota: La diferencia aquí es que la disposición del proceso se conoce más que deseaba. O bien el proceso está listo antes de solicitar la
entrega o plan de fiabilidad es suficientemente alta para que los planes de trabajo pueden utilizarse para predecir la preparación.
empujar contra tirón: un empujar sistema programa la liberación de trabajo basado en la demanda, mientras que una Halar
sistema autoriza la liberación de trabajo basado en el estado del sistema (de Hopp y Spearman 1996 p. 317)
emprendedor: materiales de liberación, información, o directivas posiblemente de acuerdo con un plan, pero
independientemente de si o no el proceso de aguas abajo está listo para procesarlos.
asignación de la calidad: asignación que cumpla criterios de calidad para su liberación al medio
proceso de cliente .
(criterios de calidad: 1) definición , (2) solvencia , (3) secuencia , (4) tamaño Y (5)
aprendizaje .
razones: ... por no completar semanal asignaciones ; por ejemplo, la falta de prerrequisitos , Tiempo insuficiente, poco clara directivas
. Razones También se pueden buscar por no avanzar en las tareas programadas desde programa maestro a cronograma de
búsqueda hacia delante o de una semana a otra dentro de la programación de búsqueda hacia delante.
recurso: Trabajo o instrumento de trabajo, incluidas las herramientas, equipo y espacio. Los recursos tienen producción capacidades
así como los costos. En consecuencia, los materiales y la información no son recursos, sino más bien lo que actúan sobre
los recursos o proceso.
cribado: Determinación del estado de las tareas en el ventana de búsqueda hacia delante en relación con su restricciones
, Y la decisión de adelantar o retrasar Tareas en función de su estado de restricción y la probabilidad de eliminar las
limitaciones.
secuencia: criterio de calidad para seleccionar asignaciones entre los que están sanos en orden de prioridad y
con el fin de constructibilidad.
blindaje: No soltar el trabajo de las unidades de producción, ya que no cumple

criterios de calidad ; el trabajo no es una asignación de la calidad . Es similar a 'detener la línea de montaje. El
propósito del blindaje de las unidades de producción es hacer menos sujetas a la incertidumbre y la variación,
dotándoles de una mayor oportunidad de ser fiable.
debe-can-se-hizo: Para ser eficaces, los sistemas de gestión de la producción tienen que nos dicen lo que debería hacer y
lo que poder hacer, por lo que podemos decidir lo que será do, a continuación, comparar con lo que hizo para mejorar nuestra planificación
.
tamaño: criterio de calidad por lo que la cantidad de trabajo incluido en una asignación está hecho para que coincida con el capacidad
de la unidad de producción que va a hacer el trabajo.
Ejemplo: Ruben y James deben ser capaces de recoger los datos y analizarlos para el jueves. Sin embargo, se me olvidaba, es Ruben y Tim.
Tim no es tan experimentada como James, así que mejor les daría un día más.
solvencia): criterio de calidad para asignaciones que pregunta si o no han tenido todas las asignaciones restricciones
remoto.
Ejemplo: Nunca Hacemos intencionadamente asignaciones que no son sólidos. Siempre comprobar si tenemos o podemos obtener la información
necesaria de los demás, si las directrices son claras, etc.
proveedor: el proveedor de la necesaria entradas : prerrequisitos (Incluyendo materiales y

información), recursos , directivas , Etc.
proveedor plazo de ejecución: el tiempo desde el envío de una solicitud para la entrega a la entrega.
tarea: tipo y cantidad de trabajo asignado a una unidad de producción .
rendimiento: el salida velocidad de un proceso de producción.
Una carga inferior a: fabricación asignaciones a una unidad de producción o de recursos dentro de una unidad de producción
que absorbe menos del 100% de su capacidad . Una carga inferior es necesaria para acomodar la variación en el tiempo de
procesamiento o velocidad de producción, con el fin de asegurar la fiabilidad plan. Una carga inferior también se hace para liberar
tiempo para que los trabajadores participen en la formación o el aprendizaje, la realización de Estudios primer encuentro , La
aplicación de mejoras en el proceso, o para equipo para ser mantenida.
utilización: el porcentaje de un recurso de capacidad que se utiliza en la producción.
Ejemplo 1: Debido a la pérdida de tiempo de espera para los materiales, nuestra utilización del trabajo la semana pasada fue sólo del 40%.
Ejemplo 2: Hemos reducido deliberadamente grado de rendimiento previsto de la próxima semana para que los miembros de la tripulación pudieran asistir a un curso de
formación.
plan de trabajo semanal: una lista de asignaciones para ser completado dentro de la semana especificado; normalmente
producido tan cerca como sea posible al comienzo de la semana.
ventana de fiabilidad: ¿Con cuánta anticipación futuras terminaciones de trabajo son

pronosticar con precisión.
Ejemplo: Si se puede predecir con exactitud sólo 1 día de antelación cuándo se completará el trabajo, entonces la ventana de fiabilidad es de
1 día.
atraso viable: asignaciones que han cumplido con todos criterios de calidad , Excepto que algunos todavía debe
satisfacer la secuencia criterio por la ejecución previa de trabajo prerrequisito
Ya agendado. Otras asignaciones backlog pueden llevar a cabo dentro de un intervalo de tiempo sin
interferir con otras tareas.
Ejemplo: Estas listas de piezas de repuesto no tienen que ser completado durante 3 meses, pero no va a dañar nada si se producen antes, por lo que los
utilizan como relleno de reserva o en el trabajo cuando sea necesario.
flujo de trabajo: el movimiento de la información y materiales a través de una red de

Unidades de producción , Cada uno de los cuales las procesa antes de liberar a los de aguas abajo.
control de flujo de trabajo: causando información o material a moverse a través de una red de Unidades de producción en
una secuencia deseada y a una velocidad deseada.
trabajo en proceso (WIP): el inventario entre los puntos inicial y final de un proceso de producción.
estructuración de trabajo: proceso de romper en pedazos el trabajo, donde las piezas probablemente será
diferente de uno unidad de producción a la siguiente, a fin de promover fluir y
rendimiento .
ANEXO 2: análisis de las limitaciones FORMULARIO
Planificador
•
2007 Instituto Lean
Último
los cinco criterios para el lanzamiento de misiones definida - Sonido - secuencia apropiada -
Ubicación deFinalizar cargas dede
la ubicación
las cámaras de CCTV equipos mecánicos
los paneles
Trabajo
Preparado
recibieron por:
de acceso
Aderezad
2345
X X MTWPeriodo a Realizar
TH FS
X X X 21 22
23 24
X X X X 25 26
YN
Fecha
X X X X
la obra
X X X
X X X X
X X
La información no ha recibido
la ubicación del panel de acceso no finalizó
Razones
Análisis PPC
ANEXO 4: CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE TRABAJO

SEMANAL
Planificador
•
2007 Instituto Lean
Último
los cinco criterios para el lanzamiento de misiones definida - Sonido - secuencia apropiada - tamaño co
La cubierta está listo Cierre de sesión

Cierre conectores
de de los
planos
sesión servicios
deGIinspección
Cierre
de taller
dedeinspección
de
sesión
decoordinación
remolque
de de
barras inspección
barras de refuerzo
refuerzo barras deen elPreparado
refuerzo
sitio de
en lunes por:
Mon por la mañana
Trabajo
Aderezad
X X X MTW
TH FS Periodo a Realizar
X X X X 21 22
23 24
X X X X 25 26
YN
X X X Fecha
la obra
X2 X X X X X X
X X X X X
Encofrado
60% hecho, un retraso de encofrado cubierta materiales
no está listo quellegado
faltan
El retraso en latarde,
aprobación de DWGs
no lo hizo coordinadas
inspección completa
Razones
Análisis PPC
ANEXO 5: LECTURAS
Ballard, G. (1999). “Estructuración trabajo.” White Paper-5, Instituto Lean Construction,
Ketchum, Id., http://www.leanconstruction.org/pdf/WP5-WorkStructuring.pdf&
Ballard, G. (2000). “Sistema de entrega de proyectos Lean.” White Paper-8 (Revisión 1), Apoyarse
Instituto de la Construcción, Ketchum, Carné de http://www.leanconstruction.org/pdf/WP8-

identidad.,
LPDS.pdf y
Ballard, Glenn (2000). El sistema planificador pasado del control de producción. Tesis doctoral, Departamento de
Ingeniería Civil, Universidad de Birmingham, Birmingham, Reino Unido, junio de 2000.
Ballard, G., Koskela, L., Howell, G., y Zabelle, T. (2001). “Diseño de sistemas de producción:
estructuración trabajo revisited “. White Paper-11, Instituto Lean Construction, Ketchum, Id.
Ballard, Glenn, Nigel Harper, y Todd Zabelle (2003). “Aprender a ver el flujo de trabajo:
Aplicación de los conceptos de producción ajustada a los prefabricados de hormigón de fabricación.”Diario de
Ingeniería, construcción y gestión de arquitectura, 10 (1), Blackwell Publishers,
Oxford, Reino Unido pp. 6-14.
Mejor y de Valence (2000). La construcción de valor: Proyecto de entrega. John Wiley and Sons Inc.
Hopp, Wallace J. y Mark L. Spearman (2000). Física fábrica, 2ª ed. McGraw-Hill,
Nueva York, NY. 698 p.
Howell, G., y Ballard, G. (1999). “Diseño de las operaciones de construcción.” White Paper-4,
Apoyarse Construcción Instituto, http: // www.leanconstruction.org/pdf/WP4-
OperationsDesign.pdf y
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métodos mejorados “. J. Constr. Ing. Gestionar., 119 (4), 714-728.
Koskela, Lauri. (2000). Una exploración hacia una teoría de la producción y su aplicación a
construction.VTT Publicaciones, Espoo, Finlandia. 296 p.
Liker, Jeffrey (2004). El Camino de Toyota: 14 Principios de Administración del Mundial de
Fabricante mayor. McGraw-Hill, Nueva York, Nueva York. 330 p.
Macomber, Hal y Gregory Howell (2003). “Fundamentos de Lean Construction: lingüística
Acción". Actas de la 11 º anual Conferencia del Grupo Internacional para la magra
Construcción, Blacksburg, VA.
Macomber H. (2004). “Asegurar promesas fiables sobre Proyectos: Una Guía para Desarrollo de una
Nueva Práctica”, http://halmacomber.com/MSRP/reliable_promises.pdf
Ohno, Taiichi (1988). El sistema de producción de Toyota: Más allá de la producción a gran escala.
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Schmenner, Roger W. (1993). Producción / Gestión de Operaciones, 5ª ed. Prentice Hall,
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Tommelein, ID y Ballard, G. (1997). “especialistas” de coordinación. Técnica Rep. No. 97-
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Tommelein, ID, Riley, D., y Howell, GA (1999). “Desfile de juego: Impacto de flujo de trabajo
la variabilidad en los resultados comerciales “. J. Constr. Eng.Manage., 125 (5), 304-310.
Tommelein, ID, Walsh, KD, y Hershauer, JC (2003). “La mejora de los proyectos de capital
rendimiento de la cadena de suministro.” Rep investigación. PT172-11, Instituto de la Industria de la construcción,
Austin, Tex.
Tsao, CCY, Tommelein, ID, Swanlund, E., y Howell, GA (2004). “Estructuración de Trabajo
Lograr Integrado Diseño Producto-Proceso”, ASCE, J. de Constr. Engrg. y Gestion., Noviembre / diciembre,
130 (6) 780-789.

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• 2007 Instituto Lean Construction. Todos los derechos reservados.

Instituto Lean Construction

Berkeley; con la ayuda de Glen Ballard.

© 2007 Instituto Lean Construction. Todos los derechos reservados.

Glen Ballard, Greg Howell, Iris Tommelein, y Todd Zabelle

OBJETIVO Y ALCANCE DE LA WORKBOOK PLANNER LAST

PRÓLOGO ................................................. .................................................. .................................................. III

OBJETIVO Y ALCANCE DE LA WORKBOOK PLANNER LAST .......................................... ............... IV

TABLA DE CONTENIDO ............................................... .................................................. ................................... V

SISTEMA DE ÚLTIMO PLANIFICADOR PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ............................................ ......................... 1

Estructurando el trabajo ................................................ .................................................. .................................. 4

PROGRAMA MAESTRO ................................................ .................................................. ...................................... 7

PROGRAMACIÓN DE FASE ................................................ .................................................. ..................................... 9

OBJETO DE PROGRAMACIÓN FASE .............................................. .................................................. ........... 11

PAG PROCESO .................................................. .................................................. .................................................. ..... 12

PLANIFICACIÓN LOOKAHEAD ................................................ .................................................. ........................... 13

CRITERIOS DE CALIDAD ................................................ .................................................. .................................... 17

S HIELDING EN W eekly W ORK P LANIFICACIÓN .................................................. .................................................. .... 17 S CREENING EN L OOKAHEAD

PROYECCIÓN ................................................. .................................................. .................................................. . 19

Análisis de las limitaciones ................................................ .................................................. .......................... 19

PREPARAR ............................................... .................................................. ................................................. 20

EQUILIBRIO = JUEGO capacidad de carga y ............................................ ................................... 21

ESTUDIOS ejecutar primero ............................................... .................................................. ...................................... 22

LOOKAHEAD A LA PLANIFICACIÓN SEMANAL DE TRABAJO ............................................. ......................................... 24

Medidas de rendimiento de LOOKAHEAD ............................................. .................................. 27

PPC 2 .................................................. .................................................. .................................................. ........... 29 AMR 2 .................................................. ..................................................

PLANIFICACIÓN SEMANAL DE TRABAJO ............................................... .................................................. ....................... 30

El planificador ÚLTIMO ............................................... .................................................. ..................................... 33

LEAN LA CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN .............................................. ............................................ 35

OMS es el planificador pasado? .................................................. .................................................. ................ 36

Criterios de calidad para las asignaciones .............................................. ................................................. 37

BACKLOG TRABAJABLE ................................................ .................................................. ............................... 39

La medición del rendimiento sistema de planificación con el PPC ............................................ ............. 40

FIABLE PROMETEDORA ................................................ .................................................. ............................... 42

Aprender de los errores PLAN .............................................. .................................................. ........... 44

E L C INCO W HYS .................................................. .................................................. ........................................... 45 R Un AZONES ANÁLISIS ..................................................

PLANES DE TRABAJO SEMANAL DE MUESTRA .............................................. .................................................. ............... 50

SEMANAL DEL CICLO DE TRABAJO DE PLANIFICACIÓN .............................................. .................................................. ......... 51

D AILY W ORK P LANS / Encuentros .................................................. .................................................. ................... 52

EJERCICIO I: evaluar el desempeño ÚLTIMA SEMANA ........................................... ....................... 53

EJERCICIO II: análisis de las limitaciones ............................................. .................................................. ... 55

EJERCICIO III: WEEKLY AJUSTE PLAN DE TRABAJO ........................................... ............................... 58

EJERCICIO V: ejecución de un plan de trabajo semanal .......................................... ................................. 60

COMIDA PARA EL PENSAMIENTO ............................................... .................................................. ................................... 61

Resumen de las lecciones aprendidas .............................................. .................................................. ........... 62

PLANIFICACIÓN SEMANAL DE TRABAJO EN SU EMPRESA ............................................ .................................... 63

ANEXO 1: GLOSARIO LEAN LA CONSTRUCCIÓN ............................................ ..................................... 64

ANEXO 2: análisis de las limitaciones FORMA ............................................ ......................................... 71

ANEXO 4: PLAN DE TRABAJO SEMANAL - CONSTRUCCIÓN .......................................... ........................... 73

ANEXO 5: LECTURAS ............................................. .................................................. ............ 75

SISTEMA DE ÚLTIMO PLANIFICADOR PARA EL CONTROL DE LA

mediante la adopción de medidas en varios niveles en el sistema de planificación.

plan de porcentaje completado.

evoluciona durante el proyecto, al magnificar el programa maestro en el proyecto más detallado

duraciones, traspasos y relaciones son más evaluados a menudo resulta en modificaciones a

planificación de la producción comienza con la ampliación de las actividades detalladas en la fase de

listos sigue analizando la información de gestión de recursos.

El plan de trabajo semanal es el plan más detallado en el sistema. Se mueve directamente el

incertidumbre. La asignación de trabajo es un compromiso medible detallada de finalización. A

razones es la base del aprendizaje.

para establecer el flujo de trabajo fiable.

traspasos de Colaboración planificación de programación d

restricciones Identificar las responsabilidades de Recursos de Información de Gestión