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Indicadores de
Autor:
Desempenho para
Ivan Luizio
R. G.
Magalhães

e-mail:
Service Desk baseado na Strategic Activity System

ivan_luizio
@
hotmail.com

Indicadores de Desempenho para Service Desk – SUCESU SP – Dezembro/2008


Autor

Ivan Luizio R. G. Magalhães


Professor, Palestrante e Pesquisador nas Áreas de
Engenharia de Desempenho e Valor

Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP), FIAP, FIPE e Instituto Mauá de
Tecnologia e do Mestrado Profissionalizante da UnB, coordenador e palestrantes de eventos
da RECRIANDO, TEMPO REAL EVENTOS, IBC, IIR e SUCESU-SP e especialista em Arquitetura
de Sistemas da Telecomunicações de São Paulo S. A. - TELESP, desenvolvendo atividades
relacionadas com Arquitetura Corporativa e Governança de TI. Atua na área de Tecnologia da
Informação há 20 anos, possuindo experiência em projetos de terceirização, estabelecimento
de acordos de nível de serviço, desenvolvimento e implantação de sistemas, definição de
arquitetura tecnológica e gerenciamento de redes de dados e telecomunicações. Na área de
Negócio, vem participando de projetos de estabelecimento de estratégias de negócio e
seleção de indicadores de desempenho e na implementação da metodologia Balanced
Scorecard (BSC) em diversos segmentos de indústria. Atua como pesquisador nos campos da
Engenharia de Desempenho e de Valor desde 2.001, tendo produzido diversos trabalhos nos
formatos de artigos, palestras e curso, as metodologias Strategic Activity System (SAS),
destinada ao estabelecimento de estratégias de negócio e implantação de sistemas de
medição do desempenho, e IT Flex, focada na transformação da área de TI em uma fábrica de
serviços, e a ferramenta Value Strategic Management (VSM), voltada à medição da
capacidade da organização de criar valor em diferentes perspectivas. É autor do livro
"Gerenciamento de Serviços de TI na Prática – Uma abordagem com base na ITIL”, publicado
pela NOVATEC Editora.

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Livro-Texto

O material desenvolvido para este


workshop teve como base o texto
do livro “Gerenciamento de
Serviços de TI na Prática - Uma
abordagem com base na ITIL”,
escrito por
Ivan Luizio Magalhães e
Walfrido Brito Pinheiro
e publicado pela
NOVATEC Editora
(www.novatec.com.br).
Os participantes deste evento podem usufruir de um desconto de 20 %
sobre o preço de capa, citando o código da promoção “IVANLUIZIO” ao
adquirirem o livro pelo site da editora.

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Leitura Recomendada

Recomendo a leitura do livro


“Implantação de Help Desk e
Service Desk”
(http://www.livrohelpdesk.com.br/),
escrito por
Roberto Cohen
e publicado pela
NOVATEC Editora
(www.novatec.com.br).
Para conhecer o trabalho desenvolvido pelo Sr. Roberto Cohen,
visite o seu blog na URL:

http://www.4hd.com.br/blog/
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Avisos

• Por favor, telefones celulares em


modo “vibra call”; fiquem à vontade
para atendê-los em áreas externas

• O material de suporte visual a este


evento será disponibilizado a todos
os participantes também via e-mail.
Por favor, encaminhe solicitação ao
meu e-mail; assim que recebida, o
arquivo será enviado.

ivan_luizio@hotmail.com

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Objetivo da Apresentação

Esta apresentação destina-se a


apresentar os conceitos da
Engenharia de Desempenho,
visando a definição e implementação
de um conjunto de indicadores úteis
para sincronizar o desempenho do
Service Desk à Estratégia de
Negócio da organização.
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Participe!

Em caso de
dúvidas, não
se contenha!
Pergunte.
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Por que estamos aqui?

Outsourcing Incidentes Equipe

Custo por Chamada SLA Satisfação do Usuário

Problemas Despacho First Call Resolution Ativos

Taxa de Abandono Requisições de Serviço URA

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Evolução

1995 2006

Demanda* 0,9 1,3

Software 25 200+

Hardware Menos de 1 PC Mais PCs do que


por empregado empregados
(além de PDAs, notebooks, pagers, ERP devices ...)

Típico Help Desk Típico Service Desk

Nota: * Média mensal de chamados por empregado

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Participação no Gasto de TI

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Faça uma reflexão!

Qual é a real
contribuição do
Service Desk para o
negócio de sua
organização?
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Diferentes pontos de vista

Incremento da
disponibilidade dos
serviços de TI e redução
do custo de atendimento.

O
rg
an
iz

ão
es
Maior

nt
Realizar o
ge
completo A produtividade
atendimento da equipe de
na primeira TI e melhora
chamada do da imagem da

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usuário. área de TI.

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C
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e

Maior
disponibilidade e
agilidade no
atendimento.

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Definição

Service Desk substantivo

• resolver 60 % ou mais dos incidentes sem


necessidade de escalonamento para o segundo
nível de atendimento
• incrementar significativamente a satisfação dos
usuários e clientes da área de TI
• reduzir o custo e o prazo de resolução dos
incidentes
• permitir ao negócio funcionar sem interrupções

Fonte: http://www.sdi-europe.com

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Posicionamento em relação a ITIL

Usuário/Cliente

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Pense fora da caixa!

A área
responsável pelo
Service Desk
necessita saber
como deve
contribuir e qual
o nível de sua
contribuição para
o negócio de sua
organização.
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Metodologia

MISSÃO

VALORES

VISÃO
STAKEHOLDERS
DE NEGÓCIO

MODELO
DE NEGÓCIO

OBJETIVOS TEMAS
GLOBAIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIA MAPA
PERSPECTIVAS
DE NEGÒCIO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO

SUB MACRO
ATIVIDADES INDICADORES PRODUTOS RESULTADOS
PROCESSOS PROCESSOS

METAS

INICIATIVAS ORÇAMENTO

Fonte: Strategic Activity System

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Ferramenta

Inovar
Inovação é gerar dinheiro novo por meio
de alguma coisa, ou arranjo, que antes
não era usada. Se não cria valor, não é
inovação, é apenas novidade, e
novidade é irrelevante em negócios.
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Elo de ligação

Estratégia de Negócio
Alinhamento da área de TI
à estratégia de negócio

Processos de Negócio

Serviços de Negocio

Catálogo de Serviços de TIde TI


Serviços

Serviços Internos

Atividades

Recursos

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Ciclo de Vida de um Serviço

Modificar: Políticas,
SLAs, Definições de Aprovisionar
Serviços, Capacidade

Definir: Serviço,
Políticas, SLAs
Manter e Ativar
Retirar
Alocar, Configurar,
Gerenciamento de Implementar

Relacionamento
com o Cliente

Utilizar,
Contabilizar, Operar,
Cobrar Gerenciar, Medir e Reportar os
Indicadores do SLA, Garantir a
Garantir Disponibilidade e a
Performance, Resolver
Contabilizar, Problemas, Gerenciamento de
SLA, Revisar e Mudanças, Planejamento da
Renegociação de Contratos Capacidade

Fonte: Livro Gerenciamento de Serviços de TI na Prátca – Editora Novatec

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TI orientada ao Gerenciamento de Serviços

Service Level Reporting

Executive Dashboard

Visão do Serviço Fim a Fim


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Benefícios para o Negócio

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento


da de de
Infra-Estrutura Sistemas Serviços

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Impacto no Negócio dos Serviços de TI

Fonte: Livro Gerenciamento de Serviços de TI na Prátca – Editora Novatec

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Faça uma reflexão!

Os objetivos e
resultados do seu
Service Desk estão
alinhados com a
Estratégia de Negócio
da sua organização?
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Necessidades atuais

Nível de Serviço e Satisfação


Resolução no dos Clientes e
Primeiro Imagem da área
Atendimento de TI

Custos e
Tempo de
Resolução

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Conseqüência do Desalinhamento

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O que procuramos com o Planejamento?

Objetivos

Futuro

Aonde queremos ir?


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O que procuramos com o Planejamento?

Recursos Objetivos

Hoje Futuro

Qual é o GAP?

Onde estamos?
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O que procuramos com o Planejamento?

Recursos Objetivos

Estratégia
Hoje para o Service Futuro
Desk

Como iremos?
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O que procuramos com o Planejamento?

Recursos Objetivos

Estratégia
Hoje para o Service Futuro
Desk

Indicadores-Chave para o Sucesso

Retorno

Como estamos indo?


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Executive Dashboard

Recursos Objetivos

Estratégia
Hoje para o Service Futuro
Desk

Indicadores-Chave para o Sucesso

Painel de Controle
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Gerenciamento da Central de Serviços

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Benefícios

Outros Visibilidade da contribuição do Service


Executivos
Desk para os objetivos do negócio.

CIO
Verificação da produtividade e da redução
de custo do atendimento, bem como da
satisfação dos usuários e clientes.

Geração de relatórios e informes para a


Analistas tomada de decisão sobre o Gerenciamento de
Serviços de TI.

Gerente do Prover informações sobre o desempenho


Service da equipe e o resultado das ações de
Desk melhoria implementadas.

Supervisores Implementação de ações para a melhoria


imediata do desempenho.

Agentes Visibilidade diária do desempenho e


associação com remuneração variável.

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Estratégia

Maximizar o
desempenho do
Service Desk

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Estratégia

Valor

Monitoramento Gerenciamento da
Gerenciamento
Gerenciamento Tempo
da Experiência
de Chamadas Qualidade do Desempenho
do Cliente/Usuário

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O que realmente buscamos?

Uma moldura para gerenciar


pessoas, processos, inovação,
marketing e estratégia. Esse método
deve funcionar com base em
princípios que nos levem com mais
probabilidade de sucesso aos
resultados que desejamos alcançar.

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Pergunta

A medição do
desempenho da área de
Service Desk é um
aspecto fundamental da
administração da área
de TI?
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Você está perdido?

A medição do desempenho do Service Desk


de forma objetiva permitir a tomada de
decisão com mais probabilidade de acerto e
o planejamento das ações de melhoria a
médio e longo prazos.
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A quanto estamos do desempenho esperado?

Borda do Copo = Desempenho Esperado


a = Diferença entre o Desempenho Atual e o Esperado
b = Desempenho Atual
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Qual o principal insumo para o
trabalho de um gerente?

ÍTEM 1.8 - Criar e Monitorar o incremento no volume


Melhor: MAIOR
900.000

749.458 743.005
720.001 733.525 725.828 718.500 711.315 730.000
706.110 704.202 697.160 713.778
689.630 695.784
700.000 662.651

666.606

!
580.903
552.410

!
533.960

!
500.000

S
300.000

ÕE
100.000
RES
1997
RES
1998
RES
1999
RES
2000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ PROJ. Meta
2001
Meta
2002

7% 2% 2%
5%
Regular (4)

A Ç
M
Regular (5)
15%

OR Regular (6)
Bom (7)

F
32%
Bom (8)

37%
IN Ótimo (9)

Ótimo (10)

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Pilotagem Estratégica

O piloto já recebe o painel de


instrumentos prontos.

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Pilotagem Estratégica

O piloto já recebe o painel de


instrumentos prontos.

O gerente necessita construir


o seu próprio painel de
instrumentos
(Executive Dashboard).
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Executive Dashboard

Executive
Dashboard

Chamadas Indicadores

Clientes
Sistema de
e/ou Atendimento
Usuários

Relatórios

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Não importa o formato!

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Gerenciamento com um Executive Dashboard

Problema

Monitoramento

Tentativas
de Solução

Estratégia

Eliminação
dos Erros
Executive Dashboard

Comportamento

Aprendizado

Conhecimento

Fonte: Strategic Activity System

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Como construir um Executive Dashboard

Definir exatamente o que se


quer medir, fruto de um
1 processo de planejamento
organizacional

Construir um sistema de
indicadores de desempenho
2 para assegurar o sucesso na
execução do planejamento
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Metodologia Escolhida

Strategic
Activity System
(SAS)
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Strategic Activity System

Performance
Prism

Tableau Cuadro de
du Bord Mando

Balanced
Scorecard

Business
Activity Benchmarking
Monitoring

Management
Cockpit

Strategic Activity System

Fonte: Strategic Activity System

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Strategic Activity System

Executive Dashboard

METODOLOGIA DADOS

DEFINIÇÕES DA
PROCESSOS ORGANIZAÇÃO

DESENVOLVIMENTO PRODUÇÃO INFRA-ESTRUTURA PESSOAL

Fonte: Strategic Activity System

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Strategic Activity System

•Gerencie por Objetivos


Defina indicadores-chave de desempenho
Estabeleça metas de desempenho

•Gerencie por Exceções


Calcule o valor dos indicadores-chave de desempenho e
compare com o planejado
Notifique os tomadores de decisão das exceções

•Gerencie por Fatos


Analise as exceções baseado em fatos
Tome ações imediatas de correção do desempenho
Fonte: Strategic Activity System

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Processo de Gerenciamento de Desempenho

Metodologia

Pessoas

Processo
Ferramenta

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Processo de Gerenciamento de Desempenho

Objetivos
Qual é o objetivo? Estratégicos do
Negócio

Qual é o ponto de Diagnóstico da


partida? Situação Atual

Estabelecimento de
O que fazer neste
Qual é o destino? Objetivos
momento?
Mensuráveis

Qual o meio a ser Melhoria do


utilizado? Processo

Qual o critério para


Indicadores de
determinar a
Desempenho
chegada?

Fonte: Strategic Activity System

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Fatores Críticos para o Sucesso

Guiar Reavalie os resultados e pratique a melhoria contínua

Implemente as soluções definidas para os problemas e


Corrigir valide a resolução

Examine o resultado das medidas para encontrar


Examinar possíveis problemas e pesquise a causa

Medir Meça as atividades que são críticas para o negócio

Definir Defina os processos-chave para o negócio

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Harmonizando “o quê?” com “o como?”

O quê? O quê?

Objetivos do Estilo de Indicadores de


Negócio Gerenciamento Desempenho

Como? Como? Como?

Comporta-
mento Mecanismos de
Gestão Métricas
desejado do
Service Desk

Fonte: Strategic Activity System

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Indicadores

Quantos indicadores são necessários?


Quais as perspectivas de desempenho a
serem medidas?
Quais os níveis de medição?
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Dimensões de Análise do Desempenho

Economicidade Efetividade

Service
Desk

Eficácia Eficiência
Fonte: Value Strategic Managemet

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Dimensões Analisadas

• Economicidade
Minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de
uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade.
(Relação custo/benefício)

• Efetividade
Relação entre os resultados alcançados e os objetivos que
motivaram a atuação, ou seja, relação entre o impacto previsto e
o impacto real de uma atividade.
(Capacidade em atingir o objetivo)

• Eficácia
Índice de alcance das metas programadas, em um determinado
período de tempo.
(Capacidade de produzir determinado efeito)

• Eficiência
Relação entre os produtos/serviços gerados por uma atividade e
os custos dos insumos empregados para tal em um determinado
período de tempo.
(Relação entre rendimento e esforço)
Fonte: Value Strategic Managemet

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Mapa Estratégico

Para sabermos se realmente


estamos no “rumo certo”,
necessitamos de uma lógica que
relacione as causas com os efeitos.

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Cadeia de Causa e Efeito em Serviços

Retenção dos Crescimento


Empregados da Receita
Investimentos

Qualidade Satisfação
Valor para os Satisfação
dos Serviços dos
Clientes dos Clientes
Internos Empregados

Produtividade
dos Lucratividade
Empregados

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Mapa Estratégico

Tema: Maximizar o desempenho do Service Desk

Aumentar a Aumentar a
ECONOMICIDADE
Lucratividade Receita

Aumentar a Aumentar a
EFETIVIDADE Satisfação dos Satisfação dos
Clientes Usuários

Aumentar a
Aumentar o Nível Qualidade do
EFICÁCIA
de Serviço Atendimento

Aumentar a
Diminuir os
EFICIÊNCIA Capacitação da
Custos
Equipe

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Mapa Estratégico

Formulação
da Hipótese

Análise Ação

Resultados

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Estrutura de um Executive Dashboard

Economicidade Efetividade
 Aumentar a Lucratividade  Aumentar a Satisfação dos
 Aumentar a Receita Usuários
 Aumentar a Satisfação dos Clientes

Eficácia Eficiência
Alinhamento com o Regulatório
 Suporte
Aderência ao Processo
 Aumentar o Nível de Serviço 

Diminuir os Custos
 Aumentar a Qualidade do  Aumentar a Capacitação da Equipe
Atendimento

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Exemplo de Variáveis de Desempenho

• Capacidade
• Pontualidade
• Disponibilidade
• Flexibilidade
• Produtividade
• Confiabilidade
• Outras ...
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Exemplo de Variáveis de Desempenho

• Produtividade
Índice de redução do custo médio das chamadas atendidas

• Pontualidade
Índice de chamadas atendidas no prazo
Índice de desvio do prazo médio de atendimento

• Capacidade
Índice de chamadas atendidas

• Confiabilidade
Índice de chamadas repetidas

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Definições

Visão em um dado
MEDIDA momento de um fator
específico.

Resultado da comparação
MÉTRICA de duas ou mais medidas
tomadas no tempo.

Expressão númerica do
INDICADOR alcance de um resultado,
envolvendo a comparação
de dois ou mais fatores.

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Definições

É o valor numérico de um indicador em


ÍNDICE um determinado instante

REFERENCIAL É um índice arbitrado ou convencionado


como satisfatório para o indicador.
COMPARATIVO

É o índice desejado para o indicador, a


META ser alcançado num determinado período
de tempo.

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Exemplo de Indicador

QUANTIDADE DE QC = Quantidade de Chamadas


CHAMADAS no período

QUANTIDADE DE
QCA = Quantidade de Chamadas
CHAMADAS
Abandonadas no período
ABANDONADAS

QCA
ÍNDICE DE
IA = x 100
ABANDONO QC

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Indicador ou Medida?

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Hierarquia de Indicadores

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Informações sobre o Indicador

O que medir? (WHAT)


Quem medirá? (WHO)
Quando será medido? (WHEN)
Onde medir? (WHERE)
Por quê medir? (WHY)
Como medir? (HOW)
Quanto custa medir? (HOW MUCH)
Quem paga? (WHO PAYS)

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Utilização de Indicadores

OBJETIVO

30
VALOR ATUAL
16 % 20
GAP

10
META
25 % 0
Meta Atual
INICIATIVA

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Medir apenas o resultado pode não ser suficiente

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Indicadores de Ocorrência e de Tendência

Verifica os objetivos e as
Ocorrência associações Índice de Redução do
Custo de Atendimento
(LAG) Confirma se as iniciativas estão
evoluindo dentro do planejado

Medem os processos
intermediários, atividades e Índice tempo dedicado a
Tendência melhoria dos processos
comportamentos
Índice de horas de
(LEAD) Ajudam a predizer o desempenho treinamento
futuro e a definir a estratégia

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Cuidado com o excesso de indicadores!

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Seleção de Indicadores

Objetivos
Indicadores
Inventário Selecionados

de Modelo
Final
Indicadores Detalhes dos
Fatores Críticos
de Sucesso Indicadores

Criação de
novos
indicadores

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Critérios de Nota

Nota Descrição Significado

5 ESSENCIAL Vida ou Morte

Necessário para Atingir os


4 CRÍTICO Objetivos

3 IMPORTANTE Necessário para Continuar

Necessário para melhorar o


2 NECESSÁRIO desempenho

1 VALIOSO Deseja-se ter

Fonte: Strategic Activity System

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Estrutura de um Executive Dashboard

Economicidade Efetividade

Aumentar a Lucratividade Aumentar a Satisfação dos Usuários


Índice de Lucratividade Índice de Satisfação dos Usuários

Aumentar a Receita Aumentar a Satisfação dos


Clientes
Índice de Crescimento da Receita
Índice de Satisfação dos Clientes

Eficácia Alinhamento com o Regulatório


Eficiência
 Suporte
 Aderência ao Processo
Aumentar o Nível de Serviço Diminuir os Custos
Índice de Resolução no 1° Atendimento Índice de Redução do Custo Médio por
Índice de Disponibilidade do Auto-Atendimento Atendimento

Melhorar o Atendimento Aumentar a Capacitação da Equipe


Índice de Redução do Tempo Médio de Espera Índice de Horas de Treinamento
Índice de Redução do Tempo de Atendimento

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Mais exemplos de indicadores

• Índice de chamadas atendidas;


• Índice de incidentes encerrados no primeiro nível
de suporte;
• Índice de incidentes encerrados dentro do prazo
estabelecido;
• Índice de disponibilidade da infra-estrutura do
Service Desk;
• Índice de incidentes encerrados na primeira
chamada;
• Índice de satisfação dos usuários com o
atendimento do Service Desk;
• Índice de incidentes resolvidos de forma remota; e
• Índice de evolução do custo médio por chamada
atendida.
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Estabelecendo uma Meta

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Características de uma Meta

• Realista
• Exeqüível
• Desafiadora
• Comparável
• Clara
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Exemplo de Metas

Índice de redução do custo médio das


chamadas atendidas
( >= 5% ao ano )
Índice de chamadas atendidas no prazo
( >= 90 % ao mês )
Índice de chamadas atendidas
( >= 95 % ao mês )
Índice de chamadas repetidas
( >= 98 % ao mês)

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Análise de um Indicador

Indicador de
Desempenho

Padrão de Desempenho
Comparação
Desempenho Real

Avaliação

Tomada de
Decisão

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Análise de Valor de um Indicador

MÉDIA HISTÓRICA
VALOR MERCADO
META GRUPO
VALOR ATUAL
MÁXIMO

META
MÍNIMO

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Análise de Valor de um Indicador

13-Month Average Speed of Answer &


Adj. Abandoned Call Rate

8,0% 27 30
25
7,0% 23
7,1% 25
6,9% 6,8%
6,0%
18 20
5,0% 16
15 15 15
13 14 14
13 13 4,9%
4,0% 15
4,2% 4,0% 4,2%
3,0% 3,5%
3,4% 10
2,8% 2,9%
2,0% 2,5% 2,6%
5
1,0%

0,0% 0
jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08

Abanoned Call Rate Avg. Speed of Answ er

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Dinâmica do Gerenciamento

Feedback para a
Estratégia

ESTRATÉGIA DESEMPENHO

INDICADORES
CHAVE
Objetivos e Fatores
Metas e
Críticos para o
Planos de Ação
Sucesso
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Análise de Valor de um Indicador

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Mecanismo de Notificação

NORMAL ATENÇÃO CRÍTICO

0 a 75 % > 75 e < 85 % >= 85 %

Exemplo:
Avisos para os
Nível para Alerta = 70 % Cadastrados
(Possíveis Afetados)

Fonte: Strategic Activity System

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Etapas para a Implementação

Identificar os Selecionar as
Definir a
Objetivos Iniciativas
Estratégia
Estratégicos Prioritárias

Identificar as
Variáveis de
Identificar as Planejar a
Desempenho, os
Dimensões Implementação
Indicadores e
as Metas

Tempo Típico: de 8 a 12 semanas


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Resultados

i Aumento de 50 % na
satisfação dos empregados
i Aumento de 20 % na
satisfação dos usuários e
clientes
i Aumento de 10 % na
produtividade
i Redução de 2 % no
absenteísmo

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Estratégia First Call Resolution

First Call Resolution Escalonamento


Fonte: Integreo

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Benchmark - Service Desk - Ontem

HDI 2006 Practice Survey Statistics*

Tempo Médio de Atendimento 34,6 segundos

Taxa de Abandono 5,5 %

Resolução no 1º Nível 60 %

First Call Resolution Não implementado

Satisfação do Usuário 75 %

Fonte: Help-Desk Institute

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Benchmark - Service Desk - Hoje

First Call Resolution 60% First Call Resolution 70% Tendência

Tempo de Atendimento 60 segundos Tempo de Atendimento 55 segundos


Taxa de Abandono 10 % Taxa de Abandono 8%
Tempo de Resolução 7 minutos Tempo de Resolução 6,75 minutos
Chamadas Entrantes 5.000 Chamandas Entrantes 4.900
Chamadas Saintes 2.000 Chamadas Saintes 1.800
Incidentes 4.500 Incidentes 4.500 =
Incidentes Resolvidos Incidentes Resolvidos
2.700 (60 %) 3.150 (70%)
(FCR) (FCR)
Agentes 12 Agentes 11
Custo Anual $564.720 Custo Anual $517.660
Satisfação do Usuário 75 % Satisfação do Usuário 80 %

Fonte: www.technisource.com

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Benchmark - Service Desk - Amanhã

First Call Resolution 70 % First Call Resolution 80 % Tendência

Tempo de Atendimento 55 segundos Tempo de Atendimento 50 segundos

Taxa de Abandono 8% Taxa de Abandono 6%

Tempo de Resolução 6.75 minutos Tempo de Resolução 6,5 minutos

Chamadas Entrantes 4.900 Chamadas Entrantes 4.800

Chamadas Saintes 1.800 Chamadas Saintes 1.600

Incidentes 4.500 Incidentes 4.500 =


Incidentes Resolvidos Incidentes Resolvidos
3.150 (70 %) 3.600 (80 %)
(FCR) (FCR)
Agentes 11 Equipe 10

Custo Anual $517.660 Custo Anual $470. 660

Satisfação do Usuário 80 % Satisfação do Usuário 85 %

Fonte: www.technisource.com

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Pensamento

“A excelência não é um
feito, mas a seguida
repetição de bons
hábitos”.

Aristóteles
(384 - 322 A.C.)

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Fatores Críticos para o Sucesso

• Medir o que deve ser


apropriadamente medido e não o que
pode ser facilmente medido
• Realizar a venda para os clientes
finais
• Levar em conta a importância da
percepção e da satisfação dos
clientes
• Entender a complexidade da
tecnologia

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Último Aviso!

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Perguntas & Respostas

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Agradecimento

Muito obrigado a todos


pela atenção e
presença.

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Continua...

Performance Management for


Help-Desk and Service Desk

Maximizando o desempenho das iniciativas de Help-Desk e Service Desk


• Help-Desk/Service Desk alinhado com a Estratégia • Business Process Management aplicado ao Help-
de Negócio da organização (Alinhando o Help- Desk/Service Desk (Monitorando e aprimorando os
Desk/Service Desk com a Estratégia de Negócio) processos do Help-Desk/Service Desk)

• Engenharia de Desempenho aplicada ao Help- • Help-Desk/Service Desk Maturity Survey


Desk/Service Desk (Aumentando o valor do Help- (Calculando o benefício do Help-Desk/Service
Desk/Service Desk por meio da medição da sua Desk)
função)
Estes e outros temas podem ser solicitados
• Balanced Scorecard para Help-Desk/Service Desk nos formatos:
(Comunicando a estratégia e monitorando a sua
• Palestras de 1,5 h (cada)
execução) • Evento de um dia (todos)
• Cursos de 16 h (cada)
• Aumentando a Produtividade do Help-Desk/Service
Desk (Aplicação algoritmo Erlang C)
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Nota

Nenhuma parte deste material pode ser


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meio ou para qualquer finalidade sem a
prévia autorização do seu autor. O não
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infrator as penalidades previstas na Lei de
Direitos Autorais (Lei 9.610/98).
As fotos e desenhos utilizados têm caráter de
informação e ilustração dos temas
abordados. Os direitos das marcas citadas
são reservados aos seus titulares.

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Referências

BENKO, Cathleen e MCFARIAN, F. Warren (2003). “Connecting the Dots : Aligning


Projects with Objectives in Unpredictable Times”. Harvard Business School
Publishing.
CHARVAT, Jason (2003). “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing,
and Supporting Methodologies and Processes for Projects”. New Jersey: John
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CHRISTENSEN, Clayton (2001). “O dilema da inovação”. São Paulo: Makron Books.
COOPER, Robert G et al (2001). “Portfolio Management for New Products”.
Massachusetts: Perseus Publishing, 2001.
COOPER, Robert G. (2000). “Product Leadership: Creating and Launching Superior New
Products”. Massachusetts: Perseus Publishing.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures
that drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 págs. 71-79.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to
work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 págs. 134-147.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more than
just a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun
1996; Volume: 74, Issue: 3, pág. 3, ISSN 00178012.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) "A estratégia em ação: Balanced
Scorecard". Rio de Janeiro: Campus.

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Referências

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2001) "Organização orientada para a


estratégia:como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam
no novo ambiente de negócios". Rio de Janeiro: Campus.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2004) ”Mapas Estratégicos". Rio de Janeiro:
Campus.
KENDALL, Gerald I. e ROLLINS Steve C. (2003). “Advanced Project Portfolio
Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”. Boca Raton: J.
Ross Publishing.
KERZNER, Harold (2001). “Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling”, Seventh Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.
LEE, John J., BEN-NATAN Ron (2002). “Integrating service level agreements: optimizing
your OSS for SLA delivery”. Indianapolis: Wiley Pub.
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). ”Definindo o Balanced Scorecard”. Disponível de
forma “on-line” no endereço “www.janelanaweb.com”
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G., PINHEIRO, Walfrido Brito (2003). “O que é Strategic
Activity System (SAS)”. Disponível de forma “on-line” no endereço
www.janelanaweb.com
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). “Balanced Scorecard como ferramenta de seleção
de projetos de TI - Desmistificando a “Sacred Cow”. São Paulo: SUCESU, 2003.
PINHEIRO, Walfrido Brito (2002). “Balanced Scorecard como ferramenta de tomada de
decisões”

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Contato

Ivan Luizio R. G. Magalhães


Professor, Palestrante e Pesquisador
Strategic Enterprise Performance Management
Strategic Activity System
Balanced Scorecard

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