Programa de Ingeniería Industrial

Febrero – Junio 2018

CASO Flashy Flashers,Inc.1

Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flashers, Inc. se

detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello
con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de
operaciones. Por el tono de la voz de Prout en el teléfono, Jacobs comprendió
que no lo había llamado para una simple visita social.

Antecedentes de la compañía Flashy Flashers, Inc.

Es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de
personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de
componentes eléctricos para automóviles. Actualmente, es la proveedora de
aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil
“Moonbird Silverstreak” en su región.
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Bennett
es un gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades de cables
en la cochera de de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía
buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente,
logró ampliar su empresa y llegó a producir diversos componentes eléctricos. El
compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su
compañía, “ama a tu cliente como a ti mismo”, está grabado en una gran placa
de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en
el vestíbulo del edificio.
Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de
la parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge
reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo
sedán de Eurosport, como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy
Flashers ha tenido una demanda muy considerable de esos dos artículos de
iluminación.
El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración
del sistema de inventario, Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema

1
Krajweski, Ritzman, Malhotra, Administración de operaciones, 8ed. 2008 por Pearson Educación de México, S.A.
de C.V. Pp 665-668.
Caso Flashy Flasher, Inc

MRP. Prout trabajó en estrecha colaboración con el grupo de trabajo especial

que se creó conectar en línea el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las
sesiones de capacitación para empleados seleccionados, en las cuales puso
de relieve la forma en que el MRP contribuiría a que Flashy Flashers alcanzará
una mayor ventaja competitiva. El día que el sistema quedó “enlazado”
prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad. ¡Los días del sistema
informal para “apagar incendios” habían quedado atrás!
Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles
de inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada, el
servicio al cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a
causa de la impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que
esos problemas no deberían presentarse con el sistema MRP, Prout se
propuso averiguar qué era lo que estaba fallando.
Los problemas
Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando la voz de
éste resonó en la habitación: “Jack, ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir
otra llamada de un cliente quejándose de que nuevamente nos hemos
retrasado en la entrega del embarque de lámparas. Es la enésima vez que
recibo quejas por impuntualidad en la entrega de los productos. Johnny no me
deja en paz por esto. ¿Por qué razón nuestro sistema no está funcionando
como se supone que debería hacerlo, y qué podemos hacer para conservar
nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?”
Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de
responder a Prout. “Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros
de inventario y los archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce una
nueva explosión cada semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de
materiales actualizado y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos
miembros de mi grupo consideran que deberíamos extender nuestros datos de
salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes,
decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. Sin
embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear las prioridades,
y eso está creando problemas de programación en la planta de producción.
“En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y
marketing. Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas,
a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de
Jayne Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y
marketing no deja de recibir pedidos de último minuto de los clientes favoritos.
Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro de producción se vuelva
un caos”.
“Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto”, interrumpió Prout. “Habla con
todos los que están a cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste
exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de
dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para mejorar la

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 Programación de operaciones

situación”. Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del

asunto. Para empezar, visitó a Sam McKenzie, el superintendente de la fábrica.
Producción
La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal
anterior al de MRP todavía estaba muy vigente. “Empiezo a tener mis dudas
sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel”, comentó
McKenzie. “La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad
de recurrir a la sobreproducción de varios pedidos, solamente para mantener
ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se han expedido
tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos los empleados
tendrán que trabajar tiempo extra. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das un
festín! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no actualizan
las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad,
las cosas cambian muy de prisa en esta planta.
“Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso
primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la
situación del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número
real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa
que tengo que producir más de lo que estaba planeado, lo que crea un
descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. ¡No podemos cumplir
con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este
lugar!”

Compras
La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de
compras. El resultado fue igualmente desconcertante. “Nuestros agentes de
compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda
tiempo para realizar compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar
seguimiento a los pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de
acción para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro día recibimos un
aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P en sólo dos
semanas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles, pero todos dijeron
que era imposible entregarla en dos semanas. ¿Qué están haciendo los
planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado
en el registro de inventario para esta parte está correctamente calculado en
cuatro semanas. ¿Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el
tiempo de espera? Además, también tenemos problemas con los tiempos de
entrega de proveedores poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener
más inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos”.

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Producto: Faro delantero (HL200E)

Caso Flashy Flasher, Inc

SEMANA
0 11 12 13 14 15 16
Pedidos los
clientes

Inicio del MPS 120 90 75

Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a
recopilar todos los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los
faros delanteros (que se presentan en las siguientes tablas y en la figura
15.43), y decidió investigar más a fondo el problema, para lo cual preparó la
explosión MRP, en forma manual, para las seis semanas siguientes.

Producto: Lampara lateral (SL100E)

SEMANA
0 11 12 13 14 15 16
Pedidos los
clientes
Tabla 1 MPS Faro delantero

100 80 110
Inicio del MPS
Tabla 2 MPS Lámparas laterales

Inventario Recepciones
Tiempo Inventario
Numero de Regla del programadas
de espera disponible
de parte seguridad tamaño del lote (unidades y fechas de
(semanas) (unidades)
(unidades) entrega)
C206P 1 30 FOQ =2500 150
C310P 1 20 FOQ=180 30 180 (semana 12)
HL211A 2 0 LxL 10 50 (semana 12)
HL212P 2 15 FOQ=350 15
POQ(P=4
HL222P 4 10 semanas) 50 110 (semana 14)
HL223F 1 0 LxL 70
SL111P 2 0 FOQ=350 15
SL112A 3 0 LxL 20 100 (semana 13)
SL113P 1 20 FOQ=100 20
SL121F 3 0 LxL 0 70 (semana 13)
SL122A 1 0 LxL 10 50 (semana 12)
SL123A 1 0 LxL 0
POQ (P=2
SL131F 2 0 semanas) 0
SL132P 1 25 FOQ=100 35 100 (semana 12)
POQ (P=2
SL133F 2 0 semanas) 0 180 (semana 12)
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 Programación de operaciones

SL134P 1 25 FOQ=100 20 100 (semana 11)

Tabla 3 Datos seleccionados del registro de inventarios

Imagen 1 BOM para el producto HL200E

Imagen 2 BOM para el producto SL100E

La tarea asignada a usted Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe

solicitado por su jefe, Ollie Prout. Específicamente, se requiere que usted
realice una explosión MRP en forma manual, que refleje las cifras
correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros para las seis
semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy está
empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones planeadas de
pedidos, que se presenta en la tabla 15.13. Ahí deberá registrar las emisiones
planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas
siguientes. Incluya este formulario en su informe.
En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta
en marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas
de trabajo correspondientes a la explosión MRP manual, indicando dónde
deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones
programadas. Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los
cambios necesarios.

Desarrollo del ejercicio

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Caso Flashy Flasher, Inc

INFORME DE GESTIÓN SOBRE LOS DEPARTAMENTOS Y SUS

OPERACIONES, ENFOQUES Y COMPETENCIAS EN LA
COMPAÑÍA.
La pretensión del presente informe es dar cuenta sobre las actividades de los
departamentos de producción, compras y marketing, los problemas que se han
generado en ellos y las recomendaciones para mejorar la situación actual de la
empresa referente a los niveles de inventario y de tiempo extra, los
inconvenientes que se han presentado en el servicio al cliente y el tiempo de
entrega de los pedidos y el análisis del funcionamiento del sistema MRP
implementado anteriormente.

Se realizó un análisis al interior de cada departamento para conocer más sobre

su funcionamiento actualmente y en los diferentes departamentos se
encontraron diversos problemas.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
1. Descripción de las Actividades:
Se encarga de realizar la transformación de la materia prima en los elementos
pedidos por los clientes.

2. Resultados:
No se ha realizado una correcta planeación de las prioridades, lo que genera
problemas de programación en la planta de producción; esto genera que en
ocasiones no se tenga trabajo pendiente por realizar, por lo que el encargado
del departamento debe recurrir a sobre producir algunos de los pedidos que se
tienen para lograr mantener ocupado y laborando al personal, al mismo tiempo,
se presentan semanas donde se da el caso contrario, se generan nuevos y
diversos pedidos en un tiempo muy corto que no deja espacio para cumplir
correctamente con cada uno de ellos, lo que genera que los trabajadores
tengan que laborar en horas extra; Se ha constatado de que este problema es
generado gracias a la mala planificación de las prioridades, que en algunos
casos se tiene que no se actualizan las fechas de vencimiento asignadas a
cada pedido, los registros de inventario no están diligenciados correctamente,
ya que en ocasiones lo que se encuentra en el registro no corresponde con las
existencias actuales de esos elementos, lo que causa que se tenga que
producir más de lo que se tenía planeado en principio, conllevando a
descontrolar los planes existentes de capacidad y en algunas ocasiones se
presenta que el departamento de marketing recibe pedidos de último minuto de
los clientes favoritos de la compañía, por lo que hace que se cambie el
programa maestro de producción.

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 Programación de operaciones

DEPARTAMENTO DE COMPRAS
1. Descripción de las Actividades:
Aprovisionamiento o adquisición de materias primas o productos para llevar a
cabo la labor misional fundamental de la compañía.

2. Resultados:
El personal de este departamento emplea la mayor parte de su tiempo
realizando seguimiento a los pedidos que se encuentran atrasados, ya que el
sistema les envía constantemente avisos para que se completen estos
procedimientos rápidamente. Se ha presentado que el sistema ha generado
avisos para entregar cierta cantidad parte de un elemento y en la práctica no se
ha podido completar con este requerimiento ya que no ha sido factible hacerlo
como lo ha indicado el sistema, la gerente de este departamento advierte que
esto es responsabilidad de los planificadores.
En este departamento también encontramos que se tienen problemas con los
tiempos de entrega de proveedores, lo que genera la necesidad de mantener
más inventario de seguridad de lo necesario.

DIFICULTADES
En ambos departamentos se encuentran desconciertos sobre el resultado de la
implementación del sistema MRP, ya que no ha generado los resultados
óptimos y esperados dentro de la compañía, lo que ha llevado a que se
presenten los problemas que se han mencionado anteriormente en cada
departamento, ya que en producción, Sam McKenzie - Superintendente de la
fábrica - manifestó no estar satisfecho con el desarrollo del nuevo sistema,
expresando que el sistema informal que se tenía implementado anteriormente
se encuentra vigente aún y algunas actividades se rigen con base en él y que
el sistema MRP le causa incertidumbre al no ver los resultados que se tenían
previstos; De igual manera, Jayne Spring - Gerente de compras – muestra
desconfianza en cuanto al sistema ya que este ha ocasionado problemas
dentro de su departamento; problemas que deberían ser evitados al momento
de general la implementación del MRP pero ha sucedido lo contrario.
ANÁLISIS DEL MRP
El MRP es la planificación de los insumos, componentes y materiales de
demanda dependiente para la producción de artículos finales, lo que conlleva a
la administración del inventario y programación de pedidos de
reabastecimiento, todo esto hecho para cumplir al cliente en los tiempos
estimados y con la calidad requerida. La información que necesitamos para la
realización del MRP son las siguientes:

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Caso Flashy Flasher, Inc

❏ El programa maestro que se define como la cantidad de artículos a

producir en el horizonte de tiempo establecido, en el cual es la demanda
pronosticada y la demanda de los clientes que hacen pedidos
específicos para una fecha deseada.
❏ La lista de materiales en él se detalla las cantidades de insumos,
materiales y componentes de los que consta cada artículo. Esto
depende según el diseño del artículo.
❏ El registro de inventarios contiene las cantidades disponibles y las
pedidas, así como el tiempo estimado para su arribo.

En el MRP obtenido de la empresa Flashy Flashers,Inc se observa que en gran

parte de los componentes la producción está en buenas condiciones, no
poseen gran cantidad de inventario en los últimos meses y los tiempos de
espera son adecuados. La empresa en 10 componentes cumplió en planificar
adecuadamente la producción logrando el objetivo de satisfacer la demanda
en: cantidad, calidad y por sobre todo a tiempo optimizando la utilización de la
materia prima, insumos, materiales, recursos humanos, equipos e
instalaciones. Se procuró además del crecimiento de la actividad de la
empresa a través del tiempo, organizando la producción por tipo de materiales.

El problema que tiene la empresa es la infactibilidad que tienen los 5

componentes, haciendo de que no obtenga el producto padre esperado en el
tiempo esperado y teniendo efectos negativos en la entrega a los clientes
(demora excesiva), el respectivo MRP se presenta en la siguiente tabla y a
continuación se proponen las metodologías a realizar al caso propuesto:

FORMULARIO PARA LA EMISIÓN PLANEADA DE PEDIDOS

SEMANA
Descripción Numero de parte 11 12 13 14 15 16
Tornillos C206P 2500
Empaque de goma posterior C310P 180 180
Subunidad de bastidor
0 60 90 75 0 0
delantero HL211A
Cristal delantero HL212P No factible
Módulo de faro delantero HL222P No factible
Bastidor delantero HL223F 0 80 75 0 0 0
Cristal lateral SL111P 350 0 0 350 0 0
Subunidad de bastidor lateral SL112A 0 60 110 0 0 0
Para esta semana
se debe hacer
pedido, pero
Empaque de goma para cristal como el tiempo de
SL113P
lateral espera es de una
semana, el MRP
para es SL113 se
convierte en no 100 0 0 100 0

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 Programación de operaciones

factible.

Bastidor lateral SL121F No factible

Subunidad de bombilla lateral SL122A 0 110 0 0 0 0

Subunidad de bombilla
intermitente SL123A 60 110 0 0 0 0
Arandela y receptáculo de
cable lateral SL131F No factible
Bombilla lateral SL132P 100 0 0 0 0 0

Arandela y receptáculo de
cable para luces intermitentes SL133F No factible
Bombilla intermitente SL134P 100 0 0 0 0 0
Tabla 4 MRP para todos los componentes.

Lluvia de ideas: Se propone una lluvia de ideas uniendo a todos los

responsables de producción para que progrongan ideas, es una técnica basada
en la exposición de manera informal y libre de todas las ideas en torno a un
tema y/o problema planteado que ayuda a estimular la creatividad. Los
objetivos que se plantean en las reuniones a realizar son:
● Desarrollar y ejercitar la imaginación creadora y la búsqueda de
soluciones a problemas.
● Impulsar el comportamiento autónomo, original y libre.
● Enseñar a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya
generado un máximo de ideas, y a escuchar positivamente las ideas de
los demás, evitando los comentarios negativos que pueden frustrar el
proceso creativo.
Realizando esta técnica nos permite analizar detalladamente cada proceso
para ir generando gran variedad de ideas que nos permita llegar a la solución
Diagrama ishikawa o espina de pescado: El diagrama de espina de pescado
es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar para identificar las
causas potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Los diagramas
de espina de pescado pueden servir de estructura para debates de grupo sobre
las posibles causas de un problema, este paso se realizará en conjunto con la
lluvia de ideas, porque en él cada responsable aportará las posibles
problemáticas en las 6M. Estos diagramas de espina de pescado a menudo se
utilizan en la evaluación de las necesidades para ayudar a ilustrar y/o reflejar
las relaciones existentes entre varias causas potenciales (o reales) de un
problema de rendimiento. Igualmente, los gráficos de relaciones entre las
necesidades que representan una herramienta pragmática para construir un
sistema de intervenciones para la mejora de los rendimientos basada en las

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Caso Flashy Flasher, Inc

relaciones a menudo complejas identificadas entre las causas potenciales (o

reales).

Estudio de trabajo: Después de haber tenido las posibles ideas planteadas,

pasaremos a realizar un estudio de trabajo esto nos permitirá analizar
detalladamente los procesos y concretar las soluciones, este estudio es la
aplicación de ciertas técnicas y en particular el estudio de métodos y la
medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos
sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que
influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de
efectuar mejoras. En este proceso también se realiza una medición del trabajo
que es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándose según
una norma de ejecución preestablecida. En esto se planteó los siguientes
parámetros:
➔ Investigar y perfeccionar las operaciones
➔ Encomendado a quien se dedique exclusivamente
➔ Bajo desembolso económico
➔ Aplicación general en la empresa
➔ Compromiso de la dirección
➔ Cultura de la organización

Cargas de trabajo: Los posibles factores de riesgo asociados a la carga de

trabajo incluyen las exigencias psicofísicas que la tarea impone a la persona
que la realiza: esfuerzos, manipulación de cargas, posturas de trabajo, niveles
de atención, etc., relacionados con cada tipo de actividad. Se analizan para
poder determinar la carga de trabajo, tanto física como mental, del puesto de
trabajo.
A estos factores hay que añadir los relativos a las condiciones físicas (ruido,
temperatura, iluminación) y fenómenos psicosociales en los que se desarrolla
el trabajo, así como otros de origen extra laboral.
Por otro lado, hay que tener en cuenta, factores como:
➔ La edad.
➔ El nivel de aprendizaje.
➔ El estado de fatiga.
➔ Las características de personalidad.
➔ Las actitudes hacia la tarea: motivación, interés, satisfacción.

Nota: Utilizando las estrategias anteriores nos permitirá saber en cual proceso
está ocurriendo las problemáticas, teniendo esto claro las soluciones a tomar
son las siguientes.

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 Programación de operaciones

Ampliar la capacidad el cuello de botella: Las empresas siempre tienen

limitaciones y restricciones, ya que se sirven de recursos escasos para operar.
No pueden tener todo el espacio que desean, o todo el personal, pero el
problema no es la escasez en sí, sino que el nivel de operaciones supere a la
capacidad de los recursos disponibles. Una restricción o cuello de botella se
presenta cuando hay un proceso (dentro de los muchos procesos
interrelacionados de la empresa), que tiene una capacidad inferior al resto, y
ésta no alcanza para dar satisfacción a lo que los clientes requieren.
Reconocer a un cuello de botella es fácil, ya que es allí es donde se acumula la
mayor cantidad de trabajo. Esta restricción puede encontrarse al inicio, en el
medio o al final del proceso de reparación. Una vez que se reconozca, se tiene
que centrarse en trabajar para ampliar su capacidad.
Para esto debemos conocer bien y trabajar en este puesto de trabajo, para
incrementar su capacidad y no llegar a estas situaciones. La próxima vez que
se ingrese a Flashy Flashers,Inc, se debe observar y analizar en donde se
acumula trabajo: clientes esperando, papeles para ser procesados, materiales
o refacciones en espera, etc. Será allí donde se deba empezar a trabajar.

Planeación de la producción: Siendo la planeación un proceso mediante el

cual se investiga hacia dónde se dirige la empresa, con qué medios, siguiendo
con los pasos y cuánto tiempo; su proceso comienza con una minuciosa
inspección de los hechos presentes, los pasados y una estimación del futuro,
tanto de situaciones externas como internas de la empresa, para que con base
en esa información se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos
que deberán considerarse, antes de fijar los objetivos como segunda etapa del
proceso de planeación. Teniendo dos objetivos claros los cuales son:
I. Conseguir que se entreguen los productos, tanto en las cantidades como
en las fechas acordadas de cara al cliente.
II. Conseguir que estos productos se fabriquen o presten dentro de los
costes previstos y que estos costes sean mínimos, para mayor beneficio
a Flashy Flashers,Inc.

Logística eficiente: Para las empresas es muy importante contar con la

logística necesaria para cubrir diferentes áreas de la empresa y aumentar la
productividad. A continuación se describe las actividades que proponemos para
obtener una logística adecuada y sus beneficios.
➔ Gestión hacia los clientes. Esto asegura que todo lo que tengamos
que enviar llegará a tus clientes y su atención personalizada será un
plus para tu organización.
➔ Mejora de calidad y nivel de servicio. Una gestión logística eficiente
nos evita errores. Con ello aumentamos la calidad de los productos para
ofrecer estos productos siempre atractivos y adaptados a nuestros
clientes potenciales.

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Caso Flashy Flasher, Inc

➔ Acceso a sistemas avanzados. La empresa logística fuerte tiene

amplia capacidad para el transporte urgente y utiliza sistemas
avanzados que la empresa puede aprovechar.
➔ Elección del responsable adecuado. El responsable de esta actividad
debe ser importante en distintos ámbitos y poseer la experiencia
suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes..

Comprar materia prima a proveedores externos: La elección de un buen

proveedor es una de las decisiones más importantes que se toman a la hora de
poner en marcha la actividad de una nueva empresa. Saber cómo elegir
proveedor no es fácil ya que son varios los elementos a tener en cuenta. Esto
le permite a la empresa obtener la materia prima a tiempo para solucionar el
problema de entrega de productos a destiempo a los clientes. Hay que tener
varias alternativas antes de elegir un proveedor, es importante tener una serie
de candidatos entre los que seleccionar al proveedor. Recopilar toda la
información que se pueda, cuánto más se sepa del proveedor, más datos
tendrás para tomar la mejor decisión entre precio, calidad, transporte,
experiencia, reputación dentro del mercado, métodos de pago, situación
económica. Teniendo lo anterior claro la empresa Flashy Flashers,Inc debe
elegir un proveedor que le de fiabilidad y estabilidad a la hora del reparto y
abastecimiento, ya que la forma y los plazos de reparto se deberán tener
estipulados.
Tiempo de espera adecuado: Una de las principales causas de la
infactibilidad es el tiempo de espera inadecuado, porque el tiempo es muy
extenso y no se alcanza a distribuir los materiales en el momento necesitado
haciendo que el producto padre se demore más de lo planteado, lo que se
pretende es tener un sistema “Just in time”. El just in time, significa producir
sólo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite
que el sistema de producción y de distribución de la empresa sea flexible y
asegure que cada cliente compre el producto de la especificación que desea y
lo obtenga en el plazo más breve posible. El just in time apunta a producir
productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se
programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks.
Otra solución es planificar adecuadamente la producción (como se explicó con
anterioridad) para tener los tiempos de espera adecuado que permita tener la
factibilidad en los diferentes procesos de producción.
ANEXO: Hoja de cálculo Excel “flashy flasher” donde se muestra el MRP de
todos las partes que componen el producto padre.

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