ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

RODRIGO LETELIER SAAVEDRA

1. Introducción

La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo

dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada
para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización. Básicamente
tiene que ver con la producción eficiente de bienes y servicios.

Otras definiciones:

- Es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y los sistemas de

transformación que se utilizan (sistemas de producción de bienes y servicios).

- Es el proceso de obtención y utilización de recursos para generar bienes y servicios útiles,

satisfaciendo asimismo los objetivos de la organización generadora.

- Es la Administración de los sistemas de transformación que convierten insumos en bienes

y servicios.

Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir

todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los
materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa
productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para
producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto, se debe ejercer control sobre los
inventarios, la calidad y los costos. Por ende, las instalaciones deben mantenerse así
mismas.

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Los objetivos:

Maximización de utilidades.
Proveer el mejor servicio posible
La subsistencia.

La definición de Administración de operaciones contiene los conceptos clave de:

Recursos.

Sistemas.

Transformación y actividades de valor agregado

Los recursos son las personas, los materiales y el capital.

Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) son, con frecuencia los activos clave.

Los materiales incluyen infraestructura, equipos, inventarios y algunos bienes tales como
energía.

El capital, en la forma de acciones, deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de

valores que regula el flujo de los otros recursos.

Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en
los planes.

Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los
cuales a su vez son componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema económico de
libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen

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funciones de Administración de personal, ingeniería, finanzas, operaciones y
mercadotecnia, entre otras, y todas ellas son subsistemas de las empresas.

La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El

diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más
estructurado sea el diseño, la toma de decisiones está menos implicada en su operación. El
control de sistemas es el apego de las actividades a los planes o las metas.

Las actividades de transformación y valor agregado combinan y transforman los

recursos usando alguna forma de tecnología (mecánica, química, electrónica, etc.). Esta
transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores
que los gastos de adquisición y procesamiento que tiene la organización.

Operaciones:

Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de
manera útil estos insumos.

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La función de operaciones abarca básicamente las tareas que crean valor para alguien y
por eso surgen las organizaciones. Estas pueden ser muy grandes o ser propiedad de una
sola persona; ambas existen para ganar dinero a través de la creación de valor.

Al proceso de conversión para transformar un insumo en un producto de modo que se le

añade un valor se le conoce como un Sistema de producción.

Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propósito, para

operar dentro de un ambiente, dirigidos a una meta.

Administrar y mantener funcionando un sistema de producción de manera eficiente y

efectiva es la principal responsabilidad de la función de operaciones.

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios útiles y

por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la función
primaria de cualquier organización.

Los insumos, son las instalaciones para trabajar en ellas, luz para ver, resguardo de la
lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las actividades y muchas cosas más.

También hace falta tener equipo y suministros que ayuden en la transformación de las
materias primas. Los suministros se distinguen de las materias primas porque en general no
se incluyen en el producto final. El petróleo, los clips para papel, bolígrafos, cinta
adherentes y otros elementos similares se clasifican comúnmente como suministros porque
sólo ayudan a obtener el producto.

Otro recurso muy importante es el conocimiento de cómo transformar los insumos en

productos. Los empleados de la organización, por supuesto, poseen este conocimiento y no
se debe olvidar el último recurso que siempre es obligatorio: tiempo suficiente para
completar las operaciones. La función de operaciones falla frecuentemente en su tarea

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porque no puede completar el proceso de transformación dentro del límite del tiempo
requerido.

Proceso de transformación es la etapa del proceso de producción, en donde la función de

operaciones agrega valor.

Los productos son con frecuencia artículos físicos y los servicios son abstractos o no
físicos.

El entorno general incluye al político, organizacional, geográfico, legal, económico, las

leyes, los reglamentos, la demanda de los consumidores, etc.

Específicamente, el entorno consiste en aquellos elementos que influyen en la función de

operaciones, pero que no se pueden controlar dentro de ella.

El entorno proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de transformación y los

receptores de las salidas. Es muy importante supervisar continuamente el entorno para
darse cuenta de manera inmediata de cualquier cambio que altere la función de operaciones.

Las principales áreas de actividad en la función de operaciones son:

Estrategia de operaciones. Determinar las tareas críticas de operaciones para apoyar la

estrategia global del a organización y desarrollar una estrategia funcional apropiada.

Ejemplo: ¿qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia de un
banco de servicios completos?

Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la

organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores.

Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?

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 Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y que proporción de las instalaciones,
equipos y mano de obra se deben tener disponibles.

Ejemplo. ¿Cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer?

Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en

proceso y artículos terminados que conviene almacenar.

Ejemplo: ¿qué inventario de dinero en efectivo será necesario?, ¿qué inventario conviene
tener de cada una de las materias primas?

Administración del proyecto. Aprender cómo planear y controlar las actividades del
proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño, programa y costo.

Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento de ventas?

Programación. Determinar cuándo se debe realizar cada actividad o tarea en el proceso

de transformación y donde deben estar los insumos.

Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día?, ¿cuándo se
debe ofrecer un horario ampliado?

Control de calidad. Determinar cómo se deben desarrollar y mantener los estándares de

calidad.

Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar los errores y
pérdidas operacionales?

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En toda organización alguien esta a cargo de la función de operaciones. En el cuadro
siguiente se listan algunos de los múltiples puestos en la administración de operaciones y se
describen las tareas generales de cada uno de ellos

En la mayoría de la organizaciones manufactureras o de servicios, la función de

operaciones se caracteriza por responsabilizarse de aproximadamente un 80 % de los
activos físicos del a empresa, como edificios, equipo, partes de repuesto, suministros,

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materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados. El área de operaciones
generalmente también es responsable del 60 al 80 % de todos los recursos humanos.

La toma de decisiones acerca de cómo planear, organizar, dirigir y controlar las

actividades de una empresa es una de las responsabilidades de un administrador de
operaciones. Los problemas rutinarios pueden ser mejor manejados tomando decisiones de
juicio. Los problemas complejos, que implican muchas variables interdependientes y un
notable flujo de efectivo o cambio de personal generalmente requieren métodos mas
complicados. De manera similar, las decisiones adoptadas bajo condiciones de
incertidumbre frecuentemente requieren de un análisis estadístico.

La resolución de problemas se define como el proceso de identificar una diferencia entre

un estado de cosas actual y uno deseado, y en emprender, después, una acción para resolver
la diferencia.

La toma de decisiones se refiere a la selección de una alternativa de entre un conjunto de

ellas. La resolución de problemas implica el proceso de seguir los pasos del método
científico que se enumeran a continuación:

1. Identificar y definir el problema.

2. Recolección de datos. Recopilar información pasada, hechos pertinentes, y soluciones

previas a problemas semejantes.

3. Definir alternativas de solución. El método científico se basa en la suposición de que

las soluciones existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran.

4. Evaluar las alternativas de solución. Una vez enumeradas todas las alternativas de
solución, deberán evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto
de criterios de solución u objetivos que se deben cumplir.

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5. Seleccionar la mejor alternativa de solución. Aquí se toma la decisión de cuál de las
alternativas cumple mejor con los criterios de solución.

6. Implantar la alternativa de solución. La toma de decisiones en Administración debe

llevar a actuar. Por lo tanto, la alternativa de solución seleccionada deberá ponerse en
práctica.

7. Evaluar los resultados y determinar si se ha obtenido una solución satisfactoria.

La toma de decisiones por lo tanto se encuentra dentro del proceso para la resolución de
problemas y está asociada en aplicar los 5 primeros pasos enumerados anteriormente.

Para la toma de decisiones, se deben realizar algunos de los dos tipos de análisis, o
ambos.

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El análisis cualitativo se basa primordialmente en el razonamiento y la experiencia del
administrador; incluye la impresión intuitiva que el administrador tiene del problema.

Si el administrador ha tenido experiencia con problemas parecidos, o si el problema es

relativamente simple, el énfasis fuerte se puede hacer en el análisis cualitativo. Sin
embargo, si el administrador ha tenido poca experiencia con problemas similares, o si el
problema es lo suficientemente complejo, entonces un análisis cuantitativo del problema
puede ser una consideración muy importante en la decisión final del administrador. Al
mismo tiempo que los administradores tienen aptitudes para el método cualitativo, las
cuales generalmente aumentan con la experiencia, las facultades para el método
cuantitativo solo pueden aprenderse estudiando los supuestos y los métodos de la ciencia de
la administración. Un administrador puede incrementar su efectividad en la toma de
decisiones aprendiendo mas sobre la terminología cuantitativa y comprendiendo mejor cuál
es su contribución al proceso de toma de decisiones. Un administrador que conoce los
procedimientos de la toma de decisiones cuantitativas esta en una mejor posición para
comparar y evaluar las fuentes de recomendaciones tanto cualitativas como cuantitativas
para, finalmente, combinar las dos fuentes para tomar la mejor decisión posible.

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Las siguientes son algunas de las razones por las que es posible que se utilice un enfoque
cuantitativo en el proceso de toma de decisiones.

a) El problema es complejo y el administrador no puede llegar a una buena solución sin la

ayuda del análisis cuantitativo.

b) El problema es muy importante y el administrador desea un análisis complejo antes de

intentar tomar una decisión.

c) El problema es nuevo y el administrador no tiene ninguna experiencia en la cuál basarse.

d) El problema es repetitivo y el administrador ahorra tiempo y esfuerzo apoyándose en

procedimientos cuantitativos para tomar decisiones rutinarias.

2. El Cuadro de Mando Integral y Otros Modelos Cualitativos

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) datan de 1990,
cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un
estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados en
la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques
existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente de las
valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes
en el estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación
financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para
crear un futuro valor económico.

David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert
Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de empresas -fabricantes y

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de servicios, de la industria pesada y de alta tecnología- se reunieron bimestralmente a lo
largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación.

En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas
innovadores de medición de la actuación. Uno de ellos, Analog Devices, describía un
enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso también
mostró la forma en que Analog estaba utilizando un “Cuadro de mando corporativo”, de
nueva creación, que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía
mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y
los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación, y la eficacia de los avances de los
nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad
y productividad en Analog Devices, acudió a una reunión para compartir las experiencias
de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se presentó
una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad
y calidad, y nuevos planes de compensación, pero los participantes se centraron en el
Cuadro de Mando multidimensional, ya que parecía ser lo más prometedor para sus
necesidades.

Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a
lo que se denominó como un “Cuadro de Mando Integral”, organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovación y
formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre
perspectivas de actuación externas e internas.

Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de Mando

Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio
sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral. La
conclusión del estudio, en diciembre de 1990, documentó la viabilidad y los beneficios
resultantes de un sistema de medición tan equilibrado.

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Los descubrimientos del grupo de estudio se integraron en un artículo, “El Cuadro de
Mando Integral”, de la Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa época
varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a
implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron a
la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces
director general de Rockwater, y Larry Brady, que era vicepresidente ejecutivo (luego fue
ascendido a presidente) de la FMC Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en
ampliar la aplicación del Cuadro de Mando. Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando
como algo más que un sistema de mediciones. Ambos querían utilizar el nuevo sistema de
mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos
del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio, y
hacia la generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y
servicios con valor añadido y a medida.

El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo resaltar
la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia
de una organización. Aunque en apariencia es una percepción obvia, de hecho la mayoría
de organizaciones, incluso las que están implantando nuevos sistemas de medición de la
actuación, no habían alineado las mediciones con la estrategia. La mayoría de empresas
estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes- a través de costos más
bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta más cortos pero no estaban identificando
procesos realmente estratégicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para
que la estrategia de una organización tenga éxito.

En un segundo artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir

indicadores basados en el éxito estratégico: “Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando
Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993.

A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organización, Renaissance
Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la asesoría sobre estrategias,

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utilizando el Cuadro de Mando Integral como un vehículo para ayudar a la empresa a
traducir y poner en práctica la estrategia.

Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreció la oportunidad de integrar el

Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de transformación. Estas experiencias
refinaron aún más las uniones estratégicas del Cuadro de Mando, demostrando como,
incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podrían comunicarse y ayudar
a poner en práctica una sola estrategia. Así pues, en lugar de considerar que las múltiples
medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratégicos permitieron que
los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y
efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria
estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados,
tecnología de la información y productos y servicios innovadores, mejorarían de modo
espectacular su actuación financiera futura.

Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban
el Cuadro de Mando Integral, no sólo para clarificar y comunicar la estrategia, sino también
para gestionarla. En efecto, el cuadro de Mando Integral había evolucionado de un sistema
de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestión central.

Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando Integral
como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes:
Establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensación, formación y
retroalimentación, distribución de recursos, presupuestos y planificación, así como
estrategia.

El proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral (CMI)

El propósito de estas páginas es proporcionar una visión general sobre la forma en la que se
puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripción debe tomarse más como un marco
adecuado para el proceso de crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Una

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de las razones por las que el concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto éxito es
que tanto el proceso como el cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa,
contemplando su posición en el mercado y su organización interna.

Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento de

persistencia, necesario para la creación de unas competencias exclusivas que puedan lograr
el reconocimiento y la recompensa del mercado. Por supuesto que se trata de una cuestión
relacionada con la estrategia y las operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando
en diferentes partes del negocio para desarrollar una lógica convincente, que se pueda
comunicar fácilmente, y que lleve a cultivar realmente dichas competencias. De este modo,
el cuadro de mando se utiliza para el control estratégico y también para el operativo.

Pero los cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere ningún cambio
de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la consecuencia del proceso: la empresa
puede ir más directamente a la formulación de aquellos cuadros de mando que se centran en
las características del negocio que resultan críticas para su estrategia.

Para ilustrar esta exposición, se presentara la experiencia de KappAhl, una cadena de venta
de ropa al por menor de Suecia.

Una visión global del proceso

El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que los
empleados puedan comprender la situación de la empresa, algo indispensable si ésta quiere
alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. El cuadro de mando
integral también nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos
indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.

El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión compartida de la
dirección que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de
acción será una realidad tangible y comprensible para todos. Además, con el cuadro de

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mando separado por área de actividad, el control de las operaciones se verá localmente
como más relevante que con los modelos anteriores.

Los empleados serán más comprensivos y estarán más motivados, o sea, abiertos al cambio
y tendrán la fuerza para implementar las decisiones de la empresa. La organización mejora
su aprendizaje porque es más perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El
proceso de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de
distintas áreas.

Desarrollo de la estrategia

El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el cuadro de

mando es un método de control del negocio. Sin embargo, el carácter descriptivo del cuadro
de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión de la empresa y a una
reconsideración de su estrategia –aunque también es muy útil construir cuadros de mando
para asociar objetivos puntuales a la misión organizacional. Por este motivo, los primeros
pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al desarrollo de una estrategia, fase que
en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparación

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del cuadro de mando sólo confirmará las estrategias existentes, aunque en el proceso de
cuadro de mando dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas,
objetivos y factores clave para el éxito.

Sistemas de control de gestión

Existe la necesidad de contar con un tipo de control estratégico diferente y cómo esta
necesidad ha llevado al desarrollo del cuadro de mando integral y otros modelos similares.
El proceso presentado en estas páginas destaca con fuerza el modo en el que las estrategias
empresariales se traducen en indicadores y metas para diferentes directivos y la forma en la
que el cuadro de mando proporciona declaraciones globales y equilibradas de sus
obligaciones. En principio, el proceso se debe repetir en todos los ámbitos de la empresa
para que los empleados tengan el sentido de participación y puedan entender su parte en el
plan estratégico general. Una parte importante del proceso será, entonces, conectar
indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros de mando destinados a diferentes
unidades de la empresa. El cultivo de las competencias de la empresa, debe concentrar sus
recursos en un grupo de áreas seleccionadas. Este proceso incluye a un gran número de
empleados cuya contribución es necesaria de distintas maneras. Los cuadros de mando para
sus diferentes actividades deben ser suficientemente explícitos, de modo que los empleados
dirijan sus esfuerzos en la dirección adecuada y comprendan cuál es su contribución al
esfuerzo general.

Sistemas y Desarrollo de TI

Para que el cuadro de mando se pueda usar en la práctica a través de toda la empresa, el
procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible para el usuario y no
demasiado complicado. La información se tiene que registrar, verificar y poner a
disposición. Normalmente el cuadro de mando utilizará una combinación de datos ya
usados en la empresa y de nuevos indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante
informales por naturaleza. En el diseño del cuadro de mando para control estratégico es
natural considerar los aspectos prácticos de la recolección de datos y de los sistemas

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existentes. Lo dicho es especialmente cierto en la fase introductoria, cuando el cuadro de
mando de la empresa todavía no ha adquirido su forma definitiva, pero incluso un sistema
provisional requiere soluciones prácticas y respuestas a un número de preguntas
relacionadas con la responsabilidad de la medición: frecuencia, sistema del control, persona
responsable, etc.

La organización que aprende

La función primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la empresa.

Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que
prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir
con la visión de la empresa. Por ejemplo, los esfuerzos para desarrollar bases de datos de
clientes o para atraer nuevos clientes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean
rentables a corto plazo, pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios
anticipados a largo plazo. También proporciona la base para determinar el peso apropiado
que tales esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el
control de gestión. Por extensión, también hay un efecto más acumulativo. A indicador que
adquirimos experiencia en el uso de la base de datos de clientes, o en las ventas en los
nuevos segmentos, nuestras suposiciones sobre las relaciones causales se verán
confirmadas o desmentidas. De este modo, el cuadro de mando integral también puede
facilitar el aprendizaje. Como individuos o como empresa desarrollaremos una mejor
comprensión de la relación entre lo que hacemos y el éxito que tiene la empresa. Por
descontado es que es crucial que realmente utilicemos el cuadro de mando. Lo que se
necesita es una estructura de incentivos adecuada e indicadores prácticos para manejar la
información que se ha generado, para que sea atractivo y posible desarrollar un conjunto de
prácticas buenas para el cuadro de mando.

De la visión al plan de acción

Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral, la siguiente

figura ofrece un resumen y ejemplo del mismo. Observe que, en este caso, se establece la

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visión como eje del cuadro de mando, y las perspectivas responden a la gestión de un
negocio. Por lo mismo, en caso de generar un CMI para producción, las perspectivas
variarán de acuerdo a los objetivos de la organización en ese ámbito.

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La visión. En la parte más alta del modelo está la visión de la empresa en su nivel máximo.
Por visión nos referimos a la situación futura que desea tener una empresa. El propósito de
la visión es guiar, controlar y alentar una empresa. El propósito de la visión es guiar,
controlar y alentar una organización en su conjunto para alcanzar un concepto compartido
de la empresa en el futuro.

Como se dijo previamente, en función del alcance del CMI, es común analizar a la empresa
desde el punto de vista de la misión, sobre todo si se está estudiando y/o modificando el
sistema de función de producción.

Perspectivas. La visión general se descompone y describe en términos de diferentes

perspectivas. Las usadas más frecuentemente son la perspectiva financiera y de los
accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Algunas empresas han añadido una perspectiva separada, la humana o de los
empleados.

Así mismo, para el caso de análisis de sistemas de producción o de administración de

procesos, se pueden insertan en las perspectivas aquellas categorías que conforman los
factores de producción, a saber, administración, maquinarias, materiales, equipos,
infraestructura y recursos humanos.

Metas estratégicas. La visión se expresa como un número de metas estratégicas más

específicas, que sirven para guiar a la empresa en su búsqueda de la visión.

En el caso de considerar la misión, se trabaja en función de objetivos y planes tácticos.

Factores clave para el éxito. En este nivel se reciben aquellos factores que son críticos
para que la empresa tenga éxito con su visión y/o misión.

Indicadores estratégicos. Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas
desarrolladas que le permiten a la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos de la empresa

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para explotar los factores de éxito considerados indispensables en la consecución de sus
metas y objetivos.

Plan de acción. Finalmente, para completar el cuadro de mando, debe haber una sección
que describa las acciones y los pasos específicos que se necesitarán en el futuro.

La elección de una unidad apropiada

Según el tamaño y la situación de la empresa, de entrada hay buenos motivos para

reflexionar cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que cubrirán los cuadros de
mando, la unidad organizativa que quedará cubierta y el ritmo al que se introducirán los
indicadores. En una empresa de tamaño más pequeño probablemente es preferible crear un
cuadro de mando para toda la organización, pero en una más grande o en un grupo de
empresas, es más adecuado comenzar con uno o dos proyectos pilotos. La elección de la
sección apropiada de la organización en este último caso se debería basar en una
combinación de deseo de participar y de adecuación al proyecto de modo que la empresa
pueda aprovechar al máximo la experiencia inicial en el trabajo a realizar. De todos modos,
es aconsejable obtener experiencia tanto de las unidades de personal como de las unidades
o secciones con contactos externos más amplios.

Otro factor decisivo para una elección adecuada es la situación de la empresa en el

momento. Si la empresa está en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de cuadro
de mando puede ser una herramienta útil. En tales casos, sería bueno informar al personal
de la empresa sobre el cuadro de mando integral, porque podría ayudar a crear
entendimiento y consenso sobre futuras estrategias o posibles cambios que resultaran del
proceso. En estos casos resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un cuadro de
mando del más alto nivel que en la fase siguiente se puede descomponer en partes
apropiadas. Para preparar un cambio necesario en la organización y conseguir el apoyo
adecuado, la alta dirección puede hacer circular el cuadro de mando del más alto nivel para
que sea comentado, pero no sólo para obtener apoyo de las estrategias, sino también para
que se abra una discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso. El primer

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paso, después que el cuadro de mando del más alto nivel esté a punto, es dejar que cada
departamento u otro grupo adecuado revisen el cuadro de mando y discuta cómo afecta a su
situación específica, así como la contribución que pueda hacer a la realización de la visión
y las metas estratégicas de la empresa. También puede haber una discusión sobre la manera
de trabajar con más eficacia e inteligencia, y sólo después que esta ronda haya finalizado se
puede empezar a trabajar sobre cambios en la organización.

El cambio generalmente es mucho más fácil como resultado del proceso que acabamos de
describir; también recibe más apoyo a indicador que se desarrollan los cuadros de mando
para las respectivas unidades de la nueva organización.

La duración del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa. Como
ya hemos indicado, el proceso en sí es muy importante, por lo que todas las personas
involucradas en él deben tener tiempo suficiente para alcanzar la comprensión necesaria. El
tiempo requerido depende también, en cierto grado, del tamaño y la situación de la
empresa. En una empresa pequeña, el proyecto puede completarse como máximo en seis
meses, pero si la organización o la situación son más complejas, tal vez se necesiten varios
años para que toda la empresa quede cubierta.

También cabe destacar que el proceso de un cuadro de mando integral nunca está realmente
acabado. Un estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y
Feeny, 1998) describe los procesos de transformación de un grupo de grandes empresas y
destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores de un grupo de grandes
empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores en los casos de
mayor éxito.

Los procesos de cambio incluidos aquí cubren un período de cuatro a seis años en algunas
empresas. Dado que una de las características útiles del cuadro de mando es que forme
parte del control estratégico, se debe mantener vigente y adaptarlo continuamente a los
cambio de situación y organización de la empresa.

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¿Cómo debemos organizarnos y quién debe participar en el trabajo?

Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en sí, en el que un
gran número de empleados participa en el análisis y la discusión conjunta de la situación y
las capacidades de la empresa.

Además de la discusión y comprensión de la visión en sí misma, una parte central del

trabajo consiste en un análisis más detallado para identificar las perspectivas estratégicas y
los factores de éxito. Por esta razón, en el proceso debe participar activamente el mayor
número posible de empleados dentro de alguna forma de consenso. Resulta particularmente
importante que las relaciones causales y las prioridades que aparecen en las discusiones se
comprendan bien y tengan un amplio apoyo. Si no existe esta compresión, el proceso será
muy frustrante y habrá un alto riesgo de que todo el esfuerzo resulte inútil.

Para alcanzar la conexión entre la visión y las operaciones del día a día, también es
importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones. La alta dirección
de la empresa debe dedicarse a elaborar la visión desde el comienzo y así debe hacérselo
saber a toda la organización. Un poco más adelante en el proceso, será necesario comenzar
un diálogo en toda la organización sobre las actividades que se verán afectadas y que
contribuirán activamente al éxito de la visión. Obviamente, el compromiso y la motivación
de la alta dirección tienen suma importancia. El máximo directivo de la empresa tiene que
estar completamente involucrado en todo el proceso y debe participar activamente en el
desarrollo de los primeros elementos básicos del cuadro de mando. En consecuencia,
también debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la más alta prioridad y tenga el apoyo
firme de toda la organización.

Entonces, ¿quién debe verse involucrado en el proceso? Como hemos remarcado antes, el
propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los mayores puntos
fuertes del concepto, o sea que es especialmente importante decidir quién participa y
cuándo. Además de la participación activa y el interés de la alta dirección en un nivel
global, también es importante hacer participar tantos líderes de opinión como sea posible en

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las fases iniciales, especialmente con el propósito de seleccionar unos cuantos misioneros
muy motivados para el trabajo posterior. Cuando el proceso avanza entonces hacia otras
partes de la organización, la mayoría de empleados debería estar participando de forma más
o menos activa. Aunque el grado de participación puede variar nuestra experiencia nos dice
que es conveniente incluir la mayor cantidad de gente posible en las discusiones sobre los
efectos de las metas generales en las operaciones diarias y sobre las contribuciones al éxito
que puedan hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones sirven con
frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una óptica muy distinta.

Dependiendo del tamaño y la complejidad de la empresa, generalmente es una buena idea

poner al frente del proceso a un equipo que gestione el proyecto. La decisión de a quién
incluir en la gestión del proyecto es vital para tener éxito, o sea que la dirección de la
empresa debe ir con cuidado y asegurarse de que el grupo sea visto como representante de
toda la organización. No es aconsejable llenar el proyecto con personas del departamento
del controlador, aunque sean las que lo hayan comenzado.

Recordemos que una de las principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que
sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables
entienden y aceptan con mayor facilidad. La gestión del proyecto debe seguir los avances
del trabajo continuamente, ofrecer consejos y sugerir ajustes que faciliten la comprensión
del proceso como un todo al tiempo que garanticen la consistencia del cuadro de mando.

Cabe destacar que el modelo debe considerarse como uno muy general, ya que en realidad
siempre debe adaptarse a la empresa en cuestión y a sus características particulares: su
sector, tamaño, propiedad, etc.

Premisas fundamentales

Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del más alto nivel para la
organización es que todas las personas involucradas estén básicamente de acuerdo en las
características generales del sector y de la empresa en sí. Esto quiere decir que la

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organización debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que todas las personas
involucradas en el proyecto puedan obtener la información necesaria para formarse una
opinión bien fundada.

La dirección a menudo subestima los beneficios para la organización que se obtienen

cuando los participantes poseen una imagen global de la situación real dentro y fuera de la
empresa.

Se trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de secreto que envuelve estos
temas y la información de esta naturaleza. La dirección no reconoce el alcance del
problema y tampoco que muchos otros empleados necesitan este tipo de información para
tomar la decisión correcta y en especial para responder de forma rápida y dinámica a los
deseos de unos clientes que cada vez discriminan y exigen más. Este punto resulta
especialmente importante si se espera que los empleados cambien su actitud de alguna
manera especial. No basta con pedirle a todo el mundo que actúe de una manera diferente
de ahora en adelante. Nuestro comportamiento está gobernado por valores y actitudes que,
a su vez, se basan en nuestra experiencia previa. Para que se produzcan los cambios
necesarios hay que crear una atmósfera que lleve a la experiencia nueva que gradualmente
afectará primero a las actitudes y luego al comportamiento. De todos modos, con frecuencia
se necesita alguna forma de influencia externa para producir una experiencia nueva. Uno de
los propósitos del proceso de cuadro de mando integral es alentar los estimulantes
descubrimientos que son tan esenciales.

Cuando la organización ve a continuación los efectos de su nuevo comportamiento, se

establece una especie de proceso autogenerado. Además, estamos completamente
convencidos por experiencia de que todo el proceso y la calidad del trabajo mejorarán de
forma destacada si los participantes han recibido una documentación básica relevante y
tienen la oportunidad de cuestionarla y desarrollarla más. La mejor compresión de la
situación que se deriva de darle tiempo e información a la organización resultará muy
rentable más adelante en el proceso, cuando los participantes vuelvan a sus tareas diarias.

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Implementación

1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

El propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las
características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la posición
actual de la empresa y su papel. Como, además, tenemos que alcanzar un acuerdo sobre la
forma en que evolucionará el sector en el futuro, también estaremos construyendo una
plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboración de nuestra visión y
nuestras futuras estrategias. La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante
entrevistas individuales, principalmente con los máximos directivos y los líderes de opinión
más influyentes de la empresa.

En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visión de la empresa y sus

características desde todos los ángulos posibles, propósito para el que algunos de los
modelos presentados aquí pueden resultar útiles. El simple enfoque educativo de estos
modelos hace que a menudo sean excelentes catalizadores, o sea que ofrecen una buena
base de discusión en este tipo de análisis.

Generalmente se puede decir que las ideas prácticas de la gestión estratégica han recibido la
fuerte influencia del modelo FODA o SWOT (en inglés Strengths/Weaknesses,

- 26 -
Opportunities/Threats, o puntos fuertes/débiles, oportunidades/amenazas). Este modelo fue
desarrollado a principios de los años setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa
puede analizar lo que puede hacer hoy (los puntos fuertes y débiles de la organización) y lo
que podría hacer en relación con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas).

A comienzos de los años ochenta, Michael Porter presentó su modelo de cinco fuerzas
competitivas, en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por las fuerzas
estructurales de su sector particular.

Esta visión cambió el enfoque de la empresa a la situación competitiva en el sector. Este

modelo se convirtió en paradigmático, hacia finales de 1994. Consiste, básicamente, en
identificar cuáles son las barreras de entrada (amenaza de nuevos participantes o conflictos
legales, geográficos, de mercado, etc., para poner en funcionamiento o mantener el
negocio), las barreras de salida (presencia de bienes sustitutos, bloqueos comerciales a
productos terminados, etc.), acuerdos entre proveedores y compradores, y la rivalidad con
empresas de la competencia.

- 27 -
Otro aspecto importante en el que ha evolucionado la teoría en esta área es el abandono de
la noción de que es posible preparar planes estratégicos detallados de largo alcance. En su
lugar, se habla de crear condiciones que favorezcan el desarrollo de las ideas de una
empresa.

Dichas ideas estratégicas deben servir de guía a las acciones y decisiones concretas de cada
día, para que la empresa adquiera el dinamismo y el grado de decisión que necesita la
mayoría de organizaciones en casi todos los sectores.

Dado que el paso siguiente es un seminario con el propósito de alcanzar un consenso sobre
los aspectos que tendrán importancia en el futuro, es aconsejable documentar las entrevistas
e informar sobre las opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que
aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que decienten sobre cuestiones
esenciales. Durante la preparación del seminario, también es importante averiguar qué
creen que pasará en el futuro las personas involucradas. Este procedimiento requiere una

- 28 -
combinación de investigación y entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa
y con gente de los distintos niveles de la empresa. Para no influir en los participantes y
conocer su visión de futuro, hasta puede ser aconsejable comenzar la conversación
simplemente preguntando: "¿Cómo cree usted que evolucionará la industria en el futuro?"
Uno de los propósitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso dentro del grupo, y
por eso no es aconsejable definir más concretamente la industria o el futuro. La ventaja de
mantenerse en un plano general es que deja espacio para los diferentes conceptos que las
personas entrevistadas tengan sobre la industria o el sector. La información sobre estas
diferencias puede resultar útil más tarde, al discutir cuestiones relacionadas con la futura
evolución del negocio, como la manera de proporcionar valor a los clientes en el futuro y,
en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboración que se ha de iniciar. En el seminario,
la imagen global que dan los participantes se presentará de forma reducida. Se trata de una
presentación que generalmente servirá como una excelente base de discusión entre ellos y
en los pasos siguientes del proceso.

2. Establecer/confirmar la visión

Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global compartida,
resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visión conjunta. El
cuadro de mando aportará a la empresa una visión más centrada que antes, por lo que las
consecuencias de una visión mal encaminadas pueden ser muy serias. Si no la hay, este
punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una
visión conjunta.

Del párrafo anterior se desprende que hay numerosos modelos y métodos para desarrollar
una visión.

Visión:
Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización,
que significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva.

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Declaración de misión:

Define el negocio al que se dedica la organización o a la que debería dedicarse comparado

con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella.

Estrategias:

Principios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales de una
organización en un período concreto. Casi siempre se limitan a la lógica general para
alcanzar los objetivos.

Objetivos o metas:

Indican de una manera más precisa que una declaración de misión lo que se debe alcanzar y
el momento en el que se deben obtener los resultados.

Antes de que se pueda desarrollar una visión común tiene que haber una idea
razonablemente compartida de la situación interna y externa de la empresa. Para establecer
la visión se tienen que considerar una serie de factores:

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Por ejemplo, unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar están relacionadas con el
efecto de la evolución de la TI sobre la empresa y el sector. Una consecuencia es que
encontramos numerosos ejemplos de individualización de las necesidades que tienen los
clientes de productos y servicios. Esta tendencia hacia la fragmentación en un número cada
vez mayor de sectores está creando dificultades a la mayoría de las empresas, pero también
nuevas oportunidades. Tomando la situación de la empresa como punto de partida, se traza
un posible camino futuro de desarrollo y teniéndolo en cuenta, se hace una valoración de lo
que los clientes probablemente apreciarán y valorarán. En vista de los drásticos cambios
que estamos experimentando en el mundo empresarial y también de los que esperamos,
deberíamos mantener nuestra humildad y guardar las distancias con las "verdades"
establecidas y la experiencia previa. Y especialmente teniendo en cuenta el ritmo del
cambio, es esencial que la mayor parte posible de la organización esté involucrada
activamente en una discusión continua sobre el desarrollo del negocio. Por este motivo, la
dirección debe tratar de encontrar formas de comunicación adecuadas a este tipo de
discusión y debate. Una posibilidad interesante en este sentido es el análisis del entorno o
escenario.

El hecho de que consideremos importante una visión establecida no significa que se deba
permitir que la planificación a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino
predeterminado. Lo que sí creemos es que para tener éxito, la empresa debe centrarse en un
camino común de desarrollo basado en una visión común, compartida por toda la
organización, de la situación interna y externa y de los principales factores de éxito. Con
este enfoque, la empresa tendrá la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua
adaptación al cambiante entorno empresarial.

Una vez establecida la visión, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del cuadro de
mando, debemos obtener una última confirmación de la percepción que cada participante
tiene de la visión.

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Una manera de hacerlo sería pedirle a cada participante que describiera cómo cree que será
la empresa una vez alcanzada la visión. De este modo, todo el mundo daría su opinión
desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un
procedimiento adecuado sería que todos los participantes expresaran con unas pocas
palabras clave su interpretación de la visión desde las diferentes perspectivas, y que luego
hubiera una discusión final sobre las prioridades aparecidas entre las palabras clave
mencionadas. Si hay diferencias drásticas de opinión, aquí serán muy aparentes.

Las preguntas siguientes también pueden resultar útiles antes de que se adopte la visión
definitiva.

¿La visión nos da la confianza que necesitamos?

¿La visión nos propone el reto que necesitamos?
¿La visión nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria?
¿Sentimos que la visión tiene significado y que es nuestra?

3. Establecer las perspectivas

Una vez que se han establecido la visión y el concepto de negocio, es hora de considerar las
diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando. Como ya ha quedado claro,
en el modelo original de Kaplan y Norton había cuatro perspectivas: la financiera, la del
cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Sin embargo, algunas
empresas han preferido añadir otra perspectiva, como la del empleado o humana.

La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con una
clara interrelación entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar de qué
manera propone la dirección desarrollar la organización, así como los productos y servicios
ofrecidos con el propósito de simplificar los procesos y/o añadir valor para los clientes.
Estos efectos se deben observar a continuación desde la perspectiva financiera.

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Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratégicas más
que en algún modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa. La conclusión
es que pocas veces se necesita una perspectiva de cada empleado por separado, ya que éstos
se consideran como recursos, especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.

4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas
generales

El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para la

formulación e implementación de la estrategia de la empresa. El modelo se debe considerar
como un instrumento para transformar una visión y estrategia abstractas en indicadores y
metas concretas. En otras palabras, un cuadro de mando integral bien formulado es la
presentación de la estrategia de la empresa. El propósito de este paso es, entonces,
transformar la visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por
tanto, lograr el equilibrio general que es la característica exclusiva del modelo y del método
Este proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial, y
otra es formular la estrategia global en términos más generales.

Es difícil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene origen

militar: cada batalla debe servir al propósito estratégico de ganar la guerra. Se puede definir
como la relación entre la visión de la empresa y los planes operativos que se deben seguir
día a día. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones
fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener
en el futuro, o sea, la visión.

El proceso en sí para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere

una aportación sustancial de recursos. Uno de los motivos es que normalmente hay
numerosos aspectos y variables a considerar: Como en muchas otras áreas, no hay acuerdo
sobre cuál es el procedimiento adecuado para formular la estrategia de una empresa. De
todos modos, siempre existe la pregunta fundamental sobre cómo adquirir y mantener una
ventaja competitiva duradera, pregunta que está en el centro del proceso de desarrollar y

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formular una estrategia. Las ventajas más destacadas del modelo de cuadro de mando
integral radican precisamente en esta área. El modelo permite descomponer más fácilmente
la visión en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente más
identificada y con las que puede trabajar.

Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirles a los participantes que
describan las reglas de procedimiento generales que más fácil y eficazmente llevarían a la
empresa a la visión buscada. La descripción se debe basar en las distintas perspectivas y, en
cierto modo, en cada una de ellas. Un punto de partida adecuado podría ser la descripción
anterior de cómo será la empresa en el futuro. A partir de ella, se puede identificar reglas de
procedimiento y estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos: rentabilidad a corto y
largo plazo; formas de competir de la empresa, por ejemplo en la fijación de precios y en
los plazos de entrega; organización de la empresa y por tanto del tipo de formación que se
debe cultivar y del que se debe disponer dentro de ella. Otras estrategias a fijar están
relacionadas con las áreas en las que la empresa desarrollará sus productos y servicios y
con la persona que será responsable del desarrollo. Una vez completada esta fase, el grupo
contará con una declaración para cada perspectiva que indicará las estrategias principales,
por orden de prioridad, para alcanzar la visión buscada.

La consecuencia automática es que las estrategias se basaran en la visión. La organización

lo apreciará mucho, dado que la visión quedará más especificada y será más fácil entender
su significado real en la práctica y sus efectos sobre el funcionamiento diario de la empresa.
El desarrollo de las estrategias para cada perspectiva se discute a continuación.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las
otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una
gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas.
Aquí encontramos una descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al
crecimiento y la rentabilidad; también es una perspectiva apta para describir los riesgos

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financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo. Otros aspectos
que puede incluir son las estrategias de costo e inversiones, la cantidad máxima permisible
de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de
los instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores e indicadores
financieros.

Kaplan y Norton se refieren a los tres temas estratégicos relacionados principalmente con la
tasa de crecimiento y la relación entre productos y producción; reducción de costes y
productividad aumentada; y las reglas básicas de utilización de la capacidad de producción
y la estrategia de inversión. A veces es útil denominar a esta perspectiva como la
"perspectiva financiera y del accionista", algo que tiene dos propósitos. Los propietarios
pueden tener unas expectativas más concretas que las habituales de obtener máximos
rendimientos, y en algunos casos, pueden tener demandas específicas relacionadas con
efectos ambientales o sociales. Al considerar una empresa dentro de un grupo corporativo,
la empresa madre también puede incluir otras metas estratégicas dentro de su perspectiva
financiera, como por ejemplo la expansión en un mercado concreto.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta
demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se
podría decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando. Si la empresa no
puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las
necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarán ingresos y el
negocio se marchitará hasta morir.

Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad
de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer todos los
aspectos del proceso de compra que siguen los clientes. Debemos desarrollar una idea
exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio. Si se trata de un cliente

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industrial, por ejemplo, debemos preguntarnos si nuestro producto es un elemento esencial
del proceso de crear valor añadido para sus propios clientes o, por el contrario, no tiene
mucha importancia. Debemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en
comparación con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen,
relaciones, etc. Hasta que no nos hayamos familiarizado con estos detalles, no podremos
adoptar nuestras estrategias básicas en relación con clientes y mercados y luego avanzar
hacia otras perspectivas. También es importante que estos análisis se basen en lo que el
cliente realmente aprecia, y no en la opción convencional que de él tengamos en la
empresa, como sucede con frecuencia.

Las estrategias elegidas deben basarse en los análisis mencionados y describir, en términos
más o menos convencionales, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir y
especificar las políticas y reglas aplicables en estas áreas. Los indicadores, que son la
consecuencia natural de estas elecciones estratégicas, deberían proporcionar una visión
global desde la perspectiva del cliente. La información actual que se necesita es,
preferentemente, la siguiente:

Cuotas de mercado; Fidelidad de los clientes indicado, por ejemplo, por la frecuencia de sus
compras; Entrada de nuevos clientes; Satisfacción de los clientes con el producto/servicio;
Rentabilidad por cliente, etc. También es importante conocer enseguida cualquier cambio
en las preferencias o actitudes del cliente.

Un método, entre otros, es utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en
los valores básicos que se hayan notado en el índice de satisfacción del cliente, además de
estar atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega,
frecuencia de las devoluciones, etc. La empresa debe reaccionar antes de sufrir una pérdida
significativa de la fidelidad de sus clientes y el consiguiente daño financiero; en otras
palabras, debe estar atenta a los mínimos cambios y tendencias y ser capaz de responder
con rapidez. De todos modos, no debe sentirse excesivamente atada a los clientes y
productos que tienen. Puede tener el potencial, incluyendo la formación y competencia de

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sus empleados, para atraer nuevos clientes y ofrecer nuevos productos, aunque estas
posibilidades deberían haber sido exploradas en el segundo paso ya comentado.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y
logran satisfacer también las expectativas de los accionistas? Las respuestas deben surgir de
esta perspectiva.

Primero tenemos que identificar los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo
llamado "cadena de valor" de Porter es útil para este propósito.

El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades
del cliente hasta la entrega del producto o servicio. A continuación, dichos procesos son
analizados con mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor
para el cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en términos
de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados obtenidos nos
proporcionarán una base para elegir la forma de medir estos procesos.

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Algunos de los procesos más importantes a describir y analizar son los que tienden a
extender la base de clientes y los que afectan directamente a su fidelidad. Ejemplos de éstos
últimos son los procesos de producción y entrega, así como los relacionados con servicios.
También son importantes los procesos de desarrollo del producto y su relación con las
necesidades del cliente.

Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos internos de la empresa. Este

análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia
empresa necesita mejorar. Las conexiones entre los procesos internos de una empresa y los
de otras que colaboran son cada vez más estrechas, por lo que también se consideran aquí.
¿Qué tenemos que incluir en las perspectivas del cliente y del proceso interno? A
continuación presentamos dos opciones:

Podemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en la idea de

que es un receptor de los bienes y servicios de la empresa, en cuyo caso debemos ampliar la
perspectiva del proceso interno para que incluya a aquellos socios con los que colaboramos:
proveedores con los que mantenemos una larga relación y con los que incluso podemos
compartir sistemas informatizados, socios que contratamos fuera, y otros.

O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y describir
nuestras estrategias para todas estas relaciones externas, manteniendo un punto de vista
puramente interior para la perspectiva del proceso interno.

En los últimos años, las publicaciones sobre estrategias han identificado una tendencia
hacia esta clase de relación más estrecha entre empresas. Algunos autores se refieren a
"constelaciones de valor" y mantienen que el punto de vista de Porter sobre el proceso
interno no alcanza a ver que hacen falta unas cuantas circunstancias diferentes para que
coincidan la satisfacción de las necesidades del cliente y el éxito en nuestro negocio. Un
ejemplo actual es la forma en que deben coincidir los niveles educativos, las
telecomunicaciones, las normativas fiscales y los requisitos técnicos normales para que la

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venta de programas a través de Internet tenga éxito. Una situación así es difícil de entender
en términos de flujos, porque en cierto grado puede ser el resultado de una colaboración
planificada o de larga duración entre las partes interesadas.

En todo caso, con frecuencia el factor decisivo es el mercado. La forma más limitada de
colaboración entre diferentes empresas participantes, que un producto o servicio concreto
necesita para estar a disposición del cliente, recibe el nombre de "organización virtual". Los
proveedores de diferentes elementos constitutivos cooperan, con o sin acuerdo vinculante,
para darle al cliente la impresión de estar haciendo tratos con una empresa que en realidad
no existe en el sentido tradicional.

Hay obvias implicaciones para la creación del cuadro de mando del más alto nivel. Si
decidimos apoyarnos en nuestros socios, o tenemos una dependencia similar de otros
participantes de nuestro entorno empresarial, claramente necesitaremos una estrategia que
va más allá de nuestros propios procesos. Cuando colaboramos para crear valor para los
clientes, debemos cultivar relaciones en varias direcciones. Esta necesidad debe reflejarse
en el cuadro de mando a través de indicadores y metas pensadas para gestionar estas
relaciones. En casos de estrecha colaboración, los indicadores del cuadro de mando se
pueden aplicar a condiciones fuera de nuestra empresa en sentido estricto, pero dentro de
nuestra organización imaginaria. También hay implicaciones para la perspectiva de
formación y crecimiento.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento permite que la empresa se asegure

su capacidad de renovación a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera.
En esta perspectiva, la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer para
mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades
de los clientes, sino también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y
productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos. Dado
que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero, será muy importante decidir

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cuáles son las competencias básicas que la empresa deberá cultivar como base de su futuro
desarrollo. Como consecuencia de esta decisión estratégica, la empresa también tendrá que
determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente necesitará en áreas sobre
las que ya ha decidido que no serán competencias básicas.

Se puede usar una especie de "balance de competencias¨ como ayuda para tomar esta clase
de decisión estratégica.

El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente: la forma habitual de valorar

una empresa es analizar su balance de situación. Este análisis se centra principalmente en el
tamaño del capital de los accionistas, que después de diversos ajustes se acepta en principio
como el valor de la empresa. También está presente la relación entre el capital de los
accionistas y el total del activo, relación que mide el apalancamiento financiero de la
empresa. Si ésta está muy apalancada, se considera que no tiene suficiente protección
contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado. Pero al apalancamiento tampoco debe ser
muy bajo. Si la empresa se autofinancia bien, tendrá que obtener beneficios por encima de
lo normal, requisito que puede evitar que se expanda tan rápidamente como su mercado. En
consecuencia, rara vez encontramos una empresa que se autofinancie completamente.

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Trazando una analogía entre competencia y el desarrollo de ésta podemos preparar un
balance de competencias. En el lado del activo encontramos las capacidades y
competencias necesarias para el éxito. El lado del pasivo muestra la financiación de las
capacidades y competencias, o sea, quién las proporciona. Tradicionalmente, las empresas
han autofinanciado al 100% su propio know-how. Dado que el know-how es cada vez más
un bien perecedero, se puede cuestionar si una estrategia de este tipo resulta apropiada. Al
igual que con la autofinanciación en el sentido convencional, hay razones para temer que
una política similar con respecto a la competencia perjudicaría al crecimiento de la
empresa. En nuestro modelo, por tanto, la empresa realiza un análisis en el lado del activo
para determinar los tipos de conocimiento y las capacitaciones a incluir entre sus
competencias básicas y luego decide estratégicamente cuáles deben ser financiados con la
ayuda de socios externos, con la retención temporal de la competencia externa, etc. Desde
aquí que para llegar a una estrategia adecuada sobre competencias, especificando las áreas
en las que la empresa invertirá para desarrollar su propia competencia desde dentro y
aquéllas en las que recurrirá a la colaboración y los contactos externos, las siguientes
preguntas pueden resultar útiles:

¿En que consiste la competencia?

¿Para que debe usarse?
¿Cómo afecta al valor para el cliente?
¿Es una competencia especializada?
¿Cómo cambia con el tiempo?
¿Con que frecuencia se usa?
¿Cómo la afecta la TI?

Otro modelo que ha demostrado ser útil para desarrollar estrategias de competencias es la
matriz de competencias de Hamel y Prahalad:

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Además de desarrollar estrategias de competencias como ya hemos visto, también debemos
describir la infraestructura interna para la transmisión de información y el proceso de toma
de decisiones en términos generales, o dicho de otro modo, la estructura y las condiciones
existentes para desarrollar la organización del aprendizaje indispensable para la férrea
defensa de la posición en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y
mantener un alto grado de motivación y un enfoque apropiado en la misión común

5. Identificar los factores críticos para tener éxito

Este paso significa dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas anteriormente y
pasar a discutir y juzgar qué es lo que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles son
los elementos que afectarán más a los resultados. En otras palabras, la empresa tiene que
decidir ahora cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de
prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso sería formar grupos de discusión
para determinar, por ejemplo, cuáles son los cinco factores más importantes para alcanzar
las metas estratégicas establecidas previamente. En la sesión conjunta posterior, que resume
y continúa la discusión, generalmente se alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de
factores reales que son indispensables para tener éxito. La lista de éstos será la base para
proceder a desarrollar los indicadores clave.

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Alineación horizontal y vertical de los factores para tener éxito: Antes de comenzar con el
trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el cuadro de mando vertical y
horizontalmente, o dicho de otro modo, tenemos que averiguar si el cuadro de mando es
internamente coherente hasta un punto razonable en relación con sus aspectos más
destacados. La alineación vertical es más o menos automática, pues para cada indicador se
van identificando los factores para tener éxito y se les va clasificando por orden de
prioridad. La forma más sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un
bosquejo del cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos (ver figura) y verificar
que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante
evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuación de un factor de éxito se logre a
expensas de otro, y esta advertencia tiene especial importancia con respecto a los
indicadores que se desarrollan a continuación.

6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio

En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en nuestro trabajo. Al
igual que en otros pasos, comenzamos con algo parecido a una sesión de "lluvia de ideas"
en la que no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso. Sólo
en la fase final especificamos y ordenamos por orden de prioridad los indicadores que
parecen más relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice
la medición. El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un
equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es
importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores de
modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo. Los
indicadores de las diferentes perspectivas no deben llevar a la suboptimización, sino que
deben ajustarse a la visión globalizada y servir de apoyo a la estrategia general. Esta fase
se trata como si fuera un solo paso, aunque en la práctica se ha visto con frecuencia que
conviene dividirla en dos parte. Primero se proponen los indicadores, y luego se estudia la
posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia
lógica. Aquí se utiliza lo que se conoce sobre las relaciones causa-efecto que se pueden
medir. La siguiente figura muestra un ejemplo de cómo se pueden analizar y representar

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gráficamente las relaciones causa-efecto entre las iniciativas estratégicas y los indicadores
elegidos.

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7. Establecer el cuadro de mando global

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel
para su aprobación y presentación, es importante que todos los miembros de la
organización reciban información sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido
necesarios para crear el cuadro de mando. También es ventajoso que los participantes
reciban documentación suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y
sugerencias para el trabajo en grupo que explicativos, posibles enfoques y sugerencias para
el trabajo en grupo que faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando.

8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los

indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades
organizativas de niveles inferiores.

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De la figura anterior se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la organización de una
empresa: la empresa, la unidad de negocio, el departamento o función, el grupo y el
individuo. Dado que uno de los propósitos del cuadro de mando es hacer que los empleados
vean claramente de qué forma la visión de la empresa y sus metas generales afectan las
operaciones de todos los días, es necesario desglosarlo para que sea tangible y
comprensible.

Si la organización es tan plana y pequeña que todo el mundo puede ver el efecto del cuadro
de mando al más alto nivel sobre su propio trabajo, no se necesita un desglose mayor.
Nuestra experiencia nos dice que tales casos son extraños; por regla general, el cuadro de
mando tiene que ser desglosado para que la empresa se beneficie de todo el potencial y toda
la fuerza que tiene el método del cuadro de mando integral. Además, el proceso de
desglosar el cuadro de mando presupone que en una fase anterior del trabajo la empresa ya
haya determinado la forma organizativa más apropiada para la utilización óptima de la
competencia interna y externa, así como de la experiencia pasada.

El éxito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido por distintas
actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a varios niveles de la
organización. Si se supone que la mayor cantidad posible de empleados tiene que ver cómo
su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados con sus indicadores al más alto
nivel, estos tienen que detallarse al máximo. Por lo tanto, la utilidad de cada indicador
como agregado es importante: ¿cómo se pueden desglosar los diferentes indicadores para
cada departamento, división e individuo?

Con frecuencia existe la pregunta de a qué nivel comenzar el desglose del cuadro de
mando. ¿Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visión y un cuadro
de mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el cuadro de mando siempre se tiene
que basar en las estrategias y metas globales de la empresa? Como en tantas otras
situaciones, la respuesta es según los casos.

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Cuando la empresa consiste de un cierto número de distintas unidades de negocio que son
independientes entre sí desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca
relación entre el cuadro de mando al más alto nivel y los cuadros de mando para estas
unidades en el nivel inferior.

En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa desarrolle su propio

cuadro de mando al más alto nivel, pero en otros casos, en los que las diferentes partes de
una empresa están claramente interrelacionadas, generalmente es preferible tener una visión
global compartida así como metas estratégicas generales. De este modo, se puede pedir que
los grupos describan en sus cuadros de mando cómo pueden ayudar y ayudarán a que la
empresa alcance los más altos factores del éxito. Si hace falta, los grupos deben añadir al
cuadro de mando al más alto nivel cualquier factor de éxito exclusivo propio.

Recomendamos que se desarrollen guías que faciliten las fases subsiguientes del trabajo.
Dichas guías deben cubrir todas las preguntas, desde cómo interpretar el cuadro de mando
al más alto nivel hasta qué se espere de cada individuo en particular. Para evitar malas
interpretaciones, una sencilla lista de palabras y conceptos puede ser de gran ayuda.

9. Formular metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a
corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las
acciones correctivas necesarias a tiempo. Como se indicó, es esencial que estas metas sean
coherentes con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí.
Por esta razón, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. También es importante
crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los
resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿De qué modo?

¿Para qué unidades?

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¿Con cuánta frecuencia?
Y por supuesto, también ¿quién?

10. Desarrollar un plan de acción

Finalmente, para completar el cuadro de mando, también debemos especificar los pasos que
se han de dar para alcanzar las metas y la visión establecidas. Este plan de acción debe
incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes
provisionales y definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos,
se recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque así se
evitarán muchas expectativas no manifestadas que más adelante pueden ser fuertes de
frustración e irritación. En combinación con los indicadores que se han desarrollado, esta

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lista es uno de los principales documentos de la dirección para ejercer su función de
control.

11. Implementación del cuadro de mando

Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente para que
cumpla con la función encomendada de herramienta dinámica de gestión.

También es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la organización en

los aspectos diarios de la gestión. Si de este modo proporciona las bases para la agenda
diaria de cada unidad, tendrá una función natural en los informes y el control mediante su
impacto en las operaciones de cada día.

El plan de implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren
que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme partes del trabajo diario de la
empresa.

Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente,

especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse
por otros más actuales.

Lo anterior es por supuesto tan fundamental que no se pueda considerar como un simple
paso de la fase introductoria. Lo destacamos aquí porque sólo cuando el cuadro de mando
ha pasado a ser una parte dinámica y funcional de la actividad diaria de la empresa se puede
decir que su introducción ya es completa.

Resumen

El concepto de cuadro de mando integral no es garantía de visión ni de estrategia de éxito.

La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un
proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visión de la empresa en

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términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organización.
Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales
proporciona una compresión única del negocio en toda la organización, y de esta forma, los
empleados pueden ver cuál es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que
la empresa alcance sus metas generales y su visión global.

Un buen Cuadro de Mando Integral

Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral
debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que en Cuadro de Mando Integral es mas que una lista de
indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el
Cuadro de Mando Integral es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con
los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados
y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Atendiendo a esta aseveración,
se definen como componentes básicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes
través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño: Un enlace a
los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben
reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas; Un balance de indicadores de resultados
(efecto) e indicadores guía (causa): Además de los indicadores que reflejan el desempeño
final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se
necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e
indicadores guía- causa). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que
propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio; Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las
premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados

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organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de
definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos
que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y
acelerado cambio; Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los
objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos
expresado a través de sus indicadores; Consenso del equipo directivo de la empresa u
organización: El Cuadro de Mando Integral es el resultado del diálogo entre los miembros
del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Veamos a continuación un ejemplo simplificado del Modelo Causa Efecto:

Una herramienta útil para determinar las relaciones de causa-efecto, o bien para comprobar
que ellas realmente dan cuenta del CMI, es el denominado modelo de Ishikawa.

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Modelo de Ishikawa

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que

producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por
factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden
estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es
un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema.
Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que
pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación
del grado de aporte de cada una de estas causas. Cuando se estudian problemas de fallos
en equipos, estas pueden ser atribuidos a múltiples factores. Cada uno de ellos puede
contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo, algún de estos factores
pueden contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de
causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en
mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un
mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto. Un Diagrama de
Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las
posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica que estimula la
participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se
estudia.

Construcción del diagrama de Causa y Efecto.

Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba
trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del
trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y
Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser muy popular a través de la revista Gemba
To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina
de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido

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Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
Así, el Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:

 El problema que se pretende diagnosticar; las causas que posiblemente producen la

situación que se estudia; un eje horizontal conocido como espina central o línea principal;
el tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema
se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el
extremo derecho de la espina central; líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal.
Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas
del problema en estudio; a las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de
menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias.
Estas se conocen como causas secundarias; el Diagrama de Causa y Efecto debe llevar
información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor
frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.

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Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.

Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del
Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un problema y
se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama
de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes
características prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el
punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto. Para una correcta
construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado,
con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta
clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar
problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para
clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se
estudia.

Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las
materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas
debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor,
empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor
severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación

de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones

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de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución
física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.

Causas debidas al método

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el
método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos,
deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de
vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de
entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere
buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia
se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:

Causas debidas al entorno

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente
laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrología

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición

pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable
crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con
este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos
de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los

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sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc. El animador de la reunión es el
encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el
equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta
discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en
las que es difícil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se
pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar
esta posibilidad solamente para casos extremos.

Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una
correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los
factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es
fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero
diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas más importantes se
pueden emplear los siguientes métodos:

Diagnóstico con información cualitativa

Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa,

opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta
de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es
necesario procesar esta información a través de técnicas especiales como el Diagrama de
Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso
información verbal y su priorización en base a la búsqueda de relaciones Causa y Efecto.
Se recomienda consultar estas técnicas en un manual especializado.

Diagnóstico cuantitativo

Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las
cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una

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evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Esta
clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadísticos simples como el
Diagrama de Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.

Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de cada
causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a través del Papel
Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de Pareto e
identificar la causa que más aporta al problema.

Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto

Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de calidad

sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y
funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción del
Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad
de validar y verificar a través de la inspección, si un determinado factor aportado por una
persona del grupo de estudio contribuye o está presente en el problema que se estudia. De
esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la priorización e
identificación de estos factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen
entre estos factores.

Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama Causa
y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzarían
conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas más importantes de la
avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los
factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de
formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los superiores, etc." No se
quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de
equipamiento, debido a la falta de información y al no poder priorizar los factores con
datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un
problema técnico. Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E

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durante el análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que
no se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las variables. La falta
de evaluación del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramática;
simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.

Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios

importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un
medio para el diálogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E ayuda
a preparar a los equipos para abordar metodologías complementarias, que requieren un
mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se
puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas esporádicos, que también
hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora
continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de factores causales.

Pronósticos para la Toma de Decisiones

Un aspecto importante al administrar una organización, consiste en planear el futuro. De

hecho el éxito a largo plazo de una organización, esta relacionado con la capacidad del
administrador para prever el futuro y para desarrollar estrategias apropiadas. El buen juicio,
la intuición y un conocimiento del estado de la economía, pueden proporcionar a los
administradores una idea general o sentido de lo que es probable que suceda en el futuro.
El propósito de este tema es presentar diversos métodos que pueden ayudar a pronosticar
muchos aspectos futuros de una operación de negocios.

Conceptos Generales

Pronosticar. Es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es emitir un enunciado
sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones
de juicio.

Ciencia. Métodos con bases estadísticas.

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Arte. Juicio e intuición sobre el marco metodológico que se va a emplear. Implica, conocer
el ambiente, la selección de la mejor técnica, el número de datos históricos que debe
incluirse, etc.

Hacer un pronóstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que son importantes
en la toma de decisiones presentes. Las técnicas de pronósticos disminuyen la
incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con
los objetivos de la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas
y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.

El pronóstico es una estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la
demanda de un producto.

El presupuesto es el Valor anticipado de la variable que una compañía está en posibilidad

de concretizar, por ejemplo: la cantidad y valor de producto que la compañía decide
fabricar en función de la demanda y de la capacidad instalada.

El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que puedan

aplicarse efectivamente en el proceso de planeación de la organización.

Usos de los pronósticos

Mercadotecnia
- Tamaño del mercado
- Participación en el mercado
- Tendencia de precios
- Desarrollo de nuevos productos

Producción
- Costo de materia prima

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- Costo de mano de obra
- Disponibilidad de materia prima
- Disponibilidad de mano de obra
- Requerimientos de mantenimiento
- Capacidad disponible de la planta para la producción

- Tasas de interés
- Cuentas de pagos lentos

- Número de trabajadores
- Rotación de personal
- Tendencias de ausentismo
- Tendencia de llegadas tarde

Planeación Estratégica
- Factores económicos
- Cambios de precios
- Costos
- Crecimiento de líneas de productos

Características de los Pronósticos

Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro y el
tiempo que está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para un punto específico
en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronóstico.

Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la

incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirán en
un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria insignificante.

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Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es
la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la información contenida en datos
históricos.

Selección del Método de Pronósticos

Factores
- La relevancia y disponibilidad de datos históricos
- El grado de exactitud deseado
- El periodo de tiempo que se va a pronosticar
- El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

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