

© Álvaro Mendoza

Historias que Inspiran

Copyright © 2017

Publicado por MercadeoGlobal.com

Asesoría editorial: Carlos Eduardo González

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro podrá

ser reproducida o transmitida de manera alguna o mediante cualquier
medio sin la autorización escrita del autor.

En tanto se han realizado todos los esfuerzos para verificar la

información provista en esta publicación, ni el autor ni el editor
asumen responsabilidad alguna por los errores u omisiones o
diferentes interpretaciones del asunto de referencia.

La información incluida en este libro podría estar sujeta a cambiantes

leyes y prácticas en distintas zonas, estados o países. El lector
asume toda responsabilidad por el uso de la información.

 
 A ti, que eres una gran motivación para levantarme cada
día con la intención de ofrecer lo mejor de mí…

A ti, que me abriste las puertas de tu vida y me brindaste el

privilegio de ser tu compañero en este viaje…

A ti, que recibes con humildad y entusiasmo cuanto puedo

ofrecerte, mi conocimiento, mi experiencia, mi pasión…

A ti, que con una generosidad sin límites me sigues en esta

aventura del emprendimiento y me retribuyes de mil y una
formas enriquecedoras, me impulsas y retroalimentas…

A ti, que me brindas un ROI invaluable, tu fidelidad y, so-

bre todo, convertirte en un multiplicador de mi trabajo…

A ti, mi cliente, mi amigo, mi razón de ser, te dedico este

libro con la ilusión de que te inspire para hacer realidad to-
dos tus sueños y cumplir tus metas más ambiciosas…

A mi familia, el fuego que mantiene viva la pasión…

 
 ELON MUSK MIKAILA ULMER ALEX FERGUSON DOMINO’S PIZZA FEDEX

RUSWANA BASHIR BLOCKBUSTER WALT DISNEY HUGH HEFNER LEVI STRAUSS

LEONARDO RAY KROC

MAYRA GONZÁLEZ HINDENBURG TIGER WOODS
DiCAPRIO McDONALD’S

 
 HUNTER DOHERTY NIKE
EL PRINCIPITO RAFAEL NADAL AIRBNB
PATCH ADAMS PHIL KNIGHT

WALT DISNEY MAYA PENN JOHN P. DEJORIA SETH GODIN

MARY KAY ASH
WORLD

 
¡Vitamina para el alma!
A
veces, porque somos
seres humanos, hay
momentos, hay días, hay
circunstancias o hay etapas
de la vida que no son fáciles
de sortear. A veces, porque
somos seres humanos,
necesitamos una mano
amiga, un abrazo cálido, un
silencio cómplice o, quizás
nada más, una mueca de
solidaridad. A veces ocurre,
porque somos seres humanos.
Hay momentos, hay días,
hay circunstancias o etapas
de la vida que nos cuestionan,
que consiguen desestabili-
zarnos, que nos hacen dudar.
Son pruebas que tienen un
 
doble objetivo: saber de qué
estamos hechos, por un
lado, y aprender para qué
estamos hechos, por el
otro. Lecciones, aprendizajes
que se presentan de un modo
confuso.
A todos nos ocurre, porque
somos seres humanos. Y de-
bemos saber cómo superar
esos trances para evitar que
se conviertan en obstáculos
insalvables, o que se alíen
con los miedos y nos fre-
nen camino de nuestros
sueños, o que se transfor-
men en esos fantasmas
que aparecen de cuando en
cuando y nos provocan pánico
y nublan la pasión.
Puede suceder, así mismo,
que te metes en una encru-
cijada de la cual no puedes
salir. Es algo a lo que los
emprendedores estamos
expuestos con frecuencia
dada la multiplicidad de
tareas que realizamos, que
a veces desbordan nuestra ca-
pacidad. Y nos entra el deses-
pero, nos dejamos llevar por la
ansiedad y corremos el riesgo
de perder el norte.
Algunos consumen píldo-
ras o se van al cine; otros, en
cambio, se toman un café o
llaman a un amigo para que
los acompañe con un tra-
go. Algunos se escapan al
gimnasio con la ilusión de
que la rutina de ejercicio
los desconecte de esa rea-
lidad; otros, en cambio, se
calman con una buena comida
o, simplemente, durmiendo un
rato.
Todas son estrategias váli-
das, y es probable que algu-
na te funcione. A mí, por lo
que aprendí en casa con mis
padres y por lo que me ense-
ñaron mis mentores, me re-
sulta muy efectivo leer las
historias de emprendedo-
res exitosos, de valientes
personas a las que la vida
las enfrentó a duras prue-
bas que, afortunadamente,
superaron con creces.
Conocer acerca de las difi-
cultades que se cruzaron en
su camino, sus luchas, su so-
ledad, sus miedos, pero tam-
bién de su resistencia, de su
rebeldía, de su resiliencia es
algo enriquecedor. Me sirve
para poner los pies en la
tierra y entender que mis
tragedias son apenas una
ventisca comparadas con
los huracanes a los que se
enfrentaron otros.
Y me dan fuerzas para con-
tinuar mi lucha, para entender
que la única opción inviable es
tirar la toalla. Los testimonios
de vida de estas personas,
algunas referentes de su acti-
vidad y algunos otros ilustres
 
desconocidos, son un elíxir
en esos momentos en los
que la vida parece derrum-
barse. ¡Vitamina pura!, de esa
que reconforta el alma.
Por eso, desde finales de
2016 en nuestro (tu) blog
creé la sección Historias que
Inspiran, recopilación de es-
tos testimonios. Y sé que a
veces por la rutina, por el
cansancio o por simple ol-
vido no pudiste disfrutar-
las. Lo entiendo, porque a
todos nos pasa, porque el día
a día en el mundo moderno es
frenético, no da espera.
Por eso, también, reuní 25
testimonios, historias de éxi-
to y de fracasos, historias de
personas y de empresas, que
estoy seguro te resultarán
inspiradoras. Son vitaminas
para el alma, recetadas
especialmente para esos
momentos en que senti-
mos que el universo cons-
pira en nuestra contra.
Casos que, ojalá, te ayuden a
retomar el rumbo.
A veces, porque somos seres
humanos, hay momentos,
hay días, hay circunstan-
cias o hay etapas de la vida
que no son fáciles de sor-
tear. Son pruebas que se pre-
senta en nuestro camino con
un doble objetivo: saber de
qué material estamos hechos,
por un lado, y aprender para
qué clase de retos estamos
hechos, por el otro.
A veces, porque somos seres
humanos, necesitamos una
mano amiga, un abrazo cálido,
un silencio cómplice o, quizás
nada más, una mueca de so-
lidaridad. Eso, precisamen-
te, representa cada uno
de estos relatos: una luz
en el camino, un consejo
tranquilizador, un mensaje
para que comprendas lo tienes
todo para ser feliz, exitoso y
próspero.
Historias que Inspiran
está inspirado en ti (valga la
redundancia), que eres una
persona valiosa, única, valien-
te, generosa, alguien capaz de
ofrecer su conocimiento, su
experiencia y pasión al servi-
cio de otros. Alguien senci-
lla y fantásticamente ins-
pirador, un modelo digno
de imitar. ¡Tú, emprendedor,
eres la razón de ser de este
libro! ¡Disfrútalo!
Álvaro Mendoza
 
 ELON R.
MUSK
ELON R.
MUSK
ELON R.
MUSK
ELON R.

MUSK 
 ELON MUSK
El inspirador
Julio Verne
del siglo XXI
P
asión, innovación y ries-
go. Por supuesto que
hay más factores que
ELON MUSK
han incidido en la profunda
huella que este personaje,
llamado Elon Musk, ha mar-
cado en el mundo moderno.
Sin embargo, fueron esos
tres los que lo distinguie-
ron de tantos otros em-
prendedores exitosos de
nuestro tiempo y le permi-
tieron encumbrarse como
un modelo único, al que
 
muchos admiran, pero que nero de la ciencia ficción
todavía nadie pudo copiar o con aventuras increíbles que,
emular. más increíble aún (valga la
redundancia), después se hi-
Musk es un emprendedor cieron realidad.
singular, al que no pocos til-
dan de loco. Yo, más bien, me Nacido el 28 de junio de
atrevería de definirlo como el 1971 en Pretoria (Suráfrica),
Julio Verne del siglo XXI, en el hogar de Errol, un in-
porque le encuentro mu- geniero, y de Maye, una nu-
chos parecidos con aquel tricionista, es el mayor de
escritor francés que en tres hermanos. Vivió una in-
el siglo XIX marcó una in- fancia normal hasta que a
fluencia profunda en el gé- los 10 años le regalaron su
 primer computador, uno llamado Commodore VIC-20. No era, ni mucho

ELON MUSK
menos, parecido a los dispositivos móviles de hoy, una tableta o un portátil
ligero, pero fue suficiente para que Elon descubriera su madera de genio, su
pasta de emprendedor.

De manera autodidacta, aprendió a programar y pronto creó un juego,

llamado Blaster, que después vendió en 500 dólares, una fortuna para un
chiquillo adolescente. A los 17, vio que sus horizontes estaban más allá de
la tierra que lo vio nacer y se fue a Canadá, la cuna de los ancestros de
mamá. Se radicó en Montreal, donde conoció de cerca las limitaciones
económicas, la necesidad, y vivió en carne propia eso de trabajar en em-
pleos insignificantes.

Luego emigró a Estados Unidos, lo que él mismo llamó “el país de los ex-
ploradores”. Logró entrar a la Universidad de Pensilvania, en la que obtuvo
los grados en administración de empresas y física. Por aquel entonces, mi-
tad de los años 90, la naciente red global, eso que conocemos como
internet, había despertado su curiosidad. Y, fiel a su estilo, enfocó sus
esfuerzos y sus recursos (incluidos los económicos) para hacer camino al
andar.

Estaba obsesionado con ingresar a AOL, la compañía in del momento en

el campo de la tecnología, pero fue rechazado repetidamente. En vez de
frustrarse, juntó 2000 dólares con su hermano Kimbal y fundó Zip2,
que con sus eficientes servicios de desarrollo, alojamiento y mante-
nimiento de páginas web le sirvió como plataforma de lanzamiento.
Cuatro años más tarde, Compaq Computer, por ese entonces un gigante del
mercado, se la compró en 300 millones de dólares.

Con una mínima parte de ese dinero, apenas 25 millones de dólares, creó
X.com, una compañía especializada en servicios financieros y, sobre todo, en
pagos electrónicos (que eran una novedad en el mercado). En 2000, X.com
se fusionó con Confinity y surgió Pay Pal, hoy una de las más reconocidas
marcas del mercado, por la que eBay pagó 1500 millones de dólares, en
2002. Multimillonario ya, sin embargo, no se detuvo.

Con ese dinero, fundó SpaceX (Space Exploration Technologies), una com-
pañía que fabrica cohetes, plataformas de lanzamiento y aeronaves
para viajes espaciales. ¡Ese es uno de sus sueños, la conquista del es-
 
 pacio! Aunque todavía no pudo
implementar las visitas que al-
gún día imaginó, SpaceX es
aliada vital de la NASA, a la que
le provee servicios aeroespa-
ciales como llevar suministros
a la Estación Espacial Interna-
cional. ¡Wow!

En 2003, le dio vida a Tes-

la, una empresa enclavada en
el valle de Silicon (California),
donde se reúnen los genios de
la tecnología y la innovación.
Y, por supuesto, allí había un
lugar reservado para alguien
tan especial como Elon Musk.
Tesla hizo realidad otro de
sus sueños de Julio Verne
del siglo XXI: diseña, fabrica
y vende automóviles eléctri-
cos y de conducción autóno-
ma. ¡Wow, rewow! Es un pro-
yecto que, sin duda, cambiará
la forma de transportarnos.

Recientemente, SolarCity,
ELON MUSK

Hyperloop y Halcyon Molecular

fueron los últimos emprendi-
mientos creados con su sello.
La primera es una compañía de
servicios de energía solar, hoy
por hoy el primer proveedor en
EE. UU. La segunda, encarna
un revolucionario concepto
de transporte masivo en tu-
bos (como las cabinas de un
avión), que aún está en desa-
 
rrollo. La última es una empresa de bio-
tecnología que lucha contra las enferme-
dades y los efectos de la vejez.
Después de leer los párrafos anteriores
es posible que me digas que Elon Musk
no es muy diferente a otros emprende-
dores exitosos, como Bill Gates y Steve
Jobs, por ejemplo. Y, sí, es cierto que tie-
 nen muchas similitudes, pero el caso

ELON MUSK
del surafricano nos ofrece ribetes
únicos como que su jornada laboral
semanal oscila entre 80 y 100 ho-
ras, su obsesión por los temas am-
bientales y la conquista del espacio
y, quién lo creyera, su coqueteo con el
fracaso.

A finales de la década pasada, cuan-

do la recesión golpeó duramente la
economía mundial, especialmente en
Estados Unidos, Musk estaba me-
tido de cabeza en Tesla y necesitó
maniobras astutas, muy arriesga-
das, para salvarla, pues también
tenía conflictos con sus socios. La
empresa estuvo a punto de cerrar
y él, de declararse en quiebra. Re-
ducción de costos, arreglos con pro-
veedores para bajar precios, cierre de
oficinas y una fuerte inyección econó-
mica, sus restos, obraron el milagro.

Invirtió los últimos 20 millones de

dólares que poseía, vendió su McLa-
ren F1 y puso a andar de nuevo Tesla.
Superado ese tropiezo, en los últimos
años está enfocado en proyectos con
más tinte filantrópico que comercial.
Sus esfuerzos están enfocados en
apoyar iniciativas relacionadas con
la educación científica, la salud pe-
diátrica (los niños son el futuro) y
las energías limpias. Y algo genial
nos deparará ahí, porque si algo es
claro es que la palabra límites no apa-
rece en el diccionario de Elon Musk.
 
 MIKAILA
ULMER
MIKAILA
ULMER
MIKAILA
ULMER
MIKAILA

ULMER 
 4 lecciones
que aprendí
de una niña
de 12 años
MIKAILA ULMER

MIKAILA

ULMER 
 ¿A

MIKAILA ULMER
lguna vez sentiste miedo? Más que miedo, ¿pánico, de ese que
te produce reacciones incontrolables? Todos tenemos un miedo
como ese, que a veces se transforma en fobia y, por eso, queda-
mos al borde del colapso nervioso si nos encontramos una araña, un ratón,
una culebra o una mariposa negra, por ejemplo. La pregunta es: ¿puede ese
miedo, puede esa fobia, llevarnos a crear un negocio multimillonario?

Ese es el caso de Mikaila Ulmer, una niña de solo 12 años oriunda de Austin,
la capital del estado de Texas (Estados Unidos). La suya es una historia de
fábula, literalmente, pero también un fantástico ejemplo de cómo hasta la
más terrible experiencia de nuestra vida puede convertirse en el origen de
un emprendimiento de características muy especiales. El de Mikaila lo es en
dos sentidos: por su éxito y, sobre todo, por su carácter social.

Una de las razones por las cuales esta historia me gusta tanto es porque la
protagonista es una niña, que todavía asiste al colegio, que por supuesto
no tiene estudios especializados en administración, o en marketing, tam-
poco una maestría o un posgrado. Es la muestra de que para comenzar un
negocio exitoso solo se necesitan dos factores: ganas y una oportunidad.

 
 Ella las combinó, además, con pasión y
creatividad.
Esa es la clara demostración de que no
existe un momento perfecto o siquiera
ideal para convertirse en emprendedor.
Suelo escuchar disculpas muy variadas,
algunas de ellas traídas de los cabellos,
de boca de personas que, sencillamen-
te, no saben lo que quieren. Mikaila, en
cambio, magistralmente guiada por sus
padres, no solo superó su pánico, sino
que además lo transformó en un negocio
aleccionador.

Cuando tenía solo 4 años, a Mikaila,

dos veces en la misma semana, la picaron
las abejas. ¿Qué puede ser más aterrador
para una niña como ella? Si tú tienes hijos
pequeños, la entenderás perfectamente.
Obviamente, desarrolló una fobia y
cada vez que veía una abeja o que alguna
se le acercaba, entraba en pánico y sufría
ataques de nervios. La situación llegó a
tal punto, que sus padres decidieron to-
MIKAILA ULMER

mar cartas en el asunto.

La incentivaron para que investigara

acerca de las abejas y aprendiera que,
más allá de las picaduras, son insectos
que le prestan un gran servicio a la hu-
manidad. Aparte de regalarnos la miel,
que es deliciosa y nos sirve para prepa-
rar múltiples manjares, son las respon-
sables de la polinización de múltiples
especies vegetales, silvestres y agrícolas,
una acción que se traduce en la diversi-
 
 MIKAILA ULMER
dad vegetal y, además, en una ga- dos eventos: el Action Children’s
rantía de supervivencia. Business Fair y el Austin Lemonade
Day, certámenes que promueven
En Estados Unidos, algunas plan- las iniciativas de los jóvenes en
taciones como las de naranja, kiwi Texas. Para que tuviera opciones
o almendros dependen exclusi- de ganar, la abuela Helen le envió
vamente de la polinización de las un viejo libro de recetas, escrito
abejas. De hecho, hay estudios en 1940, que se había convertido
que sostienen que al menos un en la biblia de la gastronomía fa-
tercio de los alimentos que con- miliar desde entonces.
sumimos los humanos han sido
polinizados por insectos, especial- Una de las recetas era la de una
mente por abejas. El problema es limonada preparada con semillas
que esta especie está amenazada, de linaza y menta, ingredientes
principalmente por el frecuente a los que Mikaila les agregó, por
uso de fertilizantes químicos en supuesto, la miel. ¡Eureka! Resul-
las plantas. tó una bebida muy agradable al
gusto y, además, muy saludable,
Eso fue, precisamente, lo que completamente natural. De ahí
aprendió Mikaila. Desde entonces, saltó, con solo 9 años, al programa
no solo se acabó el miedo por es- Shark Tank (Tanque de tiburones),
tos insectos, sino que se declaró de la cadena ABC, donde su genial
Embajadora de las abejas. Y esa invento traspasó fronteras y alcan-
pasión que desarrolló fue la opor- zó gran notoriedad.
tunidad para no solo crear un ne-
gocio exitoso, sino también en En Shark Tank, los participantes
convertirse en una celebridad en compiten para convencer a los
su país (hasta el hoy expresidente inversionistas de que el suyo es
Barack Obama la recibió en la Casa un proyecto exitoso. A Daymond
Blanca) y también en un modelo John, CEO de FUBU, una marca
de emprendimiento. de ropa deportiva con ventas por
350 millones de dólares anuales,
Dado que el problema con las le llamó la atención la propuesta
abejas se había terminado, sus pa- de Mikaila y decidió apoyarla con
dres la motivaron a participar en 60 000 dólares, a cambio del 25

 
 por ciento del negocio. Con ese capital, la genial emprendedora Luisiana y Oklahoma. Eso la transformó en una precoz celebridad
pudo montar su empresa. internacional, al punto que con frecuencia dicta charlas a otros
emprendedores.
En un país como Estados Unidos, en el que una persecución po-
licial es un espectáculo capaz de paralizar a la audiencia, la histo- En esas ocasiones, Mikaila comparte las cuatro lecciones más
ria de Mikaila Ulmer causó fascinación. Más, cuando BeeSweet importantes que aprendió:
Lemonade, como se llama la empresa, comenzó a producir y 1) Trabajar duro es un deber. Hay que ponerse varios sombre-
comercializar refrescos de cuatro sabores: menta, nopal (útil ros: el del marketing, el de las finanzas
contra la diabetes, el sobrepeso y problemas de la piel), limonada 2) Necesitas pasión, y mucha. A mí me mueven dos pasiones:
con té y jengibre. una, salvar a las abejas; otra, divertirme haciendo lo que me gus-
ta
La mejor parte de la historia, sin embargo, es que Whole Foods 3) Necesitas inspiración, y esta viene de muchos lugares. Las
Market, una cadena de supermercados que vende productos más importantes fueron el libro de recetas de la abuela Helen, así
naturales y orgánicos, originaria de Austin, le entregó a Mikai- como la tradición familiar
la ¡11 millones de dólares!, a cambio los derechos de distribu- 4) Puedes ser dulce, y también rentable. Mi negocio se enfoca
ción en cuatro estados del centro-sur del país: Texas, Arkansas, en servir a otros; soy una emprendedora social
MIKAILA ULMER

 
 Sir ALEX
FERGUSON
Sir ALEX
FERGUSON
Sir ALEX
FERGUSON
Sir ALEX

FERGUSON
Sir ALEX FERGUSON

E 8 lecciones
l deporte nos ofrece con frecuencia ejemplos que los empren-
dedores no podemos dejar pasar por alto. Si bien no soy un fa-
nático, por el hecho de ser colombiano y latinoamericano no
dejo de sorprenderme por el impacto que el deporte y sus ídolos

ganadoras
provocan en las personas, que ciertamente llegan a venerarlos y los
convierten en guías, en modelos. Un caso perfecto para ilustrarlo es sir
Alex Ferguson. ¿Lo conoces?

de sir Alex
Ferguson es como un dios de carne y hueso para los hinchas del
Manchester United, el popular club inglés que, cuenta la historia, este
escocés lo convirtió en uno de los mejores del mundo. Duró más de

Ferguson 
26 años en ese banquillo (de noviembre de 1986 a mayo de 2013) y,
más allá de los 38 títulos (entre ellos, 13 de liga y dos continentales),
marcó un estilo de gerencia que dejó grandes enseñanzas para quienes
hacemos negocios.

 Un jugador común y corriente, tampoco sobresalió de-

Sir ALEX FERGUSON

masiado como entrenador en sus primeras experiencias.
Se inició en el desconocido East Stirlingshire de su país en
1974. Durante una década, dirigió también al St. Mirren, al
sí reconocido Aberdeen y a la Selección nacional en la Copa
Mundo de México-1986. Y fue al final de ese año, justa-
mente, que llegó al banquillo de un Manchester United
que era un infierno en llamas.

Sustituyó a Ron Atkinson, que tras un lustro en el cargo no

pudo manejar al vestuario, que como dicen los especialistas
era un verdadero cabaret (o, más precisamente, una canti-
na), y terminó la campaña en posiciones de retaguardia. Su
último título de liga había sido en la temporada 1966-67
y, aunque había conquistado otros trofeos menores, vi-
vía horas aciagas y su hinchada reclamaba a gritos un cam-
bio extremo.

A Ferguson le correspondió una reconstrucción similar a

la que requirió el club a finales de los 60, luego del trági-
co accidente que sufrió la plantilla cuando el vuelo 609 de
la British European Airways se estrelló al intentar despegar
del aeropuerto de Munich-Reim, en Alemania, tras abaste-
cer combustible. Murieron 23 personas, incluidos siete fut-
bolistas, y el club debió ser prácticamente reconstruido.

Cuando llegó a Manchester, Ferguson encontró una plan-

tilla con nombres destacados, pero un comportamiento
poco deportivo. La indisciplina era la norma y los inciden-
tes por las borracheras de los jugadores eran la comidi-
lla de los medios de comunicación. Con mano firme, un
discurso que caló de inmediato en el grupo y un modelo
gerencial en el que el ser humano era prioridad, Ferguson
cambió la historia.

Al cabo de un lustro, sin embargo, pudo ser cesado por-

 
 que los resultados no se daban. Su crédi-
to, literalmente, estaba a un punto de
terminarse. Hasta que en diciembre de
1989 apareció la figura del mítico Bo-
bby Charlton, leyenda del fútbol inglés
y mundial, que le dio su respaldo. Los
vientos de tempestad se calmaron, los
ánimos se apaciguaron y Ferguson en-
contró el ambiente para hacer lo que más
le gustaba: ganar títulos.
En octubre de 2013, apenas unas se-
manas después de su retiro, Ferguson y
varios de sus jugadores y colaboradores
concedieron una serie de entrevistas
a Annie Elberse, profesora de Harvard
Business School, que la autora resumió
en ocho lecciones de liderazgo que se
Sir ALEX FERGUSON
 
desprenden del trabajo de DT escocés. vantó una estructura sólida que garanti-
Comparto estas leyes adaptándolas a lo zara varios éxitos, no uno solo, Ferguson
que a ti y a mí nos interesa, los negocios,aceitó la maquinaria para que, en caso de
porque son premisas que deberíamos que una pieza fallara o faltara, apareciera
aplicar: otra apta para hacer el trabajo adecuada-
mente. La gestión de los recursos propios
1) Empezar por la base: cuando todo y de los que llegaron de afuera fue tan
el mundo decía que se requerían figuras positiva, que se creó una cultura ganado-
consagradas y de edad para ganar títulos, ra que aún hoy se mantiene.
apostó por jóvenes de la cantera con sen-
tido de pertenencia, convicción y hambre 3) Estándares elevados, pero asequi-
de triunfo. Así, se diferenció, rompió una bles: sin hacer a un lado el talento, Fer-
vieja ley del mercado y lo innovó. Cons- guson se creó un modelo motivador que
truyó un sistema propio, efectivo, que convirtió a sus jugadores en ganadores
acabó con la hegemonía de Liverpool, lo insaciables. Luchar por ser los mejores y
que muchos consideraban improbable. nunca rendirse fueron valores innego-
ciables. Ni siquiera los más connotados,
2) Reconstruir un equipo: una vez le- las estrellas, podían relajarse o alejarse
 Sir ALEX FERGUSON
del ideal. La exigencia era máxima, y sacó todo el potencial de
cada jugador que dirigió.

4) Nunca ceder el control: nunca lo cedió y, mejor, nunca lo

perdió. Siempre estuvo al mando y eso lo sabían tanto los di-
rectivos como los jugadores. Había reglas estrictas con duras
sanciones que se aplicaban sin dilación, y la disciplina siem-
pre imperó. Más allá de las normas, en todo caso, el ejemplo del
líder siempre fue una inspiración para sus dirigidos. Sabía qué
hacer en casa situación crítica.

5) Adecuar el mensaje al momento: lo único que nunca acep-

tó era no esforzarse al máximo. En cualquier otra circunstancia,
su mensaje era conciliador, aunque contundente, convincente.
Y nunca dejó de recordarles la ética del trabajo, los beneficios
del sacrificio, el aprendizaje que dejan las derrotas y los fraca-
sos. Mantuvo el control, la serenidad, y actuó con inteligencia y
prudencia, pero también con decisión y seguridad.

6) Prepararse para ganar: los equipos de Ferguson eran leta-

les en los últimos minutos del partido. Era producto del trabajo
de los entrenamientos, que se intensificaban en ese período. Les
enseñaba a los jugadores a asumir retos, a tomar decisiones
bajo presión y a estar preparados para ganar, siempre, hasta
el último minuto. Constancia, perseverancia, sacrificio, esfuerzo,
ambición eran sus valores.

7) Confiar en el poder de la observación: durante los entre-

namientos, los trabajos eran dirigidos por sus ayudantes, mien-
tras él se dedicaba a observar detalladamente a sus jugadores.
Luego, en privado, se reunía con aquellos que en su concepto
requerían mejorar algún aspecto de su juego, o cuyo comporta-
miento no lo conformara. Delegaba, pero había tareas que él y
solo él podía cumplir, y lo hacía con dedicación.

 
 8) Nunca perder la capacidad de adaptación:
durante los 26 años que estuvo en MU, Ferguson
Sir ALEX FERGUSON

vio drásticos cambios en el mundo del fútbol,

una evolución increíble. Se asesoró de sicólogos,
oftalmólogos, instructores de yoga y otros es-
pecialistas para estar siempre a la vanguardia.
Alguna vez dijo que uno de los pilares de su
éxito era aceptar los cambios y gestionarlos,
adecuar su equipo a las nuevas exigencias.

El fútbol no es solo un juego que apasiona a

millones en el mundo. Es, también, una fuente
de interesantes aprendizaje para nosotros los
emprendedores que buscamos modelos exito-
sos que podamos adaptar a nuestros casos, y
ponerlos en práctica camino de la cima. Cuando
sir Alex Ferguson llegó al Manchester United,
estaba cerca del descenso; cuando lo dejó, era el
club más importante de Europa.
 
 
 DOMINO’S
PIZZAPIZZA
DOMINO’S
PIZZAPIZZA
DOMINO’S
PIZZAPIZZA
DOMINO’S

PIZZAPIZZA
DOMINO’S PIZZA

La deliciosa receta del

éxito, en porciones

 

A
finales de los años 80, en Colombia no
vivíamos épocas gratas de recordar: la
vida era difícil y la violencia sin freno
que se había desatado por la guerra entre los
carteles de la droga y el Estado había llegado
a las ciudades y el día a día se había converti-
do en un infierno. El plan de salir a disfrutar
con la familia y los amigos era un riesgo y
no había muchas opciones que llamaran la
atención para asumir la aventura.
En 1988, sin embargo, los medios de comu-
nicación nos dieron una buena noticia: había
llegado al país, exactamente a Bogotá, Pizza
Dispatch, una marca poco conocida que, sin
 
DOMINO’S PIZZA
embargo, pronto se hizo familiar. “Pizza fres-
ca y caliente, entregada en un máximo de 30
minutos o menos, garantizado”, fue el men-
saje que nos ofrecieron: ¡Fabuloso! Se podía
comer pizza y compartir con los amigos y la
familia sin salir de casa.
¡Perfecto! Y era la primera tienda de la
marca en Suramérica. Cuando hicimos el
primer pedido, controlamos el reloj, segu-
ros de que la comida nos iba a salir gratis.
Veinte minutos más tarde, sin embargo, nos
‘decepcionamos’: la pizza llegó calientica.
Estaba deliciosa, lo recuerdo, y disfrutamos
mucho la velada. Años después, supe que
 Pizza Dispatch era Pizza Domino’s y más
tarde conocí la apasionante historia de la
cadena.
Su origen data de comienzos de los
años 60, cuando los hermanos Tom y
James Monaghan pidieron un préstamo
de 900 dólares y compraron un local de
Domi-Nick’s Pizza. Estaba en Ypsilanti
(Michigan), cerca de las residencias de la
Universidad Oriental de Michigan (Eastern
Michigan University). A pesar de que se
suponía que la clientela estaba garanti-
zada con los estudiantes, el negocio no
prosperó como deseaban.
James, entonces, negoció su parte de
la sociedad a cambio del Volkswagen Es-
carabajo en el que llevaban los pedidos a
domicilio. Y Tom continuó con el negocio,
decidido a sacarlo adelante. Al cabo de
cinco años, tenía tres locales y por un
conflicto con el dueño del primer local se
DOMINO’S PIZZA
vio obligado a cambiar el nombre y adop-
tar el conocido Domino’s Pizza. Lo esco-
gió para que figurara cerca del anterior en
las páginas amarillas.
Con el tiempo, descubrió la fórmula para
crecer su negocio hasta límites insospe-
chados: las franquicias. Hoy, la cadena
tiene más de 13.000 tiendas, pero solo
5.250 están en Estados Unidos. India es
el país con más sucursales: 1.050. Las
ventas diarias superan el millón de unida-
des, opera en más de 80 países y emplea a
casi 300.000 personas. El día más agitado
es el Halloween, seguido por Año Nuevo y
el domingo del Super Bowl.
 
La garantía de entrega en menos de 30
minutos fue cancelada en EE. UU. en 1993
(en Colombia, se mantiene), debido a la
cantidad de accidentes en los que sus
repartidores se veían involucrados por lo
que las autoridades describieron como
“conducción temeraria”. Ahora, hace énfa-
sis en la satisfacción total: “Si por algún
motivo no estás satisfecho con tu pizza
Domino’s, la preparamos nuevamente o te
devolvemos el dinero”.
En 1998, Tom Monaghan se retiró de la
empresa, para dedicarse a otras pasiones,
como la filantropía y el béisbol (es dueño
de los Tigres de Detroit). El imperio, sin
embargo, estaba tan bien constituido,
tan sólido, que no solo se mantuvo, sino
que continuó su crecimiento. Ya no solo
vende pizzas y los nuevos productos tam-
bién son líderes del mercado y los prefe-
ridos de sus miles de millones de clientes
en el mundo.
En 2013, la empresa inició un programa
con cámaras web en algunos locales, para
que los clientes vean, en vivo y en directo,
cómo preparan sus alimentos. Ese mismo
año, lanzó la aplicación para hacer pedi-
dos desde dispositivos móviles y permi-
tió que los clientes abrieran un perfil en
su página oficial, para guardar su récord
de órdenes y obtener beneficios por su
fidelidad. Es líder en la industria por sus
desarrollos tecnológicos.
En una entrevista a Dan S. Kennedy, mi
mentor, Tom Monaghan dio a conocer los
cinco pilares de lo que él mismo llama su

filosofía casera sobre el éxito. Estas son:
1) Pilar espiritual: “No puedo tener éxito en la Tierra si no
estoy bien con Dios. Siempre que caí, me levanté con más fuer-
zas porque creí en mí mismo, gracias a la fe”.
2) Pilar social: “Nunca hubiera alcanzado el éxito sin el apo-
yo de mi familia y, después, de mis amigos; nadie triunfa sin
amigos. Y participa en programas que apoyen a tu comunidad”.
3) Pilar mental: “Una conciencia saludable ayuda a mejorar
tu autoestima, a mantener una actitud positiva y una visión
 
DOMINO’S PIZZA
optimista. Cultivar la mente la hará crecer y aumentará tu ha-
bilidad de reflexión. La fortaleza mental es la que te permite
enfrentar los desafíos”.
4) Pilar físico: “Entiendo el cuerpo como el templo del alma.
Por eso, me esfuerzo en cuidar la condición física. Ejercitarte te
ayuda a aliviar el estrés y hace que mi adrenalina se mantenga
fluyendo”.
5) Pilar financiero: “Lo pongo al final, porque depende de los
cuatro anteriores. Si esos pilares previos funcionan bien, el éxi-
to financiero vendrá”.
 FedEx
FedEx
FedEx

FedEx

 Servicio de alto vuelo
FedEx

 

L
a noche del martes 17 de abril de
1973, con 389 empleados y 14 aviones
Dassault Falcon, la compañía Federal
Express (FedEx) entregó 186 paquetes en 25
ciudades de los Estados Unidos. En la oscu-
ridad, mientras sus competidores dormían,
comenzó a forjarse la historia del que hoy
es un gigante del correo exprés y, sobre
todo, un ejemplo de cómo ser exitoso si se
marcan diferencias y se aprovechan las opor-
tunidades.
Nacido en Marks (Misisipi), Frederick
Wallace Smith fue uno de los dos hijos de
un próspero empresario, pero no por ello
tuvo una vida fácil. Durante la niñez y la
adolescencia tuvo que lidiar con una rara
enfermedad llamada Calve Perthes, que le
ocasionaba dolores en la cadera y lo obligaba
a usar muletas. Años más tarde, sin embargo,
fue un destacado atleta en la preparatoria de que poco después le ayudarían a forjar
la Universidad de Memphis.
 
Corrían los albores de los años 60 y
como estudiante de Economía de la
prestigiosa Universidad de Yale se en-
frentó a una tarea que le mostró cuál
sería el rumbo de su vida: plantear un
modelo de negocio que ofreciera a
los clientes la entrega rápida y sen-
cilla de paquetes en todo el país. Lo
calificaron con un C y la idea demoró
una década en cuajar, porque en 1966
se enroló en la Infantería de Marina
(combatió en Vietnam).
En 1970, sembró una de las semillas
su emporio, pues se convirtió en ac-
FedEx
cionista de Arkansas Aviation Sales, una em-
presa de compra y venta de jets usados. A eso
le sumó los conocimientos de logística que
había adquirido durante su paso por la Ma-
rina y, ¡Eureka!, puso en marcha el proyecto
de distribuir paquetes. Fue un comienzo in-
cierto, porque el tráfico aéreo era limitado y
pocos creían en él y en su idea.
Más de dos años tardó Smith en enten-
der lo que el mercado necesitaba: acortar al
mínimo posible el tiempo de entrega de los
paquetes, a lo sumo en 24 horas. Eso supo-
nía operar en la noche, algo que ninguna
empresa hacía. ¡Esa fue su oportunidad! En
esa etapa inicial le costó despegar, al punto
que invirtió 4 millones de dólares que recibió
como herencia y algunos de sus pilotos, lite-
ralmente, pagaban la gasolina de su bolsillo.
La cultura empresarial que Smith instauró
en su organización fue vital para sostenerse
 en esos tiempos difíciles y, sobre todo, para
forjar un futuro sólido. Muy cercano a su
gente (a todos los saluda por su nombre),
sin importar el alto cargo que desempeña-
ba, siempre se lo veía como un trabajador
más, dispuesto a hacer lo que se necesita-
FedEx
ra. Y puso en práctica una máxima clave:
PSP, la llamó (gente, servicio y beneficio,
por sus iniciales en inglés).
Otro acierto de la estrategia de Smith fue
 
haber escogido Memphis (Tenesí) como su
centro de operaciones, aunque FedEx na-
ció en Little Rock (Arkansas). Una sencilla
investigación de mercado le permitió es-
tablecer que aquella ciudad es paso obli-
gado del mercado de entrega de paquetes
de pequeño tamaño, al tiempo que el clima
allí es benigno y estable, por lo que los en-
víos corrían poco riesgo de atrasarse.
Fue en la segunda mitad de esa década
de los años 70 que FedEx se consolidó
como el primer transportador de bienes
de alta prioridad, la promesa que Smith le
había hecho al mercado. Su crecimiento
fue tan rápido, que requirió solicitar un
cambio de la reglamentación para adqui-
rir aviones de mayor tamaño: lo obtuvo y
a su flota llegaron Boeing 727 y DC-10.
En 1985, en otra movida magistral, Fe-
dEx comenzó a llevar paquetes a Europa
 FedEx
y a finales de esa década amplió sus horizontes
hasta Asia, con centro de operaciones en Dubái
(Emiratos Árabes Unidos). Para facilitar esa
expansión, adquirió la aerolínea Flying Tigers.
En 1994, FedEx confirmó su condición de pio-
nera, al conectarse a internet: sus clientes po-
dían seguir la ruta de su envío en tiempo real
y podían hacer transacciones virtuales.

El nuevo siglo implicó un nuevo reto: la com-

pañía se dividió en cinco secciones indepen-
dientes, una estrategia que ayudó a mejorar
los servicios y evitó la plaga del gigantismo
que a veces obstaculiza el desarrollo de las em-
presas. Desde 2009, FedEx opera en Europa con
vehículos eléctricos híbridos, una medida para
contribuir a la conservación del medioambiente
y le granjeó la predilección de los clientes.

Un año más tarde, en la misma línea, en Co-

lonia (Alemania) abrió un centro de distri-
bución que opera con energía solar. Desde
allí, su carga es transportada en aviones Boe-
ing-777, que gracias a su avanzada tecnolo-
gía consumen menos combustible y emiten
menos partículas contaminantes, al tiempo que
vuelan de manera más silenciosa. Esas estrate-
gias, además de ser más competitivo y rentable,
le han significado varios premios internaciona-
les.

Una promesa diferente que cumplió (y cum-

ple) desde el primer día, una sólida cultura
empresarial, constante innovación y estra-

 
 tegias diseñadas para acomodarse a un
mercado cambiante, trabajar siempre de
la mano de la tecnología y diseñar creati-
vas campañas publicitarias para difundir sus
mensajes son algunas de las claves del éxito
de FedEx. Y aunque es líder del mercado, un
referente, no se detiene, no se distrae, no se
estanca.

Hoy, FedEx es un monstruo de los negocios,

un fantástico espejo en el que vale la pena
mirarse para aprender a sortear dificultades y,
especialmente, para aprovechar oportunida-
des. La empresa cuenta con 150.000 emplea-
FedEx

dos, una flotilla de 600 aviones y 45.000 vehí-

culos terrestres, entrega más de 10 millones
de paquetes diarios en 220 países y, lo mejor,
sigue fiel a su promesa de entregarlos en
máximo 24 horas.
 
 Ruzwana
BASHIR
Ruzwana
BASHIR
Ruzwana
BASHIR
Ruzwana

BASHIR
 Un viaje del infierno al éxito
RUZWANA BASHIR
E
l día que ella entró por la puerta principal, los cimientos
del Blackstone Group, un fondo estadounidense de in-
versión privada, literalmente, se estremecieron: era la
primera mujer que formaba parte de los altos mandos de una
organización hasta entonces estrictamente masculina. Detrás
de ese éxito, sin embargo, Ruzwana Bashir escondía una peno-
sa historia que años más tarde se animó a desvelar.
Nació en Skipton (Inglaterra), el 28 de julio de 1983. Sus pa-
dres, oriundos de Pakistán, habían llegado a Europa en busca
de un mejor porvenir. Ser inmigrantes asiáticos, sin embargo,
los llevó a recorrer un camino lleno de dificultades en el que,
un poco por cuestiones culturales y otro tanto por miedo a
ser señalados dentro de una sociedad que ya los miraba con
recelo, la ley del silencio fue una premisa.
 
Cursó la secundaria en el Skipton Girls’ High School y luego
ingresó a la prestigiosa Oxford University, donde realizó estu-
dios en filosofía, política y economía. Además, fue presidenta
de la Unión Oxford, una afamada sociedad de debates con
participación de exclusivos panelistas invitados. Durante su
período, llevó a personajes como el senador John McCain, Mi-
chael Heseltine y José María Aznar, entre otros.
Ya se mostraba como una mujer brillante, con carácter y
preparada batirse con los mejores, aún en ambientes hos-
tiles. Y tuvo que echar mano de esa fortaleza porque como
presidenta de la Unión no le hicieron la vida fácil. Según sus
amigos más cercanos, esa resistencia obedecía “al color de
su piel y al hecho de ser musulmana”. Prueba superada para
una mujer caracterizada por su férrea resistencia y coraje.
 El siguiente paso fue una consecuencia natural de su talento: ob-

RUZWANA BASHIR
tuvo una beca Fullbright para cursar una maestría en la Escuela de
Negocios de Harvard, en Estados Unidos. Con esas credenciales y un
futuro promisorio, entonces, no era ilógico que los buscatalentos de
Blackstone Group posaran sus ojos en ella. Su contratación marcó
un hito, pero lo que le permitió marcar huella fue que consiguió so-
brevivir en esa selva llena de fieras.

¿Cómo lo logró? “Entendí que debía actuar de la misma manera

que lo hacían quienes estaban a mi alrededor, así que me armé de
seguridad y me propuse ser más agresiva mientras permaneciera
allí”, respondió en una entrevista. Luego trabajó en Gilt Group, una
tienda en línea, y formó parte del equipo fundador de Art.sy, una
plataforma en línea para conectar a los usuarios del arte, en Nueva
York.

Fueron sus primeros contactos con los negocios por internet, pero
aún debía sortear otras dificultades antes de que la fama y la for-
tuna tocaran a su puerta. Desde su juventud, Ruzwana fue una apa-
sionada de los viajes y uno de ellos le mostró el camino que la vida
tenía preparado para ella. Ocurrió, como suele pasar en los casos de
éxito más llamativos, por mera casualidad: quería pasar un fin de se-
 
 mana de descanso en Estambul (Turquía)
y vivió una odisea.
La intención era celebrar su cumplea-
ños en compañía de unos amigos, algo
habitual para un grupo de jóvenes. Acor-
daron lo que querían hacer, los lugares
que deseaban visitar y se dieron a la
tarea de armar el viaje. ¡Ahí fue Troya!
“Tardé 20 horas en averiguar con quién y
dónde podíamos llevar a cabo lo planea-
do, en conseguir un guía y en ver si había
alguien disponible para ayudarme a pro-
gramar algunas experiencias que tenía
en mente. ¡Eso es ridículo!”, explica.
Obstinada y creativa como es, Ruzwana
RUZWANA BASHIR
 
entendió que “sería estupendo su exis-
tiera una plataforma en línea en la que
los viajeros pudieran conocer qué hacer
en una ciudad determinada, y desde allí
realizar las reservas”. Se puso a trabajar,
consiguió inversores y en 2012 fundó,
junto con Oskar Bruening (encargado de
la tecnología), la web Peek.com, el em-
prendimiento que le permitió se consi-
derada una de las 30 mujeres más influ-
yentes del mundo de la tecnología.
Logró sumar sus dos más grandes pa-
siones: los negocios y los viajes. En dife-
rentes entrevistas, se ha definido como
una “persona obsesionada por las ruinas,
los paisajes naturales y los destinos so-
litarios” (odia las multitudes). Dice que
sus experiencias favoritas son pasear
por Palmira, la antigua ciudad ubicada en
el desierto de Siria; cabalgar por las es-
tepas de Mongolia y visitar las playas de
Río de Janeiro.
Estaba a la cabeza de Peek.com cuan-
do, el 29 de agosto de 2014, el prestigio-
so periódico inglés The Guardian publicó
una entrevista en la que Ruzwana contó
una historia que causó estupor: durante
su niñez, y por período de ocho años, fue
víctima de abuso sexual. Por esos días,
en Inglaterra se había publicado un infor-
me independiente que daba cuenta, en
detalle, de una situación aterradora que,
 RUZWANA BASHIR
durante 16 años, ocurrió en Rotherham, cerca de donde Ruzwa-
na nació.

Se trataba de una investigación, por la cual cinco paquistaníes

fueron apresados, que desveló que más de 1400 menores de
edad fueron explotados sexualmente durante más de tres lus-
tros. Dado que sus padres eran oriundos de ese país y que ella
había sufrido vejámenes similares, decidió dar la cara y compar-
tir su experiencia, algo que provocó una gran conmoción por su
rol como empresaria exitosa y por ser una cabeza visible de la
comunidad musulmana en Inglaterra.

“Cuando tenía 10 años, en Skipton (a solo 100 kilómetros de

Rotherham), un vecino empezó a abusar sexualmente de mí.
Paralizada por la vergüenza, preferí guardar silencio”, relató.
Fueron ocho años inmersa en el infierno, hasta que la propues-
ta para estudiar en Oxford le permitió salir de allí. Lo más dolo-
roso fue que cuando decidió hablar, la principal oposición la en-
contró en su familia, que temía ser aislada por una comunidad
cerrada y conservadora.

“Estoy segura de que si siguiera viviendo en Skirton, rodeada

por esas personas que me habrían culpado por lo que pasó o

 
 me tildarían de mentirosa, seguramente hubiera
aceptado la solicitud de mi familia”, afirmó. El hom-
bre señalado por Ruzwana fue apresado luego de
que otra mujer lo denunciara por hechos similares.
La investigación de la Policía estableció que los
abusos ocurrieron durante al menos 30 años.

Algunas víctimas, sin embargo, rehusaron testifi-

car contra el agresor, por temor a ser estigmatiza-
das. Las que siguieron el camino de Ruzwana y ha-
blaron han sido rechazadas por la comunidad. “No
es por la religión o la raza. Es porque existe una
cultura en la que en este tipo de agresiones se cul-
pa a las víctimas antes que al agresor”, explica. Lo
cierto es que la investigación, sumada a la denuncia
de Ruzwana, desveló una aterradora realidad que
padece la comunidad paquistaní.

Desde entonces, al tiempo que continúa impul-

sando los sueños de miles de viajeros a través
de su página web, Ruzwana Bashir ha devuelto el
tiempo a sus épocas de juventud en la Universidad
RUZWANA BASHIR

de Oxford y lidera una cruzada para que las auto-

ridades tomen cartas en el asunto, principalmente
en colegios y centros médicos. “La forma más fácil
de garantizar el triunfo del mal es que las buenas
personas no hagan nada. No seamos esas perso-
nas”, clama.

Trabaja 16 horas diarias durante seis días a la

semana y ocasionalmente se toma un par de días
para “desconectarme completamente. Es impor-
tante para mi creatividad y mi perspectiva”, asegu-
ra. Sacrifica el lado social de su vida y se centra en
su trabajo, consciente de que llegará el momento
de invertir las prioridades. Lo que no cambiará es
que Ruzwana Bashir siga brillando como empresa-
ria y liderando a su comunidad como hija de inmi-
grantes asiáticos.
 
 
 BLOCKBUSTER
BLOCKBUSTER
BLOCKBUSTER
BLOCKBUSTER
 
BLOCKBUSTER

El que a hierro D
e cuando en cuando vuelvo a
ver el espejo retrovisor de cuan-
do vivía en Bogotá para traer a
colación recuerdos que, sin duda, nos

mata, ,
enseñan mucho a los emprendedores.
Porque si bien caso de éxito como Adi-
das y Domino’s Pizza son ilustrativos,
también es bueno recordar que los
fracasos que nos confirman que el

a hierro muere
mundo real es cruel, muy cruel.

La historia de Betatonio y Blockbuster

encierra una reflexión que algún día to-
 

dos los emprendedores de-
bemos hacernos: ¿estamos
preparados para enfrentar
el derrumbe de nuestros
sueños? Porque, en honor
a la verdad, estas dos em-
presas, una colombiana y
la otra, estadounidense,
fueron muy exitosas y lle-
garon a la cima antes de
comenzar una caída libre
que no pudieron detener y
que finalmente las llevó a
desaparecer del mercado.
La década de los 80 mar-
có momentos muy difíci-
les para los colombianos,
producto de la inseguridad
provocada por el narcotrá-
fico. Literalmente, vivimos
encerrados en casa du-
rante años y, por eso, la
irrupción de Betatonio fue
como un milagro: en vez
de arriesgar la vida en la
calle, podíamos ver las me-
jores películas, los más re-
cientes estrenos, sentados
cómodamente en la sala.
El 28 de febrero de 1980,
en un sector conocido
como Teusaquillo, cerca
del centro de Bogotá, se
inauguró la primera tienda.
 
BLOCKBUSTER
Pronto, la gran noticia corrió
y en poco tiempo se abrie-
ron otros locales en distin-
tos puntos de la ciudad,
uno cerca de mi casa. A
precios módicos, podíamos
alquilar películas y regresar-
las uno o dos días más tar-
de. Recuerdo también que
había premios por la fide-
lidad, por la devolución
oportuna los casetes.
Era la época del Betamax,
primero, y del VHS, des-
pués, dos electrodomés-
ticos que se convirtieron
en la pareja ideal de los
televisores y que todos de-
seábamos tener. Durante
15 años, Betatonio reinó
en Colombia y los clientes
gozamos ratos inolvida-
bles. En mi billetera, junto
con mi documento de iden-
tidad y unos cuantos bille-
tes, no podía faltar la tarjeta
que me acreditaba como
cliente frecuente y me ga-
rantizaba descuentos.
Ni siquiera la irrupción de
Blockbuster, el gigante esta-
dounidense, le hizo mella al
imperio nacional del alquiler
de películas. Por el contra-
 rio, según lo dijo en alguna entrevista Manuel
Alzate, propietario de Betatonio, la llegada
de la firma extranjera dinamizó el mercado
y los clientes, que ya salían a las calles
normalmente, volvieron a prender sus apa-
ratos en casa y la oferta creció. Más que
competencia, Blockbuster resultó un aliado
inesperado.

Blockbuster, de la mano de su cuantioso

capital, abrió innumerables tiendas de gran
tamaño (500 metros cuadrados) en las que,
además de películas para alquilar, se en-
contraban revistas y también comidas.
Una estrategia diseñada para que la gente
permaneciera más tiempo en el local, para
que pudiera sentarse a tomar un café, para
que la tarea de escoger una película fuera
agradable y no un hábito de afán.

Lo mejor es que uno podía ir un día a Be-

tatonio y otro, a Blockbuster. Irónicamente,
BLOCKBUSTER

estas dos empresas caminaban tomadas de

la mano y los ganadores éramos los clien-
tes, que no solo disfrutábamos de las más
recientes producciones de Hollywood, sino
también de otros servicios que apreciamos y
agradecimos. Sin embargo, al poco tiempo,
un hecho inesperado cambió el rumbo de
la industria, y también el de la historia.

En ese mismo año de 1995 en que Block-

buster aterrizó en Colombia, los medios de
comunicación dieron cuenta de un invento
que, aseguraban, transformaría los hábi-
tos de los adeptos a la tecnología: el DVD
(disco versátil digital). Por aquella época,
 
 BLOCKBUSTER
los negocios legalmente establecidos bajar durante 27 años y contar con
libraban una dura batalla contra la pi- 35 tiendas en las que empleaban a
ratería; habían encontrado la forma de 350 trabajadores directos, la empre-
sobrevivir, pero el golpe propinado por sa desapareció. Por aquel entonces,
este desarrollo los dejó grogui, al bor- la gente ya no necesitaba alquilar,
de del nocaut. porque además de lo que conseguía
en las calles la moda era contratar un
Por la capacidad de almacenamien- proveedor de servicios de televisión
to, por la calidad de la imagen del por cable. Jaque mate a los pioneros.
sonido y por el bajo costo, el DVD
hizo estragos en el mercado. La pira- Blockbuster logró sobrevivir una
tería creció exponencialmente y las década más, período en el cual la
respuestas ofrecidas por Betatonio empresa cambió de manos (en 1994,
y Blockbuster no fueron efectivas. la adquirió Viacom), pero finalmente
Bajaron los precios, intensificaron las cedió: en septiembre de 2010 se
promociones, diversificaron la oferta, presentó en quiebra; si bien hay una
recurrieron al Estado para que los pro- docena de tiendas abiertas en Esta-
tegiera, pero el arrollador avance de la dos Unidos, el emporio, que alcanzó
nueva tecnología les pasó por encima. a tener 500 locales, se derrumbó.
Así, entonces, la historia que se había
A mediados de la década pasada, iniciado el 19 de octubre 1985 en Da-
mientras una película pirata podía con- llas (Texas) se cerró con mucha pena
seguirse en la calle a solo 700 pesos, y ya nada de gloria.
el alquiler de una legal valía 4.000. Y,
por supuesto, con esa ecuación, no Negocios bien diseñados, bien im-
hay empresa que resista. Inclusive, plementados, bien ejecutados, duran-
Enrique Peñalosa, alcalde de Bogo- te décadas Betatonio y Blockbuster
tá entre 1998 y 2000, le propinó el fueron los preferidos de millones de
golpe de gracia a Betatonio al res- fanáticos de las películas. Sin embar-
tringir el parqueo en las aceras con los go, factores externos, de aquellos
tristemente célebres bolardos (pilotes que tú como empresario no puedes
de cemento que cerraban el paso). controlar (como la competencia
ilegal), los mandaron a la quiebra.
Y la muerte de Betatonio fue lenta, Unos fracasos que enseñan que el
y dolorosa. También, silenciosa. En mundo real de los negocios puede ser
noviembre de 2007, después de tra- cruel, muy cruel. Y también, injusto.

 
 WALTER E.
DISNEY
WALTER E.
DISNEY
WALTER E.
DISNEY
WALTER E.

DISNEY 
 E
stoy seguro de que, junto con la pérdida de un ser que-
rido (familiar, amigo, mascota), la experiencia de ser
despedido de un empleo es una de las peores a las que
se enfrenta el ser humano. Justificado o no, un despido es
un episodio traumático que, para colmo, el común de los
terrestres convierte un lunar de su vida.

El común de los terrestres, pero Walter Elias Disney no era

uno de ellos. De hecho, es uno de los creativos del arte más
reconocidos de la historia, al punto que poco más de me-
dio siglo de su muerte (16 de diciembre de 1966) su legado
sigue vigente y nuevas generaciones crecen disfrutando las
fantasías inspiradas en la fantasía del pionero.

Lo irónico de este caso es que Walt Disney, de cuya mente

prodigiosa surgieron personajes como Mickey Mouse, Pe-
ter Pan, Blanca Nieves y los siete enanitos, la Cenicienta, el
Pato Donald, Pinocho, Aladino y el Rey León, entre muchos
otros, fue despedido de su trabajo por la razón más inespe-
rada: ¡falta de creatividad!
WALTER E. DISNEY

Nació en Chicago (Illinois) el 5 de diciembre de 1901 en el

hogar de Elias Disney, un carpintero de profesión, y Flora,
una maestra de ancestros alemanes. Fue el cuarto de cinco
hijos y nunca tuvo una buena relación con su padre, de ahí
que sus más fuertes vínculos familiares los estableciera
con su madre y con Roy, su hermano 8 años mayor.

No fue fácil la infancia, porque el viejo Elias nunca le en-

contró la vuelta a la maltrecha economía familiar. Uno de
los tantos intentos que realizó lo llevó a Marceline (Misuri),
un pueblito en el que abrió una granja que marcó honda

Genial falta de creatividad

 

huella en la vida del pequeño Walt: conoció la naturaleza y
los animales, su principal fuente de inspiración.
Allí surgió su interés por el dibujo, una afición que com-
partió con Ruth, su hermana menor. Papá Elias, sin embargo,
contrajo tifoidea y se vio obligado a vender la granja e irse
con la familia a Kansas City. Trabajó como repartidor de pe-
riódicos, acompañado de Roy y Walt. Otro guiño del destino.
A pesar de las precarias condiciones económicas, Walt pu-
lió su talento artístico en el Instituto de Arte de Kansas City.
Aprendió la técnica del dibujo, que a la larga sería la llave
 
WALTER E. DISNEY
de la puerta que lo condujo a la inmortalidad. Por esos años,
además, conoció otro invento que luego se transformó en
una pasión: el cine, una industria en ciernes.
Aunque intentó enrolarse en el ejército para luchar en la
Primera Guerra Mundial, no fue admitido por ser menor de
edad. Terco, falsificó su partida de nacimiento y logró entrar
a la Cruz Roja, pero llegó a Europa cuando el conflicto ya ha-
bía cesado y solo estuvo como apoyo a los sobrevivientes en
Francia y Alemania, durante dos años.
De regreso a Estados Unidos, intentó cristalizar el sueño
 de ser un artista reconocido en las páginas del Kansas City
Star, el periódico que ayudaba a repartir a su padre. Logró
el empleo, pero después fue despedido por “ausencia de
creatividad”. Lejos de amilanarse, continuó su brega y entró
a Pesmen-Rubin Commercial Art Studio, una agencia de pu-
blicidad.
Más allá de la experiencia laboral, lo significativo fue que
bajo ese techo conoció a Ubbe Iwerks, un talentoso dibu-
WALTER E. DISNEY
jante que se convirtió en su principal aliado, en su socio.
Cuando Walt fue despedido, instó a su compañero a probar
suerte: fundaron la Iwerks-Disney Commercial Artists, una
 
empresa de vida efímera: apenas duró un mes.
Tras ese nuevo tropiezo, Walt se desplazó a Hollywood
(California), con la ilusión de convertirse en director y pro-
ductor. Como nadie lo conocía y tampoco tenía trabajos que
acreditaran su experiencia, nadie lo contrató. Dio media
vuelta, volvió a casa y se unió con Roy para fundar Disney
Brothers Studio, un experimento que le dejó grandes ense-
ñanzas.
Si bien aún había estrechez económica, pudo contratar
a su amigo Iwerks, una jugada que resultó ganadora: él se
 encargó de las animaciones y Walt pudo

WALTER E. DISNEY
dedicarse a lo que en verdad lo apasionaba,
es decir, la creación de personajes, la escritu-
ra de los argumentos y la dirección. Sin em-
bargo, otras dificultades se interpusieron en
su camino.

La principal fue cuando Universal Studios

lo contrató para crear al conejo Oswald, su
primera creación exitosa. En el momento que
Walt quiso renegociar el contrato, supo que
su patrón había patentado al personaje y se
quedó con los derechos. Un duro golpe del
que cualquiera otro no se hubiera levantado,
pero Walt Disney lo hizo. Y vaya que lo hizo.

Confiado de que iba por el camino correcto,

creó a Mortimer, un coqueto y travieso ra-
toncito que poco tiempo después, por suge-
rencia de su esposa Lillian Bounds, rebautizó
como Mickey. Los astros, por fin, se habían
confabulado a su favor y encontró recom-
pensa a su perseverancia y tesón: se abrió la
puerta de la fortuna y el reconocimiento.

En octubre de 1928, cuando buscaba un

distribuidor para las dos películas que había
producido con Mickey como protagonista,
apareció el cine sonoro. Dada la fuerza que
tenía en cine mudo, con personajes icónicos
como Charles Chaplin, muchos pensaron que
iba a ser una moda pasajera, algo efímero.
Walt no fue uno de ellos.

Visionario como pocos, se apresuró a pro-

ducir una tercera película y en ella incluyó
las voces de Mickey y su novia Minnie. Willie
en el barco de vapor se estrenó el 18 de no-
 
 viembre de ese año en un teatro de Nueva York y,
contra todo pronóstico, alcanzó el éxito rotundo:
el público y la crítica la aclamaron, y ya nadie se
olvidó de Walt Disney.

Ese fue el comienzo de la otra historia, de la

historia feliz, de logros increíbles y creaciones
maravillosas que deleitan a generaciones desde
hace décadas. Luego se arriesgó con los largo-
metrajes y, de nuevo, le sonó la flauta: en 1937
estrenó Blancanieves y los siete enanitos. En esa
cinta innovó con la cámara multiplano y un nue-
vo sistema tecnicolor.

Nació en un hogar humilde como muchos, con

duras privaciones materiales, pero esa no fue
una limitación para Walt Disney. Probó en varios
empleos como muchos, pero no alcanzó éxito y
notoriedad hasta que los alió con su pasión. Fra-
casó en múltiples ocasiones y sufrió varios re-
chazos como muchos, pero jamás cedió y nunca
se rindió.
WALTER E. DISNEY

Cuando lo despidieron del Kansas City Star,

transformó ese suceso en una oportunidad. Y
así lo hizo cada vez que fracasó, hasta que tuvo
éxito. En 1996, treinta años después de su muer-
te, la compañía que él fundo adquirió la cadena
ABC, propietaria del diario de Misuri. Fue, enton-
ces, cuando caprichosamente la historia volvió a
su punto de partida.

 
 HUGH M.
HEFNER
HUGH M.
HEFNER
HUGH M.
HEFNER
HUGH M.

HEFNER
HUGH M. HEFNER

Emprendedor de
sueños y polémicas
 

E
ste artículo no es apología a
los excesos que en vida carac-
terizaron a Hugh Hefner. Tam-
poco, una oda a su vida libertina
que tanta polémica causó. Menos,
una defensa de su revista Playboy,
ícono de los sueños ocultos de mi-
llones de hombres y pesadilla de
cientos de miles de mujeres que, por
supuesto, no se veían reflejadas en
esas páginas.
A los 91 años, por causas naturales
según el comunicado emitido por
su familia, falleció Hugh Hefner. Lo
hizo en la Mansión Playboy, la icóni-
ca residencia de las afueras de Los
Ángeles, rodeado de sus seres que-
 
ridos. Es el fin de una época, de un
estilo que marcó la rebeldía, el es-
píritu contestatario y las ansias de
libertad de la juventud de los años
50 y 60.
Hefner nació Chicago (Illinois), el 9
de abril de 1929. Se crio en un hogar
de profundas convicciones religio-
sas y marcada represión. Su padre
Glenn les daba la espalda a sus hi-
jos cuando se cambiaba en el vesti-
dor de la piscina municipal y Grace,
su madre, imponía los domingos
sin radio, en los que acudir a la igle-
sia era lo único permitido.
El joven Hugh soportó estoica-
HUGH M. HEFNER
mente ese régimen hasta que la vida
le dio la oportunidad de liberarse
de las ataduras. Sirvió en el ejér-
cito durante los últimos meses de
la Segunda Guerra Mundial y, más
tarde, ingresó a la Universidad de
Illinois en Urbana-Champaign, de
la que se graduó en sicología. Sin
embargo, su proyecto de vida era
muy distinto.
Comenzó a trabajar como dibu-
jante de tiras cómicas, antes de in-
gresar a la revista Esquire, de la que
salió con una idea fija: crear una re-
vista para hombres. Los 600 dólares
que tenía ahorrados fueron la cuo-
ta inicial de los 8.000 dólares que
 invirtió para poner en marcha
el proyecto. El primer ejemplar
circuló en diciembre de 1953 y
fue un éxito.

La portada era un póster de la

inmortal Marilyn Monroe, que
Hefner había comprado por 200
dólares, y fue la llave del triun-
fo. La revista no tenía fecha de
edición, dado que el propio He-
fner no sabía si iba a haber un
número 2. Se vendieron 53.991
ejemplares en pocas semanas,
la piedra angular de un imperio
marcado por los excesos y el
éxito.

Por aquellos años, el sexo era

HUGH M. HEFNER

un tema tabú en una sociedad

posguerra profundamente con-
servadora y aterradoramente
hipócrita. Desde la orilla del
frente, sin embargo, Hefner
interpretó los deseos de sus
lectores: jóvenes universitarios
encerrados en sus residencias,
viajeros solitarios en los mote-
les de la ruta y soldados aburri-
dos en los cuarteles.

Hefner, entonces, se convirtió

en el emisario de los sueños que
todos incubaban en silencio, en
secreto. A pesar de la natural
censura, que provocó que la
 
 HUGH M. HEFNER
revista no se vendiera en También logró que escri-
muchos establecimientos tores de la talla de Ernest
y fuera escondida en otros, Hemingway, John Updike,
Playboy se convirtió en la Jack Keouac, Norman Mailer
lectura preferida de millo- o Ray Bradbury se convir-
nes de hombres en Estados tieran en columnistas. Eso
Unidos y el resto del mundo. le dio peso a la publicación y
sirvió para esquivar las críti-
Al año, vendía 200.000 cas, que nunca cesaron. Los
ejemplares mensuales y, tras artículos que se publicaban
un lustro, superó la barre- eran de tal calidad, que lo-
ra del millón de revistas. En graron hacerles mella a pu-
1962, comenzó a publicar la blicaciones tradicionales.
sección de entrevistas, tan
famosa como el afiche de las En 1971, Hefner adquirió la
páginas centrales con una Mansión Playboy, en Bever-
modelo desnuda. Fue una ly Hills, una propiedad de
conversación entre Alex Ha- 20.000 metros cuadrados y
ley, autor de Raíces, con Mi- 29 habitaciones. Ese fue el
les Davis, leyenda del jazz. escenario del lado más os-
curo de su famoso imperio:
Una magistral decisión fiestas, extravagancia, ex-
de Hefner, porque por esas cesos de todo tipo y hasta
páginas pasaron icónicas y acusaciones de consumo de
mediáticas figuras del depor- drogas prohibidas y viola-
te, la cultura, la farándula y ciones. Nunca, sin embargo,
hasta la política de los Esta- se comprobó algo.
dos Unidos. Muchos de ellos,
inclusive, desnudaron sus Participar de una de esas
secretos (no sus cuerpos) fiestas, inclusive, se convirtió
y revelaron aspectos de su en signo de prestigio: Frank
vida que eran desconocidos. Sinatra, Brigitte Bardot, Ro-
Figurar allí se convirtió en man Polanski, Sharon Tate,
signo de prestigio. Joe DiMaggio, Bob Hope,

 
HUGH M. HEFNER

Clint Eastwood, Ryan O’Neal, Tony dres y saciar sus fantasías eróticas, Lo que cada uno pueda pensar
Curtis, Bill Cosby, Pamela Ander- que luego pasaron del papel a la te- acerca de Hugh Hefner, su estilo de
son, Madonna, Paris Hilton, Earvin levisión. vida y sus ideales es respetable. Su
‘Magic’ Johnson y The Rolling Sto- trayectoria, sin embargo, encie-
nes fueron algunos de los invitados Sin embargo, llegó el declive. La rra enriquecedoras lecciones de
por Hefner. feroz competencia de publicacio- la que los emprendedores pode-
nes como Hustler o Penthouse, en- mos aprender y sacar provecho en
Durante los años 80 y 90, Playboy tre otras, logró minar el poderío de nuestros negocios, sin necesidad
consolidó su imperio, a pesar de que Playboy. El golpe de gracia, sin em- de llegar a tales extremos. Veamos
la resistencia nunca bajó los brazos. bargo, lo dio internet, que permitió algunas de ellas:
Eran épocas en la que los jóvenes el acceso gratuito a la pornografía
de cientos de países del mundo se en vivo y en directo. Actualmente, 1) Hefner identificó y solucionó
daban mañas para acceder a los empero, se venden 3 millones de un problema miles de hombres en
ejemplares escondidos por sus pa- ejemplares al mes en los EE. UU. el mundo. El tabú social les impe-
 

día confesar sus fantasías
sexuales, que quedaron al
descubierto cuando Play-
boy salió a la venta. Premi-
sa básica del éxito en los
negocios: dale al mercado
lo que quiere el mercado.
Sin duda, identificó su ni-
cho de manera muy preci-
sa y causó gran impacto.
2) Se atrevió a romper
esquemas, a ir contra la
corriente, a poner el dedo
en la llaga. Creía en su pro-
ducto y lo defendió a capa
y espada. Su convicción,
su seguridad, su pasión y
su persistencia son, sin
duda, ejemplares. Para
alcanzar el éxito, a veces
debemos quebrar algunas
reglas, volvernos incómo-
dos para los ortodoxos.
3) Impuso un estilo y
consolidó una marca.
Primero fueron las jóve-
nes mujeres desnudas y
luego agregó contenido
de calidad con artículos
de reputados escritores
y entrevistas audaces y
oportunas. Playboy es una
de las marcas más reco-
 
HUGH M. HEFNER
nocidas en el planeta, un
producto que mantuvo
una línea, pero que supo
innovar y adecuarse a los
tiempos.
4) Aunque de manera
controvertida, luchó por
los derechos civiles y les
dio visibilidad a minorías
tradicionalmente discrimi-
nadas, especialmente a los
negros. La inclusión fue su
bandera, una razón por la
que logró identificarse con
el público. Más que provo-
cador, Hefner logró poner
sobre la mesa discusiones
que la sociedad se negaba
a dar.
5) Ser distinto, auténtico
y feliz fueron tres objetivos
que Hefner logró a ple-
nitud. Fue un visionario
de los negocios, sin duda,
hábil para moverse en un
mercado muy competido
y pasa sacar adelante un
producto controvertido.
Sus métodos quizás no
eran los más adecuados,
pero logró edificar un im-
perio y lo mantuvo en la
cima hasta su muerte.
 
 LEVI
STRAUSS
LEVI
STRAUSS
LEVI
STRAUSS
LEVI
STRAUSS
 
 La genial e
inmortal
creación de
Levi Strauss
U
na de las ideas que nos obsesiona a los seres hu-
manos es aquella de que nuestro nombre, nuestra
marca, perdure en el tiempo, permanezca en el re-
cuerdo aun si ya no estamos en este mundo. Ejemplos hay
muchos, algunos muy famosos, pero el caso del que te voy
a hablar me encanta especialmente por dos razones.

La primera, porque estoy seguro de que en tu ropero hay

al menos un bluyín; la segunda, que el protagonista de esta
LEVI STRAUSS

historia murió a comienzos del siglo pasado sin sospechar

el impacto de su obra. Fue Levi Strauss, un empresario que
nació el 26 de febrero de 1829 en el territorio que hoy co-
nocemos como Alemania, hijo de una familia judía.

Antes de cumplir los 20 años, su familia emigró a Estados

Unidos y se afincó en Nueva York. Tras un tiempo en la ca-
pital del mundo, Levi cruzó el país hacia el occidente y se
instaló en San Francisco, donde se vivía el furor de la fiebre
del oro, que había despertado en cientos de miles de hom-
bres el sueño de una riqueza inmediata.

 
 LEVI STRAUSS
Allí abrió una mercería (almacén que vende artículos pasa
coser), que era un buen negocio en la época. Los obreros de
las minas a campo abierto requerían ropa muy resistente
y barata, características relacionada con la tela. Un in-
sumo del que no es fácil establecer el origen, porque como
suele ocurrir hay más de una versión de la historia.

El término bluyín (blue jean) deriva del blue de Genes o azul

de Génova, y se originó en el siglo XVII. Hay registros que
indican que la tela es originaria de Chieri, una pequeña
ciudad cerca de Turín, pero se la relaciona con Génova por-
que desde este puerto partía al resto de Europa, principal-
mente a Inglaterra, y luego hacia el otro lado del Atlántico.

Desde Francia, sin embargo, se atribuyen la creación de la

tela. Desde tierras galas afirman que surgió en Nimes, de
ahí que la denominación denim, en referencia al Serge de
Nimes o paño de Nimes. Lo cierto es que este es el insumo
básico y el diferencial que permitió que las prendas, espe-
cialmente los pantalones, traspasaran la barrera del tiempo.

El punto bisagra de la historia ocurrió en 1872, cuando Ja-

cob Davis, un sastre de Nevada, buscó a Strauss para que le
ayudara a solucionar algunas falencias del producto. Davis
había recibido repetidas quejas de sus clientes, trabaja-
dores de las minas y del campo, porque los pantalones se
rompían fácilmente en la zona de la cremallera y los bolsi-
llos.

A Strauss le sedujo la idea y unieron sus esfuerzos. Un año

más tarde, patentaron su invento, el que los inmortali-
zó: unos pantalones de trabajo duro que, como novedad,
incluían remaches de cobre en las partes que más fácil-
mente se dañaban. Esos pequeños artículos, lo sabemos,
con el paso del tiempo se convirtieron en una identidad de la
marca.

 
 En 1886 continuó la evolución. Se le añade el parche de cuero en
la parte trasera, con la icónica imagen de dos caballos tirando
de cada una de las piernas del pantalón. Cuatro años después se
agregó el número 501, correspondiente al lote de fabricación, que
permanece hoy como un símbolo que identifica los productos de
Levi’s Strauss.
LEVI STRAUSS

En 1981 expiró la patente que habían tramitado Strauss y Da-

vid. Sin embargo, el efecto fue positivo: decenas de fabricantes de
prendas comenzaron a producir bluyines con remaches, clara imi-
tación del modelo 501, y ayudaron a popularizarlos. Y a comien-
zos del siglo XX se incorporan los bolsillos traseros, destinados a
brindar comodidad al usuario.

El espíritu innovador de los bluyines de Levi’s Strauss se confirmó

a mediados de la década de los 30, cuando se añadieron las trabi-
llas para el cinturón, botones para los tirantes y una hebilla en la
parte trasera. Fue tal el impacto, que no solo sus competidores
 
 los adoptaron, sino que se añadieron a

LEVI STRAUSS
todo tipo de pantalones.

Por la misma época, los fabricantes

originales decidieron coser una mar-
quilla roja con la palabra Levi’s borda-
da en color blanco. Este símbolo, que
aún se mantiene, tenía como objetivo
certificar la originalidad de la prenda y
distinguirse de la competencia. Hasta ese
momento, sin embargo, los pantalones
eran exclusivamente para trabajadores.

En las primeras décadas del siglo pa-

sado, el uso del bluyín se tornó obliga-
torio entre los trabajadores. Luego fue
adoptado por los vaqueros, un paso que
contribuyó a popularizarlo en la sociedad
estadounidense. Sin embargo, faltaba
algo para que llegara a otros círculos
sociales, para que dejara atrás el este-
reotipo de ‘ropa de trabajo’.

Irónicamente, un empujón se lo dio

la Segunda Guerra Mundial, porque los
uniformes de los soldados estaban fa-
bricados con esta tela y, además, usaban
bluyín cuando estaban de licencia. Y el
impulso final vino de donde menos se
esperaba: del cine, una industria nueva,
pero muy popular, en los años 50, espe-
cialmente entre los adolescentes.

Sí, fue a través del cine, con jóvenes

como James Dean y Marlon Brando y
consagrados como John Wayne, que el
bluyín se convirtió en la prenda favorita
 
 de los estadounidenses, en un ícono de su
moda, en parte de su identidad cultural.
Y cuando Elvis Presley y Marilyn Monroe
vistieron bluyín, fue imposible detener el
fenómeno.
Como por arte de magia, los jóvenes lo
LEVI STRAUSS
adoptaron como muestra de la rebeldía
que caracterizó a las generaciones de los
años 50, 60 y 70. Los hippies hicieron del
bluyín una marca de su estilo de vida y
aunque hubo una época en la que a quien
vestía esta prenda se le prohibía la entrada
a un establecimiento, su influencia no cesó.
Levi Strauss murió en 1902 y no pudo
ser testigo de todo esto. Sus herederos,
sin embargo, terminaron el trabajo que
 
él había empezado y nos brindaron una de
las prendas imprescindibles en el ropero
de cualquier persona, hombre o mujer, en
cualquier parte del mundo. Hoy, irónica-
mente, el bluyín Levi’s Strauss es sinónimo
de estatus.
En el año 2000, la prestigiosa revista
Time, en una edición dedicada a destacar
las creaciones más influyentes del siglo
XX, ubicó al bluyín en el primer lugar, por
delante de la minifalda. Desde 2008, las
fábricas de Levi’s Strauss se fueron a paí-
ses del tercer mundo, donde la mano de
obra es más barata, para convertirse en un
producto universal.
El bluyín es la muestra perfecta de cómo
un buen producto puede cumplir dis-
tintos roles en el mercado y alcanzar el
éxito en cada uno de ellos. Fue pionero,
solucionó una necesidad del mercado,
evolucionó y se mejoró sin perder la
esencia y luego, cuando los clientes cono-
cieron sus beneficios, se transformó en un
producto inmortal.
Desde sus comienzos, el bluyín enfrentó
una feroz competencia, tuvo que luchar
contra la piratería, fue proscrito en algunos
círculos y tardó en adquirir el estatus que
le permitió llegar a todos los mercados.
Hoy, a pesar de las dificultades económi-
cas, la marca sigue siendo líder del mer-
cado y, lo mejor, cumple su promesa: “Un
Levi’s para cada uno”.
 MAYRA
GONZÁLEZ
MAYRA
GONZÁLEZ
MAYRA
GONZÁLEZ
MAYRA

GONZÁLEZ
MAYRA GONZÁLEZ
Mayra González

La mujer que condujo

Nissan México a la cima
 

E
n Latinoamérica, uno de los estereo-
tipos más difíciles de vencer, y cuyas
manifestaciones vemos a diario en
todos los países, en todas las calles, es
aquel según el cual una mujer no está
capacitada para conducir un coche.
Sí, es cierto que hay excepciones, que
todos conocemos alguna mujer que es
una gran pilota, pero el estereotipo está
vigente.
Alguna vez, quizás, habrás leído que la
señora Julita, mi mamá, conducía con
maestría. Y conozco muchas otras mu-
jeres muy hábiles frente al volante de un
coche. Sin embargo, como la carga his-
tórica de este estereotipo es tan pesa-
da, a muchos les causa roncha cuando
se menciona el nombre de la mujer de
 
MAYRA GONZÁLEZ
la que te voy a hablar en esta ocasión.
Mayra González Velasco es mexicana,
nacida en Ciudad de México el 23 de fe-
brero de 1977. Es la presidenta y direc-
tora general de Nissan México, una de
las compañías más grandes y también
la número uno de la industria automo-
triz en ese país. Antes de ella, no ningu-
na mujer había ocupado ese cargo, al que
llegó por sumatoria de méritos.
Los automóviles siempre fueron parte
de la vida de Mayra, pues desde muy pe-
queña comparte esa pasión con su padre.
Igual, los negocios: de niña, soñaba que
cuando creciera iba a ser la líder de
una compañía, una grande, y si estaba
relacionada con el mundo de los autos,
 mejor. Felizmente, increíblemente, cum-
plió todos los sueños.

Fue en la mañana del 22 de abril de

2016 que cambió su vida y también,
la historia de Nissan México, una em-
presa que históricamente (y no solo
en este país) estuvo bajo la égida de
los hombres. En esa época, era vicepre-
sidenta de Ventas y Mercadotecnica y de
Desarrollo de la Red de Distribuidores, y
comandaba un desayuno con su equipo.

El reloj marcaba las 10:15 a. m. cuan-

do sonó el teléfono y, aunque no es su
costumbre responder llamadas mientras
está en este tipo de dinámicas, sabía que
esta era distinta. Sí, porque se origina-
ba en París (Francia), donde están los
cuarteles principales de Nissan Motor
MAYRA GONZÁLEZ

Company. Allí se toman las decisiones

álgidas de la compañía, las trascenden-
tales.

Era para informarle que la junta direc-

tiva la había designado para dirigir la
operación de la compañía en México,
la cuarta sede más importante de
Nissan en el mundo y una en la que ha
invertido más de 5.000 millones de
dólares en la última década. El propio
José Muñoz, su antecesor en el cargo,
fue el que puso el nombre de Mayra en
consideración.

Había sido nombrado para un cargo

más alto en Estados Unidos y no dudó en
postular a Mayra, a la que respaldaban

 

los números de su gestión. “Recuerdo
que José me preguntó si estaba lista
y le respondí que no, pero que esta-
ba lista para comenzar a aprender”,
cuenta. Tampoco tenía miedo, porque
no era la primera vez que estaba en esa
circunstancia.
Le había ocurrido cuando se convirtió
en vendedora, una habilidad que nació
con ella. Cuando tenía 8 años y cursa-
ba la primaria, vivió la primera gran
frustración en los negocios: estuvie-
ron a punto de expulsarla por vender
dulces, algo que estaba expresamente
prohibido en el reglamento del colegio.
“Deja de vender o se va”, le dijeron a su
mamá.
 
MAYRA GONZÁLEZ
Y, bueno, no hubo más remedio que
hacer un pare en el camino. Cuando in-
gresó a la Universidad Tecnológica de
México a estudiar Mercadotecnia, en
1998, le pidió a su padre que le diera un
coche. La respuesta que obtuvo fue
“Trabaja y consíguelo”. Comenzó en
una distribuidora de quesos y luego
ingresó a una agencia de Chevrolet,
como asesora de ventas.
“De niña, a mi hermana y a mí nunca
nos dijeron que por ser niñas teníamos
que dedicarnos a algo en específico.
Más bien, mis padres insistían en
que podíamos convertirnos en lo que
quisiéramos, siempre y cuando fué-
ramos las mejores y eso nos hiciera
 felices”. Y a ella, el mundo de
las ventas y los automóviles la
hacía muy feliz.
La pasión surgió porque en
la infancia, en los paseos por
carretera que hacía la fami-
lia, jugaban con su padre
a identificar la marca y el
modelo de los coches a los
que traspasaban. Y era la
primera que leía las revistas
sobre automóviles que lle-
gaban a la casa y que su padre
coleccionaba con celo y tam-
bién con mucho orgullo.
“Cuando era vendedora, me
invitaban a las fotografías
familiares porque comprar
MAYRA GONZÁLEZ
un auto era una fiesta. Me di
cuenta de que este trabajo
era una forma de cumplir
los sueños de otros”, cuenta.
“En México, tener un vehí-
culo es un tema aspiracional
porque muchas personas no
pueden comprar sus vivien-
das, por lo que invierten en
otros bienes”, agrega.
El primer auto se lo vendió a
un señor de apellido Ramírez,
recuerda. “Era el año 2000.
Fue un Cavalier nuevo, de
color azul ópalo”. Sus compa-
ñeros eran todos hombres,
todos mayores de 50 años
 
y todos con más de 25 años
de experiencia en el medio.
Sin embargo, ser mujer y ser
joven, más que obstáculos,
fueron el diferencial de su tra-
bajo.
El 2 de abril de 2001, ingre-
só a Renault, su plataforma
de lanzamiento dentro de la
compañía, en la que desarrolló
una carrera ascendente. En
2009, con solo 32 años, le
encomendaron una tarea
que la catapultó: crear la
red de distribuidores a nivel
nacional, algo que todos los
hombres de la empresa habían
rechazado. Ella se le midió, ella
triunfó.
“Mis compañeros decían
‘esa niña no va a poder’, pero
pude”, afirma. Viajaba en
auto durante 22 horas para
llegar al sur del país a lidiar
con los concesionarios, que
no ocultaban su sorpresa
cuando una jovencita de 22
años les decía qué debían
hacer para vender más. “El
tema no era llegar, sino que
me hicieran caso”, recuerda.
Esa experiencia le enseñó
que necesita conocer muy
bien el ambiente en que se
desenvuelve cada negocio, las
 MAYRA GONZÁLEZ
características de cada ciudad. Enten-
dió que la información es un factor
que marca diferencias en los nego-
cios. Su trabajo fue tan exitoso, que
las ventas se dispararon en esa región
y Nissan logró ascender al primer lugar
nacional.

Una de las primeras veces que pudo

entrar a la oficina del presidente de Nis-
san México, le pidió que le permitiera
tomarse una foto, porque algún día
ella iba ese iba a ser su escritorio.
Siempre tuvo claro que, con trabajo y co-
nocimiento, esfuerzo y preparación, po-
día llegar a donde quisiera, así fuera mu-
jer, así fuera joven, así fuera mexicana.

“Tenemos que romper los estereotipos

con que educan a las niñas en Méxi-
co y la mejor forma de hacerlo es con
educación y oportunidades. Nissan se
caracteriza por ser una empresa diver-
sa. Creemos fielmente en las mujeres
porque el talento no tiene género, no
tiene ni edad, ni preferencia sexual,
ni religión, ni nacionalidad, es talen-
to”, asegura.

Y talento de sobre es lo que ha demos-

trado Mayra González. Y pasión, y com-
promiso, y convicción, y conocimien-
to, y atrevimiento, y una clara visión,
y personalidad. Tras 83 años, tomó el
volante de Nissan México y la conduce
con éxito en el siempre riesgoso camino
de los negocios. Y no se detiene, y va por
más, y sigue rompiendo paradigmas…

 
 LEONARDO
DiCAPRIO
LEONARDO
DiCAPRIO
LEONARDO
DiCAPRIO
LEONARDO

DiCAPRIO

LEONARDIO DiCAPRIO

DiCaprio:
El mejor rol
es su vida
 

E
ste no va a ser un papel por el que le
vayan a dar el ansiado premio Óscar.
Sin embargo, es seguro que este
rol le permitirá adueñarse del corazón
no solo de los cinéfilos, sino también
de aquellos que se preocupan por el
medioambiente, por el bienestar del pla-
neta. Ese es un rol a través del cual Leo-
nardo DiCaprio nos brinda impactantes
lecciones.
Idolatrado por las mujeres jóvenes, admi-
rado por muchos, DiCaprio es una piedra
en el zapato de la industria del cine. Su
éxito, que se representa principalmente
en las taquillas, es opuesto a las recias
críticas que recibe de los especialistas. La
ausencia de una formación académica le
ha impedido ser aceptado en el gremio, a
 
LEONARDIO DiCAPRIO
pesar de su innegable talento.
De hecho, cinco veces fue nominado al
premio de la Academia antes de ganarlo
en El renacido. Es, dicen los expertos, el
mensaje que el medio le envía a quien se
atrevió a retar las normas establecidas,
a quien echó por tierra algunos paradig-
mas. No es un tema que a él parezca pre-
ocuparle, pues sigue su vida y su carrera
como si coleccionara estatuillas.
Es que la suya no ha sido una vida es-
trictamente convencional. Nació el 11 de
noviembre de 1974 en el hogar de George,
un italiano productor de tiras cómicas, y
de Imerline, una secretaria alemana con
ancestros rusos. Sus padres se separaron
cuando él apenas tenía un año, pero com-
 partieron la custodia y su amor, apoyo y
nunca le faltaron.
Su contacto con las cámaras y la actua-
ción se dio en la adolescencia, cuando
participó en el anuncio publicitario de una
marca de leche. Fue el comienzo de una
fulgurante y cuestionada carrera que,
para los ortodoxos, tiene un gran lunar:
la ausencia de formación académica. Sin
embargo, ese nunca fue un obstáculo para
escalar hasta alcanzar el reconocimiento.
La década de los 90 fue la de su despe-
gue. Primero, cuando se pudo en el radar
de los cineastas con su papel en Critters 3,
su primer largometraje. Luego, por su acla-
mada actuación en ¿Quién ama a Gilbert
LEONARDIO DiCAPRIO
Grape?, al lado del connotado Johnny
 
Deep. Y, finalmente, por su rol protagóni-
co en Titanic, junto con la hermosa Kate
Winslet.
Ese éxito (la cinta recibió 14 premios Ós-
car, pero no el de protagonista y fue una
de las más taquilleras de la historia) puso a
DiCaprio en el ojo del huracán. Arreciaron
las críticas por ser empírico, a pesar de
que los aficionados del mundo, especial-
mente las jovencitas, lo adoran. Iba en la
mitad de la falda de la montaña, pero ya
vislumbraba la cima.
En Celebrity, dirigido por el genial Woody
Allen, disipó buena parte de las dudas y el
apoyo de aquel ícono de la industria, sin
duda, le sirvió para acallar un poco las crí-
ticas. Voces que, sin embargo, subieron su
 LEONARDIO DiCAPRIO
voz otra vez cuando La playa fue un fracaso en
las taquillas y en las opiniones de los expertos.
Un tropezón del que, en todo caso, se levantó.

La llegada del nuevo milenio representó una

revancha. Tras un breve alejamiento de las pan-
tallas, regresó pisando duro: primero, en Gangs-
ters de Nueva York, bajo la égida de Martin Scor-
sese, y luego en El Aviador, Diamantes de sangre
y El lobo de Wall Street. Fueron interpretaciones
que terminaron por convencer a muchos de sus
detractores.

Hasta aquí, y limitados a su trayectoria ac-

toral, Leonardo DiCaprio nos ofrece al menos
cuatro lecciones que los emprendedores debe-
mos aprender y, sobre todo, poner en práctica.
Porque son aprendizajes que si bien se dieron
dentro se los sets de grabación de Hollywood,
trascienden sus fronteras y aterrizan en nues-
tro ámbito virtual. Vamos, pues:

1) No basta: el talento no basta para alcan-

zar el reconocimiento del medio en el que nos
desenvolvemos. De hecho, en ocasiones, como
le ocurrió a DiCaprio, lo que conseguimos es
granjearnos envidia y enemistad. A ese don hay
que sumarle capacitación continua y mucho
esfuerzo antes de sortear las dificultades que
nos ofrece el camino.

2) Derribar paradigmas: si queremos alcanzar

el éxito y la felicidad en la vida, no solo en los
negocios, debemos estar dispuestos a hacer algo
extraordinario. Eso implica romper esquemas,

 
LEONARDIO DiCAPRIO
derribar mitos, vencer miedos, llevarle la
contraria a la gente, al mercado, y luchar
con convicción por aquello que nos apa-
siona, como lo hizo DiCaprio.
3) El proceso: el éxito no se da de la
noche a la mañana porque es un proceso.
Un largo camino en el que hay subidas y
vertiginosos descensos, riesgosas curvas,
que nos demoran, que nos retan. De ahí
que se requieran perseverancia, valentía
y decisión para no tirar la toalla antes de
tiempo. El objetivo puede estar ahí, a la
vuelta de la esquina.
4) Un agridulce aliado: el fracaso es
indispensable en el proceso hacia el éxito.
Este es un ingrediente imprescindible para
 
aquellos que desean llegar a la cima, por-
que es la principal fuente de aprendizaje,
del mejor aprendizaje. Si lo que deseas es
un camino tapizado de pétalos, elogios
y palmaditas en la espalda, después te
arrepentirás.
A la par de su éxito en las pantallas,
del reconocimiento de los aficionados
y, por supuesto, de la fama y la riqueza,
DiCaprio nos reveló otra faceta enrique-
cedora: la de activista. En 1998 creó la
Fundación Leonardo DiCaprio “Dedicada
a la salud y bienestar a largo plazo de todos
los habitantes de la Tierra”, según su propia
web.
“Por medio de asociación con colaborado-
res, apoyamos proyectos innovadores que
protegen de la extinción a la fauna vulnerable
mientras se restablece el equilibrio de ecosis-
temas y comunidades amenazadas. La FLD
trabaja en cuatro áreas clave: especies,
océanos, áreas silvestres y cambio climáti-
co”, agrega. Ha recaudado 60 millones de
dólares.
“Aire limpio, agua y un clima habitable son
derechos humanos inalienables. La solución
a esta crisis no es cuestión de política, es
cuestión de nuestra propia supervivencia”,
dice DiCaprio, que en 2014 fue nombra-
do Mensajero de la Paz por el Clima por
parte de la Organización de las Naciones
Unidas (ONU). Este rol, sin duda, es el me-
jor de su vida.

En un medio en el que la rique-
za, la opulencia y la ostentación
marcan la tendencia, DiCaprio
marca distancias y diferencias
y, de nuevo, nos brinda un
mensaje alentador. ¿Para qué
estamos en este mundo? Él, sin
duda, lo tiene claro: entiende
que su posición, su reconoci-
miento y su fama le permiten
ir a donde otros, quizás, nunca
llegarán.
“Bien podría vivir en una mansión
en Malibú, dedicarme a la vida
tradicional de una estrella de Ho-
llywood y no prestar atención a lo
que ocurre allá afuera, más allá de
 
LEONARDIO DiCAPRIO
las playas. Sin embargo, aprendí
que las figuras públicas tenemos
una enorme responsabilidad so-
cial”, dijo DiCaprio en una entre-
vista a un medio mexicano.
No es el dinero, no es el éxito,
no es el reconocimiento, no son
los premios que te otorguen los
que te permitan ganarte el co-
razón de tus semejantes. Es la
nobleza de tu corazón, tu ge-
nerosidad, tu compromiso con
otros, tu sensibilidad social, tu
desinteresado aporte al bien-
estar de lo que te rodea. Esa es
la lección maestra de Leonardo
DiCaprio, y merece el Óscar.
 
 HINDENBURG
HINDENBURG
HINDENBURG

HINDENBURG
HINDENBURG

Graves errores que

se pudieron evitar
 
 C

HINDENBURG
uando se habla de las grandes tragedias que su-
cedieron en el siglo XX, la mente, por defecto,
nos transporta al océano Atlántico. Sí, para re-
crear lo que sucedió en una noche oscura, cuando el Ti-
tanic, el gigantesco barco ‘indestructible’ que se hundió
tras chocar con un iceberg en la noche del 10 de abril de
1912. Sin embargo, hay otro episodio que marcó el
rumbo de la humanidad, que no aprende de sus erro-
res, y los repite.

Es la tragedia del dirigible Hindenburg, el Titanic de

los cielos, como se lo llamó en esa época, que irónica-
mente corrió la misma suerte de su predecesor de los
mares. Fue en la noche lluviosa del 6 de mayo de 1937
cuando el gigantesco zepelín estalló en el aire, pro-
ducto de una chispa, y en cuestión de 40 segundos se
consumió en llamas. Murieron 35 personas, pero el im-
pacto de aquel hecho conmocionó al mundo entero.

Te preguntarás de qué manera un hecho como este,

perdido en el túnel del tiempo y ajeno a los negocios en
internet, puede interesarte. Pues, amigo mío, déjame
decirte que estos episodios, como también el del Tita-
nic, nos brindan lecciones que los marketeros nece-
sitamos conocer, analizar y no replicar. ¡Esos errores
fueron muy costosos!

Y no hablo específicamente de dinero, o de recursos

logísticos: me refiero a vidas humanas, que son insus-
tituibles, que son irremplazables. Y hablo así mismo de
situaciones que situaciones que pudieron evitarse, de
circunstancias que pudieron controlarse, de un des-
enlace que debió ser distinto. Hablo de errores que, sin
duda, no debieron ocurrir.

 
 El dirigible Hindenburg había partido de
Fráncfort (Alemania) el 3 de mayo, al mando
del capitán Max Pruss. Era el primer viaje de
ese año a EE. UU., después de que en 1936
había cruzado el Atlántico en diez oportu-
nidades, en las que transportó a más de mil
pasajeros. En aquella ocasión, sin embargo,
solo 32 pasajeros, además de 61 tripulantes,
iban a bordo.

La era de estos gigantes del aire había sido

inaugurada por el Graf Zeppelin, una obra de
la que el régimen nazi de Adolf Hitler sacó
réditos políticos. El Hindenburg incorpora-
ba una tecnología de punta: construido en
duraluminio, un material usado en lugar
del acero, de similares características, pero
obviamente más pesado.

Medía 245 metros de largo y 41 de diáme-

tro. Eso significa el largo de tres Jumbo 747
uno tras otro y era tan alto como un edifi-
cio de 16 pisos. Que volara era una osadía,
una proeza de la ingeniería. Lo propulsaban
HINDENBURG

cuatro motores diésel Daimler-Benz BD 602

de 1200 caballos de fuerza. Fue fabricado por
la empresa Luftschiffbau Zeppelin en 1935 y
su primer vuelo fue el 4 de marzo de 1936.

Su interior estaba lleno de lujo, como el del

Titanic, y completó 17 vuelos transatlánticos,
diez a Estados Unidos y los siete restantes,
a Brasil (un dato desconocido por muchos,
incluido yo). Estaba destinado a impulsar
la industria aeronáutica y, especialmente,
a la aviación comercial. También, claro, un
 

impulso a la propaganda nazi.
El proceso de su construcción estuvo
marcado por las dificultades, pues en una
época en la que el mundo miraba con re-
celo a la Alemania de Hitler, se impusie-
ron restricciones del modo del embargo
a Cuba. Así, entonces, hubo una modifi-
cación sustancial, que resultó vital a la
hora del desenlace: como combustible
se empleó hidrógeno, en vez de helio.
Estados Unidos era prácticamente el
único productor de helio y se negó a ven-
derle a Alemania. Temía que usara este
 
HINDENBURG
compuesto en algo distinto a lo que km/h de velocidad máxima), contra los
decía. El problema es que el hidrógeno seis días que demoraba un barco a vapor.
es volátil y altamente inflamable. Sin
embargo, el régimen, obsesionado por Hasta aquí, puedo rescatar al menos
demostrarle al mundo su poderío, hizo tres lecciones: la primera, no hay pro-
caso omiso de este detalle. ducto perfecto. No importa cuánta tec-
nología incorpore, cuánta innovación
Es que, y eso hay que reconocerlo, la represente, todas las máquinas, todas,
demanda del mercado era inmensa: cien- son propensas a fallar. Y más, si son ope-
tos de europeos querían irse a Estados radas por seres humanos. No olvides eso,
Unidos en busca de mejores horizontes nunca: por mucho que le guste tu pro-
y, sobre todo, de escaparle al inminen- ducto al mercado, no es perfecto y puede
te conflicto bélico. Además, el Hinden- desaparecer.
burg era la máquina perfecta: cruzaba el
océano en solo dos días y medio (a 135 La segunda es que nunca, jamás, pue-
 des sacrificar la calidad, incorporando bió hacer varios sobrevuelos a la espera grabado en vivo y en directo, y narrado
materiales de menores especificacio- de mejores condiciones. La maniobra de por un anonadado Herbert Morrison,
nes o, como el caso del Hindenburg, atraque comenzó a las 7:25 p. m. un periodista que inmortalizó una frase
HINDENBURG

riesgosos. La tercera es que no puedes que resume el episodio: “¡Oh, la huma-

obnubilarte por sus obsesiones: ser el Justo después de que desde la aerona- nidad!”. Algunos de los pasajeros caye-
mejor del mercado, ser el número 1, qui- ve lanzaron los amarres, los trabajadores ron desde la altura, pero el saldo de la
zás no sea lo importante; es más valioso en tierra vieron una chispa y luego se de- tragedia fue mucho menor de lo que se
permanecer largo tiempo, y disfrutar los sató un voraz incendio. Pasaron menos desprende de las impactantes imágenes.
réditos. de 40 segundos antes de que, comple-
tamente destruido por las llamas, el Este incidente marcó la desaparición
La noche fatídica, el Hindenburg se dis- Hindenburg cayera pesadamente. Fue de la especie de los dirigibles, por or-
puso a atracar en la estación aeronaval algo tan sorpresivo, tan inesperado, que den expresa de Hitler. El Hindenburg
de Lakehurst, en Nueva Jersey. Llovía y, no hubo nada que hacer. era un símbolo del poderío de la Ale-
sobre todo, había fuertes vientos y tor- mania nazi y una afrenta como esta
menta eléctrica, por lo que el piloto de- Lo más increíble es que el aterrizaje fue era imperdonable. La humanidad debió
 
 esperar dos décadas antes de que se

HINDENBURG
iniciara una nueva era, la del avión de
reacción o jet, que impulsó la aviación
comercial que hoy conocemos.

¿Vamos con otras lecciones? Siem-

pre, siempre, necesitas un plan B. Tu
negocio no puede depender de un
solo producto, tu producto no sobre-
vive con una sola característica. Cuan-
do el mercado es exigente, cuando
hay situación de riesgo, debes estar
preparado para reaccionar, para res-

HINDENBURG
ponder a las nuevas circunstancias.

El ego y la soberbia no tienen cabida

en los negocios, no cuando deseas
alcanzar el éxito. Si permites que tus
emociones manden sobre tu razón
(debe haber equilibrio), corres ries-
gos innecesarios. Otra más: tecnolo-
gía e innovación no te garantizan el
éxito. Son características poderosas
que debes rodear de otras que garan-
ticen el funcionamiento óptimo.

Finalmente, una que no dejo de re-

petir para que a nadie se le olvide (y
ahí me incluyo): cuando la razón de
ser y el fin último de tu negocio es
el dinero, tarde o temprano de hun-
de (como el Titanic) o se derrumba
(como el Hindenburg). El mejor ne-
gocio, el más exitoso, es aquel desti-
nado a servir a otros, a solucionar los
problemas que los aquejan.
 
 TIGER
WOODS
TIGER
WOODS
TIGER
WOODS
TIGER

WOODS
 Tiger, o cómo destruir
un imperio exitoso
TIGER WOODS

 

S
i hay algo más difícil que
construir una marca, eso
es gestionarla adecuada-
mente. Cualquier persona que
tenga (o haya tenido) un ne-
gocio, lo sabe. También, aquel
que se dedica a una actividad
en la que la imagen, el pres-
tigio y la credibilidad lo son
todo. El único que parece des-
conocerlo es Tiger Woods, el ex
número uno del mundo del golf.
En 1998, cuando me radiqué
en los EE. UU., la Tigermanía es-
taba en pleno furor. El califor-
niano, tras abandonar las aulas
de la Universidad de Stanford,
había revolucionado el PGA
Tour, el circuito profesional
 
TIGER WOODS
más importante del planeta
golf, y comenzaba a construir
una carrera que hoy, a pesar de
todo, lo erige como uno de los
mejores de la historia.
Sin embargo, el ‘imperio Ti-
ger’ se derrumba, se cae a pe-
dazos producto de los errores y
las imprudencias del que algu-
nos consideran uno de los me-
jores deportistas de todos los
tiempos. De hecho, y aunque
jamás tomé en las manos un
palo de golf, sé que en Estados
Unidos provocó una fantástica
revolución de que aún se ven
las consecuencias.
La más reciente salida en fal-
 so se dio en la madrugada del lunes 29
de mayo, en Júpiter (Florida), cerca de
donde reside. La policía lo encontró dor-
mido sobre el volante de su lujoso Mer-
cedes-Benz que estaba aparcado a un
lado del camino, con el motor prendido,
y una luz de alerta encendida. Fue, en-
tonces, cuando se armó Troya, otra vez.

Aunque la noticia se produjo a mitad

de la madrugada, al mediodía ya estaba
en las primeras páginas web de los me-
dios de comunicación de todo el mundo.
Como las primeras versiones de las au-
toridades indicaban que, presuntamen-
te, Woods se encontraba bajo el efecto
del alcohol y/o drogas alucinógenas, la
prensa lo destrozó.

Literalmente, lo destrozó. La vilipendia-

da imagen del gran Tiger Woods, aquel
que cambió el rumbo de la historia del
golf (fue el primer jugador de color que
alcanzó el número uno y que ganó el
Masters de Augusta, el torneo más pres-
tigioso de este deporte) y que inspiró a
TIGER WOODS

millones de niños en todo el planeta,

otra vez era picadillo de los medios.

Los titulares lo condenaron sin haberlo

sometido a juicio. Se recordaron detalla-
damente todos y cada uno de los errores
que ha cometido desde noviembre de
2009, cuando comenzó a caer en picada
desde la cima del mundo. Fue cuando se
destapó el escándalo por las infidelida-
des y su adicción al sexo, que motivaron
la separación de su esposa la sueca Elin
Nordegren.
 
 TIGER WOODS
Primera lección: a pesar de que en ese momento ya el
cuerpo le pasaba factura y Tiger no era el mismo de antes,
comenzaba a vislumbrarla la punta del iceberg de su deca-
dencia, nadie dudaba de que era el mejor de todos. Pero,
demostró que no hay producto perfecto, más allá de las
características, de los beneficios, de los éxitos que haya
tenido en el mercado.

Si fuera un producto, Tiger Woods sería uno de los más

exitosos de la historia. Irrumpió con fuerza, cambió el
mercado, marcó nuevas tendencias e impuso reglas dife-
rentes. Alcanzó la cima y parecía que nunca iba a moverse
de allí, pero sus propios errores le provocaron una caída de
la que, infortunadamente, todavía no pudo levantarse.

Segunda lección: cuando tienes un producto ganador,

cuando el mercado se rinde a tus pies, es justo cuando más
cuidadoso debes ser. Más atento, más despierto, más auto-
crítico, más aterrizado. Tiger, sin embargo, se metió en la
burbuja de su éxito, se cegó por el éxito y la fortuna y no
se dio cuenta de que iba camino de autodestruirse.

 
 Tercera lección: cuando tu pro-
ducto falla, cuando tú fallas y no
puedes cumplirle al mercado la
promesa que le hiciste, lo único ho-
nesto y decente que puedes hacer
es dar la cara. Sí, reconocer tu error
y ofrecer un propósito de enmien-
da. Tiger lo hizo en su momento,
pidió perdón y recibió la absolución
de sus fans, que descubrieron su
lado humano.
Ganador de 79 torneos del PGA
TIGER WOODS
Tour, incluidos 14 del Grand Slam
(a 4 del récord de Jack Nicklaus),
la imagen de Woods comenzó a
derrumbarse. Los medios estadou-
nidenses aprovecharon que les
abrieron la puerta y hurgaron en
su vida en busca de la miseria que
les permitiera vender. Y la encon-
traron, porque detrás del éxito ha-
bía un Woods con pies de barro.
Intentó reconstruir su vida
amorosa al lado de la esquiadora
 
Lindsey Vonn y hasta se llegó a
hablar de matrimonio, pero la rela-
ción no prosperó. Y, para colmo, su
cuerpo no deja de emitir alertas:
se sometió a varias operaciones
en la espalda y las rodillas y hasta
ahora no pudo volver a ser el mis-
mo de antes. Su último torneo fue
el Omega Dubai Desert Classic, de
febrero, del que se retiró.
Cuarta lección: cuando pierdes la
credibilidad del mercado, recono-
cer tu error y trabajar duro no es
suficiente para recuperarla. Quizás,
jamás puedas hacerlo, sin importar
cuán exitoso fue tu producto, tu
imagen. A Tiger, producto de sus
errores, hoy el público y la prensa
le cobran su pasado, y no le cree.
Necesitará más que buenas inten-
ciones para volver a ser lo que fue.
Quinta lección: cuando eres exi-
toso, el resto del mundo, así te diga
lo contrario, está a la espera de un
 TIGER WOODS
resbalón, de una caída, para venirse encima y destrozarte.
El mercado, lo he dicho repetidamente, es una selva llena
de fieras salvajes al acecho. Hoy, Tiger sufre el precio de ha-
ber sido exitoso, de haber sido un modelo a imitar y luego
mostrar su lado más humano.

La policía informó que los dos test que se le realizaron a

Woods para determinar si había consumido bebidas alco-
hólicas dieron 0,00, y tampoco había ingerido drogas prohi-
bidas, pero esa fue una noticia que a pocos les interesó. El
golfista emitió un comunicado en el que admite su error,
pide disculpas y atribuye el incidente a una reacción nega-
tiva de los medicamentos que toma.

Lo único más difícil que construir una marca, o la imagen

de una marca, es gestionarla. Woods ha demostrado hasta
la saciedad ser un golfista único, superlativo, uno de los me-
jores de la historia. Sin embargo, no ha podido evitar que
su propio éxito se lo devore, que ese mundo virtual del éxi-
to en el que vivió tanto tiempo ahora le pase una costosa
factura.

Sexta lección: siempre, siempre, habrá nuevas oportunida-

des. A los 41 años, con un estado físico maltrecho, una vida
personal derrumbada, pero aún muchos sueños por cumplir,
Tiger Woods tiene otra oportunidad. Quizás no vuelva a
ser el mismo de antes en los campos de golf, pero fuera de
ellos todavía lo esperan varios ‘campeonatos’ importantes.

Sigue siendo el modelo que inspira a los chiquillos a deci-

dirse por el golf como deporte y estilo de vida y en su fun-
dación hay cientos de niños con grandes carencias que ven
en él la luz al final del túnel. La vida es el negocio más difícil
que debemos administrar, pero también es el más renta-
ble, el más noble y el más productivo si sabemos cómo ha-
cerlo.

 
 RAY KROC
McDonald’s
RAY KROC
McDonald’s
RAY KROC
McDonald’s
RAY KROC

McDonald’s

 5 exquisitas lecciones del
gestor de McDonald’s
N
adie sabe para quién trabaja. Segura-
mente alguna vez escuchaste esa frase,
que en la creencia popular tiene una
connotación negativa: suele referirse a per-
RAY KROC - McDONALD’S

sonas que, de carambola, se benefician con

los frutos del trabajo realizado por otros. La
historia que te voy a contar es similar, aunque
encierra un mensaje positivo, lecciones apasio-
nantes.

Supongo que alguna vez desayunaste o almor-

zaste en un restaurante de McDonald’s, la mul-
tinacional de comida rápida surgida el 15 de
mayo de 1940 en San Bernardino (California).
La cadena tiene unos 36.000 locales en 120 te-
rritorios y países a lo largo y ancho del planeta,
incluida China, donde se afincó en 2010 y ya
tiene 1.100 locales.

No soy particularmente aficionado a las ham-

burguesas que allí se preparan, pues aunque
tampoco soy cocinero, estoy completamente
seguro de que puedo cocinar una más ape-
titosa y alimenticia en mi casa. Me agradan
más las papas fritas. Sin embargo, el impacto
de McDonald’s es inocultable: ¡Atiende unos 70
millones de clientes diarios!
 
 Ese, sin embargo, no es el tema de esta nota.

RAY KROC - McDONALD’S

Voy a hablarte de Raymond Albert Kroc (Ray
Kroc), el empresario que convirtió McDo-
nald’s en el fenómeno comercial que hoy
conocemos. Porque, por si no lo sabías, no
siempre fue así. De hecho, no fue así durante los
primeros 15 años de la empresa, fundada por
los hermanos Richard (Dick) y Maurice (Mac)
McDonald’s.

Cansados de trabajar en varios empleos simul-

táneos que no les proporcionaban los medios
para la vida que deseaban, Dick y Mac se muda-
ron de Nueva Hampshire, donde nacieron, a
California. Allí, cerca del antiguo aeropuerto
de Monrovia, abrieron un local al que llamaron
Airdrome. Servían perros calientes, jugo de na-
ranja, café y té.

Claramente, un establecimiento para los pasa-

jeros en tránsito. Al cabo de tres años, con ga-
nancias aceptables, en 1940 dieron el gran salto:
se trasladaron a San Bernardino, y abrieron un
nuevo negocio en la concurrida ruta 66, cerca
del aeropuerto. Además, cambiaron el modelo
de negocio: se convirtió en un restaurante de
comida barbacoa (a la parrilla) para llevar.

La carta les ofrecía a los clientes 25 opciones

para elegir. Curiosamente, luego de ocho años
se dieron cuenta de que el 80 por ciento de las
ganancias provenía de la venta de hamburgue-
sas. Entonces, de nuevo, el negocio se trans-
formó: se dedicaron a cocinar hamburguesas. Si
la gente quiere comer hamburguesas, ¡prepara
hamburguesas!
 
RAY KROC - McDONALD’S

Cuando reabrieron el restaurante, la ron en las preferidas de los clientes de San haciendo fila, a la espera de su pedido. ¡No
carta se había reducido a algunas varie- Bernardino. Luego, sus nuevos productos lo podía creer!
dades del mismo plato. De ese modo, en fueron muy bien aceptados: incluyeron
diciembre de 1948, quizás sin quererlo y en el menú batidos y papas fritas para Kroc, de inmediato percibió que ahí
sin darse cuenta, inventaron un concep- acompañar las hamburguesas. había un negocio grande. Entonces, les
to que hoy se mantiene vigente: la comi- propuso a los hermanos McDonald que
da rápida. Al obtener mayor rapidez en la En 1954, dada la creciente demanda del abrieran franquicias a lo largo y ancho
producción de las comidas, aumentaron mercado, los hermanos McDonald com- de Estados Unidos. Sin embargo, se ne-
también los pedidos. praron ocho máquinas para preparar garon: no querían un negocio de tal di-
batidos, un pedido inusual que, por su- mensión. Kroc se ofreció a abrirlas él, y la
Primera lección: en esencia, toda idea es puesto, llamó la atención del vendedor: primera se inauguró el 15 de abril de 1955
buena para comenzar un negocio. Eso no Ray Kroc. Nadie pedía más de una máqui- en Des Plaines (Illinois).
significa, sin embargo, que en el transcur- na, así que decidió conocer el negocio que
so del tiempo la idea no pueda (o no deba) le había hecho esa solicitud tan insólita. El negocio floreció como una primavera
modificarse. Hay que adaptarse a las con- eterna: al término de esa década, ya había
diciones del mercado y, sobre todo, a los Lo que encontró lo dejó maravillado: 100 sucursales en el país y la marca de las
gustos de los clientes. El negocio de los tenía un modelo de autoservicio, no había hamburguesas McDonald’s era familiar
hermanos McDonald siguió este camino. asientos dentro del local y el menú se li- para prácticamente todos los estadouni-
mitaba a hamburguesas acompañadas de denses. El siguiente paso fue comprar los
La innovación provocó un inusitado papas fritas, refrescos y malteadas. Sin derechos de la marca, por los que pagó
crecimiento del negocio. El voz a voz hizo embargo, la gente enloquecía por comer 2,7 millones de dólares a sus creadores.
su tarea y sus hamburguesas se convirtie- allí: aquel día, había decenas de clientes Y siguió de largo.
 
 RAY KROC - McDONALD’S
Segunda lección: el techo de tu negocio es
el techo de tus sueños, de tu ambición. Kroc
vio horizontes para los que los hermanos Mc-
Donald no tenía ojos, y a una edad en la que
ya debería estar pensando en el retiro (los
50 años), comenzó a vivir la juventud de
la prosperidad y la riqueza. Nunca es tarde
para alcanzar lo que pretendes, si no te rin-
des.

Tercera lección: el sueño de Dick y Mac

McDonald era ganar un millón de dólares
para retirarse tranquilos a disfrutar de la vida,
y recibieron un poco más que eso. Ese fue el
precio, sin embargo, que pagaron por un
lugar en la historia: la mayoría de los regis-
tros los ignora y los créditos se los lleva, por
supuesto, Kroc. Nadie sabe para quién traba-
ja.

A mediados de los 60, ya sin las trabas que

significaban la presencia de los hermanos
McDonald, Kroc asumió el comando total de
la empresa y le dio su toque. McDonald’s fue
la primera compañía de comida rápida que
cotizó en bolsa y su dueño lo aprovechó: en
corto tiempo se hizo millonario, gracias a
que el precio de la acción se duplicó (de 22
dólares pasó a 49).

En la expansión de la compañía, así mismo,

el concurso de un socio fue vital: Kroc recibió
los consejos de Harry Sonnenborne, un ge-
nio de las finanzas, que le cambió la forma

 
 de ver el negocio: las ganancias
no estaban en las ventas de
hamburguesas y papa fritas,
sino en los bienes raíces. Ese,
precisamente, fue el factor que
sustentó éxito en el futuro.
¿Por qué? Kroc compró los
terrenos donde se abrirían los
nuevos restaurantes. Así, garan-
tizaba ganancias por partida
doble: por el arrendamiento y
un porcentaje por las ventas.
RAY KROC - McDONALD’S
Con esa estrategia, completa-
mente novedosa, el empresario
se aseguró recursos ilimitados y
pudo cumplir su sueño de abrir
mil locales en Estados Unidos.
En 1967, Kroc cruzó la fronte-
 
ra de Estados Unidos y estableció el primer restaurante en el dió Kroc de Sonnenborne. Esa
extranjero: fue en Vancouver (Canadá). Y cuatro años más es la importancia de una alianza
tarde cruzó el Atlántico y se afincó en la mitad de Europa, positiva: te permite ampliar los
en las afueras de Ámsterdam (Países Bajos). Ya no había horizontes y llegar a límites in-
marcha atrás: McDonald’s iba rumbo a convertirse en una sospechados, porque potencia
marca universal, tal como hoy la conocemos. tus fortalezas y, sobre todo, mi-
nimiza las carencias.
Cuarta lección: una buena idea puede ser un muy buen
negocio. Sin embargo, una buena idea sumada a una exce- Quinta lección: la edad nun-
lente estrategia es una mina de oro. Eso fue lo que apren- ca fue un factor limitante para
Kroc. Asumió los retos como si
fuera un adolescente, lleno de
pasión y con toda la vida por
delante, y triunfó de muchas
maneras. En 1984, cuando mu-
rió, había dejado un legado im-
borrable: reinventó el concepto
de comidas rápidas y desveló la
mina de oro de las franquicias
bien manejadas.
 
 Antoine de St. Exúpery
EL PRINCIPITO
Antoine de St. Exúpery
EL PRINCIPITO
Antoine de St. Exúpery
EL PRINCIPITO
Antoine de St. Exúpery
EL PRINCIPITO
 
 Lecciones del niño que
EL PRINCIPITO - Antoine de St.-Exúpery

todos llevamos dentro

 

E
s el gran clásico de la literatura infantil
en la historia, pero también el tercer
libro más vendido de todos los tiempos
después de la Biblia y de El Capital, de Car-
los Marx. Lo más impactante, sin embargo,
es que a medida que pasan los años, El Prin-
cipito incrementa su leyenda y nos ofrece
lecciones más diversas, más profundas.
Los libros tienen un encanto increíble. Son
un universo inagotable de aventura, conoci-
miento y experiencias para cada lector. Una
premisa que, sin embargo, con El Principito
cobra una dimensión distinta, porque cada
vez que se relee, completo o solo un aparte,
hay un nuevo sentido, un nuevo aprendizaje.
Es difícil encontrar una obra que haya sido
analizada, desmenuzada e interpretada de
tantas maneras diferentes como este clási-
co de clásicos escrito por el francés Antoine
Saint-Exupéry. La versión original se publicó
 
EL PRINCIPITO - Antoine de St.-Exúpery
el 6 de abril de 1943, ha sido traducida a
más de 250 idiomas y dialectos, ha vendido
más de 140 millones de copias y no enveje-
ce.
La publicación de este libro, así como la
vida de su autor, está llena de curiosidades,
de contradicciones. Por ejemplo, fue publi-
cado simultáneamente en francés, el idioma
en que fue escrito, y en inglés, porque en
ese entonces Saint-Exupéry vivía en Nueva
York (EE. UU.). Sin embargo, los galos solo
pudieron leerlo tres años más tarde, cuando
terminó la ocupación nazi.
Irónicamente, así mismo, el autor no pudo
disfrutar de las mieles de su éxito, pues
falleció poco más de un año después de la
publicación. Su muerte estuvo rodeada de
misterio hasta hace poco, inclusive, porque
solo en 2000 se encontraron los restos del
avión en el que viajaba en la primavera de
 1944. Un hecho que, sin duda, condimentó la leyenda.
EL PRINCIPITO - Antoine de St.-Exúpery Y esa, precisamente, es la razón por la cual traigo a cola-
ción el tema en esta ocasión: los seres humanos nos des-
vivimos por alcanzar el éxito, pero este, como una dama
caprichosa, aparece cuando quiere. Dicho de otra manera:
la mejor forma de alcanzar el éxito es no buscarlo, no ob-
sesionarse con él, porque el éxito no un resultado, sino una
consecuencia.

Saint-Exupéry ya era exitoso antes de publicar El Prin-

cipito. En 1928 había publicado Correo del sur y luego, en
1931, apareció Vuelo nocturno, que tuvieron gran suceso.
Estas dos novelas están inspiradas en sus aventuras como
aviador. Se había hecho piloto a comienzos de los años 20,
mientras cumplió el servicio militar en Estrasburgo.

Nacido el 29 de junio de 1900 en el seno de una familia

aristocrática de Lyon, tuvo una infancia feliz, sin mayores
dificultades, aunque marcada por la prematura desapari-
ción de su padre. Quiso ingresar a la escuela naval y, como
no lo aceptaron, se encarriló por sus otras pasiones: el
arte y la arquitectura. Primera lección.

Muchas veces, los humanos nos casamos con un sueño y

cuando no se realiza preferimos morirnos con él, como si
la vida se acabara. Saint-Exupéry, en cambio, nos enseñó
que un sueño no cumplido no es un fracaso, tampoco el
final de la vida. Es, simplemente, un aviso del destino, que
nos quiere llevar por el camino en el que encontraremos
felicidad y satisfacciones.

A mediados de los años 20, entró a trabajar en la em-

presa Latecoere, que después se transformaría en Aero-
postale. Transportaba correo entre Toulouse y Senegal.
En 1929, sin embargo, su vida cambia de rumbo: se instala
en Buenos Aires (Argentina), como director de Aeroposta
Argentina. Y allí conoce a Consuelo Suncín, una millonaria
salvadoreña, su esposa.
 
 En apariencia, la fortuna y la felicidad lo perseguían, pero no
era así. En 1932, Aeropostale quebró y Saint-Exupéry recibió
otro guiño de la vida: se dedicó al periodismo y a la escritura,
oficios por los que pasó a la historia. Segunda lección: un fra-
caso no es más que una puerta que se abre, la de las oportuni-
dades. La aviación, en todo caso, continuó como una afición.
Fue piloto de pruebas y sufrió varios accidentes, dos de los
cuales casi le cuestan la vida. El primero, en el desierto egip-
cio, en 1935, una aventura que según los analistas inspiró la
creación de El Principito, y otro en Guatemala, en 1938. Pero la
Segunda Guerra Mundial cambió sus planes: lo obligó a emigrar
a este lado del Atlántico.
 
Tras poco más de dos años, y con El Principito en manos de
EL PRINCIPITO - Antoine de St.-Exúpery
los lectores, regresó a Europa. Estuvo vinculado a un escua-
drón de los aliados, una experiencia poco agradable. Con 44
años y magulladuras múltiples producto de sus constantes
accidentes, el propio Charles de Gaulle lo mandó a la picota pú-
blica al decir que apoyaba a Alemania.
Eso lo llevó directo al alcoholismo, tercera lección: la vida
es cíclica, sube y baja, y por muy alto que hayamos llegado
en cualquier momento nos enfrenta de nuevo a la adversidad.
Faltaba, sin embargo, la última prueba: el 31 de julio de 1944
emprendió un vuelo de reconocimiento sobre el río Ródano, en
los Alpes suizos, y nunca regresó.
Su avión desapareció misteriosamente de los radares, y
debió pasar más de medio siglo antes de que lo encontraran.
Ocurrió el 23 de mayo de 2000, cuando los restos de la ae-
ronave fueron encontrados cerca de la isla de Riou, al sur de
Marsella (frente al Mediterráneo). Fueron recuperados en oc-
tubre de 2003, pero el motivo del accidente no fue establecido.
EL PRINCIPITO - Antoine de St.-Exúpery
Han pasado más de seis décadas des-
de ese trágico desenlace y la historia no
ha hecho sino enriquecer la leyenda de
Saint-Exupéry. Catalogado como un libro
infantil, El Principito se ha erigido en una
fuente de inspiración y de reflexión para
el público de todas las edades.
Una filosofía simple, expresada en fra-
ses sencillas, de las cuales preparé la
siguiente elección, las que encontré más
enriquecedoras y aleccionadoras:
1) Perseverancia: “Es una locura odiar
a todas las rosas solo porque una te pin-
chó. Renunciar a todos tus sueños solo
porque uno de ellos no se cumplió”.
2) Amistad: “No era más que un zo-
rro semejante a cien mil otros. Pero, yo
le hice mi amigo y ahora es único en el
mundo”.
 
3) Sabiduría: “Es mucho más difícil juz-
garse a sí mismo que juzgar a los demás.
Si logras juzgarte bien a ti mismo, eres
un verdadero sabio”.
4) Fe: “He aquí mi secreto, que no pue-
de ser más simple: solo con el corazón
se puede ver bien; lo esencial es invisible
a los ojos”.
5) Amor: “Si vienes, por ejemplo, a las
cuatro de la tarde, desde las tres yo em-
pezaría a ser dichoso”.
6) Sacrificio: “Caminando en línea recta
no puede uno llegar muy lejos”.
7) Sensatez: “Se debe pedir a cada cual
lo que está a su alcance realizar”.
8) Empoderamiento: “Cuando el mis-
terio es demasiado impresionante, es
imposible desobedecer”.
9) Enfoque (atención): “No se debe
nunca escuchar a las flores. Solo se las
debe contemplar y oler. La mía perfuma-
ba mi planeta, pero yo no era capaz de
alegrarme de ello”.
10) Pasión: “Fue el tiempo que pasaste
con tu rosa lo que la hizo tan importan-
te”.
En cada uno de nosotros, sin importar
lo que hagamos, hay un Principito, un
niño que no crece y vive feliz, y también
un Antoine Saint-Exupéry, un soñador.
La vida real, tal y como lo cuenta el libro,
está llena de amarguras y dificultades,
pero también de logros y satisfacciones.
El éxito consisten, entonces, en superar
aquellas y disfrutar estos. Así de simple,
así de difícil.
 RAFAEL
NADAL
RAFAEL
NADAL
RAFAEL
NADAL
RAFAEL

NADAL
 Nadal en Roland Garros
10 títulos, 5 lecciones
RAFAEL NADAL

 

C
uando más alto se sube,
más duro es el golpe
tras la caída, reza una
popular frase. Una realidad
que vemos con frecuencia en
todos los ámbitos de la vida y
que en el deporte nos ofrece
ejemplos ideales para extrac-
tar lecciones que nos ayuden
a enfrentar el camino que
recorremos los emprendedo-
res. El tenista español Rafael
Nadal es el más reciente.
En una soleada tarde parisi-
na, una vez más, por décima
ocasión (algo inédito), el pú-
blico que abarrotó las tribunas
de la cancha central Philippe
 
RAFAEL NADAL
Chatrier de Roland Garros se
rindió a sus pies. Venció al
suizo Stan Wawrinka y alzó
un trofeo más, el número 79
de su trayectoria en el circuito
ATP y el decimoquinto de la
categoría Grand Slam.
Considerado por muchos
uno de los mejores de la his-
toria (para algunos, el número
uno), para Nadal esa no fue
una celebración común y
corriente. Más allá de los ré-
cords que impuso, de cómo
se enriquecen sus estadís-
ticas inigualables en la su-
perficie de tierra batida, fue el
punto final de un proceso que
 reinvención que llevó al límite.

Nacido el 3 de junio de 1986, mientras el mundo

deportivo concentraba sus miradas en el Mundial de
México y Diego Armando Maradona construía su le-
yenda, desde niño Rafael mostró inclinación por los
deportes. Los practicó casi todos, pero fue en el
tenis en el que pudo sentirse más cómodo, en el
que halló el escenario brillar con luz propia.

En infantil y juveniles dejó claro que no era un ju-

RAFAEL NADAL

gador común y corriente y, por eso, su paso al pro-

fesionalismo se dio temprano. Tenía solo 15 años
cuando estableció su primer récord: el jugador
más joven de la historia en ganar un torneo de
la ATP, el Series de Mallorca, tras derrotar al para-
guayo Ramón Delgado. Eso fue en 2002, y aún era
amateur.

Por aquel entonces, los que reinaban en el tenis

eran los Andre Agassi, Pete Sampras, Marat Safin,
Andy Roddick, Lleyton Hewitt, Roger Federer y Car-
los Moyá, entre otros. El salto al tenis rentado lo
dio en 2003, a los 17 años. Fue un año más tarde,
sin embargo, que se puso en el radar de los es-
pecialistas y les marcó terreno a sus rivales.
 
 RAFAEL NADAL
Ese 2004 quedó marcado por dos triunfos. El
primero, en disputa de la Copa Davis (torneo por
equipos y por países), cuando en la final venció a
Andy Roddick y allanó el camino a la conquista. El
segundo, en el Masters de Miami, cuando derro-
tó a Federer, entonces número uno orbital. Pero,
fue 2005 la temporada en la que logró un lugar
en la élite.

En Montecarlo ganó su primer Masters Series

(al argentino Guillermo Coria) y en mayo disputó
su primer Roland Garros. Venció sucesivamente a
Lars Burgsmuller, Xavier Malisse, Richard Gasquet,
Sébastien Grosjean, David Ferrer y Federer para
instalarse en la final. En esa instancia, con solo
19 años y 2 días, le ganó al argentino Mariano
Puerta.

De inmediato, se convirtió en una marca. Idola-

trado por los más jóvenes, envidiado por los más
experimentados, mirado de reojo por sus rivales y
asediado por las marcas deportivas que encontra-
ron en él una mina de oro. De ahí en adelante, su
ascenso fue incontrolable, hasta que en agosto
de 2008, por primera vez, fue número uno del
mundo.

La rivalidad con Federer, primero, y con el serbio

Novak Djokovic, después, marcó un hito en el de-
porte de las raquetas. La fortaleza física, el poder
de su mente, su insaciable hambre de triunfo y
su riqueza técnica daban para pensar que había
Rafael Nadal para reto en la cima del tenis. Sin
embargo, como suele ocurrir, aparecieron los pro-
blemas.

 
RAFAEL NADAL
En 2011, el mallorquín conoció la otra
cara de la moneda: las lesiones. En el
alto rendimiento, es difícil encontrar
un deportista que haya sido más
castigado por estas dificultades, que
pusieron a prueba su resistencia, espe-
cialmente la mental. La primera se dio
en 2003, en el codo y durante un entre-
namiento, y le privó de disputar Roland
Garros.
Las muñecas, las rodillas, la espalda,
los tendones y los pies lo han tenido
a mal traer, además de calambres y
mareos que le provocaron ratos des-
 
agradables. En 2011, los problemas
físicos se incrementan y la pasa mal.
En 2012, el tendón rotuliano de la ro-
dilla izquierda lo aleja de los campos
durante 7 meses, y se pierde los Olím-
picos de Londres.
Entonces, ocurre lo que es habitual
con una figura de su talla: arrecian las
críticas. Algunos medios, inclusive,
especulan con un eventual retiro y
otros, sin miramientos, dicen que
“está acabado”. Regresa en febrero
de 2013, gana dos torneos de Grand
Slam y recupera el número uno, ade-
más de callar las críticas, que ya adqui-
rían un tinte personal.
A finales de 2014, se somete a un
tratamiento con células madre en la
espalda, con la ilusión de acabar con
esa dolencia. En 2015, sin conseguir
recuperar su mejor nivel, pasó el
año en blanco y admitió que luchaba
contra otro enemigo: la ansiedad. El
deseo de volver a ser el que fue se vol-
vió una obsesión y lo golpeó como un
búmeran.
Cuando comenzaba a acercarse a
 RAFAEL NADAL
su mejor forma, en mayo de 2016 abandonó Ro-
land Garros por culpa de su muñeca y prendió las
alarmas de sus fans: anunció que solo regresa-
rá cuando esté completamente recuperado, si
se recuperaba. Nunca había caído tan bajo, pero
nunca perdió la esperanza. Mejor aún, se impulsó
en las dificultades para reinventarse.

A comienzos de este año, su tío y entrenador

Miguel Ángel Nadal afirmó a los medios: “Si las
lesiones lo respetan, volverá a ser el jugador
competitivo que todos conocemos”. Además, in-
formó que modificaron el plan de entrenamiento
físico, ajustaron el tiempo de la pretemporada y
contrataron a Carlos Moyá, para aprovechar su co-
nocimiento y experiencia.

El pasado domingo 11 de junio, en esa cancha

Philippe Chatrier a reventar, venció a Wawrinka 6-2,
6-3 y 6-1 para levantar su décimo trofeo en Ro-
landa Garros y el decimoquinto Grand Slam de su
carrera. Rafael Nadal había vuelto, ante la incre-
dulidad de propios y extraños, y su proceso nos
dejó las siguientes y poderosas lecciones:

1) No está muerto quien pelea: dificultades

enfrentamos todos, algunos más y otros, menos;
algunos más difíciles y otros, más leves. Sin em-
bargo, el triunfo es el premio reservado para
quienes no se rinden, para los que no pierden la
convicción, para aquellos que no dejan de luchar
por sus sueños. Nadal lo hizo y obtuvo además
una recompensa.

2) Si no funciona, ¡reinvéntate!: la vida es un

proceso y, por ende, nos obliga a adaptarnos a las

 
 circunstancias del momento. Lo que ayer fue
ley, hoy no sirve. Si la estrategia que en el
pasado te brindó frutos hoy ya no funcio-
na, deséchala, implementa otra, reinvéntate.
Nadal tuvo que acomodarse a las debilidades
de su cuerpo y triunfó.
3) El éxito no te hace inmune: la gente
cree que llegar a la cima te pone lejos del al-
cance de los problemas, de las dificultades, y
no es así. Los exitosos se enferman, sufren,
pierden dinero, fracasan como cualquier
ser humano. La diferencia está en la forma
en que ellos enfrentan esos obstáculos y con-
siguen superarlos para continuar la marcha.
4) El esfuerzo se premia: así como apren-
dió a ganar torneos y trofeos, Nadal tuvo que
aprender a tenerles paciencia a las lesiones
y debió encontrar la forma de recaer. En la
cima, la vida le demostró que cada día es
RAFAEL NADAL
 
una prueba distinta y que solo aquel que se
esfuerza, que da lo mejor de sí, vuelve a subir.
Cambió y obtuvo el premio esperado.
5) El equipo, indispensable: de no haber
tenido el respaldo de su tío Miguel Ángel y
del resto de su grupo de colaboradores, sin
duda, hoy Nadal sería un exjugador. Sin em-
bargo, confió en ellos, se apoyó en ellos,
buscó asesoría profesional y se reinventó.
Pocos apostaban por él, muchos lo daban
por acabado, pero volvió, y volvió muy fuerte.
En el negocio de la vida, modelos de éxito
como el de Rafael Nadal son invaluables. No
solo por lo que ganó, por los trofeos que con-
quistó, sino especialmente por cómo sorteó
las dificultades. Una serie de lecciones que
los emprendedores debemos aprovechar
para entender que nunca se está más lejos
del suelo que cuando se está en lo más alto.
 HUNTER DOHERTY
PATCH ADAMS
HUNTER DOHERTY
PATCH ADAMS
HUNTER DOHERTY
PATCH ADAMS
HUNTER DOHERTY

PATCH ADAMS

 La inspiradora y
contagiosa locura
Hunter Doherty - PATCH ADAMS

de Patch Adams

 
 M
édico, inventor, innovador, activista social, di-

Hunter Doherty - PATCH ADAMS

plomático, payaso profesional, actor y autor.
Un menú raro, que solo puede definir a un
personaje como Hunter Doherty, aquel que inspiró la
película en la que el fallecido Robin Williams encarnó
a Patch Adams. Un personaje que a los emprendedores
nos da inspiradoras lecciones de las que te voy a ha-
blar.

Si viste la película, recordarás que se trata de un mé-

dico que revolucionó la profesión. Declaró que tenía
que ser un servicio gratuito y renegó de la teoría que
había aprendido en la Virginia Commonwealth Univer-
sity, para darle prelación a una práctica que hoy toda-
vía muchos discuten: el valor sanador del amor y de
las risas.

Cualquiera podría pensar que la suya es una vida

feliz, pero la verdad es que pasó por momentos muy
difíciles, especialmente durante su juventud. Antes de
cumplir los 20 años, su mundo se derrumbó: murió su
padre, se enfermó de úlcera, su novia lo abandonó y su
tío (que vivía con él y su madre) se suicidó. Fue dema-
siado para él.

Tomó 20 aspirinas y trató de suicidarse. Tras reaccio-

nar al impacto de su decisión, le pidió a mamá que lo
llevara a un hospital siquiátrico, porque quería recupe-
rarse. Allí permaneció dos semanas, tiempo suficiente
para comprender cuán equivocado estaba… Creía que
su vida era un caos, pero nada le hacía falta, tenía
grandes riquezas.

Observar a los demás pacientes le hizo comprender

su error. Había personas, muchas personas, que sí su-
frían de verdad, que sí tenían razones de sobra para
estar tristes, pero no se resignaban. Daban la batalla y,
lo que más lo marcó, lo hacían con gran alegría, como
 
 si tuvieran todo el tiempo del mundo, como si no estu-
vieran enfermas.

Rudy, su compañero de habitación, fue el que más lo

impactó. Solo, confundido, había creado un universo
propio en el que abundaban las ardillas, a las que les te-
nía pánico. Sus miedos eran tan grandes, que ni siquiera
podía ir al baño. Conmovido, entonces, Patch decidió
poner en acción un plan para ayudarlo. ¿Su medicina? La
Hunter Doherty - PATCH ADAMS

risa.

De nuevo en la vida real, Patch se apuró a terminar los

estudios de medicina y luego, con gran esfuerzo y no
menos tozudez, habilitó una vieja casa familiar y la con-
virtió en una clínica. No una común y corriente, porque
esta era de puertas abiertas y los servicios se prestaban
de manera gratuita. E hizo de la alegría una poderosa
herramienta curativa.

Ideó un lugar en el que los pacientes sufrieran menos,

en el que estuvieran rodeados de amor y bondad, en el
que no se preocuparan por pagar la cuenta. Su vida y su
salud eran las únicas prioridades. Pronto, los ecos de
su labor se regaron por doquier. Y llegaron también las
grandes dificultades: lo tildaron de loco, lo acusaron de
engañar a sus pacientes.

En eso proceso, emergió el payaso que conocimos en

la película, aquel simpático personaje capaz de arran-
carle una sonrisa, de darles unos instantes de alegría
a pacientes en condiciones críticas. “Curar debe ser un
intercambio de amor, no una transacción económica”, fue
su lema. Y curó, curó a muchos.

Entre 1971 y 1983, período en el cual ejerció desde su

casa-clínica acompañado de un grupo de voluntarios,

 
 Hunter Doherty - PATCH ADAMS
atendió a unos 15 000 pacientes. Después, creó el Ge-
sundheit Institute, un hospital holístico que aún trabaja
bajo los mismos preceptos. Y aunque nunca cesaron los
ataques en su contra, continuó su labor, con una pasión
y una convicción admirables.

“Para nosotros, curar no se limita a prescribir medi-

camentos y terapias. Es, sobre todo, trabajar juntos,
compartir un espíritu de alegría y cooperación. La salud
se basa en la felicidad: desde abrazarse y hacerse el pa-
yaso, hasta encontrar alegría en la familia, los amigos,
la satisfacción laboral y el éxtasis de la naturaleza y las
artes”, dice.

Su figura, después, trascendió los cuartos del hospital

y encontró un consultorio sin límites: el mundo entero.
Todos los años viaja de un lado para otro con la misión
de transmitir un mensaje de esperanza y alegría, y tam-
bién para recaudar fondos. Bosnia-Herzegovina, Rusia,
Perú, Argentina, Uruguay, México y Ecuador fueron algu-
nas de sus escalas.

Y así seguirá, regando la semilla de su bondad y de su

generosidad donde vea que el campo es fértil. Hasta el
día que se muera, sin duda, seguirá luchando por sus
ideales, más allá de que la comunidad médica lo trate
como a un paria. Y seguirá ofreciendo invaluables lec-
ciones para quienes hacemos negocios. He seleccionado
5 para ti:

1) No requieres dinero y poder para ser feliz: Hunter

Doherty o Patch Adams nos enseña que en el anonimato
y la escasez económica también es posible la felicidad.
Y quizás la que surge de allí es más auténtica. ¿Por qué?
Porque se basa en el servicio a los demás, en valores
como la generosidad y la caridad.

 
Hunter Doherty - PATCH ADAMS
2) No necesitas ser simpático para impactar: a veces, nos
encadenamos a lo que los otros dicen de nosotros, y con-
dicionamos nuestras posibilidades, nuestro futuro. Patch
Adams jamás se ha preocupado por la opinión que tengan
de él, se dedica a trabajar con convicción y pasión y los fru-
tos de su labor no conocen fronteras. Eso es éxito y felici-
dad.
3) Enfócate en tus habilidades y poténcialas: “No puedes
cambiarlo todo. Tienes que enfocarte en tus habilidades, y
las mías son la medicina”. Ser auténtico y honesto, contigo y
con los demás, es el primer paso para trascender. No inten-
tes ser héroe inventando lo que ya está inventado: reinvén-
tate tú mismo y verás cómo cambias la realidad de otros.
 
4) Es cuestión de humanos, es cuestión de amor: las rela-
ciones, en la vida, son lazos, nexos, vínculos que se estable-
cen entre seres humanos, no entre máquinas. De ahí que la
prioridad sean los sentimientos, todo aquello que podamos
hacer por los demás, en beneficio de los demás, a través de
nuestro trabajo. Ese es el mejor negocio del mundo.
5) Involúcrate, sé activista: según Patch Adams, la indi-
ferencia es la peor enfermedad que podemos sufrir. Ser
egoístas, ciegos ante la realidad apremiante de otros, podrá
hacernos ricos, pero también nos conducirá a la infelicidad.
Nuestra misión en la vida es ser felices a través de la felici-
dad de los demás, y para eso disponemos de herramientas
como el trabajo.
 Para terminar, te dejo unos

Hunter Doherty - PATCH ADAMS

recursos que sé que son muy
valiosos y que te invitan a re-
flexionar, de la misma manera
que lo hicieron conmigo. Son
cinco frases célebres de Patch
Adams, además de un video
en el que expone sus ideas y
otro en el que vemos a su hijo
siguiendo la estela del padre y
transmitiendo felicidad por me-
dio de la risoterapia.

1) No te empeñes en ser cono-

cido, sino en alguien que valga
la pena conocer.

2) La única manera de hacer

un trabajo genial es amando lo
que haces; si no lo has encon-
trado, sigue buscando.

3) Ve lo que los demás no ven.

Lo que los demás deciden no
ver, por temor, conformismo o
pereza. Ve el mundo de forma
nueva cada día.

4) Tú eres el autor de tu propia

felicidad y te corresponde a ti
decidir cada mañana temprano
tener un día feliz.

5) Es un privilegio estar vivo y

debemos alegrarnos a cada mo-
mento. No esperes a que lleguen
las condiciones que te hagan
feliz, solo sé feliz.
 
 
 NIKE
PHIL KNIGHT

NIKE
PHIL KNIGHT

NIKE
PHIL KNIGHT

NIKE
PHIL KNIGHT
 
 ¿Tienes una idea loca?
NIKE - Phil Knight

 

C
uando escucho que al-
guien tiene una idea loca,
antes que interesarme
por la idea, lo hago por la perso-
na. En tantos años metido en el
mundo de los negocios, descubrí
que ideas locas tenemos todos,
de ahí que para mí ya no son una
novedad. En cambio, no cual-
quiera, muy pocos en realidad,
son capaces de convertir una
idea loca en un negocio multi-
millonario.
¡Eso sí es una novedad! Casi
que podría decirte que detrás
de cada negocio exitoso hay (o
hubo) una idea que muchos, casi
todos, consideraron loca. Es
parte de su encanto, de su po-
der. Es como cuando en tu fami-
lia, con larga tradición en el de-
recho y las leyes, aparece el hijo
que se sale del molde y provoca
el escándalo: “Les informo que
voy a estudiar veterinaria”.
¡Plop!, diría Condorito. El loco
de esta historia se llama Phil
Knight (Buck para su familia y
amigos) y su locura, Nike (Nai-
ki), la famosa firma de produc-
 
tos deportivos (zapatillas, ropa,
implementos, accesorios). Se-
guramente tú, como yo, alguna
vez calzaste unas botas Nike,
o luciste una camiseta, pero es
probable que desconozcas su
historia y sus lecciones para los
marketeros.
Fue Bill Bowerman, entrena-
dor del equipo de atletismo de
NIKE - Phil Knight
la Universidad de Oregón, el que
sembró la semilla. Inquieto y
ultracompetitivo, siempre es-
taba a la caza de factores que
le permitieran sacar ventajas a
sus competidores. Probó con la
superficie de las pistas, pasó por
las bebidas hidratantes y final-
mente se quedó en el campo de
las zapatillas.
Uno de sus discípulos era Kni-
ght, que además era reporte-
ro del periódico universitario.
Cuando obtuvo el grado como
Periodista, se trasladó un poco
al sur, a California, para afincar-
se en la prestigiosa Universidad
de Stanford, donde cursó una
maestría en administración de
negocios. Fue de esas aulas que
surgió la idea, la idea loca.
Por aquella época, comienzos
de los años 60, las zapatillas que
usaban los deportistas estadou-
nidenses eran de origen alemán
(aquí puedes leer la historia
de Adidas). Pero, Knight quería
cambiar esa realidad: su deseo
era importarlos desde Asia y
venderlos en Estados Unidos
 bajo los estándares de calidad que exigía
este mercado.

Para sacar adelante su idea, que además

era su proyecto de grado, tomó una deci-
sión que era exótica en la época, pero que
fue decisiva: ir a Japón. ¿Por qué? En esos
días, las cámaras fotográficas japonesas
habían desplazado del mercado a las ale-
manas, que lo habían dominado durante
décadas. ¿Por qué no ocurriría lo mismo
con las zapatillas deportivas?, pensó Kni-
ght.

Juntó sus ahorros, vendió su carro y acu-

dió a la ayuda de papá, que le dio el dinero
que le faltaba y, sobre todo, el espaldarazo
definitivo. “Cuando era joven, cuando te-
nía tu edad, siempre quise viajar y no me
NIKE - Phil Knight

atreví. Y me arrepiento. Además, un viaje

puede ser el complemento ideal para tu
educación”, le dijo. Directo al aeropuerto,
entonces, que comienza la aventura.

En suelo nipón, se puso en contacto con

los dueños de la marca Tiger Onitsuka y
los convenció de que le dieran la repre-
sentación y distribución para Estados
Unidos. De regreso a casa, llamó a Bower-
man y juntos conformaron la sociedad
Blue Ribbon Sports, el embrión de Nike.
En enero de 1964 recibió su primera or-
den: 300 pares de zapatos.

Como no había recursos de sobra, los

llevaba en el baúl de su Plymouth Valiant
 

de color verde. También
aprovechó los contactos
que tenía con miembros
de los equipos de atletis-
mo de las universidades,
que se convirtieron en sus
principales clientes. Las
ventas de ese primer año
ascendieron a 8000 dó-
lares, nada despreciable
para la época.
A mediados de los 60, ya
con el negocio consolida-
do, Buck Knight decidió
cambiar el nombre de su
empresa y adoptó el ac-
tual Nike. Se inspiró en
Niké, la diosa griega de
la victoria. El logo, que es
tan famoso y tan valioso
como la marca misma,
fue diseñado a comien-
zos de los 70 por Caro-
line Davidson, una joven
estudiante de diseño que
después sería su esposa.
Le pagó un cifra irrisoria:
solo 35 dólares.
El negocio crecía sin
pausa y, dado que Kni-
ght y Bowerman tenían
 
NIKE - Phil Knight
otros trabajos (en una firma de contaduría y en la U. primer embajador de la
de Oregón, respectivamente), decidieron contratar a marca Nike.
Jeff Johnson, que había sido compañero de Buck en
Stanford. Él le dio un gran impulso a la empresa, es- La década de los 80
pecialmente porque creó las primeras estrategias de significó claros y oscu-
marketing y abrió la primera tienda (en Santa Mónica, ros para Nike. Lanzó la
California). tecnología Nike Air, las
bolsas acolchonadas que
proporcionaban gran co-
modidad a las zapatillas,
y comenzó a cotizar en
bolsa, los picos altos. Sin
embargo, sobreestimó la
demanda y entró en pro-
blemas económicos, que
se incrementaron con el
avance de la competen-
cia, especialmente de Re-
ebok.
A comienzos de los 70, se marca otro hito de la em-
presa: por diferencias que venían gestándose de tiem- Fueron momentos acia-
po atrás, rompió la relación con Tiger Onitsuka. Ese gos en los que, inclusive,
hecho implicó algo extraordinario: Nike dejó de ser el futuro de la empresa
distribuidor y se convirtió en fabricante. Su primera estuvo en riesgo. Hasta
línea propia se usó en unas competencias nacionales que en 1985 descubrieron
de atletismo celebradas en Eugene (Oregón). una verdadera mina de
oro: un jovencito llamado
Por la misma época, la compañía empezó un camino Michael Jordan, oriundo
que después seguirían otras muchas: contrató a la jo- de Carolina del Norte y
ven promesa Steve Prefontaine, oriundo de la vecina que acababa de firmar
Coos Bay y cuarto lugar en los 5000 metros planos en con los Bulls de Chicago.
los Olímpicos de Munich-1972. Era ídolo en Oregón, Le vieron mucho poten-
en cuya pista (Hayward Field) nunca perdió. Fue el cial y desarrollaron una
 novedosa línea inspirada y promo-
cionada por él: Air Jordan.
NIKE - Phil Knight
Un hecho curioso es que la NBA no
permitía estas zapatillas, negras con
rojo, en contra de las autorizadas,
blancas. Por usarlas, Jordan tenía
que pagar 1.000 dólares cada parti-
do, pero la polémica tuvo un efecto
increíble: disparó las ventas y no
solo Jordan, sino millones de jóvenes
en EE. UU. las usaban a diario.
En los años 90, Nike decidió incur-
sionar en el fútbol, como patrocina-
dor de varios futbolistas brasileños,
primero, y de la selección auriverde,
después. También lo hizo en el golf,
de la mano de otro talento sinigual:
 
Tiger Woods. Lo firmaron en 1995
por escasos 5 millones de dólares
y en 1997 El Tigre ganó su primer
Masters de Augusta. Su vínculo con
Nike aún está vigente.
Actualmente, Nike es un referen-
te de la industria por su capacidad
innovadora y la calidad de sus pro-
ductos, los preferidos de los jóvenes
y de los deportistas en América. Y
busca ampliar sus horizontes: posó
los ojos en China, un mercado de
posibilidades ilimitadas que garan-
tiza un nuevo hito para la marca.
De esta historia, rescato las si-
guientes lecciones que ojalá te sir-
van: no necesitar ser viejo o experto
para comenzar un negocio. Si no
tienes recursos para comenzar,
búscalos, consíguelos como sea, es-
tablece alianzas. Cuando los tiem-
pos se pongan más difíciles, debes
ser más agresivo, más decidido, más
convencido del valor de tu producto.
La calidad es una premisa funda-
mental: nunca la resignes. No te im-
pongas límites, tampoco pongas to-
dos los huevos en la misma canasta.
Rodéate de personas que tengan tu
misma pasión, tu misma vocación,
tus mismos valores e intereses. Si
el panorama se oscurece, transfór-
malos en oportunidades que te ilu-
minen. Por último, has de la innova-
ción un hábito.
 AIRBNB
AIRBNB
AIRBNB

AIRBNB

 Cómo revolucionar y
reinventar el mercado
AIRBNB

 
 AIRBNB
T
odos hablamos de la experiencia del cliente, pero pocos podemos
brindarle una que sea realmente inolvidable, impactante. Y quie-
nes cumplen ese objetivo consiguen posicionarse en el mercado
en poco tiempo, y también armar una polémica. Eso fue justamente
lo que hizo AirBnB, la piedra en el zapato de los operadores de turismo
en el mundo.

Este es un emprendimiento destinado a dejar huella y muchas en-

señanzas. La última vez que visité Colombia, me llamó mi atención la
agria polémica en torno del servicio de Uber. Un problema que nadie
preveía y que ahora nadie sabe cómo manejar, mucho menos cómo
solucionar. Lo peor: el problema cada día es más complicado.

El servicio se sigue prestando, de forma ilegal según las autoridades,

pero los clientes (y recuerda que el cliente siempre tiene la razón) se
niegan a aceptar su retiro, porque están conformes con la experien-
cia. Ocurre que el servicio público individual (los llamados taxis) agotó
la paciencia de los ciudadanos hace rato.

Elevadas tarifas, mal servicio, conductores mal educados y agresivos

y la utilización de estos vehículos en delitos son algunos de los sínto-
mas de la enfermedad. Uber, entonces, llegó como la medicina perfec-
ta para el nicho de mercado que tiene la capacidad económica para
pagar el servicio. ¡Y ahí fue cuando se armó Troya!

Y otra Troya ya se armó en otros países con AirBnB. Estados Unidos,

España, Países Bajos, Canadá, Francia, Italia, India, Suráfrica, Japón
y Corea del Sur son algunos de los lugares en los que la industria ho-
telera formal puso el grito en el cielo y encontró eco en las autorida-
des.

Este sector, en teoría, es la gran víctima de la plataforma que cubre

no menos de dos millones de propiedades en 33.000 ciudades de 192
países. ¿Te das cuenta del alcance del lío? Lo mejor de todo, desde mi

 
 punto de vista, es que el que está
dictando las ‘reglas’ es el mercado,
y eso me parece increíble, cons-
tructivo.
Porque quienes ofrecemos pro-
ductos o servicios sabemos lo
difícil que es ganar la confianza, la
credibilidad y la atención del clien-
te, y que es aún más difícil con-
vertir a esas personas en clientes
asiduos. Y AirBnB lo logró. Pero,
¿qué es AirBnB? Es una red social
de personas dispuestas a com-
partir su vivienda o parte de ella
por períodos cortos con viajeros
de todo el mundo.
AIRBNB
 
La web le cobra por adelantado
al visitante y al anfitrión le paga
una vez aquel se haya retirado y
deje constancia de satisfacción.
¿Cuáles son los principales bene-
ficios? Como cualquier hotel, los
lugares asociados a AirBnB están
en las diferentes zonas de las
más importantes ciudades, tanto
en lo comercial como en lo turísti-
co.
Puedes alojarte en el centro his-
tórico, en la periferia tranquila, en
la zona donde están concentrados
los restaurantes o la oferta cultu-
ral o, inclusive, en zonas rurales

para disfrutar de la tranquilidad del cam-
po. Puedes alquilar una pieza para solo
una persona si estás en un corto viaje de
trabajo o si lo que te interesa es viajar
solo para conocer gente del país.
O también puedes arrendar un aparta-
mento completo si es que estás de vaca-
ciones con la familia. El compromiso es
que el lugar por el que pagas te brinde
todos los servicios que requieres. ¿Y
el precio? Lo determina el dueño del
inmueble, pero son bastante económicos,
muy atractivos, realmente competitivos.
AirBnB fue creada en noviembre de
2008 por Brian Chesky, Joe Gebbia y
Nathan Blecharczyk, tres niños genios
de Silicon Valley, en San Francisco (Cali-
fornia). Arrancaron, como muchos otros
emprendimientos surgidos allí, con recur-
 
AIRBNB
sos de la incubadora de empresas (en este
caso Y Combinator).
Una vez mostraron sus virtudes en la
vida real, Greylock Partners, Sequoia Capi-
tal y Ashton Kutcher (sí, el actor) le inyec-
taron capital. De acuerdo con los reportes
de la prensa, este trío de emprendedores
atesora una fortuna de 11.500 millones
de dólares. La virtud de su idea es que de-
tectó una necesidad apremiante del mer-
cado y le aportó la solución perfecta.
Bueno, en honor a la verdad, casi perfec-
ta, porque como no está reglamentada
y su actividad más bien aprovecha los
vacíos de la legislación en los diferentes
países, está envuelta en polémica y líos
judiciales. Lo cierto, como dije al principio,
es que los clientes están felices. Y yo, te lo
confieso, soy uno de ellos.
 Por mi origen latino y por la for-
mación que recibí en mi familia, soy
de quienes piensan que nada mejor
que sentirse como en casa. Y eso,
para alguien que pasa buena parte
de su año laboral viajando de aquí
para allá, es fundamental. Y con
AirBnB he encontrado lugares ma-
ravillosos, tranquilos, encantado-
res, ideales para mis intereses.

Alojado en un lugar asociado a

esta red, tienes posibilidades que,
definitivamente, un hotel no te
brinda (más allá de sus cinco estre-
llas). Por ejemplo, la de sentarte
en la sala de la casa a conversar
con el dueño, o jugar en el jardín
con sus hijos y su mascota, o sabo-
rear las delicias de la cocina de la
señora de la casa.

Los hoteles no te permiten vivir

y experimentar la real cultura del
lugar, algo que para mí es muy
enriquecedor. Inclusive, ellos son
compañeros geniales cuando nece-
sitas salir a realizar alguna gestión
en la ciudad o se convierten en tus
partners ideales si quieres visitar los
museos, o ir de compras al centro
AIRBNB

comercial, o simplemente salir a

conocer.

Lo mejor es que antes de con-

tratar el servicio puedes leer los

 
comentarios consignados por viajeros,
conocer la biografía del anfitrión o las
evaluaciones de turistas que ya se aloja-
ron allí. En algunos hoteles puedes encon-
trar testimonios similares, es cierto, pero
la calidez de la vida ‘en casa’, a menor cos-
to, es algo que no tiene precio. No para mí.
El impacto generado por esta innovadora
idea es tal, que ya algunas cadenas hote-
leras, de las formales, ofrecen un servi-
cio similar. Y la propia AirBnB continúa
 
su evolución con dos características muy
interesantes: obliga al mercado a trans-
formarse y reinventarse y se transforma
ella misma para aprovechar mejor las bon-
dades de ese mercado.
Una singular maestría de marketing para
quienes hacemos negocios. En noviembre
pasado lanzó una plataforma de ocio y
experiencias, como fue bautizada, en Los
Ángeles, San Francisco, Miami, Detroit,
La Habana (Cuba), Londres (Inglaterra),
París (Francia), Florencia (Italia), Nairobi
AIRBNB
(Kenia), Ciudad del Cabo (Suráfrica), Tokio
(Japón) y Seúl (Corea del Sur).
Trips (así se llama la plataforma) se
unirá al servicio de AirBnB, el alojamien-
to, y ofrecerá dos modalidades de ocio.
El enfoque será permitir una experiencia
adicional, como asistir a eventos recreati-
vos y culturales o dar un paseo a caballo o
salir de rumba en la noche. Como dicen por
ahí, ¡esto cada vez se pone más bueno!
 MARY KAY
MARY KAY
MARY KAY

MARY KAY

 Mujer,
¡tú puedes hacerlo!
MARY KAY

 
 MARY KAY
F
ue una pionera de las emprende-
doras, pero sobre todo fue una
revolucionaria. Hasta cierto
punto, también una reaccionaria.
E innovadora. A mediados del siglo
pasado, Mary Kay Ash tuvo el atrevi-
miento de pelear por los derechos de la
mujer, poco menos que una herejía en
ese tiempo. Esa, sin embargo, fue solo
una de sus facetas.

Luego edificó una empresa que, más

allá de hacerla millonaria, fue el punto
de partida del grito de libertad de cien-
tos de mujeres en todo el mundo. Mary
Kathleen Wagner, su nombre de pila,
nació el 12 de mayo de 1918 en Hot
Wells (Texas), y pasó gran parte de su
niñez recluida en casa, cuidando a su
padre enfermo de tuberculosis.

El sustento familiar corría por cuenta

de su madre, que trabajaba 14 horas
diarias en un restaurante para sacar-
los adelante. No era lo común en esa
época, pero alguien tenía que hacer
el trabajo. Y fue esa madre luchadora
la que marcó el carácter y el espíritu
de Mary Kay, que se inspiró en una frase
que escuchó cientos de veces.

¿Cuál?: “¡Tú puedes hacerlo!”. Su otra

gran influencia fue Dorothy Zapp, su ve-
cina, hija de una familia acomodada que
 
 la acogió como propia a sabiendas
de las dificultades materiales que
padecía. Fue a ella a la que Mary
Kay, años más tarde, reconoció
como el motor que la impulsó a
ser más competitiva, la que pren-
dió la llama de la inspiración.
Mary Kay fue una brillante alumna
en la secundaria, pero no pudo in-
gresar a la universidad por falta de
dinero. Entonces, tomó el camino
que era común para las mujeres
en aquella época: con tan solo 17
años, se casó con Ben Rogers. Al
poco tiempo, nacieron sus hijos Ben,
Marylin y Richard. Excesivas respon-
sabilidades para una joven pareja.
MARY KAY
 
No fueron tiempos fáciles, porque Es-
tados Unidos no acababa de reponerse
de los efectos de la Gran Depresión y el
dinero escaseaba. Para colmo, tras 10
años de matrimonio, al regresar de la
II Guerra Mundial, su esposo le pidió el
divorcio y la dejó a cargo de los niños,
todos menores de diez años. ¡Se le vino el
mundo encima!
No tenía preparación, ni siquiera sa-
bía conducir un auto, pero no tuvo más
remedio que empezar a trabajar tiem-
po completo. Empezó vendiendo libros
sobre sicología infantil, pero pronto se dio
cuenta de que necesitaba explorar otro
campo en el que los productos se ven-
dieran una y otra vez, para disponer de un
flujo de ingresos continuo.
Entonces, ingresó a Stanley Home Pro-
ducts, una empresa de venta directa que
ofrecía artículos para el hogar y la limpie-
za, en la que no logró sobresalir hasta
que, durante la convención anual de la
empresa, conoció a la reina de las ven-
tas que le compartió algunos consejos,
especialmente el del reconocimiento de
los logros. ¡Ese fue su despegue!
Y también fue el modelo de la filosofía
que tiempo después implementó en su
empresa. Más tarde, en los albores de
los años 50, dejó esa empresa y se fue
para World Gift Co., en la que protago-
nizó una singular carrera: en menos de
diez años pasó de ser una vendedora más
a un miembro de la junta de directores.
¡A mediados del siglo XX, una mujer en
una junta directiva! Algo increíble que
hablaba bien de su talento y de su ca-
pacidad, pero que no le evitó enfrentarse
a un ambiente claramente machista. “Ay,

Mary Kay, estás pensando como una mujer”, era la frase
que escuchaba como respuesta a sus propuestas y que le
desataba ataques de ira.
Y fue la misma frase que la hartó de la discriminación y por
la que, en 1962, tomó la decisión de renunciar luego de que
a un hombre joven, al que ella misma había entrenado, le
dieron el puesto al que Mary Kay aspiraba. ¡Esa fue la gota
que rebosó la copa! Como es obvio, los sentimientos de
frustración y de rabia la invadieron.
Y estuvo a punto de tirar la toalla. De hecho, decidió dar-
se un respiro, y se dedicó a escribir un libro en el que
plasmó sus experiencias, especialmente las negativas,
para orientar a otras mujeres que ansiaban alcanzar el
éxito. Cuando terminó de escribir, vio que tenía un completo
plan de negocios que sirvió para comenzar su propia em-
presa.
Con Richard Rogers, uno de sus hijos, de solo 20 años, in-
virtió 5000 dólares (sus ahorros de toda la vida) y creó Mary
 
MARY KAY
Kay Cosmetics, en un pequeño local en Dallas (Texas). Abrió
el 13 de septiembre de 1963, con cinco productos y un
gran sueño: inspirar a otras mujeres a transformar sus vi-
das, a prepararse para enfrentar al machismo.
También, y de manera especial, para ayudarse unas a otras
a alcanzar el éxito. ¡Ese libreto, a mediados de los años 60,
era revolucionario! Pero, además, fue muy muy exitoso.
Mary Kay Ash, con este tipo de acciones, demostró que,
sobre todo, era una emancipadora: provocó una revolución
social en favor de las mujeres.
La compañía creció rápidamente basada en tres pilares fi-
losóficos creados por Mary Kay: “Trata a todos igual, Premia
solo a los que verdaderamente tienen los méritos y Elige
productos basados en ventas, desempeño y comercia-
lización, no en la rentabilidad”. La razón de su éxito fue el
estilo innovador de ventas, único en la época.
La estrategia consistía en que las consultoras debían
mostrarles a las clientas cómo usar los productos para me-
 jorar su apariencia, una
técnica que ninguna em-
presa empleaba por esa
época. Además, imple-
mentó un plan de estí-
mulos: premiaba a las
mejores con costosas
joyas, viajes a hoteles
cinco estrellas y Cadi-
llacs rosados, que con el
tiempo se convirtieron en
un símbolo de la empresa.
En cinco años, Mary
Kay era millonaria y su
empresa no cesó de cre-
cer, primero en Estados que le permitieron a Mary Kay empoderar a las mujeres y ayudar-
Unidos; luego, en el resto las a transformar su realidad.
del mundo. Una sencilla,
innovadora y revolucio-
naria filosofía de traba- res cuando del cuidado de la piel, el maquillaje y las fragancias se
jo, aunada a un sólido
carácter y a un empeño
inclaudicable, le permitió
edificar un imperio que
hoy cuenta con más de
3,5 millones de consulto-
ras en casi 40 países.
MARY KAY
El buen trato, el res-
peto y el reconocimien-
to de los logros de los
demás fueron (y siguen
siendo) los pilares de
Mary Kay Cosmetics, un
ícono de la industria y un
increíble modelo de em-
prendimiento femenino.
Fueron dos estrategias
 
trata, hoy cientos de miles
de ellas son exitosas pro-
pietarias de sus propios
negocios, inspiradas en la
figura de Mary Kay. “Pri-
mero Dios, luego la fa-
milia y por último el tra-
bajo” es la filosofía que
motiva a las mujeres.
El objetivo es enseñar-
les a organizar su tiempo
para trabajar y alcanzar
independencia y éxito
económico, sin dejar de
ser madres y esposas.
Unos conceptos que, aún
hoy, son revolucionarios.
“Aunque parezca increí-
Más allá de que sus productos son los preferidos por las muje- ble, se puede lograr”,
era una frase Mary Kay,
fallecida a causa de un
infarto el 22 de noviem-
bre de 2001, repetía a
sus colaboradoras.
En el mundo empresarial
ultramachista de media-
dos del siglo XX, parecía
imposible que una mujer
provocara una revolu-
ción. Sin embargo, con su
espíritu emprendedor,
Mary Kay Ash lo logró.
Su obra y su legado se
mantienen vigentes, y
su empresa es un modelo
que muchos imitan y que
nadie pudo copiar aún.
 
 WALT DISNEY
WORLD
WALT DISNEY
WORLD
WALT DISNEY
WORLD
WALT DISNEY

WORLD 
 Un mundo de magia y
lecciones de marketing
WALT DISNEY WORLD

 
 WALT DISNEY WORLD
E
s el lugar donde la magia nunca termina. Allí, las fanta-
sías de grandes y chicos, de ricos y pobres, de hombres
y mujeres, se hacen realidad. Camino de su primer me-
dio siglo de vida, Walt Disney World sigue siendo el mejor
complejo de parques de diversión del mundo y también un
modelo de negocio que nos deja grandes lecciones.

Hace un tiempo, con ocasión de la visita de mi amigo y co-

lega Gus Sevilla, que vino con su familia, aproveché para ir de
nuevo a ese fantástico lugar. Me encanta por la variedad de
sus atracciones, porque siempre hay algo nuevo, porque
así lo visites varias veces al año nunca es igual. Y, claro, me
encanta porque mis hijas son plenamente felices allí.

Es fascinante cómo un lugar como Disney, que fue con-

cebido por Walt Disney en la primera mitad de los años 60,
mantiene su vigencia intacta. Mejor aún, sus gestores se
esfuerzan permanentemente por renovar las atracciones,
por actualizarlas y, sobre todo, por ofrecer una experien-
cia increíble a su público. Esa, sin duda, es la primera gran
lección.

Al menos 30 millones de personas visitan Disney cada año,

y difícilmente se encontrará uno que relate una experien-
cia negativa. Es cierto que a algunos les incomodan las

 
 filas en algunas atracciones, que
para algunos ciertos servicios son
costosos, pero la verdad es que son
casos aislados. Y, por supuesto, sa-
bemos que clientes malos hay por
todos lados, inclusive en Disney.

Desde finales de los años 50, Walt

Disney Productions se dio a la tarea
de conseguir un lugar para abrir un
segundo parque. El primero estaba
en Anaheim (California) y había
abierto sus puertas en 1955. La
segunda lección: tras realizar un
estudio de mercado, Disney determi-
nó que la costa oriental era el lugar
ideal, porque allí estaban sus clien-
tes.
WALT DISNEY WORLD

¿Cómo así? En efecto, estableció

que el 75 por ciento de la población
total de Estados Unidos en aquel
momento vivía al oriente del río Mi-
sisipi, pero solo el 5 por ciento de
los visitantes al parque en Anaheim
provenía de allí. Había, entonces,
que capitalizar esa oportunidad y
brindarles una opción de entreteni-
miento más cerca de sus hogares.
¡Eureka!

A finales de 1963, un sobrevuelo

en la zona cercana a Orlando lo con-
venció de que allí debía sembrar su
nueva semilla. Antes, sin embargo,

 

debía sortear una dificultad que no
era menor: necesitaba comprar una
gran extensión de terreno, un poco
más de 11 hectáreas, y hacerlo a títu-
lo personal era un mal negocio: corría
el riesgo de someterse a la especula-
ción de los precios.
La zona era perfecta para el proyec-
to, especialmente porque contaba
con una infraestructura vial desarro-
llada. Pero, los predios eran un dolor
de cabeza. ¿Cómo lo solucionó? Ter-
cera lección: diseñó varias empresas
ficticias (fantasmas, de papel) por
medio de las cuales compró peque-
ños lotes a un precio justo. Una triqui-
ñuela genial, sin duda.
El último problema, unos títulos de
 
WALT DISNEY WORLD
derechos mineros sobre la tierra, que
pertenecían a la Universidad de Tufts,
los negoció por 15 000 dólares, una
cifra elevada para la época, pero
irrisoria en comparación con los be-
neficios que iba a recibir. El proyecto
marchaba sobre rieles hasta que la
prensa publicó quién era el verdadero
nuevo dueño de los terrenos.
Entonces, no hubo más remedio que
dar la cara. Así, el 15 de noviembre
de 1965 Walt Disney convocó a una
rueda de prensa y presentó el pro-
yecto, que ya incluía Epcot, que ori-
ginalmente estaba concebido como
una ciudad futurista, no como un
parque temático. El nuevo parque no
tenía reversa, al punto que ni siquiera
la muerte de Disney, el 15 de diciem-
 bre de 1966 por un cáncer de pulmón, la
detuvo.

Cuarta lección: preocúpate porque tu

obra, sea cual sea, perdure más allá de tu
propia existencia. Enfócate en dejar un
legado, no en levantar un negocio. Roy O.
Disney, hermano de Walt, asumió las rien-
das del proyecto y lo sacó adelante, según
los lineamientos originales. Abrió sus puer-
tas el primero de octubre de 1971.

Los primeros visitantes se encontraron

con Magic Kingdom, más los hoteles Dis-
ney’s Contemporary Resort, Disney’s Poly-
nesian Resort, Disney’s Grand Floridian
Resort & Spa y Disney’s Fort Wilderness
Resort & Campground. Días antes, en los
WALT DISNEY WORLD

campos de golf Palm y Magnolia se ha-

bían dado los primeros golpes, que signi-
ficaron el comienzo de la magia.

A partir de entonces, se desarrollaron

los otros parques temáticos que hoy con-
forman el complejo. Quinta lección: un
imperio no se construye de la noche a la
mañana. Inclusive, hubo que sortear más
dificultades y Epcot no fue levantado
bajo la idea original, debido a que los di-
rectivos de Disney prefirieron mantenerse
al margen del manejo de una verdadera
ciudadela.

Epcot Center, como parque temático de

 

la tecnología, abrió sus puertas en 1982.
En 1989 se sumó Disney’s Hollywood
Studios y Animal Kingdom recibió sus
primeros visitantes en 1998, es decir,
más de tres décadas después de la apertu-
ra del parque. Y la magia se renueva día a
día, y los millones de visitantes de todo el
mundo regresan a casa maravillados por la
experiencia.
Durante el recorrido que hicimos con
mi amigo Gus, que valga decirlo fue muy
divertido, compartimos otras enseñanzas
que, sin duda, pondremos en práctica en
nuestros negocios. En Disney, la cultura
 
de atención al cliente es muy sólida y se
ve en cada detalle: la sonrisa de quien te
atiende, la limpieza de las zonas, en la pla-
neación estratégica.
El precio de las atracciones es fruto de
esa mentalidad. A sabiendas de que el
público es diverso, los precios también lo
son. En Disney saben que hay turistas
con presupuesto limitado y para ellos
hay un paquete que garantiza la diver-
sión; para aquellos con billetera llena,
también hay un plan especial, en el que
ese dinero de más se revierte en comodi-
dad y tranquilidad.
WALT DISNEY WORLD
Los sistemas funcionan a la perfección.
Desde la entrada, uno se da cuenta de
que todo está controlado, de que hay una
persona dispuesta para cada tarea, de que
nada está sujeto al azar. Saben cuál es la
fórmula de éxito y la replican sin cesar,
con excelentes resultados. Eso, además,
se traduce en una experiencia placentera
del cliente, que siempre quiere regresar
una vez más.
Menos perceptibles para los visitantes
comunes, Gus y yo aprovechamos otras
dos enseñanzas: aunque conserva el
mismo concepto bajo el cual fue creado,
 el del entretenimiento, Walt Disney World
ha sabido acomodarse a las circunstancias,
responder a las exigencias de los clientes y no
cesa de renovarse. La innovación es una nor-
ma allí.

La segunda, que hay una filosofía empresa-

rial muy sólida. Producir magia y hacer reali-
dad los sueños de los visitantes es algo que
se refleja en cada acción de los empleados,
en cada producto, en cada atracción. Saben
qué significa la marca Walt Disney World y se
esmeran en fortalecerla, en enriquecerla y, so-
bre todo, en cuidarla.

Por último, algo que a los emprendedores

nos cuesta aprender: la segmentación del
WALT DISNEY WORLD

mercado. En Disney no hay una atracción

para todos, sino una atracción para cada
uno. Para los niños, para los adolescentes,
para los mayores, para los adultos mayores, en
fin. Cultura y entretenimiento en su máxima
expresión, satisfaciendo los deseos de todos.
¡Son unos genios!

Y, si alguna vez visitaste Walt Disney World,

no olvides cómo termina cada jornada: con un
fabuloso espectáculo de juegos pirotécnicos y
una explosión de colores realmente inolvida-
ble. Esa, sin duda, es la frutilla del postre de
una experiencia ciertamente mágica, la que
todos soñamos replicar en nuestros negocios
para beneficios de los clientes.

 
 MAYA PENN
MAYA PENN
MAYA PENN

MAYA PENN

MAYA PENN

Tiene 16 años y sueña

con cambiar el mundo
 
M

MAYA PENN
edios influyentes como Forbes, Black Enterprise,
Ebony, Huffington Post, Seventeen Magazine, Cos-
mopolitan, CNN, Time y Fox 5 News, entre muchos
otros, han dado cuenta de su historia. Y los reportajes lle-
gan a prácticamente todo el mundo, porque periódicos y
canales de televisión los replican por doquier.

¿Por qué? Porque es una emprendedora, filántropa, di-

señadora, artista, animadora, ilustradora y escritora o,
en pocas palabras, una mujer modelo. Con esa descrip-
ción, lo lógico es que uno se pregunte, ¿entonces, qué for-
tuna ha atesorado esa persona? ¿Cómo se llama esa em-
presa? Y la respuesta, amigo mío, seguro te sorprenderá.

Cuando la encuentras es, justamente, cuando empiezan

las sorpresas, las grandes y gratas sorpresas: su nombre
es Maya Penn, una jovencita nacida el 10 de febrero de
2000 en Snellville, un suburbio de Atlanta (Georgia), y su
historia es increíblemente inspiradora, por muchas razo-
nes. Una niña modelo, sin duda, una historia inspiradora.

“Dibujo desde los 3 años, desde que pude agarrar y tener

control del crayón”, cuenta. Fue su primer contacto con los
dibujos, una pasión que se despertó poco después, cuan-
do vio un programa de caricaturas en la televisión: “Eso
es lo que quiero ser, me dije. Fue el primer momento decisivo
de mi vida”, agrega.

“La animación y el arte son mi primer amor”, suele decir

con una madurez increíble para una niña a la que el térmi-
no precoz le queda muy chico. La curiosidad, lo sabemos,
es una condición innata de los niños, pero en el caso de
Maya fue cultivada y potenciada desde pequeña por sus
padres John y Deidre.

 
 Ese, sin duda, fue uno de los motivos
por los cuales desarrolló, mucho antes
que el común de los niños, una concien-
cia social y, sobre todo, una inclaudi-
cable pasión por cambiar el mundo. Y
eso, precisamente, fue lo que le permi-
tió a Maya salirse del molde tradicional
y establecer un nuevo estándar.
Con esa fantástica imaginación que
se tiene a los 6 años, Maya convirtió
MAYA PENN
un problema normal en algo extraor-
dinario: “Un día, mi compu tenía virus y
pensé: ‘¿Qué tal que vivan ahí dentro,
que ahí haya un restaurante en el que se
encuentren y conversen, y hagan cosas
de virus’”.
De ese episodio derivó Platillos Ma-
liciosos, una especie de tira cómica,
dibujada por ella misma, en la que los
 
virus cobran vida y protagonizan di-
vertidas situaciones. Ese cercano con-
tacto con el computador se transformó
en una pasión cuando su padre le ense-
ñó a desarmar por completo la máquina
y volverla a ensamblar.
Fue algo que la maravilló, y desde
entonces entabló una conexión muy
fuerte con la tecnología, hoy una de
sus principales aliadas. A pesar de su
corta edad, aprendió el lenguaje de pro-
gramación html y ella misma diseñó su
primera página web. Después, incorpo-
ró Java Scritp y Python a su arsenal de
herramientas.
Otra faceta que la distingue es su
espíritu ecológico, su afán por pre-
servar la naturaleza, por proteger el
medioambiente, por garantizar un fu-
 turo para las próximas generaciones.
Después de que su papá le enseñó la im-
portancia de la polinización de las plan-
tas, creó una divertida y didáctica serie
animada llamada ‘Los Polinizadores’.
En ella, las abejas y otros animales se
visten el traje de superhéroes y luchan
por conservar su hábitat en medio de
terribles amenazas de los humanos y
otras especies. Con la inocencia propia
de una niña, pero la madurez y la con-
vicción de una adulta, Maya transmite
un mensaje de alerta para salvar a sus
amigas las abejas.
Un día, le pidió a mamá Deidre que le
enseñara a coser, algo inusual para una
niña de la generación milenial, y abordó
con papá John para que le hablara del
mundo de los negocios. Tenía solo 8
 
años y millones de ideas daban vuel-
MAYA PENN
tas en su cabeza inquieta. Ideas que,
dicho sea de paso, no son usuales en
una niña, pero Maya es especial.
“¿Qué son las ideas? Una idea es el
comienzo de todo. Las ideas pueden
comenzar un movimiento, son opor-
tunidades e innovación, son lo que
hace que el mundo gire”, afirma. Según
Maya, “si no fuera por las ideas, no esta-
ríamos donde estamos en materia de tec-
nología, de medicina, de arte, de cultura,
incluso en nuestras vidas”.
¿Y cuál era su idea? Un negocio que
se llama Maya’s Ideas y también una
organización sin ánimo de lucro: Ma-
ya’s Ideas 4 the Planet. “Hago prendas
de vestir y accesorios con insumos ecoa-
migables. Estaba muy influenciada por
 el arte y quería incorporarlo a todo lo
que hacía, incluso a mi negocio”.

Comenzó de forma artesanal, con

trozos de telas que encontraba en
su casa: confeccionaba un gorro o
una bufanda, que ella misma lucía.
“Cuando salía a la calle con mis crea-
ciones, noté que la gente las admira-
ba y algunos se acercaban y me pre-
guntaban dónde podían comprarlas.
Así, me di cuenta de que había una
buena idea que me servía para ini-
ciar mi negocio”, relata.

Obviamente, a los 8 años, no tenía

un plan de negocio, solo sabía que
quería fabricar cosas lindas y, sobre
todo, que no dañaran el medioam-
biente. “También quería retribuir a
la comunidad por lo que me había
dado”. Una vez los puso en venta en
su web, sus creaciones se vendieron
por doquier: “Tengo clientes en Di-
namarca, Italia, Australia, Canadá y
muchos lugares más”.
MAYA PENN

Entonces, necesitó informarse

acerca del mundo de los negocios.
Tenía solo 10 años, pero ya era una
empresaria, con responsabilidades
grandes (o de grande). Hasta en-
tonces, sin embargo, su historia no
trascendía el ámbito de Atlanta,
pero llegó ese toque de suerte, ese
guiño del destino capaz de cam-
 
 biarlo todo: la contactaron
de la revista Forbes.
“Querían hablar de mí y de
mi compañía, les causaba cu-
riosidad que fuera ecológica.
La verdad es que siento gran
pasión por la protección del
medioambiente y sus criatu-
ras desde que era pequeña.
Mis padres me enseñaron de la
comunidad y el medioambien-
te, y su cuidado”, explica.
Tras esa primicia, enton-
ces, quedó en el radar de los
medios de comunicación y
el mundo entero habló de
ella. Ese contacto con el es-
trellato, en todo caso, no la
distrajo. En casa, los padres
le hablaron sobre los tintes
y los procesos de teñido que
son dañinos para las personas
y el planeta. Esa información
fue un impulso decisivo para
cristalizar sus ideas.
“Comencé a investigar y des-
cubrí que al final del proceso
queda un residuo que genera
un impacto negativo, materias
pulverizadas que pueden con-
taminar el aire. Cuando empe-
cé mi negocio, establecí dos
premisas: que mi mercancía
 
debía ser ecológica y que el
MAYA PENN
10-20 por ciento de las ga-
nancias las iba a donar a or-
ganizaciones que trabajan en
la protección del medioam-
biente”.
Con 16 años, Maya Penn
sabe que es largo el camino
que debe recorrer para cum-
plir sus sueños. “No es sufi-
ciente ser conscientes de lo que
ocurre en el mundo. Tienes
que llevártelo al corazón,
porque cuando lo sientes de
corazón es que se encienden
los movimientos. Así es como
las oportunidades y la inno-
vación surgen, así es como las
ideas toman vida”, concluye.
Es una celebridad que ha
pasado la mitad de su vida
al frente de un negocio exi-
toso que, más allá de las
ganancias, ofrece una pers-
pectiva social muy valiosa.
Desde que tenía 3 años, Maya
Penn comenzó a desarrollar
sus ideas, en el apoyo de sus
padres encontró el impulso
y la inspiración necesarias y
hoy es un fabuloso modelo de
emprendimiento que rompe
prácticamente todos los es-
quemas.
 JOHN PAUL
DEJORIA
JOHN PAUL
DEJORIA
JOHN PAUL
DEJORIA
JOHN PAUL

DEJORIA 
JOHN PAUL DEJORIA

Cuando la realidad
supera a la ficción
 

S
abemos que la ficción se basa en la realidad, pero
también sabemos que a veces la supera. Nacer en la
pobreza es una circunstancia, mientras que morir en
la pobreza significa que no fuiste capaz de aprovechar los
dones, los recursos y las herramientas que la vida te brin-
dó. Y ese, sin duda, es el peor de los escenarios para el ser
humano.
El empresario John Paul DeJoria, un nombre desconocido
por muchos, es claro ejemplo de cómo es posible exprimir
aquellos que nos ofrece la vida para cambiar eso que algu-
nos llaman destino. Él bien podría ser el modelo que inspiró
aquella famosa película protagonizada por el comediante
Eddie Murphy: De mendigo a millonario.
Porque, literalmente, DeJoria vivió en las calles y luego,
a punta de esfuerzo, de sacar provecho de su talento, lo-
gró convertirse en uno de los 1000 hombres más ricos del
mundo, según la revista Forbes, con una fortuna de 3.100
 
JOHN PAUL DEJORIA
millones de dólares. ¡Wooow! Si aún dudas de que es posible
cumplir tus sueños, no dejes de leer esta historia.
John Paul nació como el segundo hijo del hogar conforma-
do por un inmigrante italiano y una ciudadana griega. Cuan-
do él tenía solo 2 años, sus padres se divorciaron y fue,
entonces, cuando comenzaron sus desventuras. Él quedó al
cuidado de su madre en unas condiciones precarias, con te-
rribles limitaciones, que marcaron su camino.
Al cumplir los 9, con su hermano salió a la calle a buscar
sustento. Vendió periódicos y a fines del año vendía tarjetas
de Navidad, o dulces, o lo que fuera. Apenas juntaban lo de
una comida y, de paso, padecían los rigores de estar todo
el día en la calle, el peor lugar para un niño. Sin embargo, lo
más feo estaba por llegar, y finalmente llegó.
Incapacitada para mantener a sus hijos, derrotada por los
golpes de la vida, mamá tiró la toalla. Un día dijo “¡No más!”
 y llevó a sus hijos a un albergue, con la esperanza de que el
Estado pudiera hacerse cargo de ellos. Aunque tuvo la oportu-
nidad de comenzar a estudiar, ese lugar se encargó de sacar su
peor versión, la rebelde y contestataria.

Sin valores sólidos, sin un proyecto de vida, sin que pudiera

vislumbrar un futuro, empezó a coquetear con las pandillas
que divagan por las calles de Los Ángeles y cayó en sus garras.
Esas bandas callejeras se habían convertido en la familia que
nunca tuvo y le dieron el reconocimiento social que hasta ese
momento jamás había disfrutado.

Sin embargo, aunque hasta entonces su vida había sido un

fracaso absoluto, un día ocurrió el hecho que cambió su vida,
el clic del antes y el después. El maestro de matemáticas, que
lo molestaba frecuentemente por su rebeldía, lo sentenció:
“¡Nunca jamás tendrás éxito en la vida, nunca servirás para
nada!”, le dijo.
JOHN PAUL DEJORIA

Fue como si le hubieran golpeado el alma, como si le hubieran

aplicado una inyección letal. Pudo reaccionar de muchas mane-
ras, pero afortunadamente para él lo hizo de la única correcta:
decidió relevarse contra esa vida que llevaba, y se propuso
cambiarla. Le encontró un sentido a su existencia y se refugió
en el estudio, lejos de la calle y sus peligros.

Cuando se graduó, se enroló en la Marina y, después de cum-

plir sus servicios a la Nación, quiso regresar a las aulas para es-
tudiar odontología. Ese sueño, no obstante, no se cumplió por
los elevados costos. Se casó, tuvo un hijo, se divorció y volvió
a las andadas: salir a vender enciclopedias, seguros de vida, a
reparar bicicletas, en fin.

Fue con regresar a esa infancia que había dejado atrás y revivir
esos fantasmas que lo tuvieron contra la pared. Para colmo, era
orgulloso y se negaba a pedir ayuda. Recogía latas y botellas
que cambiaba por patatas, arroz o latas de sopa en alguna

 
 JOHN PAUL DEJORIA
tienda y por las noches dormía dentro de un auto. El
karma se repetía, pero esta vez salió a flote.

Esa dura etapa le enseñó a enfrentar el rechazo de

los demás. “Hay que tener el mismo entusiasmo ante
la puerta número uno que ante la puerta número cien”,
dijo años después para explicar cómo pudo superar
esos momentos difíciles. La vida lo golpeaba una y otra
vez, le enseñó a ser duro, a sobrevivir, y luego lo recom-
pensó.

Ingresó a trabajar en los Laboratorios Redken, princi-

pal fabricante de productos para peluquería en Estados
Unidos. Acordó un salario de 650 dólares y comenzó a
cimentar un futuro mejor. Cansado de que los demás
decidieran su futuro, tomó la decisión de asumirlo él
mismo: se lanzó a la aventura de crear una empresa.
¡Increíble!

Con su amigo Paul Mitchell se apalancó en un présta-

mo de 700 dólares y creó John Paul Mitchell Systems,
para fabricar productos de belleza. Era el año 1980 y
los sueños estaban intactos. A finales de esa década,
cuando Mitchell falleció, John Paul asumió el mando
de la empresa y la convirtió en lo que es hoy: una de las
mayores productoras de champú.

Sus ventas superan la barrera de los 1.000 millones

anuales y, lo mejor, es una de las preferidas del merca-
do porque en el proceso de fabricación no se testean
los productos en animales porque John Paul es un acé-
rrimo defensor del medioambiente y la naturaleza. La
sencilla fórmula “Si no queda satisfecho, le devolvemos
su dinero” lo posicionó en el mercado.

A comienzos del 2000 adquirió Patrón, una de las

fábricas de tequila más antiguas de México. Si bien en

 
JOHN PAUL DEJORIA
ese país sus productos son vistos con
recelo (“Es de Estados Unidos, no es te-
quila”), en la tierra del Tío Sam vende
dos millones de cajas al año y poco a
poco consigue cambiar los hábitos de
los consumidores de bebidas alcohóli-
cas.
Hoy, John Paul Mitchell Systems es un
imperio que se mantiene en la cima gra-
cias a que respeta y practica los man-
damientos del pasado, de la filosofía
que su creador aprendió en la juven-
 
tud: hacer más con menos. De hecho,
cuanto con una planta de empleados
que es tres veces menor que las de la
competencia, a la que supera en ventas
e ingresos.
El rendimiento de sus trabajadores
es el secreto tras el éxito de JPMS. Les
pagan salarios más elevados que el
promedio de la industria, los mantie-
nen permanentemente motivados y le
dan beneficios extra que ninguna otra
empresa proporciona. Por eso, en más
de 20 años en el mercado, el número de
retiros voluntarios se cuentan con los
dedos de una mano.
Casado de nuevo, con cuatro hijos y
seis nietos, John Paul DeJoria pasó de
mendigo a millonario y hoy se preo-
cupa por devolverle a la vida cuanto
le ha dado: apoya causas benéficas a
favor del cáncer, la diabetes, el autismo,
la leucemia, la esclerosis múltiple y el
cambio climático. “El éxito no comparti-
do es un fracaso”, argumenta.
 SETH
GODIN
SETH
GODIN
SETH
GODIN
SETH

GODIN
 La vaca púrpura
del marketing
SETH GODIN

 

E
stamos acostumbrados a seguir mo-
delos de éxito que, dentro de sus
diferencias, son prácticamente igua-
les. Creativos e inquietos desde la niñez,
empresarios precoces, dueños de fracasos
estruendosos y, de pronto, las estrellas más
brillantes del firmamento. Aunque no la
ostentan, poseen riqueza y, sobre todo, están
hiperconectados.
Sí, tienen miles de seguidores en redes so-
ciales y, además, gozan de las mieles del éxito
con sus más recientes creaciones. Represen-
tan marcas a las que todo el mundo quiere
copiar y, como si fueran una celebridad de
Hollywood o un futbolista famoso, apare-
 
SETH GODIN
cen recurrentemente en los medios de co-
municación, incluidos los de tono rosa.
Sin embargo, como toda regla tiene su ex-
cepción, este modelo de éxito también la tie-
ne. Se llama Seth Godin, al que podríamos
llamar el gurú de los gurús. No es un mul-
timillonario, ni siquiera aparece en Face-
book o Twitter y su hoja de ruta podría dar
la impresión errónea de que se trata de un
fracasado sin redención. Pero, ¡es un genio!
Sí, así como lo lees. ¡Un genio! Y también
un tipo raro, o cuando menos alguien poco
convencional en el mundo de los negocios.
Nació el 10 de julio de 1960 en Mount Ver-
 mont (Nueva York), se graduó en Informá-
tica y Filosofía en la Universidad de Tufts
e hizo una maestría de administración en
empresas de marketing en Stanford Business
School.
Hasta ahí, nada raro, todo dentro de lo co-
mún. Y esa, quizás, sea la clave del éxito de
Seth Godin. Su vida no es especial, pero su
mente, en cambio, es sobresaliente. Ese es
el diferencial que posee, el que le ha permi-
tido sobresalir en la jungla de los negocios
recorriendo un camino bien distinto al de la
mayoría. Escribir su propio libreto, su secre-
to.
Fundó varias empresas y la mayoría que-
SETH GODIN
 
bró: eso, sin duda, no era lo suyo. El zapato
que sí le calza perfectamente es el de escri-
bir libros que se convierten en rotundos
éxitos de venta y que son traducidos a múl-
tiples idiomas. También es un bloguero con-
notado y una de las voces más autorizadas en
lo que a teoría del marketing se refiere.
Su primera gran creación fue el marke-
ting de permiso. En las páginas del libro
Permission Marketing recopiló las bases
de su estrategia, que consiste en construir
relaciones de negocios a través del correo
electrónico. Sí, eso que tú haces todos los
días, eso que es el sustento de tu negocio, fue
inventado por Seth Godin a finales de los
años 90.
 SETH GODIN
Antes, en la década de los 80, tra-
bajó como jefe de marca de Spin-
naker Software. Fue la cabeza del
equipo que desarrolló la primera
generación de productos multi-
media, algo revolucionario para
la época y completamente impres-
cindible hoy. En en una evolución
de este proceso, en 1995 fundó Yo-
yodyne Entertainment, especializa-
da en marketing interactivo.

Fue una aventura que duró poco,

porque en 1998 vendió la compa-
ñía a Yahoo! Ya era una celebridad
académica de internet, alguien
reconocido por sus aportes teóri-
cos a la evolución de la tecnología
y, por eso, ese mismo año recibió
el premio Momentum. Fue el reco-
nocimiento que le hizo la industria
por sus invaluables logros en la in-
dustria de internet.

A partir de ese momento, a dife-

rencia de otros hombres exitosos
de los negocios, a diferencia qui-
zás de cualquier otro ser humano,
Godin se recluyó en lo que po-
dríamos llamar sus cuarteles de
invierno y se dedicó a lo que más
le gusta, a lo que le permitido
convertirse en una referencia: es-

 
 cribir libros. Publicó una docena en una década.

También comenzó a escribir una columna en la

prestigiosa revista Fast Company y, lo más des-
tacado, abrió su blog: SethGodin.com. Es uno
de los más leídos en el mundo de los negocios,
una referencia obligada para quienes desean
alcanzar el éxito con fórmulas distintas a las
que se escuchan en todos lados. Publica, juicio-
samente, todos los días.

“Tomé la decisión de escribir para mis lectores

en vez de encontrar más lectores para mis escri-
tos”, explica. Su argumento: “No lanzo cosas
para abordar a extraños”. Además de escribir,
Godin da conferencias y dicta talleres. En 2005
lanzó Squidoo, una web que publicita las pasio-
nes de quienes tienen un pasatiempo. Registra 53
millones de visitantes individuales al mes.

En asocio con Amazon.com, creó la editorial

The Domino Project, que lo convirtió en una ce-
lebridad mundial. Lo curioso es que no trabaja
SETH GODIN

bajo el esquema tradicional, el de las grandes

editoriales comerciales, pues no hace publici-
dad, no organiza lanzamientos, no tiene alian-
zas con librerías. Solo publica, que el resto del
trabajo lo hacen las ideas de Godin.

Kevin Kelly, uno de los pilares del éxito de la

revista Wired y autor del libro Lo que la tecno-
logía quiere (What Technology Wants), dice que
Godin “es una de las pocas personas que co-

 
 SETH GODIN
nozco con las cuales me sentiría cómodo usando el
trillado término gurú. Técnicamente, un gurú es un
iluminado maestro sabio, no un simple experto”.

Y agrega: “Seth es un auténtico gurú. Dispensa sa-

biduría y enseña sabiduría. Permanentemente nos
recuerda las verdades inamovibles y constantemente
cuestiona su propio discernimiento”. Esa capacidad, la
de cuestionarse todo y cuestionarlo todo, es una de
las características que hacen único a Seth Godin en
el mundo de los negocios.

No es un tipo convencional, ya lo dije, y sus teorías

tampoco lo son. La base de sus predicamentos es
siempre la misma, no la cambia: “Enfrenta tus mie-
dos”. Para él, la clave del éxito es una sola: “Arriés-
gate a equivocarte. Lucha, persevera, sé libre”. Muy
al contrario de otros tantos, no ofrece fórmulas per-
fectas, atajos o instrucciones detalladas.

El hawaiano Guy Kasawaki, reconocido especialis-

ta de las áreas de la tecnología y el marketing, dice
de Godin: “Dado que él no encaja en la escuela de
marketing de nadie más, Seth creó la suya. Todo lo
que le interesa es la diferencia clara, el marketing de
permiso y no pedirles a los clientes algo que tú mis-
mo no serías capaz de hacer”.

Para terminar, te dejo algunas de las reflexiones

más interesantes de Seth Godin. A mí me resultan
particularmente inspiradoras y espero que a ti tam-
bién te ayuden:

- “La ventaja competitiva que demanda el mercado

 
 es alguien más humano, más conectado y madu-
ro. Alguien con pasión y energía, capaz de ver las
cosas como son y negociar múltiples prioridades
al tiempo que consigue tomar las decisiones más
apropiadas. Flexible frente al cambio, coherente
frente a la confusión”.

- “La experiencia te da el suficiente conocimien-

to para reinventar lo que todo el mundo asume
que es cierto. Seguro que es posible desafiar las
convenciones de un sector concreto y encontrar
una invención sobresaliente. Sin embargo, es
mucho más probable conseguirlo si entiendes las
reglas y la situación mejor que cualquier otro. La
suerte del principiante está dramáticamente so-
breestimada”.

- “Las organizaciones que tienen éxito se han

dado cuenta de que su negocio no consiste en
acuñar eslóganes, lanzar anuncios llamativos y
optimizar sus cadenas de suministro para recor-
tar costes. Lo que realmente importa ahora es:
confianza, permiso, remarcabilidad, liderazgo,
historias que se extienden y humanidad (cone-
xión, compasión y humildad)”.
SETH GODIN

- “El Marketing interruptivo ya no será jamás

efectivo. No puedes esperar que buscando grandes
grupos de personas a las que enviar mensajes no
deseados se traduzca en que alguno de ellos te
enviará dinero. En su lugar, el futuro pertenece
a los profesionales de marketing que establezcan
un canal sencillo para que los clientes satisfechos
puedan recomendar los productos a otros. Si con-
sigues hacer saltar la chispa, tan solo tienes que
quedarte a un lado y dejar que sean ellos los que
hablen”.
 
