PROSPECTIVA

ESPECIALIZACION La mejor forma de predecir el futuro es

EN LOGISTICA Y crearlo.
GESTION DE LA
CADENA DE Peter Drucker.
ABASTECIMIENTO
 QUE ES PROSPECTIVA
Gaston Berger define la prospec1va como “ la
ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en él”

La OCDE define la prospecMva como: el
conjunto de “tentaMvas sistemáMcas para
observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el
propósito de idenMficar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios económicos y/o sociales”.
IMPLICACIONES
•  Se trata de tentaMvas sistemá1cas, lo que
presupone la aceptación de una disciplina
metodológica y una voluntad de con1nuidad
ordenada en el Mempo.
•  Está proyectada y referida al largo plazo, esto
implica que va directamente asociada a la
estrategia organizacional.
•  Se 1ene en cuenta la evolución y los
condicionamientos de la economía y la sociedad,
lo que hace que los ejercicios de prospecMva
tengan un carácter mul1disciplinar y por
consiguiente se apoyan en la dinámica de la
economía global.
 FUTURO
La prospecMva no Mene por objeto predecir el futuro.
El futuro no está escrito en ninguna parte.

ACTITUDES
Pasiva: no hacer nada
ReacMva: políMca de apagafuegos
Pre – acMva: anMciparse a los cambios
Pro – acMva: provocar el cambio
PROSPECTIVA O PREVISIÓN
 TENDENCIAS
1.  Fundamentos
2.  Motores de historia
3.  Economía de recursos humanos
4.  Las tribus globales
5.  Transformación de la autoridad
6.  Psicología humana
 FUNDAMENTOS
SER HUMANO SOCIAL: La estructura de la
sociedad en que vive, determina su carácter
CULTURAL
individual.
ADAPTACIÓN CONSTANTE: Culturas flexibles,
que se adaptan a la era del conocimiento.
PAIS EN PAIS
ECONÓMICO DESARROLLO DESARROLLADO
DEMOGRAFÍA Crecimiento Estancamiento y
alarmante envejecimiento
MEDIO Polución progresiva Decrece per cápita
AMBIENTE
MOTORES DE LA HISTORIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
BIOTECNOLOGÍA: Clonación, superación de enfermedades, recuperación de
especies
ENERGIA RENOVABLE: Inevitable desde 2010, costos.
INFORMACIÓN TECNOLÓGICA: Mejor, nano, redes alta, flash.

SOCIEDAD Y PSICOLOGÍA
MODERNIZACIÓN SOCIOECONÓMICA: Libre mercado, economía colaboraMva.
NECESIDADES HUMANAS: Seguridad, relaciones e idenMdad.
CONSTRUCCIÓN SOCIAL: Sociedad e individuo que aprende en conjunto.

CAOS Y COMPLEJIDAD
COSTO DE LA HOMOGENIZACIÓN: Desorden social y políMco, estrés,
¿Globalización?
 ECONOMÍA DE R.R.H.H.
NUEVA PROCESOS DE TERCIARIZACIÓN: Base fundamental el
conocimiento.
ECONOMÍA CONFIGURACIÓN EN RED: Necesidades globales saMsfechas
con redes, difuminando diferencias.

REORGANIZACIÓN ORGANIZACIONES VIRTUALES: Ubicación no única. Nuevos

valores agregados: flexibilidad, velocidad, descentralización,
DEL TRABAJO delegación.
TRABAJADOR DEMANDADO: Mejor educado, dispuesto al
cambio, carreras diversificadas.

CONFLICTOS DISTRIBUCIÓN DE INGRESOS: Riesgo de agrandar la brecha

social. Salario tecnología altos.
TRASLADO DE PODER: En los países en desarrollo, Comunidad
mundial mulMpolar, Nuevos consumidores, Desconcentración
e interdependencia.
 TRIBUS GLOBALES
CONVERGENCIA DE SOCIEDAD Y ECONOMÍA MUNDIAL:
GLOBALIZACIÓN Desarrollo de comunicaciones, empresas mulM - domésMcas.
REGIONALIDAD PERSISTE: Interés por las enMdades, nuevos
espacios, nuevos elementos de cohesión.

TENDENCIAS POLÍTICAS: ParMcularidad étnica Vs.

TRIBALISMO Universalidad democráMca. Requiere un esfuerzo de
integración e interdependencia.

FRAGMENTACIÓN DIVERSIDAD: Carreras, PolíMca, Religiones, Culturas.

ORGANIZACIONES: Descentralización, Virtualización,
PLURALISMO Teletrabajo.
TRANSFORMANDO LA AUTORIDAD
JERARQUIA AUTORIDAD: Caída de los monopolios,
autonomía personal.

CRISIS POLÍTICA ESTADOS: Naciones estado, comparten

autoridad con agentes: Atraer inversión,
infraestructuras modernas, conocimiento,
comercio…

NUEVAS AUTORIDADES VALOR: Respetuosas con la libertad

personal.
CARACTERÍSTICAS:
-  Organizaciones descentralizadas,
pequeñas y flexible.
-  Estructura nsica virtual
-  Poder no coerciMvo
-  Competencia y efecMvidad
-  Innovación y creaMvidad
-  MoMvación personal
 PSICOLOGÍA HUMANA
SOBRE NUESTRAS LIBERTAD: Posibilidad de elegir entre tantas
opciones y constantemente debido a los
CABEZAS constantes cambios, genera ansiedad

SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: Cambio de los

ALIENACIÓN principios existentes
ESPACIO FÍSICO: Pierde importancia por lo virtual,
Transformación a nuevos contextos.

SINDROME DEL MEDIOS DE COMUNICACIÓN: Tendencia a comunicar

PESIMISMO noMcias negaMvas. Obtención de información por
terceros, más rápido y frecuente.
 APOYO DE LA PROSPECTIVA
²  Ayuda en los procesos de reflexión y planificación
estratégica;
²  El suministro de información relevante, comprensible y a
Mempo respecto al entorno compeMMvo y aplicable en
diferentes funciones de la gesMón de la organización,
empresa, territorio, ...
²  La profundización en el conocimiento de tendencias,
alternaMvas tecnológicas, ... y su priorización
²  La difusión de una cultura de innovación, de creación de
futuro, en el interior de la organización, empresa,
territorio, ...
²  En el ámbito del cambio organizacional, la preparación de la
organización, empresa, territorio, ... ante los cambios
profundos que puede experimentar.
 VENTAJAS
HORIZONTE
La metodología de la prospecMva permite reducir FUTURO
riesgo e incerMdumbre en la puesta en marcha de
un proyecto porque permiMrá́ idenMficar los
factores clave y sobre ellos implementar la
estrategia efecMva.
La prospecMva permite a su vez analizar los posibles
escenarios que se abren al proyecto y una vez
seleccionado el escenario apuesta, arMcular las
acciones estratégicas perMnentes.

HOY FUTUROS POSIBLES

PLAN PROSPECTIVO
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Proceso de reflexión estratégica
sobre el futuro de una empresa,
organización, sector, proyecto,
región, país,... (sistema) con
parMcipación de los actores, al
objeto de idenMficar y poner en
marcha las acciones a desarrollar
desde el presente.
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

APROPIACIÓN ANTICIPACIÓN
MoMvación y Reflexión
Movilización prospecMva

ACCIÓN
Acción estratégica
 METODO ESCENARIOS
Tiende a construir
representaciones de los futuros
posibles, así como el camino que
conduce a su consecución. El
objeMvo de estas representaciones
es poner en evidencia las
tendencias fuertes y los gérmenes
de ruptura del entorno general y
competencial de la organización.
 ESCENARIO
Es un conjunto formado por la descripción
de una situación futura y de la trayectoria
de eventos que permiten pasar de una
situación origen a una situación futura
 TIPOS
v  Exploratorios: Parten de tendencias
pasadas y presentes, conducen a
futuros verosímiles.

v  De an1cipación o norma1vos:
Construidos a parMr de imágenes
alternaMvas del futuro, pueden ser
deseables o rechazables. Se
conciben de un modo retrospecMvo.
 FASES
1.  Construir la base.
Consiste en construir un conjunto de representaciones del
estado actual del sistema consMtuido por la empresa y su
entorno, parMendo de la base que la organización es sistémica.
La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos
ligados unos a los otros, sistema a su vez, ligado a su entorno
exterior.
Recomendación:
1.- Delimitar el sistema y su entorno
2.- Determinar las variables esenciales
3.- Analizar la estrategia de los actores
 FASES
2.  Balizar el campo de los posibles y
reducir la incer8dumbre

Se pueden ya preparar los
futuros posibles a través de una
lista de hipótesis que refleje por
ejemplo el mantenimiento de
una tendencia, o por el contrario,
su ruptura.
 FASES
3.  Elaborar los escenarios

“Se trata de describir el camino que conduce de la situación
actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina
fase diacrónica)”
CONDICIONES
Las hipótesis de un escenario deben
de cumplir cinco condiciones:
•  PerMnencia.
•  Coherencia.
•  Verosimilitud.
•  Importancia.
•  Transparencia.
 ANÁLISIS MIC - MAC
Matriz de Impactos Cruzados
Mul1plicación Aplicada a una Clasificación
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por
actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la
intervención de "consejeros" externos.
El estudio micmac de análisis estructural Permite, a parMr de una lista
de variables estructurales y una matriz que representa las influencias
directas entre las variables, extraer e idenMficar las variables claves del
problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que permiten
la modelización del problema a abordar.
 ANÁLISIS ESTRUTURAL
Desde una visión sistémica y global, permite comprender y describir
los problemas, enfocándolos como sistemas. Esos sistemas estarán
compuestos por diferentes componentes o variables, que se
relacionan e interactúan entre sí.
Al ser un método cualita1vo, permite la reflexión colecMva, dando
cabida a enfoques plurales y complementarios.
Mediante el análisis estructural, podemos
idenMficar las variables que componen el
sistema, permiMendo ordenarlas según
las influencias de unas sobre otras.
Obtendremos el “mapa” de relaciones directas entre las variables del
sistema. Estudiando estas relaciones, podemos elaborar la clasificación
de las variables en función de su motricidad (mayor influencia sobre
las demás) o dependencia (mayor impacto recibido de las demás).
EJEMPLO
Consideremos las siguientes variables para el
estudio (muy, muy básico) de las ventas en un
comercio:
•  Precio del producto
•  Ventas (ingresos)
•  Formación del personal (dependientes)
•  Calidad de la atención al cliente
Una vez determinado las variables, hemos
delimitado el sistema y los factores que lo
componen.
Ahora, con la ayuda del siguiente esquema,
veamos cómo se relacionan de forma directa
(flechas con trazo conMnuo) dichas variables.
 ANÁLISIS
El precio del producto influye
directamente únicamente sobre las
ventas.
La variable ventas influye directamente
sobre el precio del producto (a mejores
ventas mayor flexibilidad para reducir
precio) y sobre la formación del personal
(más capital para inversión en
formación).
Es lógico pensar que una mejor
formación del personal hará mejorar la
atención al cliente de forma directa.
Presumiblemente, una mayor calidad
en la atención al cliente hará subir las
ventas.
 ANÁLISIS
•  En un sistema con pocas variables es sencillo detectar las relaciones indirectas. Cuando
las variables son muchas (como es habitual), la cosa se complica.

•  Conocidas estas relaciones indirectas, podemos volver a clasificar las variables según
su influencia o dependencia.

•  Si comparamos la clasificación de motricidad/dependencia directa y la indirecta
podemos corroborar la importancia de unas variables y descubrir la de otras.

•  Finalmente, el gráfico de motricidad-dependencia resultante de los totales de la matriz
de impactos cruzados indirecta, nos mostrará el sistema con todas las relaciones,
directas e indirectas, y la clasificación de variables.
 1. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
•  Debemos delimitar el sistema, idenMficando las variables
que lo componen. (in. Ext.)
•  El listado de variables es conveniente que sea reforzado
con la parMcipación de los actores que intervienen en el
sistema, así como, con la parMcipación de expertos
externos, con la realización de entrevistas no
dirigidas o encuestas.
•  Cada una de las variables deberá ser explicada de forma
clara.
•  El nivel de detalle de la explicación de cada
variable debería incluir su situación actual en el sistema,
así como su evolución desde el pasado.

2. RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES
Y LA MATRÍZ
•  IdenMficadas las variables integrantes del sistema,
se procede al análisis de las relaciones directas
entre ellas.
•  Podemos pensar en las relaciones entre dos
variables como en el “efecto dominó”, en el que
una ficha de este juego golpea a otra y ésta, a su
vez, golpea a la siguiente, etc. Cada uno de estos
impactos realizados ejercen una influencia sobre
las demás variables.
•  UMlizamos para analizar estas relaciones la Matriz
de Análisis Estructural. Se trata de una matriz o
tabla de doble entrada en las que se enfrentan en
filas y columnas todas las variables.
Comenzamos por la primera variable (P1 en el ejemplo) y,
de forma cualitaMva, debe hacerse la siguiente pregunta:
“¿la variable P1 ejerce influencia directa sobre la variable
P2?”
Si la respuesta es afirmaMva, existe relación directa y
rellenamos la casilla correspondiente con un “1”. En el caso
de que la respuesta sea que no existe influencia,
introduciríamos un “0” (cero).
Pero antes de concluir que existe realmente una relación
entre dos variables, el grupo debe responder a las siguientes
cuesMones:
“¿la variable P1 ejerce influencia directa sobre la variable
P2, o será la P2 sobre la P1?”
“¿P1 ejerce influencia directa sobre la variable P2, o será
que hay una tercera variable que influye sobre las
dos (colinealidad)?”
 CLASIFICACIÓN DIRECTA
•  Con la Matriz de Análisis Estructural ya disponemos de
información valiosa sobre nuestro sistema. Las sumas de las
filas, por ejemplo, nos indican la motricidad directa total de
cada variable. En el ejemplo, la variable P1 Mene un nivel de
motricidad de “2”. Esto significa que ejerce influencia directa
sobre 2 variables de las 4 que componen el sistema.
•  Por otro lado, las sumas de las columnas nos indican el total de
dependencia directa de cada variable. En el ejemplo, la variable
P4 Mene una dependencia total de “3”. Es decir, esta
variable sufre impactos (influencias) directos de 3 variables del
sistema.
•  A conMnuación se debe elaborar la clasificación indirecta, a
través del método MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados-
Mul8plicación Aplicada a una Clasificación). Con esta
información podremos dibujar el plano o gráfico de motricidad-
dependencia. Es la representación gráfica del sistema, que nos
mostrará las variables clave, indicándonos si son de alta o baja
motricidad o dependencia, si son variables de enlace o variables
resultado o menos importantes, etc.
 3. VARIABLES CLAVE CON EL
MÉTODO MICMAC
•  A conMnuación se elabora la clasificación indirecta, a través del método MICMAC (Matriz de
Impactos Cruzados-Mul8plicación Aplicada a una Clasificación).

•  En la matriz de análisis estructural, o matriz de impactos cruzados, existen mulMtud de relaciones

indirectas que no pueden observarse con la clasificación directa. La elevación al cuadrado de esta
matriz sacaría a la luz estas relaciones de 2 orden.
•  Las relaciones indirectas, en un sistema compuesto por decenas de variables, pueden sumar varios
millones de interacciones. Evidentemente, para la mente humana es imposible trabajar con una red
de relaciones tan grande. El método uMlizado para permiMr este Mpo de análisis es el MICMAC.
 PLANO DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA
La clasificación obtenida por el MICMAC arroja un listado de
variables con su correspondiente indicador de motricidad y
dependencia. Ubicando estos valores en un gráfico de
dispersión (en el eje Y motricidad y en el eje X dependencia)
obtenemos el plano o gráfico de motricidad-dependencia.
Calculando el valor medio de cada eje y trazando una línea en
cada uno de ellos queda dividido en cuatro cuadrantes o
áreas.
 PLANO DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA
•  Área I: Variables muy motrices (y poco dependientes).
Cualquier transformación en éstas tendrá repercusiones en todo el sistema. Al ser
las que efectúan mayores efectos sobre las demás conviene tener en cuenta si se
dispone de instrumentos para actuar sobre ellas, pues consMtuyen un campo de
acción clave. Si, por el contrario, son variables sobre las que no se Mene control, se
debe estudiar su evolución y prever sus cambios futuros para reducir los efectos
negaMvos o aprovechar las oportunidades que presente.
•  Área 2: Variables de Enlace.
Son a la vez muy motrices y muy dependientes. Esto significa que sus cambios
producen fuertes impactos pero que a la vez son muy recepMvas a los cambios en las
otras variables. Es evidente, entonces, su importancia estratégica, pues alrededor de
ellas de desarrollan los conflictos surgidos entre todas.
•  Área 3: Variables muy dependientes (y con poca motricidad).
Dependen fuertemente de las variables motrices, y por el contrario, sus efectos
ejercidos sobre las otras variables son mínimos. En este grupo de variables se
manifiesta el resultado de la estructura y del funcionamiento del sistema.
•  Área 4: Variables excluidas (menos importantes).
Sus efectos, tanto recibidos como impulsados son poco relevantes para la evolución
del sistema.
•  Área 5: Variables “del pelotón”, medianamente motrices y/o dependientes.
 SOFTWARE PROSPECTIVO
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