Inteligencia de Negocios

IN the Business
Lic. Eduardo Ortega
Ortega.Eduardo@gmail.com
Reconquista - Santa fe
 ORIGEN de IN

¿Por qué usar Inteligencia de Negocios?

1. Mejorar el acceso a la información para las
personas que toman decisiones
• oportunidad,
• relevancia,
• confiabilidad y
• flexibilidad

2. Respeto por el tiempo directivo

PRESENTACIÓN DE LA
INFORMACIÓN

• ¿Qué departamento gastó más en Stock?

• ¿Qué región vendió más?
• ¿Qué mes representa mayor beneficio?
Departamento Producto Region Mes Compras Ventas
Cosméticos Cosm.Varios Sur Dic 102,45 237,54
Cosméticos Maquillaje Centro Nov 12,59 19,73
Indumentaria Abrigos Norte Oct 68,83 117,26
Cosméticos Rubor Norte Sep 0,62 0,99
Indumentaria Lencería Sur Ago 36,57 39,18
Indumentaria Lencería Sur Jul 11,6 17,35
Indumentaria Lencería Centro Jun 10,29 7,38
Indumentaria Lencería Norte May 11,13 6,88
PRESENTACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
• ¿Qué departamento gastó más en Stock?
• ¿Qué región vendió más?
• ¿Qué mes representa mayor beneficio?

Compras
más altas
Ventas
más altas

Beneficios
más altos
TIEMPO DIRECTIVO
Recurso escaso
El verdadero comportamiento de los Directivos
se caracteriza por:
• Horarios interminables
• Episodios fragmentarios
• Comunicaciones verbales

En promedio:
Pasan únicamente el 25 % del tiempo de trabajo solos

Disponen de 30 minutos o más para estar solos cada 2 días|

Fuente: Harvard Business Review - John P. Kotter

TIEMPO DIRECTIVO
Recurso escaso
Dos desafíos fundamentales que
enfrentan en el desarrollo de sus tareas:
• 1° Decidir lo que puede hacerse pese a:
– el riesgo asociado a la decisión,
– la premura en decidir,
– la incertidumbre,
– la gran diversidad y cantidad de información
potencialmente pertinente
• 2° Hacer las cosas valiéndose de un equipo de
personas grande y heterogéneo
TIEMPO DIRECTIVO
Recurso escaso

¿Cómo enfrentar esos desafíos?

Con:
• Visión Clara
Necesita buenos sistemas de
• Planificación información que permitan:

• Organización • eliminar lo superfluo

• centrarse en lo esencial
• Control
PIRÁMIDE DE DECISIÓN
Grados de Influencia

ESTRATEGICO

DIRECTIVO

OPERATIVO

EMPRESA
¿NECESITO INTELIGENCA DE
NEGOCIOS?
Preguntas de Diagnóstico
¿Ha perdido oportunidades de negocio por
recibir información atrasada?

¿Cuánto gasta para que alguien procese los

datos que usted necesita?

¿Cómo controla en la actualidad la marcha del

negocio? ¿cuáles son sus indicadores clave?
¿NECESITO INTELIGENCA DE
NEGOCIOS?
Preguntas de Diagnóstico II
¿Trabaja horas extras a fin de mes para
procesar documentos o reportes?

¿Mantiene comunicación estrecha entre las

diversas áreas? ¿Están coordinados hacia una
estrategia común?
¿Necesita corroborar la confiabilidad de la
información disponible antes de tomar
decisiones?
 CONCEPTOS TECNOLÓGICOS de IN

DATAWAREHOUSE
• Arquitectura
especial
• Consolidación de
datos
• Limpieza de datos
• Historicidad
 Comparación con DB
Transaccional
BD Transaccionales Data Warehouse
(Operacionales) (para toma de decisiones)
• Utilizados para la operaciones diarias
de la empresa. O • Utilizados para la toma de decisiones
de la empresa.

P
• Diseñadas priorizando la eficiencia en • Diseñadas priorizando la performance
actualización de los datos y la y simplicidad en las consultas de los
consistencia de los mismos. datos.
• Las transacciones son pequeñas y en
gran cantidad. T • Las transacciones son pocas y de gran
tamaño.

H
• Reflejan el estado actual. (Inconsistencia •
temporal entre consultas)
• •
D
Datos son almacenados en una gran
cantidad de tablas vinculadas entre sí en
esquemas complejos.
Guardan información histórica. Solo se
publica la información consistente.
Los datos son almacenados en pocas
tablas, vinculadas en un esquema más
simple (Star o Snowflake).
 CONCEPTOS TECNOLÓGICOS de
IN

DECISION SUPPORT
SYSTEMS
DATAWAREHOUSE • Delivery de Información
• Arquitectura • Análisis de Información
especial
• Consolidación de • Flexibilidad
datos
• Tablero de Control
• Limpieza de datos
– Visualización de Resultados
• Historicidad – Análisis Multidimensional
MULTIDIMIENSIONAL
Conceptos
MATRIZ BIDIMENSIONAL
ZONAS DE VENTAS TOTAL
BUE CBA MZA Producto

P
R ACERO 75 15 10 100
O
D HIERRO 100 50 50 200
U
C ALUMINIO 10 5 5 20
T
O
S
TOTAL 320
ZONA
185 70 65

Indicador : VENTAS REALES (000$)

Dimensiones : ZONAS DE VENTAS , PRODUCTOS
MULTIDIMIENSIONAL
Conceptos
MATRIZ BIDIMENSIONAL
ZONAS DE VENTAS
BUE CBA MZA

P
R ACERO 75 15 10 100
O
D HIERRO 100 50 50 200
U
C ALUMINIO 10 5 5 20
T
O
Recorrido
S deseado para
185 70 65 320 el Análisis
Indicador : VENTAS REALES (000$)
Dimensiones : ZONAS DE VENTAS , PRODUCTOS
MULTIDIMIENSIONAL
Conceptos
MATRIZ TRIDIMENSIONAL
ZONAS DE VENTAS TOTAL
BUE CBA MZA Producto
TOTAL
MESES

P 75 15 10 100
R 75 15 10 100
O 75 100
15 5010 50 100 200
D ACERO 75 10015 5010 50 100 200
U
C
100 1050 550 5 200 20
T
HIERRO 100 1050 550 5 200 20
O 10 5 5 20
S ALUMINIO 10 5 5 20
185 70 65
TOTAL 185 70 65
185 70 65 320
ZONAS

Indicador : VENTAS REALES (000$)

Dimensiones : ZONAS DE VENTAS, PRODUCTOS Y MESES
 CONCEPTOS de IN

DATAMINING
• Segmentación
DECISION SUPPORT • Clasificación
DATAWAREHOUSE SYSTEMS • Asociaciones
• Arquitectura • Delivery de Información • Patrones
especial Secuenciales
• Análisis de Información
• Consolidación de • Predicción de
datos •Flexibilidad Valores
• Limpieza de datos • Tablero de Control
• Historicidad - Visualización de Resultados
- Análisis Multidimensional
• ETL (Extraer,
Ttransfomar y
Cargar)
 Tablero De Control
Como Herramienta De
GESTION
CONTROL
Definición

“Control significa mantener el rumbo de

las cosas”.
Kenneth Merchant.
TABLERO DE CONTROL
Definiciónes

“Conjunto de medidores que dan a la alta

dirección una visión rápida y comprensible
del negocio“.

“Conjunto de indicadores cuyo seguimiento

periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la Empresa o Sector”.
Alberto M. Ballvé
¿POR QUE UN TABLERO?
Problemas característicos
A la Alta Dirección suele llegar información:
• inoportuna (demorada según la tecnología que se dispone)
• innecesaria (con detalles excesivos)
• superflua o insuficiente
• con diferentes criterios o diferentes perspectivas
=>no preparada para ella

Esto provoca un deterioro en:

• en el conocimiento de la información esencial para dirigir
• y en la comunicación entre las distintas áreas
¿POR QUE UN TABLERO?
Declaraciones

“Solo tendrán éxito en los próximos años aquellas

organizaciones capaces de diagnosticar su propia
salud.”. (Peter Drucker)

“Lo que no se puede medir, no se puede controlar.

Lo que no se puede controlar, no se puede mejorar”.

“La gente no hace lo que el jefe dice, sino lo que el jefe

controla”. (Proverbio chino)
¿Por qué un Tablero?
¿Le Parece Familiar?
El DIRECTOR de una FINANZAS da una cifra,
compañía de seguros le pero advierte que el
pide a su asistente que número no incluye pólizas
averigüe cuántas “pólizas del último mes
activas” tiene la
compañía

SISTEMAS busca en el VENTAS busca las

sistema transaccional pólizas del último mes,
pero al cabo de 20 pero el número es muy
minutos debe abortar la diferente al de Finanzas,
operación pues se saturó pues es distinta su
el sistema (nadie puede definición de “póliza
trabajar) activa”
TABLERO DE CONTROL
Arquitectura
Sistema de
Información
Gerencial

Lectura
de Información

DW
Transferencia de Datos

Datos
externos
Aplicaciones de la empresa
TABLERO DE CONTROL
Funciones

Planificación •Comunicar objetivos y metas

TC

•Realimentar planificación
•Potenciar aprendizaje
TC organizativo
Ejecución

Control
•Medir desempeño
•Verificar cumplimiento de objetivos
TC •Conocer situación del negocio
 TABLERO DE CONTROL
Clasificación
USUARIOS OBJETIVOS ALCANCE

Presidente Dirigir la Organización ESTRATEGICO 5 a 6 Indicadores

Gerentes Informar al Directivo 8 a 10 Areas Clave

DIRECTIVO
40 a 50 Indicadores

Grupos de Trab. Operar el día a día 10 a 15 Indicadores

OPERATIVO Amplia apertura

SISTEMAS TRANSACCIONALES
TABLERO DE CONTROL
Consideraciones

• Mide la Evolución del Area, no al

Responsable.

• Información Relevante, Suficiente y

Oportuna.

• No reemplaza el juicio del Directivo.

• Realizado a la medida del Usuario.

TABLERO DE CONTROL
Cómo enfocar el tablero
PERSPECTIVAS
ACCIONISTA PROCESOS CRECIMIENTO
NEGOCIO CLIENTE INTERNOS APRENDIZAJE

AREAS E INDICADORES CLAVES

ECONOMICO COMPETITIVO TECNOLOGICO

INFORMACION DEL ENTORNO

TABLERO DE CONTROL :
PROCESO DE
IMPLEMENTACION
 METODOLOGÍA DE TRABAJO

Definir los modelos de •Relevamiento del negocio

Información desde la perspectiva •Analisis de negocio
del Negocio •Diseño del modelo de análisis

•Creación del DW y ETL

Desarrollar los modelos •Creación Diccionario de datos
utilizando la tecnología más •Explotación (visualización)
adecuada •Definiciones sobre Seguridad

•Capacitación
Implementar las soluciones •Feedback
acompañando al usuario hasta el •Refinar modelo y sistema
logro de sus objetivos •Ajustes de Performance
AREA CLAVE
Definición

Áreas Claves Resultados

MODELO DE ANÁLISIS
Area Clave de Resultados

Definición
“Aquella cuyo fracaso continuado impedirá el
progreso de la Empresa y su hegemonía
dentro de una economía competitiva, aún
cuando los resultados de todas las demás
Areas Clave fueran buenos ”
Jack Welch
MODELO DE ANÁLISIS
Pasos en diseño

• Identificación de las Areas Clave de

Resultados
– Identificación de los Indicadores de
Gestión
• Definición de Dimensiones de Análisis para
cada uno de los indicadores
MODELO DE ANÁLISIS
Identificación de indicadores
Preguntarse

• ¿Qué se necesita medir?

• ¿Cómo se necesita verlo? (perspectivas)

• ¿Quienes serán los usuarios?

• ¿Existe la información en la empresa?

• ¿Qué área es responsable de generar la información?

MODELO DE ANÁLISIS
Definición de indicadores
Para cada Area e Indicador clave :
• Periodicidad de la emisión
• Períodos a incluir (cantidad y unidad mínima)
• Bases de comparación
– HISTORICAS
– PRESUPUESTADAS
• Parámetros de Alarma
• ¿Quién es el responsable de verificar la correctitud de
la información?
MADUREZ ORGANIZACIONAL
(De los Datos al Conocimiento)
No utilizados
Datos Actitud de “quinta Solo Datos
propia”
No normalizados

Normalizados
Corporativos
Accesibles
Utilizados

Modelo de Análisis
Herramientas de Análisis
Para el Trabajo directivo
Información Conocimiento
Visión directiva
Feedback
DINAMICA DEL PROCESO

Conciente o inconcientemente se inician los procesos

• Madurez Organizacional
Círculo virtuoso
• Potenciación Mutua
• Demanda Cruzada

• Madurez de la Información
 RECOMENDACIONES FINALES

• Se requiere el apoyo de la dirección.

• Adecuar el modelo a las características del negocio.
• Adecuar su presentación a la cultura organizacional.
• Incorporar las nuevas herramientas en forma paulatina,
de acuerdo a la madurez de la organización: ir un paso
adelante y no dos, para poder catalizar el proceso.
• Conformar equipos de trabajo que integren a usuarios de
información y a profesionales de tecnología de la
información.
• Seleccionar la tecnología adecuada.
Inteligencia de Negocios
IN the Business
Lic. Eduardo Ortega
Ortega.eduardo@gmail.com
Reconquista - Santa fe