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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................................... 5
ANEXOS ....................................................................................................................................................................... 39
ANEXO 1: “HACIA UN CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO SISTEMA COMPLEJO” ...................................... 40
ANEXO 2: EL ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................... 44
La calidad: un concepto necesario ............................................................................................................................ 44
Enfoques de la calidad.............................................................................................................................................. 45
a. Calidad como cumplimiento con las especificaciones: .................................................................................... 45
b. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente: .............................................................................. 46
c. Calidad como relación valor-precio: ................................................................................................................ 46
d. La calidad como excelencia:........................................................................................................................... 46
ANEXO 3: “EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO” ............................................................................................. 48
ANEXO 4: “LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD” ............................................................................................... 53
EL MODELO MALCOLM BALDRIGE: ................................................................................................................................ 53
EL MODELO GERENCIAL DEMING: .................................................................................................................................. 54
MODELO EFQM DE EXCELENCIA: ................................................................................................................................... 55
EL MODELO CAF: Nuestro marco de referencia .............................................................................................................. 58
ANEXO 5: “EXPERIENCIAS INTERNACIONALES” .............................................................................................................. 65
REPÚBLICA DOMINICANA ............................................................................................................................................... 65
COLOMBIA ..................................................................................................................................................................... 65
REPÚBLICA DEL SALVADOR............................................................................................................................................ 66
CHILE ............................................................................................................................................................................ 67
MÉXICO ......................................................................................................................................................................... 68
PERÚ ............................................................................................................................................................................. 69
ANEXO 6: RELACIONAMIENTO DE LAS INICIATIVAS/PROYECTOS ALINEADOS A LAS ESTRATEGIAS .................................. 70
4
INTRODUCCIÓN
En el contexto iberoamericano actual, las Administraciones Públicas desarrollan un conjunto de
esfuerzos para adecuar los servicios públicos a las reales necesidades de sus ciudadanos. En este
sentido, la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, suscrita por los Ministros de Ad-
ministración Pública y Reforma del Estado en San Salvador, en la X Conferencia Iberoamericana de
El Salvador, los días 26 y 27 de junio de 2008 y adoptada por la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes
de Estado y de Gobierno en San Salvador, El Salvador, en octubre de 2008, resalta que la adopción de
estrategias de innovación, racionalización y mejora de la gestión pública, orientadas por la calidad,
permitirá a las Administraciones Públicas Iberoamericanas, posicionarse favorablemente frente a la
incertidumbre, reforzar su influencia en un entorno dinámico y complejo y acometer el necesario
desarrollo organizativo para la gestión del cambio y la formulación de soluciones de mejora creativas,
con el fin de cumplir al máximo las expectativas de la ciudadanía, proporcionando un instrumento
para lograr la coherencia en la dirección estratégica a seguir.
El Gobierno Ecuatoriano inició también una estrategia para el desarrollo sostenible con el objetivo de
crear el Buen Vivir: una sociedad incluyente, solidaria y justa; además, promover la libertad basada
en la justicia, la democracia, la paz y las relaciones equitativas orientadas al bien común, con eviden-
tes cambios radicales en los últimos 8 años.
Como parte de esos cambios radicales, el Gobierno del Ecuador, a través de la Secretaría Nacional de
la Administración Pública desarrolla el Programa Nacional de Excelencia-PROEXCE, como parte del
delineamiento estratégico hacia la Calidad y la Excelencia.
El presente documento, hace un recorrido por el PROEXCE. Para ello, luego de analizar y elaborar
un Marco Conceptual, partiendo del criterio de lo que se conoce como “organizaciones complejas”,
postulamos el concepto de la “Administración Pública como un Sistema Complejo” que se pre-
senta en el Anexo 1. A continuación tratamos el Estado del Arte de la Gestión de la Calidad, en el
Anexo 2, en donde revisamos el concepto y pasamos revista a los diferentes enfoques de la calidad;
posteriormente, en el Anexo 3 revisamos el sistema de gestión de la calidad ISO 9001-2008; luego
hacemos una revisión de los diferentes modelos de excelencia, Anexo 4; y, como parte del Marco
Conceptual, en el Anexo 5 hacemos un breve repaso de las experiencias internacionales en algunos
países iberoamericanos.
Este documento ha sido elaborado gracias a los aportes documentales y de cooperación técnica del
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD); a la contribución generada
en forma vivencial y documental, por la Misión de Cooperación Técnica de la Ingeniera Ana Andra-
de que, con financiamiento del CLAD, fue realizada en la Secretaría Nacional de la Administración
Pública, en el mes de mayo de 2014. Han colaborado también las Subsecretarías de Estado de la Sub-
secretaría Nacional de la Gestión Pública de la Secretaría Nacional de la Administración Pública y los
integrantes del equipo de la Dirección Nacional de Gestión de la Calidad.
CAPITULO 1
LA EXCELENCIA EN EL ECUADOR
1.1 LA EXCELENCIA: UN FACTOR CLAVE DEL ÉXITO EN ECUADOR
Durante las últimas décadas, el Ecuador ha pasado de ser un Estado que beneficiaba únicamente
a los capitales de los grandes grupos económicos del país a un Estado preocupado por favorecer y
atender a la ciudadanía. Hoy sus características incluyen adaptarse a los distintos cambios sociales,
responder de manera efectiva ante crisis internas y externas, comprender y satisfacer, en la medida
de lo posible, las exigencias de los ciudadanos.
Las condiciones actuales bajo las cuales el Gobierno Ecuatoriano se debe desenvolver, han generado
una serie de implicaciones en la forma en que se maneja y regula su accionar. Existe la necesidad de
establecer más y mejores políticas públicas con los mismos recursos, por lo que se ha vuelto impres-
cindible implementar herramientas de control de gestión para un correcto manejo de los recursos
públicos, evaluaciones de proyectos con la respectiva medición de factibilidad y de impacto y un uso
inteligente de las nuevas tecnologías. Lo anterior, con el fin de maximizar la eficiencia y eficacia del
gasto público y lograr el mayor retorno económico-social por cada dólar invertido.
Entregar servicios efectivos requiere de una transformación integral en múltiples niveles: la forma
como las instituciones públicas se comportan, cómo se aproximan hacia sus competencias, y cómo
comparten la información entre diversas áreas de la institución, con el mundo empresarial y los ciu-
dadanos. Estas transformaciones son necesarias pues los cambios en las políticas y el marco regula-
torio no son suficientes, por sí solas, para alcanzar los resultados deseados. El desafío para el Gobier-
no ha sido pasar de las reformas oportunistas hacia reformas de carácter estratégico, poniendo en el
centro del escenario la adecuación entre objetivos y resultados, sin perder de vista la racionalidad
económica para el fundamento normativo, para ello su punto de partida es la Constitución de la Re-
pública del Ecuador del 2008 y el Plan Nacional del Buen Vivir, a partir de los cuales se desprenden
el resto de normativas e iniciativas encaminadas a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de
acuerdo a sus nuevas demandas.
1.2 BASE NORMATIVA
Como un marco de referencia para la Calidad, los miembros del Centro Latinoamericano para la
Administración Pública -CLAD desarrollaron la Carta Iberoamericana para la Calidad en la Gestión
Pública, con los siguientes propósitos (CLAD, 2008):
La Carta presenta a la Calidad como la impulsora de la Administración Pública a la mejora continua, para
satisfacer las necesidades ciudadanas bajo los principios de justicia, equidad, objetividad y eficiencia en
el uso de los recursos públicos. Además, promueve la adopción de modelos de excelencia que permitan
establecer criterios orientadores que encaminen al análisis sistemático y a la acción coherente.
Al hacer un breve recorrido por la actual Constitución de la República del Ecuador, se identifica en
varios momentos la garantía de la Calidad tanto en el sector público y privado, ejemplos de ello se cita
varios de estos artículos:
Art. 52.- Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima calidad y a
elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa sobre su contenido
y características.
Art. 53.- Las empresas, instituciones y organismos que presten servicios públicos deberán in-
corporar sistemas de medición de satisfacción de las personas usuarias y consumidoras, y po-
8
ner en práctica sistemas de atención y reparación.
Art. 320.- En las diversas formas de organización de los procesos de producción se estimu-
lará una gestión participativa, transparente y eficiente. La producción, en cualquiera de sus
formas, se sujetará a principios y normas de calidad, sostenibilidad, productividad sistémica,
valoración del trabajo y eficiencia económica y social.
Art. 227.- La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por
los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización,
coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.
Art. 336.- EI Estado impulsará y velará por el comercio justo como medio de acceso a bienes y servi-
cios de calidad, que minimice las distorsiones de la intermediación y promueva la sustentabilidad.
1.2.3 Plan Nacional del Buen Vivir 2013 -2017
Cuando en enero de 2007 se inicia la construcción del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010, se par-
te de la propuesta de cambio definida en el Plan de Gobierno presentado a la ciudadanía, en el marco
de la participación electoral.
Estas apuestas de cambio se constituyeron en orientaciones para el proceso realizado en el año 2008,
plasmado en el nuevo pacto social reflejado en la nueva Constitución de la República del Ecuador.
A la fecha existe un nuevo Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017, tercero a escala nacional. Está
nutrido de la experiencia de los dos planes precedentes y da continuidad a los objetivos propuestos
(SENPLADES, 2013):
El Plan Nacional del Buen Vivir -PNBV 2013 -2017, hace un especial énfasis en la calidad de vida
del ciudadano y para ello propone una serie de objetivos, políticas y lineamientos estratégicos que,
además de gestionarse desde las instituciones públicas de acuerdo a sus competencias, requiere la
participación directa y permanente de la sociedad.
Entre los principales ejes de acción que hacen referencia a la calidad, el PNBV define como política
“Garantizar la prestación de servicios públicos de calidad con calidez” enmarcando en él diferentes
estrategias que promulgan la participación de entes públicos y privados, funcionarios públicos, usua-
rios – ciudadanos y demás grupos de interés.
De esta manera se puede enlistar un sinfín de políticas y estratégicas que tienen como propósito ga-
rantizar la calidad en todos los ámbitos. A continuación se presenta una pequeña muestra:
1.5. Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia: …b.
Estandarizar procedimientos en la administración pública con criterios de calidad y ex-
celencia, con la aplicación de buenas prácticas y con la adopción de estándares inter-
nacionales. c. Implementar y mantener sistemas de gestión de la calidad y la excelencia
basados en normativas reconocidas internacionalmente.
1.6. Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva: …h.
Impulsar a las empresas públicas como estabilizadoras del mercado para garantizar
bienes y servicios de calidad a precios justos.
10.1. Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional: …e. Fortalecer
el marco institucional y regulatorio que permita una gestión de calidad en los procesos
productivos y garantice los derechos de consumidores y productores.
La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, tiene como objetivo establecer un marco jurídico del
Sistema Ecuatoriano de la Calidad, destinado a (Sistema Ecuatoriano de la Calidad, 2007):
r Regular los principios, políticas y entidades relacionados con las actividades vinculadas
con la evaluación de la conformidad, que facilite el cumplimiento de los compromisos in-
ternacionales en esta materia.
r Garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la
protección de la vida y la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio am-
biente, la protección del consumidor contra prácticas engañosas y la corrección y sanción
10
de estas prácticas
r Promover e incentivar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la competitividad en la
sociedad ecuatoriana
El marco legal considera para la Administración Pública, la emisión de una certificación de calidad de
servicio, fundamentados en los siguientes parámetros (LOSEP, 2011):
r Cumplimiento de los objetivos y metas institucionales alineadas con el Plan Nacional de Desa-
rrollo;
r Evaluación Institucional, que contemple la evaluación de sus usuarios y/o clientes externos;
r Cumplimiento de las normas técnicas expedidas por el Ministerio de Relaciones Laborales.
Es necesario conocer la realidad a nivel país, tanto en aspectos macroeconómicos como en aspectos
atingentes a los nacionales, que permiten establecer parámetros consistentes con las metas de un
Estado de excelencia. El diagnóstico respecto a la situación de Ecuador considera diferentes indica-
dores nacionales e internacionales.
A continuación se presenta un resumen general de cada uno de los pilares y los resultados correspon-
dientes para Ecuador.
El IDEG es el resultado de un Estudio de las Naciones Unidas sobre el gobierno electrónico del depar-
tamento de economía y asuntos sociales.
Dentro de la clasificación mundial, Ecuador presenta un adelanto respecto al año 2012, pasando del
puesto 102 al puesto 83 de la lista, quedando situado en la media superior del promedio subregional
para el año 2014 (0.5053 contra 0.5074). Es importante destacar el incremento de los componente
de infraestructura en telecomunicaciones (0.2482- 0.3318), seguido por componente de servicios en
línea (0.4575- 0.4803); no obstante, Ecuador presenta un retroceso en torno al componente de capital
humano (0.7549- 0.7037).
c. Latinobarómetro
El Latinobarómetro es un estudio de opinión pública que se aplica anualmente en 18 países y para
el 2013 se realizaron 20.204 entrevistas en América Latina, representando a más de 600 millones de
habitantes. Abarca temáticas como:
r La democracia en América Latina.
r Las confianzas.
r Cultura cívica.
r Discriminación y raza.
r Fraude social.
r La agenda de América Latina.
r La política.
r Las expectativas, entre otros.
De los resultados más destacados se presenta el aumento de apoyo a la democracia. Ecuador ha subi-
do de 52% a 60% entre 1996 y 2013. De los países analizados, Ecuador se encuentra en segundo lugar
con mayor satisfacción con la democracia. La aprobación del Gobierno pasó de 23% en 2006 a 73%
en el año 2013..
Ecuador 57
Uruguay 47
Panamá 44
Chile 34
Brasil 26
Nicaragua 26
Argentina 26
Venezuela 23
El Salvador 23
Bolivia 22
Perú 21
Costa Rica 19
Paraguay 17
Colombia 17
Rep. Dominicana 10 13
México 10
Guatemala 7
Honduras 6
Latinoamérica 25
0 10 20 30 40 50 60
El 77% de encuestados por Latinobarómetro 2013 considera que Ecuador está progresando. Esta cifra
era del 51% en el 2011.
d. Percepción de la calidad de los servicios públicos
Anualmente, el INEC levanta información referente al Índice de percepción de la calidad de los servi-
cios públicos en general, partiendo de una puntuación desde el 2008 con 5 puntos, de ahí en adelante
se evidencia una tendencia positiva hasta el 2013 que llega a 6,9, puntuación que se repite en el 2014.
La meta planteada para el 2017, de acuerdo al PNBV 2013-2017 es de 8 puntos.
0
2008 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Año Base Meta
La Secretaría Nacional de la Administración Pública, durante el 2014, levantó información con res-
pecto a la percepción de la calidad de los servicios públicos en sectores urbano-marginales de di-
ferentes cantones a nivel nacional. Estas evaluaciones consideraron los siguientes componentes:
Talento Humano, Infraestructura, Equipamiento, Tecnologías de la Información y Comunicación y
servicios específicos; obteniendo un índice promedio de satisfacción de 67,3.
14
De esta encuesta también se desprenden los siguientes datos:
r El índice de satisfacción del talento humano que brinda los servicios es de 77,7
r El índice de satisfacción con la información, rapidez, efectividad y mejora efectiva de los servi-
cios es 76,4
r El índice de satisfacción con la infraestructura donde se brindan los servicios es 69,8
r El índice de satisfacción con el equipamiento usado para prestar servicios es de 67,4
r El índice de satisfacción con las Tecnologías de Información y Comunicación empleadas para
brindar servicios es 59,3
1.3.2 Acciones realizadas
El siguiente apartado muestra algunas de las iniciativas desarrolladas en la Administración Pública
en el marco de la discusión de un gobierno en busca de la excelencia.
a. Liderazgo
La Constitución dispone que la planificación se vincule de forma directa a la construcción de los
derechos de los ciudadanos. Uno de los principales hitos a partir del 2007 fue el lanzamiento del Plan
Nacional del Buen Vivir - PNBV; instrumento estratégico que marca la pauta y da el norte a la gestión
de las instituciones, aquí se establece la planificación macro del Gobierno hacia donde se alinea cada
una de las iniciativas descritas posteriormente.
En este sentido, la creación del Programa Nacional de Excelencia, enmarcado bajo el Plan Nacional
del Buen Vivir, busca dar respuesta a los desafíos mencionados a través de una institucionalidad que
busque la entrega de servicios de excelencia a la ciudadanía.
Un elemento clave en el proceso de Reestructura del Estado, es el posicionamiento del rol de la Secre-
taría Nacional de la Administración Pública, entidad que tiene a cargo liderar la construcción y des-
pliegue de la calidad y excelencia en el Gobierno Central. Su participación se define como un factor
esencial para la articulación de las iniciativas de los distintos actores del gobierno, orientados a forta-
lecer los sistemas de gestión institucional y mejoramiento en la prestación de servicios al ciudadano.
A continuación se hace un breve recorrido por las diferentes iniciativas desarrolladas para varias en-
tidades de la Administración Pública en el ámbito del Liderazgo:
Proyectos/Procesos t 3FGPSNB%FNPDSÈUJDBEFM&TUBEP
t 3FJOHFOJFSÓBEFMPT.JOJTUFSJPT4FDUPSJBMFTZ"VUPNBUJ[BDJØOEFMQSPDFTPEFSFFTUSVDUVSBDJØOEF
NPEFMPTJOTUJUVDJPOBMFT
t $POTFKPT4FDUPSJBMFT
t (BCJOFUFT1SFTJEFODJBMFT
t (PCJFSOPQPS3FTVMUBEPT
t $SFBDJØOEF$PPSEJOBDJPOFTEF(FTUJØO&TUSBUÏHJDB
t $PNJUÏEF(FTUJØO1ÞCMJDB*OTUJUVDJPOBM
Metodologías/Herramientas t "TFTPSBNJFOUP5ÏDOJDPFOMBDPOTUSVDDJØOEFM.PEFMPEF(FTUJØO
t 1MBOEF(FTUJØOEFDBNCJPJOTUJUVDJPOBM
t .BUSJ[EFTFSWJDJPTQPSDPNQFUFODJBT
t %FTBSSPMMPEFVOBFTUSBUFHJBÞOJDBJOUFSNJOJTUFSJBMEFSFMBDJPOBNJFOUPZDPOUBDUPEFM(PCJFSOP/BDJPOBM
DPOFMDJVEBEBOP
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
b. Estrategia y Planificación
Una de las principales herramientas del proceso político ecuatoriano ha sido la planificación. En este
sentido, la priorización de los recursos presupuestarios es un ejercicio de economía política y refle-
ja las relaciones de poder en una sociedad. Ecuador ha transformado su asignación presupuestaria
conforme a los mandatos constitucionales: priorizando la inversión social sobre la deuda externa; la
inversión en salud, educación, infraestructura vial, desarrollo infantil, son un reflejo del compromiso
que el Gobierno tiene con la Calidad de Vida de los ciudadanos. A ello debe agregarse el estableci-
miento de objetivos con respecto al cambio de la matriz productiva.
Junto a esta planificación nacional se desencadena una serie de propuestas que se engloban en un
principio Gobierno por Resultados -GPR, plasmado en un conjunto de conceptos, metodologías y
herramientas que permite orientar las acciones de gobierno y sus instituciones al cumplimiento de
objetivos y resultados esperados, para ello emplea las mejores prácticas de gestión. La aplicación del
GPR favorece una gestión eficiente de los planes estratégicos, planes operativos, riesgos, proyectos y
procesos institucionales, en los distintos niveles organizacionales.
Siguiendo con lo antes mencionado se han establecido iniciativas que apuntalan a la Planificación a
nivel de Gobierno para decantar en las planificaciones institucionales; a continuación se mencionan
algunas de ellas:
t *OGPSNFEFTFHVJNJFOUPZFWBMVBDJØOEFQSPZFDUPT
t *OTUSVDUJWP.FUPEPMØHJDPEFMBMDBODFEFMBBDDJØOEFMFTUBEPFOMBQSPWJTJØOEFCJFOFTZQSFTUBDJØOEF
16 servicios
t *OTUSVDUJWP.FUPEPMØHJDPQBSBMB'PSNVMBDJØOEFM1MBO0QFSBUJWP"OVBM*OTUJUVDJPOBMZ4FDUPSJBM
t -JOFBNJFOUPTZ%JSFDUSJDFTQBSBMB7JODVMBDJØOEFMB1MBOJmDBDJØO*OTUJUVDJPOBMBM1/#7oZMB
FMBCPSBDJØOEFM1MBO"OVBMZ1MVSJBOVBMEF*OWFSTJØO
t 3FVOJPOFTQFSJØEJDBTEFTFHVJNJFOUPEFMPTQMBOFTEF(13DPOMPTHSVQPTEFJOUFSÏT
t %JTF×PEFFTUSVDUVSBTPSHBOJ[BDJPOBMFT
Metodologías/Herramientas t (13
t 4*1F*14JTUFNB*OUFHSBEPEF1MBOJmDBDJØOF*OWFSTJØO1ÞCMJDB#BODPEF1SPZFDUPT
t 4JTUFNBEF*OGPSNBDJØOEFM3FHJTUSP*OUFSDPOFDUBEPEF1SPHSBNBT4PDJBMFTo3*14
t 4JTUFNB*OUFHSBEPEF1MBOJmDBDJØOF*OWFSTJØO1ÞCMJDB4*1F*1
t 4JTUFNB/BDJPOBMEF$PNQSBT1ÞCMJDBT
t &ODVFTUBTEFQFSDFQDJØOEFMBDJVEBEBOÓBTPCSFFM(PCJFSOPZTVHFTUJØO
t 1BESØO/BDJPOBMEF"SDIJWPT
t #BODPEFQSPZFDUPT
t 1MBOEF(FTUJØOEFMDBNCJP*OTUJUVDJPOBM
t 5SBNJUPOUP
t .FTBTTFDUPSJBMFT
t &ODVFTUBTWBSJBT
t 1MBUBGPSNBEFEBUPTBCJFSUPTFOFMNBSDPEFM4/*
Proyectos/Procesos t *NQMFNFOUBDJØOEFMPTQMBOFTEFBDDJØOPCUFOJEPTEFMBNFEJDJØOEFMDMJNBMBCPSBM
t &WBMVBDJØOEFEFTFNQF×P
t .FEJDJØOEFMDMJNBMBCPSBM
t 4JTUFNB1SFTVQVFTUBSJPEF3FNVOFSBDJPOFTZ/ØNJOB 4*13&/
t 'PSNVMBSJPEFFWBMVBDJØOEFEFTFNQF×P
t 3FE4PDJBM:P(PCJFSOP
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
d. Alianzas y Recursos
Para cumplir con el propósito de una institución, además del Talento Humano, es necesario contar
con recursos materiales o inmateriales que deben ser gestionados de manera eficiente y transparen-
te; a ello se agrega la cooperación que pueda recibir de otras entidades ya sean públicas o privadas e
incluso a nivel internacional quienes puedan aportar con conocimientos o experiencias, además de
otros recursos que generen valor.
t 3FHMBNFOUPQBSBFMDPOUSPMEFWFIÓDVMPTEFMTFDUPSQÞCMJDP
t 3FHMBNFOUPEFWJBKFTBMFYUFSJPSZ
FOFMFYUFSJPSEFMPT4FSWJEPSFTQÞCMJDPTEFMBT
JOTUJUVDJPOFTEFMB"ENJOJTUSBDJØO1ÞCMJDB$FOUSBM
*OTUJUVDJPOBMZRVFEFQFOEFOEFMBGVODJØO
FKFDVUJWB
t /PSNBEF$POUSPM*OUFSOPEFMB$POUSBMPSÓB(FOFSBMEFM&TUBEP
t /PSNBUJWBEFM4JTUFNBEF"ENJOJTUSBDJØOmOBODJFSBEFM4FDUPS1ÞCMJDP
t /PSNB5ÏDOJDBEF(FTUJØO%PDVNFOUBMZ"SDIJWP
t /PSNB5ÏDOJDBEF*OUFSPQFSBCJMJEBE(VCFSOBNFOUBM
t /PSNB5ÏDOJDBQBSBFMVTPEFM4JTUFNB*OGPSNÈUJDP*OUFHSBEPEFM5BMFOUP)VNBOPZ3FNVOFSBDJPOFT
4**5)
t -JOFBNJFOUPT&TRVFNBHVCFSOBNFOUBMEFTFHVSJEBEEFMBJOGPSNBDJØO&(4*
t -JOFBNJFOUPTSFTQFDUPEFMPT#JFOFTEJTQVFTUPTQBSBMB4FHVSJEBE*OUFSOBZFYUFSOBEFM&TUBEPZEFMPT
RVFJOUFHSBOFM1BUSJNPOJP$VMUVSBM
/BUVSBMZMBT«SFBT1SPUFHJEBTo-JOFBNJFOUPT4FMMP.BSDB1BÓT
t -JOFBNJFOUPTZ%JSFDUSJDFTQBSBMB7JODVMBDJØOEFMB1MBOJmDBDJØO*OTUJUVDJPOBMBM1/#7ZMB
FMBCPSBDJØOEFM1MBO"OVBMZ1MVSJBOVBMEF*OWFSTJØO
t -JOFBNJFOUPTHFOFSBMFTEFFOUPSOPVSCBOPZBDDFTJCJMJEBEQBSBMBTQFSTPOBTFOMBTFEJmDBDJPOFTEFM
TFDUPSQÞCMJDP
t %JSFDUSJDFTQBSBSFDPOPDJNJFOUP1VOUP7FSEF
t $POWFOJPTEF$PPQFSBDJØO
t .BOVBMEF#VFOBT1SÈDUJDBTQBSBVTPEF&EJmDBDJPOFTTFDUPS1ÞCMJDP
t .PEFMPEF(FTUJØO"ENJOJTUSBDJØO#JFOFT*ONVFCMFTEFM4FDUPS1ÞCMJDP
t $BQBDJUBDJØOWJSUVBMZQSFTFODJBMQBSBMPTTJTUFNBTHVCFSOBNFOUBMFTDSÓUJDPTZMBTOPSNBUJWBTFNJUJEBT
EFTEFMB4VCTFDSFUBSJBEF(PCJFSOP&MFDUSØOJDP
t 1SPHSBNBO/BDJPOBMEF(PCJFSOP%JHJUBM
t 4JTUFNBQBSBHFTUJØOEF1SFHVOUBT
2VFKBT
4VHFSFODJBT
4PMJDJUVEFTEFJOGPSNBDJØOZ'FMJDJUBDJPOFT
QBSBMBT*OTUJUVDJPOFT
t -JOFBNJFOUPTSFTQFDUPEFMPT#JFOFTEJTQVFTUPTQBSBMB4FHVSJEBE*OUFSOBZFYUFSOBEFM&TUBEPZEFMPT
RVFJOUFHSBOFM1BUSJNPOJP$VMUVSBM
/BUVSBMZMBT«SFBT1SPUFHJEBTo-JOFBNJFOUPT4FMMP.BSDB1BÓT
t -JOFBNJFOUPTZ%JSFDUSJDFTQBSBMB7JODVMBDJØOEFMB1MBOJmDBDJØO*OTUJUVDJPOBMBM1/#7ZMB
FMBCPSBDJØOEFM1MBO"OVBMZ1MVSJBOVBMEF*OWFSTJØO
t -JOFBNJFOUPTHFOFSBMFTEFFOUPSOPVSCBOPZBDDFTJCJMJEBEQBSBMBTQFSTPOBTFOMBTFEJmDBDJPOFTEFM
TFDUPSQÞCMJDP
t %JSFDUSJDFTQBSBSFDPOPDJNJFOUP1VOUP7FSEF
t $POWFOJPTEF$PPQFSBDJØO
t .BOVBMEF#VFOBT1SÈDUJDBTQBSBVTPEF&EJmDBDJPOFTTFDUPS1ÞCMJDP
t .PEFMPEF(FTUJØO"ENJOJTUSBDJØO#JFOFT*ONVFCMFTEFM4FDUPS1ÞCMJDP
Proyectos/Procesos t $BQBDJUBDJØOWJSUVBMZQSFTFODJBMQBSBMPTTJTUFNBTHVCFSOBNFOUBMFTDSÓUJDPTZMBTOPSNBUJWBTFNJUJEBT
EFTEFMB4VCTFDSFUBSJBEF(PCJFSOP&MFDUSØOJDP
t 1SPHSBNBO/BDJPOBMEF(PCJFSOP%JHJUBM
t 4JTUFNBQBSBHFTUJØOEF1SFHVOUBT
2VFKBT
4VHFSFODJBT
4PMJDJUVEFTEFJOGPSNBDJØOZ'FMJDJUBDJPOFT
QBSBMBT*OTUJUVDJPOFT
t 53".*5»/JOJDJBUJWBRVFBCSFFTQBDJPTBMBDJVEBEBOÓBQBSBRVFJEFOUJmRVFQSPCMFNBTEFMPTTFSWJDJPT
QÞCMJDPTZQSPQPOHBTPMVDJPOFT
t %JSFDUSJDFTQBSBNPEJmDBDJPOFTQSFTVQVFTUBSJBTFOFM1MBO"OVBMEF*OWFSTJØO
t $PNJUÏEF(FTUJØO&TUSBUÏHJDB4FDUPSJBM
t 1MBO/BDJPOBMEF(PCJFSOP&MFDUSØOJDP
t $VBESFEFMPTQSPHSBNBTEFHFTUJØOEFJOWFSTJPOFT
t %JSFDUSJDFTEFMB1SPGPSNB1SFTVQVFTUBSJB
t *OTQFDDJPOFTBMBT*OTUBMBDJPOFTEF6OJEBEFT1SFTUBEPSBTEF4FSWJDJPT
t .BOVBMEF#VFOBT1SÈDUJDBTQBSBVTP
HFTUJØOZBENJOJTUSBDJØOEFMBTFEJmDBDJPOFTEFM4FDUPS1ÞCMJDP
t 3FHMBNFOUP(FOFSBM4VTUJUVUJWPEF#JFOFTEFM4FDUPS1ÞCMJDP
t 4VCDPNJUÏTUÏDOJDPTEFM$PNJUÏEF(FTUJØO1ÞCMJDB*OUFSJOTUJUVDJPOBM
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Metodologías/Herramientas t 'PSNVMBSJPEFDPOUBDUPJOUFSOP TFSWJEPSFTQÞCMJDPT
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e. Procesos
La necesidad de generar un mayor valor para los ciudadanos con un uso eficiente de los recursos
ha llevado a orientar las actividades de las instituciones a una Gestión por Procesos, animándolas a
mejorar continuamente, a innovar y a aprovechar de las nuevas tendencias tecnológicas útiles para la
prestación del servicio de calidad. Para esto, se establecen lineamientos generales y se determina que
la administración tiene como fin mejorar la eficacia y eficiencia de la operación de las instituciones
para asegurar la provisión de servicios y productos de calidad centrados en el ciudadano, acorde con
los principios establecidos en la Constitución de la República.
El nivel central del gobierno se propone incrementar la eficiencia en el uso de recursos, la eficacia en
el logro de resultados y la efectividad en el cumplimiento de las entidades del Estado. En este esce-
nario, diferentes instituciones han desarrollado diversas iniciativas, donde destaca: La planificación
que ha desarrollado SENPLADES como institución rectora en este ámbito, los Ministerios coordina-
dores y la implementación del Gobierno por Resultados, entre otras.
Como resultado de esta suma de iniciativas, surge el Programa Nacional de Excelencia - PROEXCE
que propone consolidar y coordinar las iniciativas institucionales realizadas. El programa plantea
el objetivo de incrementar la satisfacción ciudadana con respecto de los servicios que brindan las
Instituciones que pertenecen a la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la
Función Ejecutiva.
A su vez, una mejor gestión del Estado tiene efectos directos en la equidad, en la superación de la
pobreza y en la protección social. Un Estado más eficiente y efectivo tiene consecuencias directas en
la calidad y cantidad de las políticas públicas implementadas, siendo factores claves para cerrar la
brecha existente entre los estándares de nuestras instituciones con las observadas en países desarro-
llados. Asimismo, un Estado que tiene claridad en sus objetivos y posee una estructura coordinada y
orientada hacia la consecución de estos, logra sacar el mayor provecho posible a la restricción, tanto
presupuestaria como temporal, a la que debe hacer frente.
El PROEXCE inicia con un hito fundamental cuando en enero de 2012, el Consejo Nacional de Plani-
ficación, mediante las resoluciones No. 01-003-2012 y No. 02-003-2012, dispone que la Secretaría Na-
cional de la Administración Pública, presente al Presidente de la República el detalle de las siguientes
20
estrategias:
r Estrategia Nacional para la eficiencia de la Administración Pública.
r Estrategia Nacional para la eficiencia de los servicios públicos de salud, educación y desarrollo
infantil integral.
En el segundo semestre del 2012, se continúa trabajando en la consolidación del compromiso presi-
dencial para articular iniciativas institucionales orientadas a los objetivos del PROEXCE y se discuten
borradores del programa con el Comité de Gestión Pública Interinstitucional, para continuar con su
estructuración y con la introducción de mejoras. A partir de estas fechas, se han establecido proyec-
tos transversales como parte del PROEXCE los cuales han ido marcando las pautas para la consecu-
ción de los objetivos planteados y el incremento del nivel de madurez de las instituciones.
Procesos
Gobierno
por Automatización
21
Resultados
Gestión
CRM del
Cambio
El ámbito del PROEXCE se enmarca en alcanzar niveles de excelencia tanto en la gestión institu-
cional como en la prestación de servicios a la ciudadanía, partiendo de cinco agentes facilitadores:
Liderazgo, Estrategia y Planificación, Talento Humano, Alianzas y Recursos y Procesos y Servicios.
Promover la transparencia y continuidad de la gestión de las instituciones del Gobierno mediante la
definición, alineación, seguimiento y actualización de planes estratégicos y operativos en todos los
niveles institucionales. Como base, para lo antes descrito, son fundamentales las directrices e inicia-
tivas transversales a todas las instituciones emitidos por los entes rectores, los que se ven traducidos
en Decretos, Normativas, Proyectos, Metodologías y Herramientas y Formación en cada una; y junto
con la innovación se pueden alcanzar los recursos deseados con la ciudadanía, con los funcionarios
públicos, con la sociedad y con los objetivos de la misma institución. Estos elementos se presentan a
continuación en el siguiente gráfico:
Gráfico 5 – Elementos del Programa Nacional de Excelencia
Resultados
Planificación
Estrategia y
Procesos y
Alianzas y
Liderazgo
Recursos
Servicios
Humano
talento
Nivel de
Madurez
PREMIADO
4. Excelente
Innovaciones
Mejoras
Mejoras
3. Desarrollado
Mejoras
Mejoras
Mejoras
2. Organizado
1. Comprometido
Formación
Partiendo del concepto del PROEXCE, las ventajas de tener un articulador estratégico son:
r Seguimiento y adopción de patrones comunes para las acciones de mejora.
r Establecimiento de sistemas de medición integrados.
r Optimización del aprendizaje organizacional promoviendo la inversión en el talento humano
r Establecimiento de indicadores críticos de forma transversal a todas las iniciativas.
r Evaluación cuantitativa y cualitativa.
r Análisis de tendencias.
r Análisis comparativo.
r Tratamiento integral y riguroso.
r Intercambio de experiencias, metodologías y forma de aplicación del modelo.
r Reducción de costos.
r Información de apoyo para la toma de decisiones.
r Promoción para alcanzar más rápido de niveles de madurez
r Orientación a la Excelencia
El PROEXCE adopta los mismos principios de excelencia propuestos por el Marco Común de Evalua-
ción - Modelo CAF, los mismos que se aprecian en el siguiente gráfico:
Orientación
a resultados
Orientación
Responsabilidad al
Social ciudadano
Liderazgo y
Desarrollo PRINCIPIOS coherencia
de alianzas DE EXCELENCIA en los
objetivos
Aprendizaje Gestión
contínuo, por
innovación procesos
y mejora y hechos
Desarrollo e
implicaciones
de las
personas
Fuente: Guía del Modelo CAF
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
Para su consecución se han planteado varias estrategias, entre las principales se encuentran:
1. Adoptar el Modelo Ecuatoriano de Excelencia (Basado en el Modelo CAF) en las institucio-
nes públicas.
2. Depurar las normativas en el marco integrador del Modelo Ecuatoriano de Excelencia. La
normativa que quede vigente debe considerar estándares y, de ser el caso, niveles de ma-
durez
3. Generar metodologías articuladas a la normativa con sus respectivas herramientas
4. Verificar el cumplimiento de estándares
2.2.3 Indicadores del PROEXCE
Los indicadores definidos para medir la consecución de los objetivos estratégicos son:
Nombre del Indicador: Índice de eficiencia en la gestión estratégica de planes (IGE) a nivel de entidades del
Gobierno Central.
Descripción del Indicador: Desempeño promedio de los planes estratégicos de las instituciones de la función
ejecutiva
Línea base: 77,69% (2014)
Unidad de Medida: Porcentaje
Fuente: SNAP: DNCG-GPR
Método de cálculo: Promedio de los Índices de Gestión Estratégica de las entidades de la función ejecutiva.
Jerarquía de Indicador: Resultado
Frecuencia de Actualización: Anual
Metas (2017): 85%
Objetivo 2: Incrementar le eficacia de la gestión de planes, programas, proyectos, servicios y procesos
Nombre del Indicador: Índice de eficiencia en la gestión operativa los proyectos (IGO), a nivel de sectores del Gobierno
Central.
Descripción del Indicador: Desempeño promedio de los proyectos de inversión de la función ejecutiva.
Línea base: 79,56% (2014)
Unidad de Medida: Porcentaje
Fuente: DNCG– GPR
Método de cálculo: Promedio del avance real vs. avance planeado del portafolio nacional de proyectos de inversión
Jerarquía de Indicador: Resultado
Frecuencia de Actualización: Anual
Metas (2017): 85%
24 Objetivo 3: Incrementar el nivel de madurez en la gestión institucional partiendo de los criterios del
Modelo Ecuatoriano de Excelencia
Nombre del Indicador: Porcentaje de implementación de planes de mejora de las instituciones en base a la
adopción del MEE
Descripción del Indicador: Medir el avance de la adopción del MEE de las instituciones del Gobierno Central en su
gestión institucional con el cumplimiento de los parámetros de excelencia.
Línea base: 20% (2014)
Unidad de Medida: Porcentaje
Fuente: SNAP
Método de cálculo: Hitos cumplidos en la adopción del MEE a nivel institucional / Total de hitos planificados
Jerarquía de Indicador: Resultado
Frecuencia de Actualización: Anual
Metas (2017): 60%
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
2.3. MODELO ECUATORIANO DE EXCELENCIA
El PROEXCE está constituido por un conjunto de proyectos alineados a un fin último, los cuales han
sido planteados desde los diferentes criterios para ser implementados transversalmente en la función
ejecutiva, a ellos se incluyen los proyectos institucionales que hacen parte de los planes de mejora
propuestos a partir de la adopción del Modelo Ecuatoriano de Excelencia.
El Modelo Ecuatoriano de Excelencia- MEE, es un instrumento práctico que ayuda a las instituciones
públicas a establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentra dentro
del camino hacia la excelencia, identificando posibles debilidades y definiendo acciones de mejo-
ra; el MEE contempla criterios que debe tener toda institución: Liderazgo, Estrategias y Planifica-
ción, Talento Humano, Alianzas y Recursos, Procesos y Servicios, Resultados (en el Talento Humano,
orientados a la ciudadanía/usuarios, en la Responsabilidad Social y claves de Rendimiento). El Mo-
delo Ecuatoriano de Excelencia es una adaptación del Modelo CAF (Marco Común de Evaluación o
Common Assessment Framework).
3. Talento 7. Resultados
Humano en el talento
humano
4. Alianzas 8. Resultados en
y recursos responsabilidad
social
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Fuente: Guía CAF – Marco Común de Evaluación
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
El MEE está compuesto por nueve criterios: cinco Agentes Facilitadores y cuatro Resultados. Los pri-
meros determinan lo que hace la institución para alcanzar los resultados deseados. Cada criterio está
compuesto por una serie de subcriterios, que deben ser considerados al evaluar a la institución. En
total existen veintiocho subcriterios en el modelo.
Causas Efectos
Cada uno de los agentes facilitadores del Modelo Ecuatoriano de Excelencia tiene objetivos y estrate-
gias que se describen a continuación:
Tabla 7 – Objetivos y estrategias del Modelo Ecuatoriano de Excelencia
La autoevaluación conlleva un sistema de puntuación fundamentado en el ciclo PDCA para cada uno
de los criterios y subcriterios del Modelo Ecuatoriano de Excelencia, con el objetivo medir el progreso
periódico de la institución en su camino hacia la excelencia, determinar la dirección a seguir con los
planes de mejora, considerando las buenas prácticas implementadas y las propuestas en el modelo
de referencia.
El Modelo Ecuatoriano de Excelencia tiene una puntuación de 0 a 1000 puntos, distribuidos en nive-
les de madurez, los cuales establecen el estado de la institución en su camino a la excelencia, basado
en procesos de autoevaluación, identificación de áreas de mejora, implementación de proyectos, y
seguimiento, y control a la mejora continua como se presenta en el proceso descrito anteriormente.
El camino hacia la excelencia planteado por el MEE consta de cuatro niveles de madurez definidos
en la siguiente tabla:
Tabla 8 – Niveles de madurez del MEE 27
EXCELENCIA
DESARROLLADO
ORGANIZADO
COMPROMETIDO
A continuación se hace una descripción del proceso a seguir para postular a un reconocimiento.
Gráfico 10 – 1SPDFTPEFQPTUVMBDJØOEFM.&&
Del total de instituciones que hayan alcanzado reconocimientos, se establecerá un jurado para pre-
miar a aquellas que más se ajusten a los requisitos del MEE. El jurado del Premio será constituido
por un grupo de expertos o personalidades nacionales e internacionales reconocidas en el ámbito
de la calidad y excelencia. Las instituciones públicas que alcancen el Premio Nacional de Calidad y
adicionalmente, aquellas que logren una madurez institucional adecuada, podrán postular a recono-
28
cimientos internacionales.
Para alcanzar los resultados esperados es imprescindible que durante todo el proceso se establezcan
tres premisas:
r Transparencia en el proceso
r Objetividad en la evaluación
r Imparcialidad en los resultados
Para conseguirlo, el PROEXCE está implantando la Red de Evaluadores del Modelo Ecuatoriano de
Excelencia, conformado por un equipo de profesionales que cumplan con el perfil diseñado para el
efecto y certificados por una entidad competente.
2.4 Aportes del Modelo Ecuatoriano de Excelencia al Modelo CAF
El MEE se complementa operativamente con la conformación de una Red de Evaluadores cuyo rol
es validar las autoevaluaciones llevadas a cabo por las Instituciones individuales. Ellos constituyen,
en cierto modo, la Tercera Parte Independiente que asegura una calificación objetiva bajo métodos
de verificación cualitativos y cuantitativos y que dan sustento a la concesión de reconocimientos. De
este modo se transparenta el proceso; considerando que los evaluadores provienen de varias Institu-
ciones públicas y han recibido adecuada formación bajo parámetros internacionales.
De forma paralela, las instituciones públicas han iniciado a implementar el proceso de mejora con-
tinua del Modelo Ecuatoriano de Excelencia para decantar en los proyectos que harán parte del
PROEXCE.
Para la buena gestión del PROEXCE se ha establecido una estructura orgánica a nivel nacional que lo
operativice:
31
Gráfico 11 – Actores del PROEXCE
Comité Nacional
de Calidad del
Servicio Público
Ministerios
Gerente responsables
PROEXCE de estrategias
transversales
32
ACTOR QUIEN LO CONFORMA MISIÓN
Comité Nacional del Secretaría Nacional de la Administración Aprobar las directrices generales para las
Servicio Público Pública (Quien preside el Comité), evaluaciones, niveles de madurez,
Ministerio de Trabajo puntuaciones y certificación de calidad o
Secretaría Nacional de Planificación y reconocimientos de excelencia en las
Desarrollo instituciones.
Gerencia del PROEXCE Subsecretaría de Calidad en la Gestión - Gestionar el programa y coordinar con
Secretaría Nacional de la Administración todos los interesados para lograr los
Pública objetivos planteados.
Ministerios responsables Instituciones rectoras en temas de Coordinar con el Gerente del PROEXCE la
de las estrategias Administración Pública gestión del subcriterio/subcriterios que
transversales se encuentran bajo su competencia
Equipo técnico PROEXCE Delegaciones técnicas del Comité Nacional Operativizar las decisiones tomadas en
del Servicio Público y de los ministerios los niveles superiores
responsables de las estrategias Asesorar respecto a la implementación
transversales cuando se los requiera del PROEXCE
Comité de gestión de
Ministerio
SNAP calidad de servicio y
coordinador
desarrollo institucional
33
Equipo de
autoevaluación
institucional
SNAP Gerente del PROEXCE – Áreas sustantivas Emitir lineamientos con respecto a la
de la SNAP gestión de los criterios del Modelo
Ecuatoriano de Excelencia y a los
proyectos de mejora alineados al objetivo
general del PROEXCE
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
3.2. HOJA DE RUTA
La Implementación del Programa Nacional de Excelencia contiene cuatro componentes que marcan
el paso en cuanto al cumplimiento de sus hitos y por consiguiente de sus objetivos:
La Planificación del PROEXCE inicia a partir de la Resolución No. CNP-003-2012. En este proceso se
han realizado diferentes estudios con el fin de encontrar una alternativa viable a esta estrategia; iden-
tificando entre otras cosas la diversidad de iniciativas que se han venido implementado tanto a nivel
institucional como transversal, las cuales, a pesar de estar enmarcadas dentro del Plan Nacional de
Desarrollo no se enfocaban de forma específica en ciertos puntos críticos de la gestión.
Estrategia Normativa
Busca institucionalizar el Programa Nacional de Excelencia – PROEXCE como un articulador estra-
tégico de las iniciativas institucionales de la Administración Pública Central, Institucional y depen-
diente de la Función Ejecutiva, a fin de alcanzar la excelencia en la administración pública y cumplir
las expectativas ciudadanas. En este producto se contempla la construcción de la Norma Técnica de
Certificación de Calidad del Servicio Público en donde se establecen los lineamientos normativos
que deben ser considerados por las instituciones al momento de implementar el PROEXCE.
Guía Metodológica del Modelo Ecuatoriano de Excelencia
Detalla como aplicar el Modelo Ecuatoriano de Excelencia, para lo cual define herramientas, formu-
larios, instructivos, entre otra información útil para quien vaya a iniciar con el proceso de mejora.
El despliegue del PROEXCE contempla dos Fases: La Fase I inició en el segundo semestre del año
2014, en donde se priorizaron instituciones públicas para realizar las evaluaciones y establecer los
planes de mejora con asesoramiento permanente de la Secretaría Nacional de la Administración Pú-
blica durante todo el proceso. La Fase II inicia con la emisión de la Norma Técnica de Certificación
de la Calidad del Servicio Público en donde la implementación del PROEXCE es de obligatorio cum-
plimiento para las instituciones y la Secretaría Nacional de la Administración Pública pasa a jugar el
rol de facilitador y asesor durante todo el proceso. Durante las dos fases se establecen los proyectos
institucionales que serán parte del PROEXCE..
El Programa Nacional de Excelencia tiene un esquema de reconocimientos para las instituciones que
alcanzan un nivel de madurez en referencia al Modelo Ecuatoriano de Excelencia, de acuerdo a lo
36
detallado en acápites anteriores, en donde uno de los principales actores es la red de evaluadores.
Reconocimiento de la Calidad
Este producto implica llevar a la realidad el Premio Nacional a la Calidad
3.2.4. Depuración Normativa
La Administración Pública ha emitido una serie de lineamientos normativos en pro de la eficacia y
eficiencia de la gestión. A pesar de los logros que estas pueden generar, se ha visto la necesidad de
hacer una revisión de lo existente identificando la fortalezas y debilidades de cada una, la relación y
posibles conflictos que puedan tener entre ellas y en algunos casos la ausencia de normativas.
Las organizaciones son sistemas. Siguiendo el razonamiento de Peter Senge (2012) un sistema es una
totalidad percibida, cuyos elementos se “aglomeran”, se mantienen juntos, porque se afectan recípro-
camente y de manera continua a lo largo del tiempo y funcionan y operan para alcanzar un propósito
común. La noción de sistema remite a la idea de totalidad, de unidad, de conjunto; la cual agrupa,
reúne, contiene a distintos elementos interrelacionados (AGUIRRE, RODRÍGUEZ, 2011).
La sociedad existe como un “supra-sistema”, aquel que comprende una jerarquía mayor a la de un sis-
tema principal determinado, enlazando tipos de comunicación interna y externa. Un supra-sistema
es un conjunto de sistemas en interacción mutua. Controlan a los sistemas apareciendo el conflicto
entre las necesidades del supra-sistema y la identidad de los sistemas.
Podemos entender a la sociedad (al Estado) como un supra-sistema, que dentro del entorno regional,
continental y mundial, se convierte en un sistema en interrelación con otros sistemas (países), dentro
del supra-sistema mundial. En cascada, el supra-sistema nacional, está configurado por sistemas (or-
ganizaciones), las que a su vez, contienen a subsistemas. El análisis que se debe realizar sobre las re-
laciones entre los elementos del conjunto, debe basarse en una definición de los límites del sistema,
o sea, establecer cuáles elementos deberán quedar incluidos dentro del conjunto (ORGANIZACIÓN
DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS, documento pdf capturado el 15-04-2015).
41
La Administración Pública es una organización. Las organizaciones “son sistemas complejos y una
de las principales fuentes originarias de esa complejidad, es el caos. Las organizaciones son sistemas
caóticos” (LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS, documento pdf capturado el 15-
04-2015). Como sistemas caóticos, las organizaciones poseen una capacidad de renovación continua,
capacidad que representa una clara ventaja adaptativa.
Al contrario de los conceptos tradicionales de equilibrio y estabilidad que han sido recurrentes, lle-
gando a aparecer ambos como una meta de las organizaciones, las teorías del caos y de la compleji-
dad, suponen la aparición de nuevas perspectivas en el entendimiento del fenómeno organizativo,
llamando a un nuevo cambio de paradigma.
Haciendo un breve recorrido por la teoría organizativa clásica, iniciando con la organización cien-
tífica del trabajo de Taylor, pasando por el arquetipo del trabajo en cadena, los principios de equili-
brio y estabilidad en las organizaciones se trasladan al ámbito de la relación organización-entorno.
Controlar la incertidumbre y adaptarse al entorno, han sido aspectos básicos en la gestión de las
organizaciones, las que han debido ser gestionadas con el objetivo de conseguir una adaptación al
entorno. Y “esa adaptación al entorno requiere absorber la incertidumbre ambiental a fin de man-
tener una estabilidad organizativa que se muestra como necesaria. Se ha de conseguir un sistema
equilibrado en su relación con el entorno” (ibid).
Equilibrio y estabilidad, o equilibrio estable, es un estado que aplicado a los sistemas que tienen
intercambios con el entorno, supondría que dicho sistema alcanza un estado tal en el que mantiene
constantes dichos intercambios, y tal estado no es otro que cuando un sistema ya no intercambia
nada con su entorno, es decir, cuando el sistema es un sistema muerto (LAS ORGANIZACIONES
COMO ....ob. cit).
Desde las teorías del caos y de la complejidad, comienzan a emerger modelos que dejan de lado
los conceptos de equilibrio y estabilidad, proponiendo otros nuevos, como la teoría de los sistemas
alejados del equilibrio, o las condiciones que sitúan al sistema al borde del caos.
Los modelos difieren en el cómo conseguir la adaptación al entorno. El modelo racional propondrá
que el entorno es posible de ser analizado y anticipado, incluso en el mediano y el largo plazo. Ana-
lizando el entorno y predichas sus direcciones posibles, sólo basta con plantear estrategias que se
anticipen al mismo y ajustar las organizaciones, en cuanto a su diseño y estructura, para que sean
acordes con la estrategia y con el entorno futuros. Por otra parte, el equilibrio interno se consigue
gracias al uso de estructuras jerarquizadas. Más tarde, el modelo empresarial propondrá construir
organizaciones más planas conformadas con grupos con propósitos comunes. Nuevamente, se trata
de ajustarse al entorno y en este caso concreto, a las necesidades y deseos de sus clientes. Ahora se
trata de conseguir un equilibrio entre dichos deseos y las capacidades de la organización. Por otra
parte, para el modelo político, basado en la importancia del poder de la dinámica organizativa, el
éxito adaptativo se consigue tras la negociación continua en el seno de la organización, la búsqueda
de un consenso interno y el alcance de un compromiso de todos para con la organización.
42
En todos los casos, el desorden, la desorganización, son contemplados como situaciones a evitar por
cuanto hacen peligrar la necesaria armonía interna, paso esencial para conseguir el equilibrio con
respecto al entorno. Todos estos modelos parten de la creencia de que el éxito a largo plazo procede
de la estabilidad, la armonía, la regularidad, la disciplina y el consenso; cuando en realidad la Natu-
raleza nos enseña que el éxito no procede de optar entre estabilidad e inestabilidad, sino que surge
tanto de situaciones de estabilidad como de inestabilidad. La Naturaleza utiliza de manera positiva
las inestabilidades para generar variedad. Por ello, Stacey (1995) plantea que “estamos muy nece-
sitados de un nuevo marco de referencia: el paradigma de la organización alejada del equilibrio.
Paradigma que lo proporciona la teoría de la complejidad” (Citado en LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA COMPLEJO, ob.cit).
La complejidad de las organizaciones nace de las eternas e incesantes interrelaciones entre las per-
sonas y de éstas con los subsistemas sociales de los que son parte y de los que no son parte, pero que
tienen sus límites dentro del espacio en el cual esas personas se desarrollan (BUSTAMENTE, OPA-
ZO, 2004). Las organizaciones se desenvuelven en un ambiente complejo, pero es complejo porque
está formado por diversos y variados sistemas sociales, que a su vez, son complejos.
Un sistema es complejo cuando se contrasta con otro sistema, cuando se observa que es afectado de
manera recurrente por otro(s) sistema (s), o cuando algo no funciona como se previó por razones
que generalmente, en una primera etapa, pasan como azarosas, pero luego de un análisis más pro-
fundo, se constata que se debió a un problema de relaciones internas o externas (donde también se
expresa la complejidad).
La complejidad del comportamiento de las personas, provoca que cualquier organización que ellos
creen se comporte, en consecuencia, de esa misma forma compleja y que el mismo ambiente, desde
el que se generan los estímulos que provocan un determinado comportamiento y desde donde nace
la complejidad para las decisiones, sea por esencia, complejo.
La complejidad de la sociedad, más que una característica espacio temporal, es un proceso. Cons-
tituye en consecuencia, un proceso natural de complejización. Por ello, el entorno siempre es más
complejo que el sistema, ya que un sistema nunca podrá entrar en perfecta comunión con el medio.
Un sistema social no puede abarcar ni participar en la totalidad del ambiente.
Para desarrollar una explicación satisfactoria del papel que cumple el tiempo en la complejidad de
las organizaciones, es necesario tomar en cuenta que es en el proceso de toma de decisiones de nivel
global y estratégico, como son la visión y la misión y muy especialmente en el desarrollo de la pla-
nificación estratégica de las organizaciones, que se logra la identificación de la porción del entorno
que el sistema aprende y reduce y que definen los límites de sentido de la organización y que, en
definitiva, le permite la identificación y especificación de metas. Es así como cuando la organización
define su visión, que finalmente se expresa en su misión y sus operaciones y se materializa en una
estrategia, que la variable tiempo, se transforma en un catalizador de la complejidad.
La gestión de las organizaciones sociales, complejas, debe entenderse como una facilitación de pro-
cesos, o de servir de catalizador de procesos, en poner las condiciones para que la autorganización
ocurra y aprovechar luego sus ventajas (LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS,
ob. cit).
Dos cuestiones son claves en el diseño de las organizaciones:
r ¿cómo diseñar organizaciones de manera acorde con la concepción de la organización como
sistema complejo para permitir y aprovechar las potencialidades del caos?
r ¿cómo gestionar de forma que se facilite y promueva la autorganización y el desarrollo continuo
hacia formas de organización más complejas?
Los criterios, principios y modelos de excelencia y sistemas de gestión de calidad, permitirán arrojar
algunas respuestas a estas interrogantes.
44
ANEXO 2
EL ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD
La calidad: un concepto necesario
La gestión de la calidad ha evolucionado con el propio concepto de calidad. Sin un previo análisis del
concepto de calidad, no se comprendería bien el proceso para la gestionar la misma.
Según algunos autores, el nacimiento de la gestión de la calidad, está asociada con la aparición de la
llamada “administración científica” y por lo tanto, asociada al nombre y la acción de Frederich Taylor
(padre de la Organización Científica del Trabajo y de la Administración Científica), quién dio legiti-
midad al inspector como función independiente de velar por la calidad de los productos finales. Sin
embargo, existe una referencia de mediados del siglo XVIII, cuando se pasó del trabajo artesano, al
trabajo en fábricas o factorías, que tal vez sea la alusión más antigua a una incipiente forma de gestión
de la calidad. El hecho está referido a que en la Edad Media se estableció el Guild Act (Ley sobre los
Gremios), que consistió en el nombramiento de personas encargadas de vigilar que el trabajo reali-
zado tuviera un nivel aceptable (GONZÁLEZ MERIÑO, 2002).
En el campo de la filosofía, es bastante conocida la relación cantidad y calidad, como par de catego-
rías dialécticas. En ese sentido, la cantidad es un conjunto cuantificable de objetos, procesos o fenó-
menos, mientras que la calidad está referida a los atributos, propiedades o características de esos ob-
jetos, procesos o fenómenos, algunos de los cuales son menos tangibles y, por lo tanto, más difíciles
de cuantificar de forma directa. De este modo, la calidad de los bienes de uso, servicios productivos y
personales, ha sido definida como:
45
La calidad de un proceso es definida por las características que le confieren su actitud para cumplir
la misión para lo que está diseñado.
Una breve revista de la terminología utilizada por los diferentes autores, muestra que la mayoría
de quienes se adentran en la temática de la calidad, de inmediato se sensibilizan con las clásicas
definiciones de la gestión de la calidad, como la de Juran (1974) para quién la calidad es la adecua-
ción al uso; la de Crosby (1979), para él la calidad es conformidad con las especificaciones; y la de
Deming (1980), quién dice que la calidad es satisfacción del cliente.
Para los fines del presente trabajo, aceptamos la definición arriba mencionada, cuando define que
calidad es el conjunto de características de la entidad que le confieren la aptitud para satisfacer nece-
sidades establecidas o implícitas; lo que tiene en cuenta que, la entidad puede ser una actividad, un
proceso, un producto, una organización, un sistema, una persona o una combinación de ellos.
Enfoques de la calidad
En la era de control estadístico, la calidad fue medida por indicadores cuantitativos, para expresar la
conformidad de los productos con las especificaciones o requisitos.
Este concepto de calidad es de aplicación más factible en aquellas organizaciones que es posible
establecer con un buen nivel de exactitud las exigencias de los clientes. Pero en general, los clientes
(que individualmente son lo que podríamos denominar sistemas complejos), no tienen juicios sobre
las especificaciones de calidad del producto o servicio y no están al tanto de menesteres técnicos y
específicos, lo que dificulta la aplicación del concepto acorde con las exigencias de que las especifica-
ciones deben estar definidas en función de los requerimientos de los clientes (Deming).
Otra desventaja de esta definición, es que tiene su enfoque en la eficiencia y no estima debidamente,
46
la eficacia. La eficiencia está referida al funcionamiento interno de la organización, lo que es positivo
para la estandarización y las conformidades de los productos o servicios; pero negativo porque la
empresa pierde capacidad de respuesta frente a las variaciones del entorno, lo que podría palearse
con un enfoque integrador (sistémico) de la eficiencia y la eficacia.
Si la organización concentra sus esfuerzos en materia de calidad, exclusivamente con una perspectiva
interna de mejorar la conformidad de productos, servicios y procesos, sin cuestionarse la utilidad de los
propios procesos y las posibilidades futuras de productos y servicios sobre la base de un análisis sisté-
mico (la organización y su entorno, lejos del equilibrio), las posibilidades de deterioro organizativo son
muy altas. La reingeniería de procesos enfatiza precisamente en la necesidad del análisis para eliminar
todos los procesos innecesarios. Y los conceptos de calidad, con una perspectiva externa, ponen su
acento en la utilidad de los productos y servicios, en su valor para los usuarios y en la satisfacción que
producen, alejándose así del concepto de pura conformidad al estándar que se ha descrito.
b. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente:
Con el avance de las fuerzas productivas, el impulso de la competitividad en los mercados y el con-
siguiente proceso de complejización de las organizaciones, hay una evolución de la gestión de la
calidad, desde el principio de la conformidad con las especificaciones, hacia el cumplimiento de las
expectativas de los clientes, propuesto por Deming.
También debe tenerse en cuenta que un juicio basado en expectativas está afectado por elementos
sistémicos y que, por lo tanto, escapan al menos en parte, al ámbito de las organizaciones. Este es el
caso de las actitudes previas al acto del consumo y los factores sistémicos del entorno del sujeto que
puede modificarlas. Una misma persona, ante un mismo servicio o producto consumido en momen-
tos distintos, puede tener actitudes distintas y/o emitir juicios diferentes. Por ello, los juicios sobre
calidad basados en las expectativas, pueden no tener suficiente estabilidad en el tiempo (ver supra, la
variable tiempo como catalizador de complejidad).
Los modelos del comportamiento del consumidor, que explican como éste intenta maximizar sus uti-
lidades, pueden ser utilizados, de forma sencilla para analizar las relaciones precio-calidad. En otras
palabras, un bien o un servicio, con diferentes calidades y diferentes precios, puede ser tratado como
un conjunto de diferentes bienes entre los cuales el consumidor asignará su renta según su función
de utilidad.
Con el criterio de calidad como valor-precio, se agregan al concepto calidad, un conjunto de atributos
como precio, confort, durabilidad, fiabilidad, seguridad, permitiendo su concreción en indicadores
que posibilitan el establecimiento de comparaciones efectivas entre productos, servicios y experien-
cias de consumo distintas. Este enfoque tiene el mérito de implicar a las organizaciones tanto en su
47
eficiencia, como en su eficacia, es decir, la obliga a enfocar coherentemente su eficiencia económica
interna y su eficacia con respecto a su entorno.
Los incisos arriba referidos a la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente y a la ca-
lidad como relación valor- precio, pueden ser enmarcados en la llamada perspectiva externa, la
cual sucede en el tiempo a la perspectiva interna, referida al enfoque de la calidad como cumpli-
miento con las especificaciones y cubre insuficiencias de la perspectiva interna, al asumir que se
opera bajo condiciones de un entorno de incremento de la demanda, en el cual predomina la pre-
sión por mejores productos y servicios, una acelerada turbulencia en el cambio tecnológico y alta
variabilidad en las expectativas y gustos de los consumidores. En esta situación, son decisivos los
ciudadanos, quiénes establecen qué productos y servicios demandan, con cuáles características y
prestaciones y a qué precios.
d. La calidad como excelencia:
Esta última definición es la más abarcadora y factible para operar bajo los conceptos de la Gestión de
Calidad Total.
EXCELENCIA
Conformidad con Satisfacer expectativas
las especificaciones del cliente
EFICIENCIA EFICACIA
valor - precio valor - precio
Perspectivas Globales
(Eficiencia y Eficacia)
El concepto de calidad como excelencia, es el más genérico e integrador de las formas de entender la
calidad. De hecho, la definición de la calidad como el conjunto de características de la organización,
que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades establecidas o implícitas, es de gran utilidad
para el concepto que se aborda. Este concepto se aplica a aquellos productos y servicios que reúnen
los máximos estándares de calidad en sus diferentes características. Un producto o un servicio es
de calidad excelente, cuando se emplean para su obtención, los mejores componentes tecnológicos
existentes en el momento y la mejor gestión para todos los procesos que contribuyen al logro del
48
producto o servicio deseados.
Para lograr la excelencia, la calidad debe ser vista desde una perspectiva global (sistémica, ver supra)
integradora de las perspectivas internas y externas (MORENO LUZÓN, 2000). Según esta autora,
dentro de la perspectiva global, integradora de las perspectivas interna y externa (o del entorno), la
organización de excelencia, es aquella que satisface – teniendo en cuenta además los criterios de
eficiencia- las necesidades de todos los grupos de influencia que interactúan con ella. Visto así, el
concepto de excelencia no será sólo un estado deseado por lograr, sino como una filosofía de trabajo
organizacional, conducente a un proceso dinámico y proactivo de mejora en pos de una alta (y con-
jugada) eficiencia y eficacia.
Cabe señalar que la “ISO no certifica a la organización, sino a sus actividades o líneas de producción,
es por este que se hable de procesos certificados y no de organizaciones certificadas” (TORRES VAS-
QIEZ, 2013).
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad, constituyen lo que se denomina familia de
normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:
r ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del
sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio pos
venta, directrices para la mejora del desempeño.
r ISO 10000: Guías para implantar Sistemas de Gestión de Calidad/Reportes técnicos. Guía para
planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de los sistemas de gestión
de calidad, para la gestión de efectos económicos de la calidad, para aplicación de técnicas esta-
dísticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento
de medición, aseguramiento de medición.
r ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones. Principios ambientales, eti-
quetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión ambiental, auditorías.
r ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental.
En el proceso de estructuración de una norma ISO, la norma ISO 9004 (norma internacional) reco-
ge las directrices para la gestión de la calidad aplicable a todas las organizaciones. Las normas ISO
9001, 9002, 9003, son normas previstas para el aseguramiento externo de la calidad en condiciones
contractuales.
El sistema de gestión de la calidad, tiene como visión el grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos exigidos por el ciudadano (cliente), para lo cual se implementan
49
diversas políticas y estrategias.
Implantar un sistema de calidad, supone una nueva manera de gestionar la calidad en una organiza-
ción. Significa sistematizar un conjunto de acciones para implantar, controlar y mejorar los procesos
de trabajo y minimizar su variabilidad, ya que un sistema de gestión de calidad, es el conjunto de
elementos para dirigir y controlar una organización con respecto de la calidad.
Con el surgimiento de la familia de normas ISO 9000, se han desarrollado los siguientes elementos
de actuación:
En su texto, la norma ISO 9001, especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad,
que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones para certificación o con fines
contractuales. Se centra en la eficacia del sistema en la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
para dar cumplimiento a los requisitos del ciudadano (cliente). Los requisitos del sistema de gestión
de la calidad establecidos en la edición 2000 de la Norma ISO 9001, además del aseguramiento de la
calidad del producto /servicio, pretenden también aumentar la satisfacción del ciudadano (cliente).
Este Sistema de Gestión de la Calidad promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos,
sobre el supuesto de que para que las organizaciones operen de manera eficaz y eficiente, tienen que
identificar y gestionar numerosos procesos relacionados entre sí: “Una actividad que utiliza recursos
y que se gestionan con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados,
se puede considerar como un proceso” (1)
Este enfoque se refleja gráficamente, permitiendo evidenciar la importancia del papel de los ciuda-
danos (clientes) al definir los requisitos de entrada y la incorporación de mecanismos de seguimiento
a la satisfacción de tales requerimientos (2) :
Responsabilidad
Clientes de la dirección Clientes
50
r Enfoque al cliente,
r liderazgo,
r participación del personal,
r enfoque basado en procesos,
r enfoque de sistema para la gestión,
r mejora continua,
r enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
A su vez, la Norma ISO 9001, se integra con una serie de componentes o fundamentos que confor-
man su estructura en la que se especifican los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una
organización, desde la perspectiva de demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los
ciudadanos (clientes). Promueve la aplicación de un sistema basado en procesos e introduce el con-
cepto de mejora continua, para estimular su eficacia y responder a las expectativas de sus ciudadanos
(clientes).
Definido el concepto y las dimensiones del sistema de gestión de la calidad, es necesario referirnos a
la evolución de los modelos de la gestión de la calidad. Todos los modelos que surgen del sistema, son
formas de entender la calidad que se han ido sucediendo en el mundo empresarial.
La evolución de los modelos de la gestión de la calidad, ha transitado por cuatro etapas principales,
todas relacionadas con el mundo empresarial (MORENO LUZÓN, 2001):
51
r Inspección,
r Control de la calidad
r Aseguramiento de la calidad,
r Gestión total de la calidad.
En una primera etapa, de inspección, la calidad era definida por el productor y controlada por el
inspector, cuya función era verificar el 100% de las piezas elaboradas para separar los productos con-
formes con los requisitos de la calidad, establecidos de los no conformes con tales requisitos.
Partiendo de las mencionadas etapas de la gestión de la calidad, fueron desarrollados modelos o en-
foques de gestión de la calidad, generalmente reconocidos como: control de calidad, aseguramiento
de calidad y gestión de calidad total. Estos enfoques o modelos de gestión, han sido utilizados como
marcos conceptuales o para la aplicación práctica de la gestión de la calidad. Siguen muy vigentes
hoy los enfoques de aseguramiento de la calidad y gestión de calidad total.
El aseguramiento de la calidad supone pasar de un enfoque reactivo a un enfoque proactivo, en el
que se concede gran importancia a las actividades de diseño del producto y a la participación de to-
das las unidades de trabajo implicadas en el diseño, fabricación, envío, instalación y mantenimiento
del producto. Sin embargo, aunque este enfoque es proactivo y tiene una visión sistémica de la ges-
tión de la calidad, “está limitado al ámbito interno de la empresa y su conceptualización corresponde,
al igual que la de los enfoques que están al origen de la gestión de la calidad, a un entendimiento de
la calidad como conformidad con las especificaciones” (GONZÁLEZ MERIÑO, 2002)
En la práctica, este enfoque se cristaliza en una serie de normas aceptadas internacionalmente que,
una vez implantadas en la empresa, aseguran a los clientes que todos los procesos de la organización
están planificados y controlados para evitar las producciones defectuosas.
En la tabla siguiente, podemos sintetizar las diferencias entre los enfoques de aseguramiento de la
calidad y de gestión de la calidad total, en las siguientes categorías: concepto de calidad, filosofía de
gestión, impacto sobre la competitividad de la empresa, objetivos, alcance o globalidad del enfoque,
métodos de trabajo, gestión de recursos humanos y asignación de responsabilidades (Ibídem):
Tabla 3.1 – Diferencias de Enfoque del Aseguramiento de la Calidad y la Gestión de la Calidad Total
Fuente: GONZÁLEZ MERIÑO (2002): "Sobre el estado del arte de la gestión de la calidad"
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
Sin embargo y a pesar de estas diferencias, la empresa debe implementar (según recomendación de
la Norma ISO 9000) un sistema de gestión compuesto por las siguientes etapas:
r Determinar las necesidades y expectativas de los ciudadanos (clientes) y de las partes interesa-
das;
r Establecer la política y los objetivos de la calidad de la organización;
r Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la
calidad;
r Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;
r Establecer las medidas de eficiencia y eficacia de cada proceso;
r Aplicar las medidas necesarias para determinar la eficiencia y eficacia de cada proceso;
r Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar las causas;
r Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Esta
última etapa sirve de enlace con el papel de la innovación para la mejora continua.
Diversos esfuerzos se han realizado para operacionalizar el sistema de gestión de la calidad, median-
te la aplicación de modelos.
53
ANEXO 4
“LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”
EL MODELO GERENCIAL DEMING:
Este modelo fue desarrollado en el año 1951, en Japón, por la JUSE (Unión japonesa de Científicos
e Ingenieros). Recoge en aplicaciones prácticas, las teorías japonesas acerca del Control Total de la
Calidad (DEMING, 2000). Para aplicaciones del modelo, se debe percibir la producción como un solo
sistema, en el cual, la calidad abarca toda la línea de producción, desde los inputs hasta la satisfac-
ción de las necesidades actuales y futuras del cliente (ibídem).
El Modelo tiene como principal objetivo asegurar el impacto que tiene la aplicación de la calidad
total en los resultados de la organización.
r Políticas y objetivos,
r Organización,
r Información (flujo y utilización),
r Estandarización,
r Educación, desarrollo y utilización de los recursos humanos,
r Aseguramiento de la calidad,
r Gestión y control,
r Mejora,
r Resultados,
r Planes para el futuro,
El ciclo Deming, se lo puede visualizar en la siguiente figura, en dónde se evidencian las fases de Pla-
nificación (Planificar), Ejecución (hacer), Verificación (verificar) y Corrección (actuar):
Ciclo P-H-V-A
54
¿Cómo mejorar
la próxima vez? ¿Qué. cómo y
cuándo hacerlo?
Acciones
Establecer los
correctivas
y preventivas
Actuar Planear objetivos y el
método para
alcanzarlos
Evaluación del
desempeño Verificar Hacer Generación de
productos/servicios
Comportamiento capacitación
y conformidad realizar lo planeado
El Premio Nacional a la calidad Malcolm Baldrige, fue creado en los EEUU en el año 1982. El modelo
es una herramienta que sirve para dar seguimiento, gestionar y evaluar la calidad de las organizacio-
nes a través de unos criterios que se enfocan en la satisfacción del cliente.
El objetivo principal del modelo, es brindar una herramienta con la cual, las organizaciones puedan
autoevaluarse y retroalimentar a sus colaboradores. De aquí se desprenden tres objetivos específicos:
r Mejorar las prácticas de gestión, capacidades del personal y los resultados de la organización;
r facilitar la comunicación y el intercambio de información entre la organización y otros entes;
r ser una herramienta de trabajo para planear, gestionar e identificar de manera fácil las oportuni-
dades de aprendizaje.
En el modelo Baldrige, que se define como un modelo de excelencia, se definen los valores funda-
mentales que se encuentran comprendidos en los siguientes siete criterios:
r Liderazgo,
r Planeación Estratégica,
55
r Orientación al cliente y al mercado,
r Medición, análisis y gestión del conocimiento,
r Orientación hacia las personas,
r Gestión de procesos,
r Resultados.
Los tres primeros representan la “triada del liderazgo”. Los tres últimos, representan la “triada de re-
sultados”. Mientras que la medición, análisis y gestión del conocimiento, es el criterio base del siste-
ma, por medio de éste se mejora el desempeño y la competitividad.
Baldrige(DE NIEVES NIETO, ROS MCDONELL, 2006) propone que su modelo se base en los siguien-
tes principios:
r Enfoque en los resultados y en la generación de valor;
r Excelencia enfocada hacia el cliente;
r Visión de liderazgo;
r Dirección por hechos;
r Valoración de los empleados y los socios;
r Aprendizaje de la organización y de su personal;
r Desarrollo de las asociaciones;
r Responsabilidad pública;
r Agilidad de respuesta y flexibilidad;
r Orientación al futuro;
r Gestión de la innovación (perspectiva en sistemas).
Para alcanzar el éxito, se necesita una visión de conjunto de toda la organización, representada por
la estructura del modelo que, a su vez, muestra oportunidades de mejora a través de las áreas que
conforman las categorías del mismo (ibídem).
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), fue fundada en 1988, por 14 empresas
líderes en su sector, apoyadas por la Comisión de la Unión Europea. El objetivo principal: ayudar a
las empresas europeas a ser más competitivas, brindándoles herramientas para mejorar la calidad de
sus bienes y servicios. La aplicación del modelo juega un papel importante en el logro de la efectivi-
dad de las organizaciones europeas y en la difusión de la importancia de mejorar la calidad, incentiva
a los directivos a poner en práctica la gestión de la calidad total (EFQM, 2013).
El modelo EFQM tuvo su desarrollo en 1991, como respuesta a los modelos Malcolm Bridge en los
EEUU y el premio Deming en Japón, fue tomado como base para la autoevaluación de las organiza-
ciones y para evaluar las solicitudes al Premio Europeo de la Calidad, concedido por primera vez en
1992. En 1999 y tras un proceso de revisión que duró 2 años, se presentó la versión actual del modelo,
que pasó a denominarse Modelo EFQM de Excelencia (EFQM, 2013).
La EFQM propone un conjunto de criterios que al interrelacionarse definen una organización exce-
lente “teóricamente” capaz de lograr y mantener los mejores resultados posibles.
La aplicación del modelo, consiste en realizar una evaluación de los diferentes elementos que inte-
gran la organización, como son: valores, procesos, modelos de gestión y resultados, entre otros; y,
56
comparar los resultados de la evaluación con el referente teórico definido por la EFQM. La compa-
ración permite a la organización identificar sus puntos fuertes y las áreas de mejora; también pro-
porciona una visión más clara de la situación de la organización respecto de la excelencia sostenida
definida por el modelo (EFQM, 2013).
El modelo se considera como una herramienta que permite identificar oportunidades de mejora,
pero con la ventaja de tener un referente que permite realizar una evaluación global, con profun-
didad y sistemática, sin descuidar aspectos importantes que puedan determinar la calidad de la
organización.
La información que suministra la evaluación de los diferentes elementos que componen la organi-
zación, permite comprender y analizar los motivos de las deficiencias, gestionar la identificación de
soluciones creativas y facilita la puesta en marcha de la mejora continua. Basándose en esta filosofía
de la mejora continua, el modelo enfoca la organización a reajustar sus recursos, actividades y obje-
tivos, para lograr una organización más eficiente.
Son nueve los criterios que componen el modelo EFQM de excelencia y se diferencian en dos partes:
el primer grupo lo forman los agentes facilitadores, quiénes dan cuenta de lo que hace la organiza-
ción y cómo lo hace; el segundo es el de los resultados, que muestra cada uno de los logros obtenidos
respecto a los criterios de interés (clientes, trabajadores, sociedad).
CRITERIOS SUBCRITERIOS
1. LIDERAZGO - Desarrollo de funciones, metas , objetivos y valores
- Implicación en el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión
- Implicación con los ciudadanos, socios, colaboradores y representantes de la sociedad
- Motivación, apoyo y reconocimiento del personal
- Impulsar el cambio en la organización.
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA - Necesidades y expectativas actuales y futuras como fundamento de la política y estrategia
- Información procedente de actividades relacionadas con el rendimiento y aprendizaje
- Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia
- Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos claves.
Personas Resultados
9% - 90 puntos en las personas
9% - 90 puntos
Liderazgo Resultados
Procesos clave
10% Políticas y 14% Resultados
100 puntos estrategias en los clientes 15%
140 puntos 150 puntos
8% - 80 puntos 20% - 200 puntos
Alianzas y Resultados
recursos en la sociedad
8% - 80 puntos 6% - 600 puntos
Innovación y aprendizaje
50% - 500 puntos 50% - 500 puntos
Fuente: http://www.gestion-calidad.com/modelo-efqm.html
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
El Modelo EFQM de excelencia, se basa en los principios de la gestión de la calidad total o mejora
continua, también denominados conceptos fundamentales de la excelencia y que pueden conside-
rarse como la integración de “las mejores prácticas” en el ámbito de la gestión de las organizaciones.
Estos conceptos se describen en la siguiente figura:
Concepto Descripción
1. Orientación hacia La excelencia depends del equilibrio y Ia satisfacción de las necesidades de todos los
Ios resultados grupos de interes relevantes para Ia organización (las personas que trabajan en ella. los
clientes, proveedores y Ia sociedad en general, así como todos los que tienen intereses
económicos en Ia organización).
2. Orientacion al cliente El cliente es el árbitro final de Ia calidad del producto y del servicio, asl como de Ia
Fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar Ia fidelidad y retención del cliente y el
incremento de Ia cuota de mercado es madiante una orientación clara hacia las
necesidades de los clientes actuales y potenciales.
3. Liderazgo y constancia EI comportamiento de Ios Iíderes de una organización suscita en ella claridad y unidad
en los objetivos en los objetivos, así como un entomo que permite a Ia organización y las personas que
Ia integran alcanzar Ia excelencia.
58
4. Gestión por procesos Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades
y hechos interrelacionadas se comprenden y gastionan de manera sistemática, y las decisiones
relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de
información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
5. Desarrollo e implicación EI potencial de cada una de las personas de Ia organización aflora mejor porque existen
de las personas valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de respansabilidades que
fomentan Ia implicacion de todos.
6. Aprendizaje, innovación Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
y mejora continuos conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje. innovación y majora continuos.
7. Desarrollo de alianzas La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners
unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en Ia confianza, en compartir el
conocimiento y en Ia integración.
8. Responsabilidad social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de Ia organización y las personas
que Ia integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y Ia normativa
de Ia comunidad en su conjunto.
Fuente: European Foundation Quality Management. Ocho Fundamentos de la Excelencia. Los Conceptos Fundamentales y sus beneficiosos.
Disponible en: http://www.efqm.org
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
El factor diferenciador del modelo, respecto a acreditaciones y certificaciones, radica especialmente
en la estrategia de autoevaluación, este mismo hecho indica claramente el alto compromiso que debe
tener la organización por el aprendizaje y el mejoramiento continuo. La autoevaluación se completa
con una evaluación externa sólo en los casos en que la organización decida presentarse areconoci-
mientos a la Calidad, otorgados por la EFQM. En este caso, la organización debe elaborar una memo-
ria para ser valorada por un grupo de evaluadores externos.
Este Modelo está basado en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de la orga-
nización, en los ciudadanos/clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio de un
liderazgo que dirija la estrategia y planificación, las personas, las alianzas, los recursos y los procesos
(CAF, 2013).
El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo dentro de la orga-
nización y tiene los siguientes objetivos principales:
r Introducir a la administración pública en la cultura de la Excelencia y de los principios de la Ges-
tión de la Calidad
r Ciclo “PDCA” - planificar, desarrollar, controlar y actuar
r Posibilitar la auto evaluación para obtener un diagnóstico y acciones de mejora.
r Funcionar como un puente entre los diferentes modelos utilizados en la gestión.
r Facilitar el Benchmarking.
r Está disponible sin costo.
r CAF está adaptada a las características específicas de la administración pública
3. Personas 7. Resultados en 59
las personas
6. Resultados 9. Resultados
2. Estrategia y orientados a los clave del
1. Liderazgo 5. Procesos ciudadanos/clientes rendimiento
planificación
8. Resultados
4. Alianzas y en Responsabilidad
recursos Social
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Fuente: CAF 2013
Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP
La estructura de 9 cajas identifica los principales aspectos que deben ser considerados en el análisis
de cualquier organización. Los cinco primeros criterios se orientan a las prácticas de gestión de una
organización: los llamados Agentes Facilitadores. Estos determinan lo que hace una organización y
cómo enfoca sus tareas para alcanzar los resultados deseados. En los criterios del 6 al 9, los resulta-
dos alcanzados en las áreas de los ciudadanos/clientes, las personas, la sociedad, la responsabilidad
social y las claves del rendimiento se miden por indicadores de percepción y de desempeño. Cada
uno de los 9 criterios se desglosa en subcriterios (son un total de 28) y que identifican los principales
aspectos que deben ser considerados cuando se evalúa una organización. A continuación se explican
a detalle cada uno de los criterios, en base a una adaptación del Modelo CAF:
Criterio 1: Liderazgo
En un sistema democrático representativo, los políticos electos definen sus estrategias y las metas
que quieren alcanzar en las distintas áreas políticas. Los líderes de las instituciones públicas ayudan
a los políticos a formular las políticas públicas asesorándoles en base a su experiencia en el campo.
Son, por lo tanto, responsables de la implantación y desarrollo de las políticas públicas.
El CAF distingue los roles de los líderes-políticos y de los líderes-directores de las instituciones públi-
cas, poniendo de relieve la importancia de una buena colaboración entre ambos actores para lograr
los resultados de las políticas.
Para poder ser ejecutada con éxito, la estrategia tiene que plasmarse en planes, programas, objetivos
60
operativos y medibles. La supervisión y la dirección tienen que formar parte de la planificación, así
como estar atentas a las necesidades de modernización e innovación, que soportan a la institución
en la mejora de su funcionamiento. Monitorizar de forma crítica la implementación de la estrategia y
de la planificación nos permitirá actualizarlas y adaptarlas cuando sea necesario.
En este sentido, las alianzas claves (por ejemplo proveedores privados de servicios, otras institucio-
nes públicas, pero también, ciudadanos/ clientes) son recursos importantes para el correcto funcio-
namiento de una institución y tienen que construirse con esmero. Apoyan la implementación de la
estrategia y de la planificación y el correcto desarrollo de sus procesos. Cada vez más, las instituciones
públicas son vistas como parte de una cadena de organizaciones que juntas, trabajan en pro de un
resultado específico para la ciudadanía (por ejemplo en las áreas de la seguridad o de la salud.) La
calidad de cada una de estas alianzas tiene un impacto directo sobre los resultados de la cadena.
Además de las alianzas, las instituciones tienen que gestionar de forma eficiente los recursos más
tradicionales- como las finanzas, las tecnologías o las instalaciones- con el fin de asegurar su fun-
cionamiento eficaz y de tener el conocimiento necesario para lograr sus objetivos estratégicos. El
conocimiento de los recursos incluye el conocimiento y la experiencia de los servidores públicos, de
sus socios estratégicos, clientes y ciudadanos.
Para que las instituciones públicas rindan cuentas a sus diferentes grupos de interés acerca del uso
legítimo de los recursos disponibles, es esencial que gestionen correctamente sus recursos y que lo
hagan de forma transparente.
61
Criterio 5: Procesos
Existen muchos procesos en una institución y cada proceso es una serie organizada de actividades in-
ter-relacionadas que transforman los recursos o inputs en una vía eficaz hacia los servicios (outputs)
y el impacto en la sociedad (outcome).
Se pueden diferenciar tres tipos de procesos, procesos que hacen que una institución funcione de
forma eficaz, dependiendo de su calidad y de la calidad de su inter-relación:
r procesos sustantivos: es decir, llevar a cabo la misión y estrategia de la institución y es por lo tanto
crítico para la prestación de servicios o entrega de productos.
r procesos gobernantes: es decir, dirigir la organización y
r procesos adjetivos: es decir, facilitar los recursos necesarios
Desde el criterio 6 en adelante, el foco de la evaluación pasa de los Agentes Facilitadores a los Resulta-
dos. Los tres primeros criterios de Resultados, miden la percepción: qué opinan de nosotros nuestro
servidor público, los ciudadanos/ clientes y la sociedad. También encontraremos indicadores inter-
nos de rendimiento, que nos enseñan cómo de bien lo estamos haciendo con los objetivos que nos
hemos fijado – el impacto o resultados. La evaluación de resultados requiere una serie de respuestas
diferentes, por lo que las respuestas desde este punto en adelante estarán basadas en el Panel de
Evaluación de Resultados.
El criterio 6 describe los resultados alcanzados por la institución en relación con la satisfacción de
sus ciudadanos/ clientes con la institución, con los productos y servicios prestados. El CAF diferencia
entre los resultados de percepción y desempeño. Es importante para cualquier tipo de institución del
sector público medir directamente la satisfacción de sus ciudadanos/ clientes (resultados de percep-
ción). Además los resultados de desempeño también tienen que ser medidos. Aquí, la información
adicional sobre la satisfacción de los ciudadanos y de los clientes se recoge midiendo indicadores
internos. Trabajar para mejorar los resultados de los indicadores internos, debe llevar a una mayor
satisfacción de los clientes/ ciudadanos.
El criterio distingue dos tipos de resultados en el Talento Humano: por un lado, las mediciones de
percepción, en las que los servidores públicos son preguntados directamente (por ejemplo vía cues-
tionarios, encuestas, grupos focales, evaluaciones, entrevistas, consulta de los representantes del per-
62
sonal) y por otro lado, mediciones de desempeño, utilizadas por la misma institución para monitori-
zar y mejorar la satisfacción de los servidores públicos y los resultados de desempeño.
El rendimiento de una institución hacia la comunidad en la que opera (ya sea local, nacional o inter-
nacional) y su impacto en el medioambiente, se ha convertido en un componente crítico de medi-
ciones de su desempeño global. Una institución que está trabajando su responsabilidad social debe:
Las mediciones incluyen tanto medidas cualitativas/ cuantitativas de la percepción (8.1) como indi-
cadores cuantitativos (8.2). Pueden estar relacionadas con:
r el comportamiento ético, democrático y participativo de la institución;
r la sostenibilidad del medio ambiente;
r la Calidad de vida;
r el impacto económico resultante de los comportamientos institucionales
Como herramienta de gestión de la calidad total, el CAF suscribe los conceptos fundamentales de
excelencia definidos por la EFQM, los traduce al contexto del sector público y del CAF y pretende me-
jorar el rendimiento de una organización pública sobre la base de éstos conceptos. Estos principios
marcan la diferencia entre una tradicional organización pública burocrática y una, orientada hacia la
Calidad Total.
Gráfico 4.5 – Los 8 principios del Modelo CAF
ORIENTACIÓN
A RESULTADOS
RESPONSABILIDAD ORIENTACIÓN
SOCIAL CORPORATIVA A CIUDADANOS/CLIENTES
PR
INC
PRINCIPIOS LIDERAZGO Y
IPIO COHERENCIA EN
ALIANZAS MUTUAMENTE DE EXCELENCIA
S LOS OBJETIVOS
BENEFICIOSAS
Paso 1 Paso 2
Decidir como organizar y Comunicar el proyecto
planificar la autoevaluación de autoevaluación
65
ANEXO 5
“EXPERIENCIAS INTERNACIONALES”
El uso de los modelos de excelencia se han expandido a nivel internacional, tanto a nivel público y
privado, a continuación se desarrolla una reseña de varios de los países que han adoptado o adaptado
modelos de excelencia en la administración pública:
REPÚBLICA DOMINICANA
En el 2005 se crea el Premio Nacional a la Calidad para reconocer las iniciativas de gestión de calidad
y mejora en el servicio público mediante el Decreto No. 516-05 se crea la Oficina Nacional de Admi-
nistración y Personal (ONAP) en la actualidad el Ministerio de Administración Pública (MAP) como
responsable de su organización y coordinación.
Desde el 2005 el MAP difunde el modelo a las instituciones que demuestran su interés en postular al
Premio Nacional a la Calidad y Prácticas Promisorias. Este reconocimiento es la parte de la premia-
ción que busca destacar iniciativas en experiencias y proyectos que han tenido lugar en un sector
determinado de la organización y que significa un aumento de la calidad en el servicio que ofrecen
al ciudadano-cliente.
En el 2014 se llevó a cabo la celebración del primer Premio Provincial a la Calidad en la provincia
Santiago, la segunda en población del país y la más importante fuera del área metropolitana.
Como resultados obtenidos de este programa nacional de promoción de la calidad, tres instituciones
públicas han sido reconocidas con el gran premio a la calidad; las cuales han recibido premiaciones
o reconocimientos de la Fundación Iberoamericana de la Calidad (FUNDIBEQ) y una de ellas, El Pro-
grama de Medicamentos Esenciales (PROMESE-CALL) por parte de la Organización de las Naciones,
recibiendo el 1er. premio al Servicio Público en la categoría “Mejorando la Prestación de los Servicios
Públicos”.
Como resultados obtenidos de este programa nacional de promoción de la calidad, tres instituciones
públicas han sido reconocidas con el gran premio a la calidad; las cuales han recibido premiaciones o re-
66
conocimientos de la Fundación Iberoamericana de la Calidad (FUNDIBEQ) y una de ellas, El Programa
de Medicamentos Esenciales (PROMESE-CALL) por parte de la Organización de las Naciones, recibien-
do el 1er. premio al Servicio Público en la categoría “Mejorando la Prestación de los Servicios Públicos”.
COLOMBIA
Como resultado alcanzado de la aplicación del Modelo sea obtenido varias instituciones que se han
hecho merecedoras del premio como por ejemplo “La Auditoría General de la República” se encarga
del control fiscal a las diferentes contralorías del país y al acceder al premio evidencia que es una
entidad con vocación de ser de clase mundial, donde sus procesos misionales y de apoyo son de
excelencia.
La Auditoría es actualmente dentro de todas las entidades públicas en Colombia, una de las que con
mayor claridad demuestran la eficiencia y eficacia de su proceso misional, toda vez que ha demostra-
do que desde su nacimiento con la constitución de 1991, que ha venido desarrollando exitosamente
de forma progresiva y sistemática un modelo de gestión integral propio y apropiado, el cual involucra
armónica y sinérgicamente todos los criterios evaluados por la Corporación Calidad.
El Modelo para una Gestión de Excelencia ha sido diseñado con base en principios internacional-
67
mente aceptados como inspiradores de una gestión de excelencia, validados con experiencias de
éxito a nivel mundial y útiles para ayudar a quienes buscan una guía para el perfeccionamiento de
sus organizaciones. El Modelo, aun cuando no es prescriptivo, define y valora aspectos clave que
necesariamente deben ser abordados; es el instrumento con el que se lleva a cabo la evaluación para
el Premio Salvadoreño a la Calidad y para los reconocimientos a las buenas prácticas. Ambos están
administrados por ES Calidad, que inició su trayectoria en 2011, siendo aplicables tanto al sector
privado como al público.
El Modelo muestra los criterios a seguir para identificar las brechas entre el desempeño actual de una
organización y las mejores prácticas reconocidas internacionalmente como excelentes. El adoptar
el modelo como una guía, orienta a las organizaciones hacia un esfuerzo sistemático, integral y sos-
tenido para el logro de las metas y objetivos establecidos, mediante la armonización de los factores
internos y externos, claves de un desempeño ejemplar.
El Salvador cuenta con el premio Salvadoreño a la Calidad, creado por Decreto Ejecutivo 134 “Crea-
ción del Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas”, publicado
el 31 de diciembre de 2010, lo cual es una base para evaluar la calidad de los servicios públicos de
la nación.
La República del Salvador poco a poco ha venido evolucionando el tema en cuanto a la calidad por lo
que la cultura de la calidad se aplicado como una variable estratégica lo que permite obtener benefi-
cios representados por los clientes, el personal, los proveedores y principalmente la sociedad salva-
doreña, tomando en cuenta para que mejore la cultura de la calidad.
El marco normativo referencial sobre la calidad de los servicios públicos se puede encontrar en el Art.
110 de la Constitución Política, el cual establece que el Estado podrá tomar a su cargo los servicios
públicos cuando los intereses sociales así lo exijan, prestándolos directamente, por medio de institu-
ciones oficiales autónomas o de los municipios. También le corresponde regular y vigilar los servicios
públicos.
El Gobierno de El Salvador implementó el Premio Salvadoreño a la Calidad como una estrategia na-
cional que tiene como meta principal el mejoramiento de la calidad de los servicios públicos y priva-
dos del país.
En tal sentido, la calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulse
a su mejora permanente para satisfacer las necesidades de la ciudadanía con eficiencia, eficacia y
oportunidad, sobre la base de un uso racional de los recursos asignados.
CHILE
El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, es un sistema de gestión que busca que las organiza-
ciones públicas o privadas que lo aplican alcancen la excelencia, es una herramienta que permite
evaluar el nivel actual de gestión y determinar a qué distancia está de la excelencia, qué áreas debe
potenciar y cuáles debe mejorar.
La certificación de las empresas a través de las normas ISO 9000, muestra que lo que buscan es forta-
lecer su competitividad y la excelencia de sus procesos de producción y gestión. En esta perspectiva,
podemos decir que los procesos de gestión y certificación en México son importantes y han ganado
terreno, sobre todo en la última década, cuando además el intercambio comercial del país con los
mercados internacionales se ha intensificado.
Por ejemplo, en 2007 se contaba con unas 7539 empresas certificadas en ISO 9000, es decir un 0.6
% de las empresas certificadas en el mundo. Para 2011, el número de empresas certificadas llegó a
12000, es decir un 0.9 % de las empresas certificadas a nivel mundial.
Más adelante, en el periodo 2000-2006, se realizaron esfuerzos para la consolidación de una adminis-
tración pública basada en la innovación y la calidad. En dicho periodo, a través de la Agenda del Buen
Gobierno y el Modelo INTRAGOB, se logró la certificación de 1722 centros de trabajo y 1871 procesos,
por parte de las diferentes dependencias y entidades de la administración pública federal.
Entre 2008 y 2012 el Programa de Mejora de la Gestión, se impulsó para la modernización y eficacia
de las instancias administrativas del gobierno federal, para lo cual integró diferentes herramientas
para evaluar y medir el desempeño y calidad de los servicios y programas del gobierno, reducir la
complejidad de los trámites burocráticos y lograr que los recursos se usen de forma eficaz.
De estos valores, surgen los 7 criterios y sus 17 subcriterios. Los Criterios tienen el propósito de foca-
lizar la atención de las organizaciones hacia aquellos aspectos que están directamente relacionados
con la obtención de ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prio-
ritariamente en condiciones no sostenibles en el largo plazo.
Las organizaciones postulantes deben compararse y son evaluadas con el Modelo de Excelencia en la
Gestión que recoge las mejores prácticas universalmente aceptadas (Usa como referente al Modelo
Malcolm Baldrige de USA)
El Modelo ha sido diseñado para fortalecer la competitividad de las organizaciones peruanas, a través
de procesos de auto evaluación, postulación al Premio y retroalimentación a los postulantes.
Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la postulación al Premio.
Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son:
1. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.
2. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeño, por parte de los traba-
jadores, socios y aliados de la organización (stakeholders), la misma que se hará extensiva a la
sociedad.
Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos calificados en la evalua-
ción del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las organizaciones generalmente utilizan esta informa-
70
ción para la elaboración de sus planes estratégicos
ANEXO 6
RELACIONAMIENTO DE LAS INICIATIVAS/
PROYECTOS ALINEADOS A LAS ESTRATEGIAS
RELACIONAMIENTO DE LAS INICIATIVAS/PROYECTOS ALINEADOS A LAS ESTRATEGIAS DEL PROEXCE
Gestión de procesos en
las entidades de la
administración pública
central e implementación
de ventanilla única virtual
Simplificación de
Trámites de 24 Servicios
Institucionales y
elaboración de
recomendaciones de
interoperación
Sistema para gestión de
Preguntas, Quejas,
Sugerencias, Solicitudes
de Información y
Felicitaciones para las
Instituciones
Certificación
Internacional de Calidad
de las Instituciones
Públicas
Evaluación y medición de
la percepción ciudadana
para la mejora de los
servicios ciudadanos
Medición de Clima
Laboral en Instituciones
de la Función Ejecutiva
del Estado Ecuatoriano y
sus Unidades Ejecutoras
- II Fase
72
Institucionalización de la
Transparencia en la
Función Ejecutiva
Despliegue y
automatización de la
solución integral para la
reestructuración de los
modelos institucionales
de gestión pública
Evaluación de Impacto de
Implementación de la
Reforma Institucional
Fortalecimiento Modelo
Reestructuración
RELACIONAMIENTO DE LAS INICIATIVAS/PROYECTOS ALINEADOS A LAS ESTRATEGIAS DEL PROEXCE
Consultoría para la
Elaboración del Proyecto
de Ley de Gobierno
Electrónico y su
Reglamento
Implementación de alta
capacidad, disponibilidad
y tolerancia a fallas del
Bus de Servicios
Gubernamentales (BSG)
Consultoría para el
diseño, desarrollo e
implementación del
Framework Arquitectura
Gubernamental
Consultoría para definir la
metodología y
fortalecimiento del
Sistema de Gestión de
Eventos de Seguridad
-SIEM
Contratación del servicio
de capacitación virtual,
con el fin de proveer
capacitación continua a
funcionarios de las
entidades de la
Administración Pública y
ciudadanos
Contratación para los
servicios de diseño y
estudios para la
remodelación, 73
construcción y
mantenimientos de
edificio del Archivo
Intermedio de la
Administración Pública
Servicios especializados
para la Implementación
del Modelo y Sistema
Integral de Gestión
Documental y Archivo
Plataforma de
Investigación para el
Mejoramiento de los
Servicios