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MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD DIDÁCTICA
GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

Autor:
Mag. Miguel Ángel Villafuerte Victoria

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Docente:

Mag. Miguel Villafuerte Victoria

Instituto de Educación Superior Tecnológica “Continental”

Material publicado con fines de estudio (Compilatorio)
Edición y Revisión: Pedro Ricardo Fernandez Coca
Diseño de Portada: Franklin Rios Campos
Primera edición
Huancayo, 2018

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 ÍNDICE

Introducción 8
Presentación de la Unidad Didáctica 10
Criterio I 11
LECTURA DEL CRITERIO I 12
TEMA 1: SISTEMA DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Y LEAN
MANUFACTURING 13
1. Supply Chain Management (SCM) 13
2. Lean Manufacturing 14
3. Principios SCM 15
TEMA 2: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COMPRAS 16
1. Gestión de la demanda: matriz de kraljic - matriz laseter - matriz leenders. 16
2. Abastecimiento equilibrado: 18
3. El análisis abc o principio de pareto: 18
TEMA 3: COMPRAS ESTATALES 19
1. Gestión De Contratos, Compras Estatales E Institucionales 19
TEMA 4: GESTIÓN DE LA CAPACIDAD, CONFIABILIDAD Y EL LEAN SCM 20
1. Gestión de la capacidad. Estrategias y métodos de cálculo. 20
2. Producción esbelta 21
3. Redes de PETRI 22
4. Modelo del sistema 23
5. Red de PETRI de un sistema TPM 23
TEMA 5: GESTIÓN DE ALMACENES 24
1. Almacenes. distribución física. sistemas de ubicación de existencias. 24
2. Procesos dentro del almacén 24
3. Evolución de los almacenes 24
4. Transportes 26
5. Codificación de materiales 27
Fuentes de Información del criterio I 29
Glosario del Criterio I 30
Criterio II 32
LECTURA DEL CRITERIO II 33
TEMA 6: GESTIÓN DE INVENTARIOS 34
1. Gestión de inventarios. 34
2. Costo de ordenar 34
3. Costo de quiebre de stock (costo de inexistencias) 35

5
 4. Plan de requerimiento de inventarios 35
5. Objetivos MRP 35
6. Procedimiento 36
7. El sistema MRP 37
TEMA 7: LOCALIZACIÓN DE PLANTA 38
1. Localización de planta - factores cualitativos en la industria y los servicios. 38
2. Tendencias y estrategias futuras en localización 40
3. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización 40
4. Métodos de evaluación de las alternativas de localización 41
TEMA 8: DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 46
1. Distribución de planta - sistemas de producción. 46
2. Distribución por procesos 46
3. Distribución por producto 47
4. Distribución por posición fija 47
5. Distribuciòn de muther - systematic layout planning 48
TEMA 9: DISTRIBUCIÓN Y LOGISTICA INVERSA 55
1. Distribución – transporte – canales de distribución. logística inversa -
devoluciones. reclamos. reprocesos 55
2. Gestión del transporte 55
3. Opciones de servicio de transporte 56
4. Logística inversa 58
TEMA 10: PLAN AGREGADO 60
1. Plan agregado de la producción. programa maestro de producción 60
2. ¿Por qué se le llama planeación "agregada"? 60
3. Variables y consideraciones de un plan agregado 60
4. Consideraciones económicas 60
5. Métodos heurísticos de planeación agregada 61
6. Plan maestro de producción - MPS 62
Fuentes de Información del criterio II 68
Glosario del Criterio II 69
Criterio III 70
LECTURA DEL CRITERIO III 71
TEMA 11: PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN DE COMPRAS 72
1. Lista de materiales. presupuesto de compras y tiempos de entrega 72
2. Uso de listas de materiales en sap-pp 72
3. Tipos de listas de materiales en sap-pp 73
4. Operaciones con listas de materiales en sap-pp 74
5. Presupuesto de compras 74
TEMA 12: PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 78

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 1. Planeación mrp (material requirements planning) 78
2. Tipos de demanda 78
3. Inputs - datos de entrada en un mrp 78
4. Explosión de materiales - bom (bill of materials) 79
5. Programación de requerimientos brutos 80
6. Programación de requerimientos netos 81
TEMA 13: GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 88
1. Gestión de la productividad: 88
2. Eficiencia y Efectividad 88
3. Ingresos Y Productividad 89
4. De Las Productividades Parciales A La Total 89
5. Gestión Total De La Productividad 90
6. Mejoramiento De La Productividad 90
TEMA 14: ESTUDIO Y MEDICION DEL TRABAJO 92
1. Medicion del trabajo 92
2. Métodos generales de medición del trabajo 93
3. Valoración del ritmo de trabajo 93
TEMA 3: MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD 97
1. El modelo EFQM 97
2. Fundamentos y características del modelo efqm 98
3. Autoevaluación mediante el modelo efqm de excelencia 99
4. La aplicación del modelo efqm 101
Fuentes de información del criterio iii 103
Glosario del criterio iii 104

7
 Introducción

La Unidad Didáctica de Administración de la Cadena de Suministro, pertenece al plan

curricular de la Carrera Profesional Técnica de Administración, el cual se desarrolla
dentro de la modalidad Semipresencial “Título para emprendedores”, el presente es
un Manual Autoformativo material idóneo dentro de su formación Técnico Superior.

La Administración de la Cadena de Suministro como ciencia es una de las más

“sobresalientes y poderosas herramientas creadas por el ser humano”. Es así como
la asignatura de Logística y Abastecimiento trata de aquellos temas que permite a
los estudiantes desarrollar habilidades, destrezas y más importante aún, aplicar lo
aprendido en el ámbito profesional y solucionar problemas del día a día.

De esta manera se desarrollará elementos de la Capacidad Terminal de la Unidad

didáctica, debidamente organizados y sistematizados tomando en cuenta los
principios pedagógicos y el sistema modular actual brindado por el Ministerio de
Educación, por ello en primer lugar se presenta la teoría acompañados de ejemplos,
de igual modo se muestran actividades para el aula virtual, autoevaluación y
finalmente la metacognición de su aprendizaje.

Para el estudio del manual se sugiere la siguiente secuencia en cada Elemento de la

Capacidad Terminal:

Realizar el estudio de los contenidos, el cual será de carácter analítico y

reflexivo.

Realizar subrayados, resúmenes usando esquemas que ayuden a asimilar la

información que permitan el repaso de los temas.

Desarrollar las actividades de autoevaluación y metacognición por cada tema.

Desarrollar las actividades programadas para cada semana en el aula virtual,

con la asesoría del Docente y el Tutor.

Por tanto Ud. requiere de un conocimiento directo, práctico de Logística y

Abastecimiento que permita aplicar y emprender nuevos retos, tomando casos
prácticos de su entorno y logrando conocimientos de la Logística y Abastecimiento
a través de una aplicación objetiva, la motivación y nuevas metodologías para
desarrollar y consolidar su desarrollo técnico profesional.

El autor

8
 PROPÓSITO DEL MANUAL

Al finalizar el presente manual, los alumnos serán

capaces de explicar y poner en práctica lo aprendido;
por medio de productos académicos orientados al
contexto profesional competitivo, a fin que fortalezcan
sus competencias y logren la capacidad terminal de la
Administración de la Cadena de Suministro y de esa
manera apoyar la construcción de los conocimientos y
del aprendizaje.

9
 Presentación de
la Unidad Didáctica

CAPACIDAD TERMINAL

Gestionar la cadena de suministros de la empresa, utilizando los procesos establecidos.

MATRIZ DE APRENDIZAJE:

Primer Elemento de la Segundo Elemento de Tercer Elemento de la

Capacidad la Capacidad Capacidad
Diseñar un plan de Elaborar un plan de Interpretar correctamente
compras y gestionar localización y distribución los índices de productividad
políticas de almacenes. de planta. y mejora los diseños de
trabajo con calidad.

Criterio de Criterio de Criterio de

Evaluación I: Evaluación II: Evaluación III:
Elabora planes y Elabora planes de Determina correctamente
presupuestos de compras. localización y distribución los índices de
de planta. productividad y mejora los
diseños de trabajo con
calidad.

Tema 1 – Tema 5 Tema 6 – Tema 10 Tema 11 – Tema 15

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

Criterio I: Criterio II: Criterio III:

12 horas 12 horas 12 horas

10
 Criterio I

Criterio de Evaluación I:

Elabora planes y presupuestos de compras.

11
 “EN EL FUTURO, LA COMPETENCIA NO SE DARÁ DE EMPRESA A
LECTURA DEL CRITERIO I

EMPRESA, SINO MÁS BIEN DE CADENA E SUMINISTROS A CADENA

DE SUMINISTROS...”

Con frecuencia nos encontramos comentarios de este tipo: “El éxito o fracaso de un
producto no basta la calidad, las campañas publicitarias o un gran soporte manufacturero
con una planta eficiente. La clave de ello es tener cobertura en todos los puntos de venta,
que el producto llegue eficientemente al consumidor”. Enviar el producto con tiempo,
calidad, cantidad y costo es el resultado del esfuerzo en conjunto de una serie de
procesos, compañías distintas y actores involucrados.

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las
empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos,
ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace
necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio
de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho
más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos
los actores de la cadena de suministros.

El término “Cadena de Suministro” también conocido como “Cadena de Abasto”(del

inglés: Supply Chain) entró al dominio público cuando Keith Oliver, un consultor en Booz
Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982. Tomó tiempo
para afianzarse y quedarse en el léxico de negocios, pero a mediados de los 1990’s
empezaron a aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirtió
en un término regular en los nombres de los puestos de algunos funcionarios.

La importancia y trascendencia que tienen las Cadenas de Suministro en el entorno

actual de negocios se ha vuelto fundamental, al grado en que la competencia en el
mundo moderno ya no es entre productos, sino de Cadena de Suministro contra Cadena
de Suministro. Se ha comprobado que las empresas que destacan en ventas son las que
le han apostado a mejorar su cadena de suministro.

Fuente: Samireh Abdi Hassan. (2014). Gestión de la cadena de suministros.

México. Gestiopolis.

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 TEMA 1
SISTEMA DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS Y LEAN MANUFACTURING
Indicadores de evaluación:

Identifica procesos de suministros y estrategias diferenciando sistemas, estrategias

y tácticas.

TEMA 1: SISTEMA DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Y LEAN

MANUFACTURING

1. Supply Chain Management (SCM)

Es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de

la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta
eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el
movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que
resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos
los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.

Figura Nº 01

La Cadena de Suministro como Sistema Complejo y Dinámico

Fuente: Wieland/Wallenburg (2011) – SCM Cadena de Abastecimiento. Deustuo.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la gerencia

de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el
punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo
a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los
propios contratistas.

13
2. Lean Manufacturing

(‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción sin

desperdicios’) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder
entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios: es decir ajustados.

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete tipos de "desperdicios" en

productos manufacturados:

 Sobreproducción

 Tiempo de espera

 Transporte

 Exceso de procesados

 Inventario

 Movimientos

 Defectos

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el

coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen
procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés),
producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y
elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde
el genba japonés o área de valor.

Figura Nº 02

Modelo KAIZEN

Fuente: https://www.google.com.pe/url?sa=1488378991571826

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño

de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos
y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del

14
 proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar
los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones
desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de

los problemas en su origen.

 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de

valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).

 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.

 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la producción.

 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores

tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

3. Principios SCM

 El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución.

 La mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en cada uno de
los pasos del proceso como en la producción en sí, representa un avance
consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos
del equipo para mejorar a un mínimo coste conservando el margen de utilidad y
con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el
tiempo y en el lugar exacto, así como de la entrega en cantidad y calidad sin
excederse.

 El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser
continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido
(espacio, capital y gente): minimización del despilfarro.

 Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando

la perfección) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta
calidad.

 Procesos “pull”: Producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son
solicitados o tirados o por lograr la producción del “jale” del cliente final.

 Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para
compartir información y compartir el riesgo de los costes.

15
 TEMA 2
GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE COMPRAS
Indicadores de evaluación:

Negocia las mejores propuestas de compra con criterio técnico.

TEMA 2: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COMPRAS

1. Gestión de la demanda: matriz de kraljic - matriz laseter - matriz leenders.

Cada día los mercados son más competitivos, obligando a las empresas a ser más
precisas al momento de satisfacer las necesidades de los clientes con las
características esperadas y en los tiempos indicados por los mismos; una de las áreas
funcionales más susceptibles para lograr este objetivo es la de abastecimiento, dentro
de la cual se han desarrollado estrategias de administración de inventarios como el
EOQ, ROP, JIT, entre otros, que por sí solas ya no representan una solución que aporte
de manera significativa al cumplimiento de este objetivo, es por ello que en los
avances estratégicos que se han desarrollado existe una estrategia conocida como
sistema de Abastecimiento Equilibrado, la cual busca no solamente enfocarse en la
gestión de inventarios a través de una fórmula matemática, sino que lo lleva más allá
buscando acercarse a sus clientes y sus proveedores obteniendo así grandes
resultados.

Durante el desarrollo de este documento presentaremos algunas de las herramientas

que pueden ser utilizadas para la implementación de un sistema de abastecimiento
equilibrado; que permita garantizar la gestión de abastecimiento, acercando a los
proveedores y los clientes y reduciendo costos.

Por lo anterior, se requiere identificar los diferentes tipos de inventario que se pueden
gestionar, clasificándose de la siguiente tabla Nº 01:

16
 Tabla Nº 01
Tipos de Inventario

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) – MSC Planning. Teoría y Práctica. Mc

Graw Hill.

17
2. ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO:

El abastecimiento equilibrado es un modelo para comprar eficientemente, que

requiere de una perspectiva amplia sobre compras y una serie de habilidades
organizacionales. Lasester:

 Influye totalmente en las habilidades del proveedor.

 Trae mejoras para el cliente y el proveedor.

 Requiere una habilidad significativa del cliente. Pasos prácticos para incentivar el
abastecimiento equilibrado.

 Mejorar las habilidades y la visibilidad de la función de compras.

 Establecer metas ambiciosas de mejoramiento a corto y largo plazo.

 Lanzar programas piloto para demostrar que las metas son alcanzables.

 Hacer inversiones selectivas en tecnología de la información.

3. EL ANÁLISIS ABC O PRINCIPIO DE PARETO:

El Análisis ABC lo creó Pareto, (sociólogo y matemático italiano, 1848 - 1923) para
comparar dos curvas homogéneas y las conclusiones que de ello se obtienen.
Popularmente el Análisis ABC se conoce como la Ley del 20/80, porque Pareto, en un
estudio a principios del siglo pasado observó que en Italia el 20% de la población
poseía el 80% de la propiedad. Es posible aplicar el Análisis ABC en infinidad de áreas;
a los productos (artículos más comprados, consumos, stock, espacio ocupado en
almacén por el stock, entre otros); pedidos, expedientes de contratación, entre otros.

En el proyecto que estamos desarrollando el sistema ABC se utiliza como un método

de clasificación de inventarios en función del valor contable de los materiales
almacenados. La mayoría de las veces el control que se lleva a los inventarios es
inapropiado ya que a la empresa le cuesta más el control que lo que está controlando.
Por esto es necesario clasificar según la importancia así: Bieman et al  Artículos “A”:
son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos representan
aproximadamente el 20% de los artículos del inventario que absorben el 80% de la
inversión.

Estos son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario.  Artículos
“B”: son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en términos de costos.
Consiste en el 30% de los artículos que requieren el 15% de la inversión.  Artículos
“C”: son aquellos que normalmente en un gran número de artículos requieren de una
inversión más pequeña en términos de costos. Consiste en el 50% de los artículos del
inventario pero solo el 5% de la inversión de la empresa en inventario.

18
 TEMA 3
COMPRAS ESTATALES
Indicadores de evaluación:

Identifica las mejores propuestas de venta al Estado con criterio técnico.

TEMA 3: COMPRAS ESTATALES

1. Gestión De Contratos, Compras Estatales E Institucionales

La Gestión de Contratos busca administrar eficazmente un acuerdo surgido entre dos

partes para alcanzar un beneficio mutuo. Esta disciplina es particularmente importante
en los Contratos de Infraestructura para Proyectos Industriales, de Energía, Minería y
Obras Viales.

La Gestión de Contratos es una disciplina que forma parte de la Gestión de Proyectos

y se ocupa de administrar en forma eficiente las obligaciones que dos o más partes
han contraído para desarrollar un servicio con éxito. Este acuerdo puede ser variado,
simple o complejo, de acuerdo a lo que deseemos, por ejemplo: Acuerdo para
construir una planta de celulosa o una central hidroeléctrica. La base de la Gestión de
Contratos se encuentra en el acuerdo, al cual nos referiremos comúnmente
como contrato o acuerdo entre las partes. Para que el acuerdo sea efectivo deben
cumplirse los siguientes criterios básicos:

a. Las partes del contrato:

Debe haber dos partes competentes para acordar el servicio a contratar (personas
naturales y/o personas jurídicas representadas legalmente).

b. El objeto del contrato:

El objeto del servicio debe estar claramente definido, como también las
responsabilidades y deberes de cada parte. En otras palabras, la cosa o servicio
por una parte y el precio por la otra.

c. La propuesta / oferta:

La parte prestadora debe haber entregado una propuesta u oferta por el servicio
a contratar.

d. La aceptación:

La parte que contrata el servicio debe haber aceptado formalmente, normalmente

por escrito, la propuesta de la parte prestadora.

Una vez que se cumplen estos cuatro puntos podemos hablar de un Contrato o
Acuerdo entre las partes.

Actualmente, en proyectos de Minería, Energía o Infraestructura Vial, los acuerdos

están asociados a Servicios de Ingeniería, Servicios de Construcción, Servicios de
Mantención y Contratos para Provisión de Equipos y/o Materiales.

19
 TEMA 4
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD,
CONFIABILIDAD Y EL LEAN SCM
Indicadores de evaluación:

Utiliza técnicas para calcular la capacidad de una empresa y la confiabilidad de un

producto y/o servicio basado en el lean SCM.

TEMA 4: GESTIÓN DE LA CAPACIDAD, CONFIABILIDAD Y EL LEAN SCM

1. Gestión de la capacidad. Estrategias y métodos de cálculo.

a. La planeación de la capacidad es una actividad de planificación y gestión que

pretende garantizar la correcta proporción entre la demanda de productos y/o
servicios, y la capacidad de producción o prestación de un servicio por parte de
una compañía. Atiende, pues, en primer lugar y de un modo destacado, a
la capacidad y los volúmenes de producción, pero mantiene una estrecha relación
con el conjunto de operaciones implicadas en la cadena de suministro.

b. En cualquier proyecto de Planning de operaciones, pues, la planeación o

planificación de la capacidad juega un papel clave, en la cual y a su turno,
consideraciones como el tamaño de las instalaciones de almacenamiento y (sobre
todo) producción, la integración de nuevas tecnologías o las dimensiones y
capacitaciones del equipo humano implicado en la producción resultan altamente
críticas.

c. En su acepción más amplia, la teoría general de sistemas se presenta como una

forma sistemática y científica de aproximar y representar la realidad. Al mismo
tiempo, juega un papel muy importante en la investigación para orientar los
análisis desde una perspectiva holística e integradora.

d. Hasta la aparición de la teoría de sistemas, los diferentes planteamientos

formulados para el estudio de las organizaciones se realizaban desde una
concepción limitada al entenderla como un sistema cerrado. Sin embargo, una
concepción integral de dicho planteamiento rompió con este paradigma tradicional
introduciendo el concepto de sistema abierto. Desde esta perspectiva el estudio
de las organizaciones supone una necesaria interrelación entre el sistema
estudiado y su entorno, de tal manera que se asume la existencia de una serie de
relaciones de interinfluencia constante e intercambio continuo de elementos.

e. Desde el punto de vista sistémico, una cadena de suministro se define como un

sistema integrado por diversas empresas relacionadas entre sí, que trabajan en
armonía con el propósito de alcanzar objetivos comunes tanto de la organización
como de sus integrantes, que mantienen una constante dinámica de interacción
con su medio ambiente.

20
 Figura Nº 03

Proceso de Cadena de Suministro.

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) – MSC Planning. Teoría y Práctica. Mc

Graw Hill.

En la Figura se muestran los elementos principales que conforman una cadena de

suministro, se encuentran por una parte los procesos de transformación,
abastecimiento y almacenamiento tanto de insumos como de productos terminados,
y por otra, los de distribución, colocación y entrega final del producto.

2. PRODUCCIÓN ESBELTA

El paradigma de producción esbelta está basado en su totalidad en el Sistema de

Producción de Toyota (TPS), nació en Japón y fue concebido por los grandes gurús,
entre ellos: Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Eijy Toyoda, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
y W. Edwards Deming.

En 1990 James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, del Massachusetts Institute
of Technology (MIT) analizaron la evolución de los sistemas de gestión de producción,
y a través de esto definen un conjunto de principios y conceptualizan el paradigma de
producción esbelta.

Producción esbelta es un paradigma que tiene como base un proceso continuo y

sistemático de identificación y eliminación de desperdicios. Establece una filosofía de
gestión enfocada a la creación de valor, para poder entregar el máximo valor para los
clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios. Esta eliminación
sistemática se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien
organizados y capacitados.

La creación de valor se focaliza en la reducción de los ocho tipos de desperdicios en

productos manufacturados eliminando el desperdicio, mejorando la calidad y
reduciendo el tiempo de producción y el costo.

Se han identificado ocho tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de

manufactura, estos desperdicios son: sobreproducción, inventario, reparación y
rechazos, movimientos innecesarios, procesamiento incorrecto, tiempo de espera y
talento humano.

21
 Tabla Nº 02
Metodologías, herramientas y técnicas en Producción Esbelta

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) –MSC Planning. Teoría y

Práctica. Mc Graw Hill.

En la Tabla se muestra la clasificación de los métodos, herramientas y técnicas que se

proponen en la teoría de producción esbelta, con el objetivo de eliminar los
desperdicios.

3. REDES DE PETRI

El modelo se desarrolló empleando la metodología de redes de Petri (RdP). Una RdP

es un grafo orientado en el que intervienen dos clases de nodos, llamados lugares y
transiciones, unidos por arcos orientados, de manera alternada. Un lugar puede tener
un número positivo o nulo de marcas.

Las RdP proporcionan una herramienta matemática y gráfica de modelado para la

descripción formal de sistemas de eventos discreto, tienen un alto potencial
descriptivo y permiten una representación clara de sistemas cuya dinámica se
caracteriza por la concurrencia, sincronización, exclusión mutua y conflictos,
facilitando con ello la descripción y la elaboración de modelos, así como la posterior
implantación de sistemas. Como herramienta gráfica, las RdP son empleadas como
una representación de los sistemas, utilizando marcas para simular la dinámica y las
operaciones concurrentes; como herramienta matemática, las RdP permiten obtener
modelos gobernados por el comportamiento del sistema.

3.1. DEFINICIÓN FORMAL

Una red de Petri generalizada es una cuádrupla R=<P, T, α, β> tal que:

22
 P es un conjunto finito y no vacío de lugares.

T es un conjunto finito y no vacío de transiciones.

P T=Φ; es decir, lugares y transiciones son conjuntos disjuntos.

α: PxT N es la función de incidencia previa

β: TxP N es la función de incidencia posterior.

3.2. DEFINICIÓN GRÁFICA

Una RdP se representa esquemáticamente por lugares y transiciones en una

gráfica orientada. Tal como se observa en la Figura a continuación, los lugares
se representan por circunferencias y las transiciones por barras. Existe un arco
que va del lugar pi a la transición tj si y sólo si α (pi, tj) 0. Análogamente,
existe un arco que va de la transición tk al lugar pi si y sólo si β (tk, pi) 0.
Cada arco se etiqueta con un entero natural, α(p, t) o β(t, p), que se denomina
ponderación del arco. Por convención, un arco no etiquetado posee una
ponderación unitaria.

4. MODELO DEL SISTEMA

El diseño del modelo consiste en la propuesta de un conjunto de estructuras que

caracterizan los desperdicios identificados a través de la teoría de producción esbelta,
los cuales se presentan en diferentes etapas de un sistema productivo. El modelo tiene
como objetivo identificar y representar componentes, flujos de información y flujos de
materiales a través del formalismo de RdP, y eliminar aquellos desperdicios mediante
la reconfiguración de la red.

La reconfiguración está en función de un conjunto de indicadores de desempeño. Estos

permiten evaluar el desempeño de la red de forma global y permiten tener una visión
para decidir si la mejora establecida es una propuesta viable.

5. RED DE PETRI DE UN SISTEMA TPM

Uno de los sistemas importantes en que se basa el Kaizen es el TPM. El objetivo del
mantenimiento de máquinas y equipos es conseguir un determinado nivel de
disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, a mínimo costo y con
la máxima seguridad para el personal que las utiliza.

La estructura que se propone representa una operación de manufactura y el

comportamiento del sistema cuando ocurre una falla en cualquiera de las máquinas o
equipos. Este comportamiento se representa incorporando de manera repetida la
estructura que se muestra en la Figura 4 en diferentes etapas dentro del sistema de
producción.

23
 TEMA 5
GESTIÓN DE ALMACENES
Indicadores de evaluación:

Ubica, codifica y realiza la trazabilidad de los productos con criterio técnico.

TEMA 5: GESTIÓN DE ALMACENES

1. ALMACENES. DISTRIBUCIÓN FÍSICA. SISTEMAS DE UBICACIÓN DE

EXISTENCIAS.

Un almacén es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes dentro de la

cadena de suministro. Los almacenes son una infraestructura imprescindible para la
actividad de todo tipo de agentes económicos (agricultores, ganaderos, mineros,
industriales, transportistas, importadores, exportadores, comerciantes,
intermediarios, consumidores finales, etc.)

2. PROCESOS DENTRO DEL ALMACÉN

Los procesos comunes de un almacén son:

 Recepción.

 Colocación en estantería de paletización o stock.

 Picking y preparación de pedido.

 Expedición.

La gestión dentro del almacén del movimiento de las mercancías (ubicación,

inventarios...) se realiza a través de algún sistema informático de tipo SGA.

3. EVOLUCIÓN DE LOS ALMACENES

La mayor tensión de flujos entre la oferta y la demanda, ha originado un pequeño

declive de los almacenes tradicionales debido a la introducción gradual de sistemas
de producción basados en el JIT (Just In Time), que es un conjunto de técnicas
diseñadas para mejorar la tasa interna de retorno de un negocio basándose en la
eliminación o drástica reducción de cualqueir tipo de producto almacenado.

A pesar de esto y del asesoramiento ofrecido por consultoras especializadas, la

distancia.

3.1. ALMACENAJE.

Es el lugar en el que se guardan los productos si es que se mantiene un

inventario. Aquí se toma en cuenta tamaño, cantidad y ubicación de las
instalaciones para almacenarlos.

24
3.2. FUNCIONES DE UN ALMACEN

a) Recibir mercancías. El almacén se responsabiliza de las mercancías que

recibe de transportistas externos o de una fábrica cercana.

b) Identificar mercancías. Se registran y se anotan las cantidades recibidas.

c) Clasificar mercancías. Se clasifican las mercancías en las áreas apropiadas.

d) Enviar las mercancías al almacenaje. Tiene identificado el lugar donde se

encuentran las mercancías.

e) Conservar mercancías. Protege las mercancías hasta que se necesiten.

f) Retirar, seleccionar o escoger mercancías. Los artículos deben

seleccionarse eficazmente para el siguiente paso.

g) Ordenar el embarque. Se agrupan y revisan los artículos que integran el

embarque para comprobar su estado.

h) Despachar el embarque. Se empaca el pedido, se lleva el vehículo de

transporte y se preparan los documentos necesarios.

3.3. TIPOS DE ALMACENES

Existen dos tipos de almacenes:

a) Almacenes privados. Propiedad de una empresa que los opera con

objeto de distribuir sus productos.

b) Almacenes públicos. Organizaciones mercantiles con la finalidad de

proporcionar almacenaje para la distribución física de productos de otras
empresas sobre la base de alquiler. Los servicios que brindan son:

Almacenamiento afianzado

Espacio para oficinas y exhibición

Equipo de procesamiento de datos

Mantenimiento de niveles de existencia

Entregas locales

Otros servicios

Custodiar mercancías usadas como colaterales en préstamos

3.4. CONTROL DE INVENTARIOS.

Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, y varía

ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta
parte del activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han
clasificado de acuerdo a su utilización.

25
 3.4.1. TIPOS DE INVENTARIOS

Inventarios de Materia Prima

Inventarios de Producción en Proceso

Inventarios de Productos Terminados

Inventarios de Materiales y Suministros

3.4.2. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Control de inventarios. Controlar el tamaño representa una inversión

para cualquier finalidad.

Necesidades de servicio al cliente. Gracias a los avances de la

tecnología, los ejecutivos están en posibilidad de abreviar el tiempo
de entrega y reducir el tamaño de los inventarios y mantener los
niveles deseados de servicios al cliente.

Lotes económicos. Es el volumen en que la suma de los costos de

mantenimiento de inventario y de procesamiento de pedidos se
encuentran en su nivel mínimo.

Justo a tiempo. Se compran pequeñas cantidades que llegan justo a

tiempo para la producción y luego se produce en cantidades
suficientes justo a tiempo para la venta. Así ahorramos pues
disminuye el número de bienes que se dañan, roban o quedan
inutilizados.

3.4.3. FUNCIONES BÁSICAS DE LOS INVENTARIOS

Las existencias de ciertos artículos son necesarias para reemplazar

materias primas y tener productos para su distribución.

Se necesita cierto número de pedidos.

Se necesitan existencias fijas para asegurar niveles apropiados de

inventario, por las variaciones de la oferta y la demanda.

Las existencias estacionales para la producción uniforme y las

demandas de temporada.

4. TRANSPORTES

Los factores que deben ser tomados en cuenta en la selección del transporte de los productos
son: Costo, Capacidad y Seguridad.

La elección del transporte afecta los precios, la oportunidad de entregas y la condición de los
bienes.

4.1. DIFERENTES TRANSPORTES

Ferrocarril. Es muy eficiente en relación con su costo para enviar grandes

volúmenes de productos. El 37% de compañías lo utilizan.

26
 Los camiones. Representa el 25% de la carga total, se utiliza dentro de las
ciudades y para transportar productos de gran valor a distancias cortas.

Marítima. Representa el 15% de la carga. El costo es bajo para enviar

productos a granel, no perecederos, baratos y voluminosos; aunque es el
mas lento.

Ductos. Medios especializados para enviar petróleo, gas natural y productos

químicos desde su punto de origen hasta los mercados. Más barato que el
tren pero más caro que el barco.

Aéreo. Es un medio caro, se utiliza para productos perecederos y artículos

voluminosos de gran valor. Cubre menos del 1% de la carga total

4.2. CRITERIOS PARA SELECCIONAR EL TRANSPORTE

Costos. Se debe evaluar si el medio de transporte vale lo que cuesta en

comparación con otros medios.

Tiempo de tránsito. Tiempo que retiene la mercancía desde que la recibe

hasta que la entrega.

Confiabilidad. Seguridad en el medio de transportación.

Capacidad. Espacio que da el transporte para dar un servicio adecuada a

cada tipo de mercancía.

Asequibilidad. Conocimiento del transportista de la ruta específica.

Seguridad. Entregar las mercancías en las mismas condiciones en las que

fueron embarcadas.

4.3. DIFERENCIA ENTRE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA.

La distribución física está constituida por todas las actividades concernientes al

desplazamiento de la cantidad adecuada de los productos apropiados en el
momento y lugar oportunos. El termino logística se emplea en relación con el
movimiento de materiales se consideran sinónimos distribución física y logística.
Así pues la distribución física requiere el flujo físico de los productos,

La administración de la distribución física es el desarrollo y operación de sistemas

eficientes de flujo para los productos.

El concepto de la forma es la transformación de las materias primas en bienes

La distribución física se relaciona con los conceptos de tiempo y lugar, y
garantiza que un producto específico este en el lugar adecuado en el momento
oportuno.

Como lo apunta P. Kotler no se debe confundir las decisiones sobre los canales
de distribución y las de distribución física.

5. CODIFICACIÓN DE MATERIALES

Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas

utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy
grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas,
tamaños, etc.

27
Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con
base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuado,
operativo operacionalización de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da
el nombre de clasificación de artículos a la catalogación, simplificación,
especificación, normalización, esquematización y codificación de todos los materiales
que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de
clasificación, definiendo cada una de sus etapas.

Catalogación: Significa inventario de todos los artículos los existentes sin omitir
ninguna. La catalogación permite la presentación conjunta de todos los artículos
proporcionando una idea general de la colección.

Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con

una misma finalidad, cuando existen dos o más piezas para un mismo fin, se
recomienda la simplificación favorece la normalización.

Especificación: significa la descripción detallada de un artículo, como sus medidas,

formato, tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contará con más
informaciones sobre el artículos y menos dudas con respecto de su composición y
características. La especificación facilita las compras del artículo, pues permite dar al
proveedor una idea precisa del material que se comprara. Facilita la inspección al
recibir el material, trabajo de ingeniería del producto, etc.

Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas
aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los
materiales.

Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y

formatos para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos.
La estandarización hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual
especificación, con lo cual se evita que cientos de tornillos diferentes entre
innecesariamente en existencias.

Así catalogamos, simplificamos, especificamos, normalización y estandarización

constituyen los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se
puede codificar los materiales.

28
Fuentes de Información
del criterio I

1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

CHOPRA, S. (2008) Administración de la cadena de suministros / estrategia,

planeación y operación. México: Pearson Educación.

CHASE, RICHARD B. (2014) Administración de operaciones producción y cadena

de suministros. México, D.F.: Mc Graw-Hill.

HEIZER, JAY H. (2009) Principios de administración de operaciones. México,

D.F.: Pearson Educación.

2. REFERENCIAS ELECTRONICAS:

Barry Render y Jay Heizer (2014). Administración de la producción. Un enfoque

de gerencia. Perú, enero 2015. www.aopeheizer/apo/04

29
 Glosario del
Criterio I

ADMINISTRADOR DE MATERIALES: Administra el inventario de materias primas y/o

partes necesarias para la producción. Responsable de los niveles del inventario de
insumos. Coordinación con compras, producción y proveedores para asegurar la
confiabilidad y la eficiencia de la provisión de insumos tal que permita la planificación de
la producción. Frecuentemente responsable de la recepción, el depósito, el programa de
abastecimiento y los movimientos internos.

AGENTE DE CARGA AÉREA: Cuando el transitarlo ejerce su actividad en el ámbito del

transporte aéreo se denomina "agente de carga aérea". Comercializa las bodegas de las
líneas aéreas, constituyendo el sistema de distribución de la carga aérea, y coordina la
demanda de transporte aéreo con la oferta de las compañías.

ALMACÉN AUTOMÁTICO: Sistema de almacenamiento de alta densidad en el que los

elementos de manutención actúan completamente automatizados, tanto en los
movimientos de manipulación de entrada como de salida de las estanterías.

ALMACENAJE: Se refiere a la administración del espacio físico necesario para el

mantenimiento de las existencias, en definitiva, estamos refiriéndonos al diseño y gestión
operativa de los almacenes y de las diferentes herramientas y tecnologías que deben
utilizarse para optimizar la operación. Los almacenes juegan, pues, el papel de
intermediarios a lo largo de la cadena logística y por tanto su importancia es de auténtico
relieve, ya que pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la
cadena.

ANÁLISIS ABC: Herramienta de gestión basada en la Ley de Pareto. Consiste en la

clasificación, en orden decreciente, de una serie de artículos según su volumen anual de
ventas u otro criterio. Tradicionalmente se ha venido clasificando en tres clases llamadas
A, B y C. El grupo A representa generalmente de un l0 % a un 20 % de los artículos con
los que se obtiene del 50 % al 70 % de las ventas. El segundo grupo, B, suele contener el
20 % de los artículos y suele representar el 20 % de las ventas. El grupo C suele contener
del 60% al 70 % de los artículos y sólo suele representar del 10 % al 30 % de las ventas.
Si bien en muchas empresas estos tres grupos se subdividen, a su vez, en otros; la
tendencia actual es agruparlos en dos tipos: A, cuando nos preocupan económicamente,
y C, cuando no nos preocupan económicamente, estando la frontera entre ambos grupos
marcada por la rentabilidad del seguimiento que aplicamos a los productos A. El Análisis
ABC es aplicado en distintas áreas de la empresa.

CATÁLOGO ELECTRÓNICO-DATA.COD: Servicio de alineación de datos logísticos a ser

mantenidos en una base de datos compartida por los participantes de una cadena de
abastecimiento con el objetivo de permitir la automatización del intercambio de
información dentro de la misma. CÓDIGO DE ARTÍCULO Entidad alfa-numérica, que
designa un artículo determinado. Es inherente al artículo y diferencia cualquier otro.
CÓDIGO DE BARRAS Elemento de codificación y lectura, numérico o alfanumérico,
compuesto por señales de distinto grosos, espaciadas según normal específicas. Su lectura
mediante pistolas láser, identifica el artículo en cuestión.

COSTE DE MANTENIMIENTO: Corresponde al coste del mantenimiento útil del stock y

que debe contemplar los costes financieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo,
deterioro, etc.

30
COSTE DE ROTURA DE STOCKS: Corresponde con los costes en los que se incurre por
falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de pérdida
de ventas y el de retraso en el servicio, que puede convenirse en penalizaciones, pérdida
de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la cadena productiva por parada.

COSTO DIRECTO DE ALMACÉN: Los costos directos de almacén se dividen a su vez en

Costos Fijos y Costos

CROSS DOCKING: Operaciones de recepción y clasificación en bases de transferencia de

cargas que implican salida inmediata hacia distribución, sin almacenamiento intermedio.

GERENTE DE ALMACENAMIENTO: Debe lograr una operación eficiente de las

instalaciones de almacenamiento comercial o industrial o de centros de distribución.
Gestión de las actividades internas de recepción y depósito de mercaderías, inventario y
reclamos. Involucra las actividades externas de seguimiento de pedidos, reposición de
inventario y despacho. Responsable de presupuesto, servicio al cliente, operación de
instalaciones y equipo. Administración global de la gestión de inventario, productividad,
eficacia y prevención de faltantes para asegurar la obtención de los requerimientos del
cliente.

JUST IN TIME: Llegada de insumos desde el proveedor directamente a los procesos

productivos en el preciso momento en que se los necesitan, obviando almacenamiento en
planta.

LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO: Agrupa las funciones de compras, recepción,

almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas con la
búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores.

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN: Comprende las actividades de expedición y distribución

de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las
funciones de producción y de comercialización.

31
 Criterio II

Criterio de Evaluación II:

Elabora planes de localización y distribución de planta.

32
 LAYOUT DEL ALMACÉN Y PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE
LECTURA DEL CRITERIO II

SUMINISTROS

Una de las piezas clave para planificar la cadena de suministros es conseguir un buen
diseño del layout del almacén. En la búsqueda de una mejor posición frente a los
competidores y un aumento en la calidad del servicio ofrecido a los clientes, además
de un aumento de la eficiencia de los recursos, el layout del almacén es uno de los
factores más relevantes.

La planificación de la cadena de suministros debe incluir:

La planificación estratégica.

La planificación táctica.

La planificación operativa.

La planificación de la ejecución.

Dentro de la planificación operativa cobra una gran importancia la gestión de

almacenes ya que éstos no pueden verse sólo como elementos para almacenar la
mercancía sino como un elemento de apoyo y servicio a toda la organización. Las
actividades que se llevan a cabo en el almacén comprenden desde la recepción de
la mercancía hasta su entrega para su distribución, pasando por ser trasladada y
clasificada, todo ello de acuerdo con los requisitos que se hayan acordado con el
cliente, evitando retrasos y errores. El layout del almacén es fundamental para que
todas las actividades se lleven a cabo de la forma más eficaz posible.

Fuente: BERINZON, William. (2013). Principales características de los

sectores industriales. México: Pearson Prentice Hall.

33
 TEMA 6
GESTIÓN DE INVENTARIOS
Indicadores de evaluación:

Utiliza técnicas para determinar óptimamente los inventarios.

TEMA 6: GESTIÓN DE INVENTARIOS

1. GESTIÓN DE INVENTARIOS.

La gestión de inventarios es un punto determinante en el manejo estratégico de toda

organización. Las tareas correspondientes a la gestión de un inventario se relacionan
con la determinación de los métodos de registro, los puntos de rotación, las formas
de clasificación y los modelos de inventario, determinados por los métodos de control.

Los costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la

naturaleza de la organización

2. COSTO DE ORDENAR

- Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de

pedido (llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de
papeleo, además de los gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada
cantidad de unidades como lo son los asociados a los procesos de recepción).

- Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los

costos asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción,
además del proceso logístico de transmisión de órdenes "concepto de cliente
interno".

2.1. COSTO DE TENENCIA O SOSTENIMIENTO DEL INVENTARIO

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la

organización) se ven preponderantemente determinados por la permanencia de
la media de las unidades logísticas en un lugar determinado para ello en función
del tiempo, dado que cada unidad representa un costo de manipulación en los
procesos de recepción, almacenamiento, inspección y despacho.

Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de

oportunidad, el cual se relaciona con la inversión realizada en la operación de
los inventarios y que axiomáticamente ocasiona que la organización prescinda
de su disponibilidad para inversiones en procesos que estimulen la generación
de valor agregado.

Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen
aquellos considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock"
como lo son: los seguros, los impuestos y los sobre stocks.

Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el

riesgo, este factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y
los costos de traslado.

34
 Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinación
de la naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida
jugarán un rol fundamental en la determinación de las unidades óptimas de
pedido.

3. COSTO DE QUIEBRE DE STOCK (COSTO DE INEXISTENCIAS)

El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada

unidad en inventario que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de un
equilibrio entre costos de operación de inventario. Dentro de este grupo de costos se
incluyen todos los consecuentes de un proceso de pérdida de ventas e incumplimiento
de contratos, que redundan en tres básicos grupos:

- Pérdida de ingresos por ventas

- Gastos generados por incumplimiento de contratos

- Repedido y sustitución

Sin embargo, identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es
una tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la pérdida de
un cliente y la pérdida de credibilidad de la organización, factores difícilmente
cuantificables y que solo a través de un sistema de gestión de calidad podría lograr
óptimas aproximaciones, aunque igualmente subjetivas de las consecuencias del
quiebre de stock.

4. PLAN DE REQUERIMIENTO DE INVENTARIOS

La planificación de los materiales o MRP es un sistema de planificación y

administración, normalmente asociado con un software que planifica la producción y
un sistema de control de inventarios.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno

para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP, en función de la producción
programada, sugiere una lista de órdenes de compra a proveedores.

Más en detalle, trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:

- Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y

entrega a los clientes.

- Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.

- Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de

compra.

5. OBJETIVOS MRP

El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que llevar
a cabo el Plan Maestro de Producción, que se traduce en una serie de órdenes de
compra y fabricación de los materiales necesarios para satisfacer la demanda de
productos finales.

 Disminuir inventarios.

 Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.

35
  Determinar obligaciones realistas.

 Incrementar la eficiencia.

 Proveer alerta temprana.

 Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

 Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son

repartidos a los clientes.

 Mantener el mínimo nivel de inventario.

 Planear actividades de:

- Fabricación.

- Entregas.

- Compras.

6. PROCEDIMIENTO

El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o

inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe
fabricar y/o aprovisionar material.

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

 La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es

la de los productos terminados.

 Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

- Las demandas independientes.

- La estructura del producto.

Así pues, el MRP consiste esencialmente en el cálculo de necesidades netas de los

artículos necesarios, introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos
tradicionales, como es el plazo de fabricación o entrega de cada uno de los artículos,
indicando la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes respecto a su
utilización en la siguiente fase del proceso.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda
independiente y demanda dependiente.

Esta distinción es importante, debido a que la gestión de stocks de un producto varía

según su tipo de demanda. Las demandas independientes aplican métodos
estadísticos de previsión por demanda continua y en las dependientes se utilizan los
sistemas MRP.

El concepto de MRP es sencillo: se trata de saber qué y cuanto se debe

aprovisionar/fabricar y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

36
 El sistema de planificación viene configurado por 3 parámetros:

 Horizonte

 Periodo

 Frecuencia

7. EL SISTEMA MRP

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra

o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de
Producción. Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:

 El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

ensamble.

 El producto final es costoso.

 El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.

 El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo.

 Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.

 El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente

y la fabricación sea intermitente.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes:

 El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos que están sometidos a demanda externa
(productos finales y piezas de repuesto).

 El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que están disponibles o en curso de fabricación, debiendo conocerse la
fecha de recepción de estas últimas.

 La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa

conociendo el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en
el Plan Maestro de Producción.

 A partir de estos datos proporciona como resultado la siguiente información:

 El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.

 El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a

proveedores para aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

 El informe de excepciones, que permite conocer qué órdenes de fabricación van

retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y
en última instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.

37
 TEMA 7
LOCALIZACIÓN DE PLANTA
Indicadores de evaluación:

Identifica y utiliza técnicas de localización de plantas, diferenciando la importancia de

cada técnica.

TEMA 7: LOCALIZACIÓN DE PLANTA

1. LOCALIZACIÓN DE PLANTA - FACTORES CUALITATIVOS EN LA INDUSTRIA Y

LOS SERVICIOS.

El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere
el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico, social,
tecnológico y del mercado entre otros.

La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la

planta y la selección del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta
como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada podrían
provocar serios problemas en el futuro y por ende la pérdida de mucho dinero.

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de

hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso
de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o
restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por
ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos,
pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación,
sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta
este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo
de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que
la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más
instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se
vienen produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la
asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la
localización de sus instalaciones.

Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las

tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y
las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios
modificando sus operaciones.

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización,

podríamos citar:

 Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.

 La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática

análoga.

38
 Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o
la reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios
en la localización de la demanda.

 El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también

puede ser causa de la reubicación de las operaciones. Este es el caso que se
produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los
yacimientos que se venían explotando.

 La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la

aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una
nueva planta más moderna en algún otro lugar.

 La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido,

puede llevar a la creación de más instalaciones o a la reubicación de algunas
existentes.

 Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes

subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región son otras
posibles causas de reubicación.

Las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán
ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:

a. Expandir una instalación existente: Esta opción sólo será posible si existe
suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la
localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o
deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras
opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció
inicialmente la instalación.

b. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: A veces ésta puede resultar

una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo, si la expansión provoca
problemas de sobre dimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre
los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción
posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre
el sistema total de instalaciones de la empresa.

Factores que afectan a la localización

 Las fuentes de abastecimiento.

 Los mercados, la localización de los clientes o usuarios.

 La localización de la competencia.

 La calidad de vida.

 La mano de obra.

 Los suministros básicos.

 Los medios de transporte.

 Las condiciones climatológicas de la zona.

 El marco jurídico.

39
  Los impuestos y los servicios públicos.

 Los terrenos y la construcción.

Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s):

Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar
los beneficios de la reubicación con los que se derivarían del hecho de permanecer en
el lugar actualmente ocupado.

2. TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIÓN

2.1. Tendencias:

 Creciente internacionalización de la economía.

 Automatización de los procesos: hacen el factor trabajo menos importante.

 Mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y

de telecomunicaciones.

 Éxodo de las áreas urbanas a las rurales.

 Auge del comercio electrónico.

2.2. Estrategias de localización:

Objetivo general: elección de un lugar para las instalaciones, que favorezca el

desarrollo de las operaciones. La prioridad competitiva determina la localización.

a. Altos costos de transporte de distribución; pocas actividades de servicio.

b. Plantas orientadas al suministro: Ejm.: compañías

mineras, empresas alimenticias.

c. Plantas orientadas al producto: localización en términos de costo.

- Alta especialización.

- Altos volúmenes de fabricación.

- Economías de escala.

- Aumento de los costos de transporte de materia prima

y productos finales.

3. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE

LOCALIZACIÓN

Búsqueda de las alternativas de localización Se establecerá un conjunto de

localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que
claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo;
existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado
potencial, clima político estable, etc.).

Evaluación de alternativas En esta fase se recoge toda la información acerca de cada

localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados.

40
 Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un factor
tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor
es cualitativo (por ejemplo; clima político).

Selección de la localización A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se

compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias
localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor
que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar
una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última
instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de
la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.

4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

- No existen métodos únicos.

- Difíciles de optimizar: influyen muchos factores.

- Son decisiones a largo plazo.

Métodos cuantitativos para la localización:

- Método de los factores ponderados.

- Método del centro de gravedad.

- Método del transporte.

- Método Delfi

4.1. MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Pasos:

1. Determinar una relación de los factores relevantes.

2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.

3. Fijar una escala a cada factor. Ejm: 1-10 ó 1-100 puntos.

4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor.

5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para
cada localización.

6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la

mayor puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a
través de métodos cuantitativos.

Ejemplo:

El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de

fabricación ha identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de
la decisión; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada
una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla
Nº 03.

41
 Tabla Nº 03
Puntuaciones de las distintas alternativas

Peso Alternativas
Factores relativo
A B C
(%)
Proximidad a Proveedores 30 7 7 10

Costos laborales 30 5 9 7

Transportes 20 9 6 6

Impuestos 15 6 6 7

Costos instalación 5 7 8 2

Puntuación total 6,65 7,3 7,45

La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las

puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así,
por ejemplo, la puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar
esta última.

Entre los dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás
no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la
fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante,
mientras que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.

Ejemplo 1:

Una refinería asignó valores a los principales factores que afectan un

conjunto de ubicaciones posibles (ver cuadro) luego clasificó los sitios
y escogió el de mayor puntaje.

Factor Relevante Peso

Mercado 0,16
Poder adquisitivo 0,14
Competencia 0,12
Valor del terreno 0,12
Construcción 0,12
Accesos 0,11
Seguridad 0,10
Energía 0,07
Mano de obra 0,06
TOTAL 1,00

42
 V. El Salvador Comas Ate

Valor Pesado Valor Pesado Valor Pesado

6 0,96 9 1,44 4 0,64

5 0,7 5 0,7 7 0,98
2 0,24 7 0,84 4 0,48
6 0,72 5 0,6 2 0,24
4 0,48 6 0,72 7 0,84
8 0,88 7 0,77 4 0,44
5 0,5 5 0,5 4 0,4
4 0,28 5 0,35 7 0,49
9 0,54 9 0,54 8 0,48
5,30 6,46 4,99

4.2. MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se

consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los
volúmenes de artículos que se han de despachar.

Procedimiento: Empieza colocando ubicaciones existentes en un sistema de

cuadrícula con coordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas
entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las
coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte.

Fórmulas:

Cx = Coordenada X del centro de gravedad

Cy = Coordenada Y del centro de gravedad

dix = Coordenada X de la iesima ubicación

diy = Coordenada Y de la iesima ubicación

Vi = Volumen de artículos movilizados hasta la iesima ubicación o desde ella

Ejemplo:

Una refinería Hioctane necesita ubicar una instalación holding intermedia entre
su refinería de La Oroya y sus principales distribuidoras. En el cuadro 1 adjunto
aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada hasta y
desde la planta y los distribuidores figura en el cuadro 2. Suponer Primera
ubicación: d1x = 325, d1y = 75, V1= 1500

43
 Ubicaciones Galones de gasolina /mes
(000,000)
Rio Bea 1500

Ana 250

Haba 450

Glenda 350

Thotos 450

Interpretación del problema: La gerencia tiene como coordenadas X e Y en

valores aprox. de 308 y 217 respectivamente. Y proporciona un punto de
arranque para buscar un nuevo sitio.

Según el centro de gravedad en el mapa: Podría ser más eficiente en materia de

costos despachar directamente entre la planta de "Río bea" y el distribuidor de
"Ana"

La gerencia puede volver a calcular el centro de gravedad, analizando otras

situaciones.

4.3. MÉTODO DE TRANSPORTE

El método de transporte de la programación lineal, puede emplearse para

someter a prueba el impacto que en materia de costos tienen las diversas
ubicaciones posibles.

Ejemplo

Encontrar el plan de distribución para satisfacer la demanda con el mínimo costo

de transportes entre plantas y almacenes

44
 PLANTEAMIENTO

1-VARIABLES:

Xij: Cantidad a transportar desde i hasta j (km)

CONSTANTES (DATOS):

Cij : Costos de transporte desde i a j ($/ km)

Di : Disponibilidades en las diferentes plantas

Bj : Demandas en los almacenes

2-RESTRICCIONES:

Xij <= Di Xij <= Bj Xij >= 0

ji

3- FUNCIÓN OBJETIVO: MIN Z = Xij * Cij

MATRIZ DE TRANSPORTE

MODELO DELFI

Abarca mucho más que: ubicaciones de una sola instalación, minimización del tiempo
de viaje, distancias entre punto de demanda y oferta, minimización de costos, entre
otros.

El Modelo Delfi es aplicado en situaciones más complejas de problemas de ubicación

y distribución de Planta.

El modelo es desarrollado por: Un equipo coordinador, el equipo vaticinador, y el

equipo estratégico

Se identifica así tendencias, desarrollo y oportunidades; así como los puntos fuertes
y débiles de la organización.

45
 TEMA 8
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Indicadores de evaluación:

Identifica y utiliza técnicas de distribución de plantas, diferenciando la importancia de

cada técnica.

TEMA 8: DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

1. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA - SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

Existen diferentes tipos de distribuciones de planta, la razón es que responde a

diferentes necesidades de producción. La distribución de planta es la manera en que
se distribuyen las máquinas, equipos, herramientas, operadores, mobiliario, etc., en
una instalación industrial. La distribución de planta determina la ruta que el producto
en proceso sigue desde que entra al sistema de producción como materia prima hasta
que sale como producto terminado.

2. DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS

La distribución por procesos es la típica distribución de un taller, los tornos se agrupan

en un área, las fresas en otra, las rectificadoras en otra, las troqueladoras en otra,
etc. Esta distribución permite producir bajo pedido ajustándose a las necesidades del
cliente y respondiendo a las necesidades de los sistemas controlados por el mercado.
La capacidad de producción de grandes volúmenes es menor que en una línea de
montaje, pero esto se compensa por la gran variedad de productos que se pueden
fabricar. Los trabajadores deben poseer las capacidades y habilidades para realizar
diferentes operaciones para diferentes productos.

Figura Nº 04
Distribución de procesos

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) –MSC Planning. Teoría y Práctica.

Mc Graw Hill.

46
3. DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO

La distribución por producto se utiliza para la producción de grandes volúmenes, esto

disminuye la facilidad para ajustarse a un sistema controlado por el mercado, la
distribución por producto se ajusta a sistemas controlados por la producción y a
la producción continua. Se producen lotes grandes para productos estándar con alta
calidad y un costo aceptable.

Figura Nº 05
Distribución por Producto

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) –MSC Planning. Teoría y Práctica.

Mc Graw Hill.

A diferencia de la distribución por proceso, las rutas que siguen los productos en la
la distribución por producto siempre son las mismas, los trabajadores se distribuyen
a lo largo de la línea de producción y, generalmente, necesitan pocas habilidades, tan
solo las específicas asociadas a la línea en la que se desempeñan.

Los automóviles, los de vagones de tren, los refrescos, los electrodomésticos, las
cajas de galletas que encontramos en los supermercados, entre otros,
son ejemplos de productos que se fabrican en una planta de producción continua con
una distribución por producto. El problema más importante en una distribución por
producto es balancear las líneas de producción.

El caso extremo de la producción continua con una distribución por producto es la

fabricación de líquidos en la industria química, los líquidos que se fabrican fluyen por
las tuberías, es decir, no hay unidades discretas y la producción es de flujo continuo.

4. DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA

La distribución por posición fija se utiliza para la producción de barcos, aviones,

construcción de edificios, construcción de plantas eólicas, construcción de puentes,
etc. Se trata de una producción por proyecto, se produce un producto una sola
ocasión.

47
 Las dimensiones de los productos obligan a que sean los trabajadores, las
herramientas y los equipos los que se muevan alrededor del producto en proceso. En
este caso, el producto es por pedido, entonces se trata de un caso extremo
de producción intermitente.

Existen plantas que son híbridos de las distribuciones por procesos y por productos,
estas se conocen como plantas de producción por lote, se trata de distribuciones de
planta que responde a mayores volúmenes de los que se podrían obtener con una
distribución por procesos pero menores a los de una distribución por producto; y con
la capacidad de ajustarse hasta cierto punto a producir bajo pedido

5. DISTRIBUCIÒN DE MUTHER - SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING

Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada
y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en
planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo
tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza.

Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemático

multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a
distribuciones de plantas ya existentes. El método reúne las ventajas de las
aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el
estudio de distribución, organizando el proceso de planificación total de manera
racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther
describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados
en la implantación y las relaciones existentes entre ellos (Muther, 1968).

Como puede apreciarse en el diagrama a continuación, en ella se brinda una visión

general del SLP, aunque no refleja una característica importante del método: su
carácter jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en
cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.

5.1. Fases de Desarrollo

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden

superponerse uno con el otro, son según Muther (1968):

Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir.

Al tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición
geográfica competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes
para la misma. En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la

48
planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un
edificio recién adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.

Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo
para el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación,
y la configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin
preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un
bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan

de distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos
de trabajo, así como la maquinaria o los equipos.

Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la
distribución en detalle que fue planeada.

Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener
los mejores resultados deben solaparse unas con otras.

Figura Nº 06
ESQUEMA SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING - Muther (1981)

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) –MSC Planning. Teoría y

Práctica. Mc Graw Hill.

49
A continuación, se describe de forma general los pasos del procedimiento.

Paso 1: Análisis producto-cantidad

Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué
se va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para
cierto horizonte temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo
de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto
al volumen de información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el
número de productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos
es muy amplia, convendrá formar grupos de productos similares, para facilitar
el tratamiento de la información, la formulación de previsiones, y compensar
que la formulación de previsiones para un solo producto puede ser poco
significativa. Posteriormente se organizarán los grupos según su importancia, de
acuerdo con las previsiones efectuadas. Muther (1981) recomienda la
elaboración de un gráfico en el que se representen en abscisas los diferentes
productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos
deben ser representados en la gráfica en orden decreciente de cantidad
producida. En función del gráfico resultante es recomendable la implantación de
uno u otro tipo de distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los

movimientos de los productos por las diferentes operaciones durante su
procesado. A partir de la información del proceso productivo y de los volúmenes
de producción, se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de
materiales.

Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta;

son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos.

Entre estos se cuenta con:

Diagrama OTIDA

Diagrama de acoplamiento.

Diagrama As-Is

Cursogramas analíticos.

Diagrama multiproducto.

Matrices origen- destino.

Diagramas de hilos / Diagramas de recorrido.

De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas

proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a
partir de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y
secundarias, áreas de almacenamiento, etc.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad

de las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas,

50
los medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de
la planta. Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo
ser ésta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no
existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan
existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de
proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso
requieran una determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar.

El flujo de materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas

operaciones unas con otras.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias
constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de
manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de
residuos, la organización de la mano de obra, los sistemas de control del
proceso, los sistemas de información, etc.

Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios
auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para poder
representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita
clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de
actividades, consistente en un diagrama de doble entrada, en el que quedan
plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes
según los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual expresar
estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que
decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E
(especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no
importante); la indeseabilidad se representa por la letra X.

En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se

emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema
productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar los medios
auxiliares de producción.

Figura Nº 07
Tabla Relacional de Actividades

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) –MSC Planning. Teoría y

Práctica. Mc Graw Hill.

51
Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades

La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre

las actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es
recogida en el Diagrama Relacional de Actividades. éste pretende recoger la
ordenación topológica de las actividades en base a la información de la que se
dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las
actividades son adimensionales y no poseen una forma definida.

El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos

unidos por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación (A, E, I,
O, U, X) entre las actividades unidas a partir del código de líneas que
se muestra a continuación.

A continuación, esta figura se va ajustando a prueba y error, lo cual debe

realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas
que representan las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre
aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De esta forma, se
trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de
materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima
distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar a
aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la
circulación o flujo de materiales).

Figura Nº 08
Diagrama Relacional de Actividades

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) –MSC Planning. Teoría y

Práctica. Mc Graw Hill.

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es

la introducción en el proceso de diseño, de información referida al área requerida
por cada actividad para su normal desempeño. El planificador debe hacer una

52
previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del área destinada
a cada actividad.

El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de

espacios existentes para lograr una estimación del área requerida por cada
actividad. Los datos obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de
espacio. Si la necesidad de espacio es mayor que la disponibilidad, deben
realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la previsión de requerimiento
de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible
modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existe). El
ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso
iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca
finalmente en una solución que se representa en el llamado Diagrama Relacional
de Espacios.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de

Actividades presentado previamente, con la particularidad de que en este caso
los símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma
que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el
desarrollo de la actividad.

Figura Nº 09
Diagrama relacional de espacios con indicación del área requerida por
cada actividad

Fuente: Aggelogiannaki y Sarimveis (2013) – MSC Planning. Teoría y

Práctica. Mc Graw Hill.

En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de información

referente a la actividad como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en
la que debe situarse.

53
Con la información incluida en este diagrama se está en disposición de construir
un conjunto de distribuciones alternativas que den solución al problema. Se trata
pues de transformar el diagrama ideal en una serie de distribuciones reales,
considerando todos los factores condicionantes y limitaciones prácticas que
afectan al problema. Entre estos elementos se pueden citar características
constructivas de los edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las
áreas colindantes a la que es objeto de estudio, equipos de manipulación de
materiales, disponibilidad insuficiente de recursos financieros,
vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con una
distribución que necesite instalaciones extras para su implantación.

A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución, la

solución final requiere normalmente de ajustes imprescindibles basados en el
sentido común y en el juicio del distribuidor, de acuerdo a las características
específicas del proceso productivo o servicio que tendrá lugar en la planta que
se proyecta. No es extraño que a pesar del apoyo encontrado en
el software disponible en la actualidad, se sigan utilizando las técnicas
tradicionales y propias de la distribución en la mayoría de las ocasiones. De tal
forma, sigue siendo un procedimiento ampliamente utilizado la realización de
maquetas de la planta y los equipos o tridimensionales, de forma que estos
puedan ir colocándose de distintas formas en aquella hasta obtener una
distribución aceptable. La obtención de soluciones es un proceso que
exige creatividad y que debe desembocar en un cierto número de propuestas
(Muther, 1968 aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma suficientemente
precisa, que resultarán de haber estudiado y filtrado un número mayor de
alternativas desarrolladas solo esquemáticamente.

Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y

selección de la mejor distribución

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de
ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que
nos pone en presencia de un problema de decisión multicriterio. La evaluación
de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor
distribución en planta. Los métodos más referenciados entre
la literatura consultada con este fin se relacionan a continuación:

a) Comparación de ventajas y desventajas

b) Análisis de factores ponderados

c) Comparación de costos

Probablemente el método más fácil de evaluación de los mencionados

anteriormente es el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten las
alternativas de distribución, o sea un sistema de "pros" y "contras". Sin
embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las
evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan
específicos.

El método más esencial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de

comparar costos. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la
base principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos
de evaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos
son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas.
El preparar un análisis de costos implica considerar los costos totales
involucrados o solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.

54
 TEMA 9
DISTRIBUCIÓN-LOGISTICA INVERSA
Indicadores de evaluación:

Elige técnicamente medios de distribución y transporte. Aplica herramientas de la

logística inversa para optimizar los recursos.

TEMA 9: DISTRIBUCIÓN Y LOGISTICA INVERSA

1. DISTRIBUCIÓN – TRANSPORTE – CANALES DE DISTRIBUCIÓN. LOGÍSTICA

INVERSA - DEVOLUCIONES. RECLAMOS. REPROCESOS

El transporte es por excelencia uno de los procesos fundamentales de la estrategia

logística de una organización, este componente es de atención prioritaria en el diseño
y la gestión del sistema logístico de una compañía, dado que suele ser el elemento
individual con mayor ponderación en el consolidado de los costos logísticos de la
mayoría de empresas.

El profesional a cargo de las decisiones estratégicas y tácticas respecto a la gestión

del transporte en cada compañía debe conocer claramente todos los factores que
influyen en el transporte, así como los medios existentes, los costos asociados y la
metodología idónea para su elección.

2. GESTIÓN DEL TRANSPORTE

El diseño de un sistema logístico en una organización comprende la implementación

de los procesos de Planificación, Aprovisionamiento, Producción, Distribución y
Servicio al Cliente. Para lograr integrar todos estos procesos se hace necesario
trabajar en la solidez de los flujos, es decir, decidir sobre la definición de sus redes de
distribución, la ubicación de sus almacenes o CEDIS, el modo de gestionar su
inventario y el cómo unir todas estas partes con los actores de la Cadena de
Abastecimiento (Proveedores, Distribuidores y Clientes). Y ¿Cómo articular estas
partes con los actores de la Cadena de Abastecimiento?, básicamente mediante el
desarrollo de la gestión del transporte.

La gestión del transporte tiene dos tareas imperativas, estas son la elección del medio
o los medios de transporte a utilizar y la programación de los movimientos a emplear.
Estas casi que ocupan el derrotero de la gestión del transporte, dado que todas las
decisiones que tomen deben ajustarse a unas medidas óptimas teniendo en cuenta
los siguientes factores:

Costos, rapidez de entrega, eficiencia, seguridad,

precisión, modo y servicio al cliente.

55
 Cabe recordar que al utilizar una flota privada la gestión del transporte también debe
determinar el tipo y número de transportistas, así como diseñar los manuales de
funciones, procesos con sus respectivos indicadores de desempeño.

3. OPCIONES DE SERVICIO DE TRANSPORTE

La compañía usuaria del transporte tiene un amplio abanico de alternativas de servicio

a su disposición, los cuales fluctúan alrededor de cinco modalidades o medios básicos
de transporte.

Vale la pena recordar que un servicio de transporte es el conjunto de desempeño que

se adquiere a un determinado precio. Este servicio puede darse de manera unimodal
o multimodal.

3.1. ¿TRANSPORTE PROPIO O SUBCONTRATADO?

El transporte propio o flota privada le otorga a la compañía una mayor

flexibilidad que la que pueda conseguir con cualquier otra estrategia de
transporte, sin embargo, como hemos podido explicar este no es el único factor
que afecta el contexto de la selección del servicio de transporte, dado que no
siempre logra la misma eficiencia que la que se puede conseguir subcontratando
a terceros.

Optar por la alternativa del transporte privado implica tener muy presente la
existencia de costos tanto fijos (salarios, depreciación, seguros) como variables,
y dentro de los variables es importante considerar el potencial de ingresos o
reducción de costos que pueden suponer los trayectos desde el destino hasta el
origen. Está claro entonces que la compañía puede percibir más o menos
beneficios de la operación en la medida que logre optimizar el medio de
transporte en su vuelta al punto de origen, ya sea por medio de la rapidez de
entrega y retorno o por un aprovechamiento intensivo de la capacidad de carga
inclusive en la vuelta al punto de origen. Dentro de las mejores prácticas
utilizadas por la gestión del transporte de flota privada se encuentra la
alternativa del Grupaje, que permite combinar distintas cargas menores a la
capacidad instalada en el medio de transporte, de manera que con la
combinación de las mismas se logre aumentar el porcentaje de utilización del
medio, siendo enviadas a un mismo cliente, destino o consignatario.

La alternativa de la subcontratación del servicio del transporte en lugar de o en

combinación con una flota privada otorga a la compañía la posibilidad de
convertir sus costos fijos en variables. Sin embargo cabe recordar que el costo
no es el único factor a considerar en el proceso de optimización de la selección
del servicio de transporte, y en el caso de la subcontratación hay que considerar
con detenimiento los siguientes factores:

 Servicio ofrecido

 Seguridad ofrecida

 Ventajas financieras

56
 Además, vale la pena considerar que la subcontratación del servicio de
transporte le permite a la compañía un mayor enfoque en el core business de la
misma, y dejar esta clase de tareas a los operadores especializados en las tareas
del transporte.

3.2. INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DLE TRANSPORTE

Costo de transporte medio unitario

Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas

Mix de Carga

Costo por Kilómetro

Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

Entregas a tiempo (%)

Envíos no planificados (urgentes %)

Envíos por pedidos

57
 3.3. TIPOS DE CARGA

CARGA GENERAL SUELTA CONVENCIONAL UNITARIZADA

Comprende una Bienes sueltos o

individuales, manipulados Esta compuesta de
serie de productos
y embarcados como artículos inviduales, tales
que se transportan
unidades separadas. como cajas, paquetes o
en cantidades
carga suelta agrupados
pequeñas y está Ejemplo: Fardos, en unidades como
compuesta de paquetes, sacos, cajas, eslingas, paletas o
artículos tambores, piezas atadas, contenedores.
individuales etc.

CARGA A GRANEL GRANELES SÓLIDOS GRANELES LÍQUIDOS

Comprende una • Petróleo
serie de productos • Combustibles
• Minerales
que se transportan • Productos
• Cereales
en grandes Químicos
• Productos Químicos
volúmenes o en • Gases líquidos
forma masiva • Licores

Por lo tanto, los puntos de Transporte y Distribución cierran la cadena del flujo
logístico, ya que estos se involucran con la expedición de material al cliente
dando paso nuevamente al inicio de la cadena logística en donde dicha
expedición genera la pauta para nuevas requisiciones de clientes.

Actualmente la mayoría de las empresas se inclina por buscar negociaciones con

sus clientes en donde el mismo cliente aporte su transportista o bien, buscar
enlaces de distribución en los que puedan ahorrar sus costos.

Una vez que se ha establecido con los clientes/proveedores el transportista con

el cual trabajaran se procede a definir como se llevara a cabo el embarque. El
tema de las expediciones se liga por completo con la distribución, ya que la
distribución de los materiales se lleva a cabo mediante la expedición de estos,
trazando las rutas adecuadas por las cuales se distribuirá el producto.

4. LOGÍSTICA INVERSA

La logística inversa se ocupa de los aspectos derivados en la gestión de la cadena de

suministros del traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el
fabricante o hacia los puntos de recogida, para su reutilización, reciclado o
eventualmente, su destrucción. Otros autores incluyen en la definición teórica de
logística inversa la etapa de desmontaje o proceso de los materiales para su
reutilización o eliminación de forma respetuosa con el medioambiente.

La logística inversa incluye operaciones muy diversas como la gestión de material

sobrante de inventario (surplus stocks), la devolución de compras a proveedores, la
recuperación de embalajes y envases, la devolución de productos de
electrodomésticos, electrónica e informática (los denominados gama blanca, gama
marrón y gama gris) o en ocasiones, la gestión de residuos. Por otra parte, el término
logística inversa no debe confundirse con el de logística verde, que es el de los
procesos que tienen por objetivo la reducción o minimización del impacto
medioambiental de las actividades de la logística y de la logística inversa, por lo que
la logística verde puede ocuparse de cuestiones como la medición de consumos de
energía.

58
Los diseños de embalajes que no son tratadas por la logística inversa. Otro concepto
próximo relacionado con logística inversa es el de gestión de retornos (Return
Management), parte de cuyas actividades son cubiertas o afectan a las de logística
inversa de la empresa.

4.1. FLUJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA EL MODELO DE

LOGÍSTICA DE REGRESO

Cliente ==> Empresa origen ==> Reciclaje y desecho de piezas ==> Inicio de
un nuevo ciclo de producción

Entidades

Procesos

Cliente: consumidor del artículo en cuestión. En éste recae la responsabilidad

de regresar el artículo, una vez que su tiempo de vida útil ha concluido.

Empresa Origen: proveedor origen del producto mismo. La empresa se

compromete a dar un manejo de desechos amable con el medio ambiente.
Asimismo, la empresa se encarga de prestar los servicios de transporte "cliente-
proveedor", así como de ofrecer descuentos en su gama de productos para la
renovación, con la finalidad de hacerlo llamativo al público

Reciclaje y desecho de piezas: la dualidad de este tipo de logística se hace

presente. Por un lado, la empresa muestra su faceta de compromiso con el
cuidado del medio ambiente al responsabilizarse del reciclaje y manejo de
desechos nocivos para la naturaleza. Por otro lado, el reciclaje de piezas puede
ser una gran oportunidad para optimizar inventarios. Esto se logra a través del
rescate de piezas útiles que puedan ser empleadas en un proceso de
re_fabricación. En resultado final, la empresa generará ganancias a través de
una política verde socialmente convincente.

Inicio de un nuevo ciclo de producción: las piezas reciclables son tratadas y

empleados en nuevos procesos de producción (creación de otros productos).

59
 TEMA 10
PLAN AGREGADO
Indicadores de evaluación:

Elabora y analiza la decisión óptima del PAP y el PMP

TEMA 10: PLAN AGREGADO

1. PLAN AGREGADO DE LA PRODUCCIÓN. PROGRAMA MAESTRO DE

PRODUCCIÓN

La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una

estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de
producción, optimizando los recursos de un sistema productivo.

La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de

producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de
satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación de medio plazo (6 a
18 meses).

2. ¿POR QUÉ SE LE LLAMA PLANEACIÓN "AGREGADA"?

A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce como

"agregada" debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada en
referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo se consideran los
recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el tiempo de
planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se
planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de planificación
a medio plazo. Ésta planeación será posteriormente desagregada en el Plan Maestro
de Producción y en la planeación a corto plazo o "planeación de taller", si se aplica
planeación jerárquica, claro está.

3. VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie
de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso social o de
comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así mismo, se deben
considerar las variables de decisión y restricciones para la planificación. La eficiencia
del plan depende en gran medida de la calidad de la información recolectada, es por
ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre procesos estandarizados.

4. CONSIDERACIONES ECONÓMICAS

En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del costo,

que ínsitamente implica maximizar el beneficio, por ello deben considerarse todos los
factores que dentro del plan afecten el costo.

 Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).

 Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)

60
  Despidos (Compensaciones legales)

 Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)

 Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

 Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS

 Tiempos y términos de entrega

 Nivel de servicio

 Curvas de aprendizaje

 Tasas de producción

VARIABLES DE DECISIÓN

 Nivel de fuerza laboral: interna y externa

 Nivel de producción

 Horas de trabajo: normales y extras

 Niveles y políticas de inventario.

5. MÉTODOS HEURÍSTICOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

Como es sabido, el principal objetivo de la planeación es la de equilibrar los

requerimientos y los recursos de producción. La planeación agregada parte de
un pronóstico (predicción del futuro de los requerimientos), y puede optar, teniendo
en cuenta sus recursos, si actuar sobre la capacidad o la demanda para establecer
dicho equilibrio.

 Alternativas que actúan sobre la capacidad: Éstas alternativas, conocidas con

el nombre de adaptativas buscan establecer acciones de ajuste para adaptar la
capacidad a los comportamientos de la demanda. Éstas acciones pueden
contemplar ajustar la fuerza de trabajo (contratar o despedir), variar la fuerza de
trabajo (horario extra), implementar inventarios de previsión, subcontratar o
acumular pedidos.

 Alternativas que actúan sobre la demanda: Éstas alternativas conocidas con el

nombre de arbitrarias buscan establecer acciones comerciales para ajustar la
demanda a la capacidad de la empresa.

Existen diversos métodos empleados en la creación de un plan agregado, entre los

que se destacan la programación lineal, reglas de decisión por búsqueda,
programación por objetivos, programación dinámica, o métodos heurísticos (ensayo
y error). En éste módulo estudiaremos algunos de los métodos heurísticos más
utilizados, sin embargo vale la pena aclarar que existen tantos como las posibles
combinaciones de ajustes que puedan realizarse sobre el sistema.

61
 5.1. REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN

La primera etapa en la creación de un plan agregado consiste en la

determinación de los requerimientos de producción. Dichos requerimientos se
ven afectados básicamente por 3 factores:

 Pronóstico de la demanda

 Inventario inicial de la unidad agregada

 Inventario de seguridad

Por ejemplo:

Considerando que en una compañía se tiene la siguiente información (tabla)

respecto a sus pronósticos e inventarios de seguridad requeridos por período, y
que parte con un inventario inicial de 400 unidades.

Los requerimientos de producción serán:

El cálculo del requerimiento de cada período se efectúa según la siguiente

ecuación:

Una vez determinados los requerimientos de producción, se procede a elaborar

el plan agregado.

6. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN - MPS

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como la desagregación

del Plan Agregado de Producción, y aunque esta no es una relación abstracta, tan sólo
es una alternativa propia de la planificación jerárquica, y vale la pena aclarar, no existe

62
mayor unanimidad en esta asociación. Recordemos que en Planeación Agregada los
objetivos son sustentar decisiones de nivel táctico, mientras el Plan Maestro de
Producción establece decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente
período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para
asegurar una disponibilidad estimada de recursos.

Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si existen
relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificación adoptado, por ejemplo,
si adoptamos planificación jerárquica, la relación será directa, puesto que los
requerimientos brutos del MPS serán la desagregación del Plan Agregado. Por otro
lado, si elegimos una planeación independiente, la relación será implícita, puesto que
el Plan Agregado desde el nivel táctico establece los recursos, niveles de actividad y
políticas de inventario que limitarán las decisiones operativas del MPS. Sea cual sea
la relación entre los planes, si no se logra alcanzar un nivel de ocupación planificada
y/o no se logra satisfacer la demanda real, entonces deberá revaluarse el Plan
Agregado, dado que puede no ser viable.

6.1. ¿QUÉ DEFINE ENTONCES EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN - MPS?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisión de tipo operativa, respecto
a los artículos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período de
planificación. Sus características son:

 Determina qué debe hacerse y cuándo

 Se establece en términos de productos específicos y no en familias

 Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que

corresponda a un período de planificación.

El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente

establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

 Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS

 Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos

productos.

 Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible hacer

cualquier modificación al MPS.

Ejemplo de elaboración de un MPS

Tenemos la siguiente información de entrada, que nos relaciona el inventario

inicial, las órdenes reales (pedidos comprometidos) y el pronóstico corto en
unidades de producto:

63
Además, ingeniería tiene establecido un tamaño de lote fijo de: 1800 unidades
para este producto, por cuestiones de operación.

La plantilla que precisamos será la siguiente:

El primer paso consiste en llenar la plantilla con la información disponible, es

decir, nuestros pronósticos, nuestros pedidos reales y el inventario inicial del
período 1.

El primer paso que debe efectuarse en cada período corresponde a validar si

nuestro inventario inicial puede suplir las necesidades del mismo. Sin embargo,
surge un interrogante, ¿Cuál es el requerimiento del período, el pronóstico o el
pedido? Tendremos en cuenta el máximo valor entre los dos. En caso del que
nuestro inventario no tenga la capacidad de suplir nuestros requerimientos, se
dice que requerirá de MPS.

Sí

...Entonces

El valor de MPS puede variar según el sistema de loteo que se tenga establecido.

Lo siguiente corresponde a calcular el Inventario final de cada período, para lo

cual recurrimos al balance de inventarios con una pequeña modificación, en este
caso se reducirá el máximo valor entre pronóstico y pedidos de dicho período.

El inventario inicial de cada período, corresponde al inventario final del período

inmediatamente anterior.

Aclarado esto, procedemos con el cálculo del primer período:

64
Dado que nuestro inventario (1200) NO es menor que el valor máximo entre
pronóstico y pedidos (en este caso pedidos = 1200), decimos que el MPS será
igual a 0.

Nuestro inventario final será entonces:

Procedemos con el período 2:

Dado que nuestro inventario inicial en el período 2 (0) SI es menor que el valor
máximo entre pronóstico y pedidos (en este caso pronóstico = 700), decimos
que el MPS será > a 0. Para nuestro ejercicio tenemos un tamaño de lote fijo de
1800 unidades, por lo tanto ese será el valor del MPS del período 2.

Nuestro inventario final en el período 2 será entonces:

Proseguimos con los cálculos y obtendremos el siguiente MPS:

65
 Si bien la dinámica no tiene que cambiar, observamos que las oportunidades de
mejora del método pasan por el tamaño del lote, razón por la cual es importante
considerar los sistemas de loteo.

6.2. CANTIDAD DISPONIBLE PARA PROMESA - DPP O ATP

Parte de la información clave que el departamento de producción debe

suministrar al departamento de ventas corresponde a la cantidad de unidades
que están disponibles para negociar o vender. Dado que el MPS contempla
pronósticos y pedidos hay que tener claridad sobre cómo estos factores afectan
las cantidades de las que ventas puede disponer, dichas cantidades reciben el
nombre de cantidad disponible para promesa, DPP o ATP por sus siglas en inglés
(Available To Promise).

El principal concepto que debemos aclarar es que no siempre el inventario final

nos determina las cantidades disponibles para promesa, dado que en muchas
ocasiones es ese inventario final quien se estima cubra los pedidos reales de
períodos posteriores, o en ocasiones el inventario final se encuentra afectado
por el pronóstico, que no son pedidos firmes y que por lo tanto no nos puede
limitar nuestra capacidad de oferta.

En primer lugar el cálculo del DPP se debe restringir sólo para el período 1, y los
períodos en los que su MPS sea mayor que 0. Este debe contemplar como
disponible las cantidades del MPS, más el inventario inicial y debe deducir las
órdenes en firme (pedidos reales) de ese período y de todos los períodos que lo
subsiguen hasta que haya un nuevo MPS.

Para explicar mejor este concepto, acudamos a nuestro MPS ya calculado:

Para efectuar el DPP del período 1, debemos recurrir al siguiente cálculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el período 2, por ende

sólo debemos contemplar los pedidos reales del período 1:

Para determinar el DPP del período 2, debemos recurrir al siguiente cálculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el período 4, por ende

se deben contemplar los pedidos reales del período 2 y 3:

66
Continuamos con los cálculos y tendremos el siguiente tabulado con los DPP:

Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control

responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema
la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana.

67
Fuentes de Información
del criterio II

1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

CHOPRA, S. (2008) Administración de la cadena de suministros / estrategia,

planeación y operación. México: Pearson Educación.

CHASE, RICHARD B. (2014) Administración de operaciones producción y cadena

de suministros. México, D.F.: Mc Graw-Hill.

HEIZER, JAY H. (2009) Principios de administración de operaciones. México,

D.F.: Pearson Educación.

2. REFERENCIAS ELECTRONICAS:

Barry Render y Jay Heizer (2014). Administración de la producción. Un enfoque

de gerencia. Perú, enero 2015. www.aopeheizer/apo/04

68
 Glosario del
Criterio II

CONTENEDOR COMPLETO-FCL: Carga que completa la capacidad de un contenedor.

CONTENEDOR CONSOLIDADO-LCL: Cargas parciales de distintos remitentes agrupados

para completar la capacidad de un contenedor.

FEFO FIRST EXPIRED, FIRST OUT: Primero en caducar, primero en salir.

FIFO FIRST IN, FIRST OUT: Primero en entrar, primero en salir (regla de la gestión de
stocks).

FLETE: Tarifa del servicio de transporte que implica un cálculo que combina las variables
de distancia del viaje y peso, volumen, valor y riesgos propios de la carga.

FLETERO o FLETADOR: Transportista que presta el servicio por cuenta de otro que actúa
como principal, en cuyo caso no existe relación laboral ni dependencia con el contratante.

LOGÍSTICA DE PLANTA: Abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de

planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad
industrial y el cuidado del medio ambiente.

LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN: Los subsistemas de Abastecimiento y de Servicios de

Planta pueden ser agrupados bajo la denominación de Logística de Producción, ya que
ambos se relacionan íntimamente con las tareas propias de fabricación de bienes y/o
prestación de servicios.

LOGÍSTICA INVERSA: El proceso de planificar, ejecutar y controlar de una manera

efectiva y eficiente el flujo de materias primas, inventario en curso y producto terminado,
así como la información relativa a estos, desde el punto de consumo hasta el punto de
origen, con el propósito de reciclarlo, crear valor o destruirlo adecuadamente.

MERCADERÍA: Bienes de cualquier clase susceptibles de ser transportados, incluidos los

animales vivos, los contenedores, las paletas u otros elementos de transporte o de
embalaje análogos, que no hayan sido suministrados por el operador de transporte
multimodal.

69
 Criterio III

Criterio de Evaluación III:

Determina correctamente los índices de productividad y mejora

los diseños de trabajo con calidad.

70
 ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO DE COMPRAS?
LECTURA DEL CRITERIO III

Significado

El propietario de un negocio pequeño necesita presupuestar la planeación de costos

comerciales, coordinar el uso de los activos de la empresa para cumplir con los objetivos
comerciales y controlar los gastos. Un presupuesto de compras permite al dueño saber
la cantidad de productos que necesita vender el negocio para alcanzar los objetivos
monetarios de la organización. El presupuesto resalta el costo de inventario en términos
de los niveles del inventario actual y del futuro. La determinación del valor de inventario
de la empresa muestra a la administración si el negocio cuenta con los niveles adecuados
de inventario en existencia en un momento dado y permite a los propietarios del negocio
encontrar el efectivo necesario para comprar los materiales. Además, un presupuesto de
compras toma en cuenta los futuros niveles de producción que se esperan.

Características

El presupuesto de compras mantiene un lugar importante en un negocio, ya que permite

al propietario analizar el inventario de manera efectiva durante el marco de presupuesto
más grande de la empresa. La planeación de un presupuesto de compras requiere que
el propietario observe el desempeño anterior para determinar futuras necesidades,
establecer un punto de referencia uniforme, realizar análisis de flujo de efectivo y
proyectar ganancias. A medida que crece el negocio, la cantidad de empleados a menudo
crece. Un presupuesto de compras que contiene los niveles de cálculo de un empleado,
ayudará a asegurar las cantidades adecuadas de inventario a medida que los empleados
venden más el producto. Un presupuesto de compras también ayuda a la empresa a
preparar los aumentos o los cambios en las líneas de producto o en los lanzamientos de
productos nuevos.

Función

Las empresas de venta o manufactura que producen o venden un producto necesitan

determinar un presupuesto de compras después de preparar un presupuesto de
operación. Los negocios que no cuentan con un inventario para comprar, almacenar o
vender no requiere de este presupuesto especializado. Un ejemplo de un negocio que
necesita un presupuesto de compras es una gasolinera pequeña que vende gasolina,
botanas y productos caseros básicos. La necesidad de un presupuesto de compra puede
no ser aparente cuando un negocio es pequeño o se basa en casa, aunque, una vez que
el negocio se expande y almacena grandes cantidades de inventario, necesitará uno de
compras.

Consideraciones

Los negocios se benefician de un presupuesto de compras ya que cuentan con más

control de los niveles de inventario. Un presupuesto de compras que incluye historial
de información de los presupuestos anteriores de compra permite al negocio evitar
mantener un exceso de inventario o de materiales. Un presupuesto de compras
también permite a un propietario confeccionar los gastos de compra en las
fluctuaciones estacionales del mercado en el costo de los productos, negociar un precio
más bajo en futuras compras y anticipar un futuro crecimiento.

Fuente: VARGAS VALENCIA, Ruddolf. (2015). La Cadena de Suministros –

Nueva Perspectiva. México: Pearson Prentice Hall.

71
 TEMA 11
PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN DE
COMPRAS
Indicadores de evaluación:

Formula con exactitud el presupuesto de compras.

TEMA 11: PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN DE COMPRAS

1. LISTA DE MATERIALES. PRESUPUESTO DE COMPRAS Y TIEMPOS DE ENTREGA

Una lista de materiales (o también llamadas BOM) es una lista de las materias primas,
conjuntos intermedios, componentes y las cantidades de cada producto necesarios
para fabricar un producto. Es parte de los datos maestros de la planificación de la
producción.

En este artículo vamos a conocer algunas de las características principales, usos, tipos
y operaciones de las listas de materiales.

Características de listas de materiales en SAP PP

La lista de materiales se crea y trata directamente desde dentro de la receta de

planificación para la que se requiere.

Al crear una versión de fabricación, sólo puede combinar una receta de planificación
con una alternativa de la lista de materiales. Entonces, los componentes de material
de la alternativa de la lista de materiales pueden asignarse a las operaciones o
fases de la receta de planificación y se tienen en cuenta en el cálculo de cantidad
de material.

Una lista de materiales formalmente estructurada constituye un producto o un

conjunto. La lista contiene el número de objeto de cada componente, junto con la
cantidad y la unidad de medida.

2. USO DE LISTAS DE MATERIALES EN SAP-PP

Las listas de materiales en planificación de la producción se utilizan en sus diferentes

formas en diversas situaciones en las que el producto terminado se monta a partir de
varias piezas o materiales. Dependiendo del ramo, también pueden llamarse recetas,
listas de ingredientes, etc.

Estas listas de materiales en SAP-PP contienen datos básicos importantes para

numerosas áreas de una empresa, por ejemplo:

Planificación de necesidades de material

Suministro de material para la fabricación

Cálculo del coste del producto

72
 Mantenimiento

Un mismo material final puede contener varias listas de materiales; este concepto se
conoce como alternativa en SAP PP.

3. TIPOS DE LISTAS DE MATERIALES EN SAP-PP

En el sistema SAP se pueden crear las siguientes listas de materiales:

Listas de materiales para material

Listas de materiales para equipo

Listas de materiales para ubicación técnica

Listas de materiales para documento

Lista de materiales para pedido

Lista de materiales para proyecto (Elementos PEP)

La lista de materiales interactúa en el conjunto de los módulos de SAP:

Ventas (SD) Pedidos de cliente

Planificación de la Producción (PP) Fabricación interna

Controlling (CO) Costes de productos

Gestión de materiales (MM) Aprovisionamiento de materiales

Finanzas (FI) Valoración de stocks

Figura Nº 10
Modelo BOM INTEGRATION

Fuente: CHOPRA, S. (2008) Administración de la cadena de suministros

/ estrategia, planeación y operación. México: Pearson Educación.

73
4. OPERACIONES CON LISTAS DE MATERIALES EN SAP-PP

Crear lista de materiales

Logística → Producción → Datos maestros → Listas de materiales → Lista de materiales

→ Lista materiales p.material → Crear CS01

Modificar lista de materiales

Logística → Producción → Datos maestros → Listas de materiales → Lista de materiales

→ Lista materiales p.material → Modificar CS02

Visualizar lista de materiales

Logística → Producción → Datos maestros → Listas de materiales → Lista de materiales

→ Lista materiales p.material → Visualizar CS03

Lista de materiales de varios niveles

Logística → Producción → Datos maestros → Listas de materiales → Evaluaciones →

Explosión lista de materiales → Lista de materiales p.material → Módulo de varios
niveles

5. PRESUPUESTO DE COMPRAS

El Presupuesto de Compras es una herramienta que ayuda a las organizaciones ya sea

tanto industriales como comerciales a determinar de forma cuantitativa y financiera
la cantidad de productos que se necesita para el giro del negocio, ya sea costos de
producción o inventarios para la venta.

Para poder realizar este presupuesto de manera eficiente y eficaz necesitamos

conocer, determinar o formular el presupuesto de producción con lo volúmenes
indicados para la elaboración del producto y conocer los inventarios finales para hacer
la reposición de los mismos.

La situación de la empresa frente al mercado es de suma importancia ya que influye

en el presupuesto de compras dentro de la organización, porque determina cuanto
vamos a vender y de ahí surge la necesidad de realizar las compras necesarias para
la producción del bien o la compra de inventarios para venderlos.

5.1. CARACTERÍSTICAS

FLEXIBLES.- ya que estos permiten realizar cualquier cambio o ajuste

dependiendo la necesidad que se presente en la empresa o departamento al cual
se le aplique.

OPERATIVIDAD .- porque permite proyectar todo lo referente a la esencia del

negocio.

TEMPORALIDAD.- Pone condiciones de tiempo de acuerdo al giro del negocio

, estan pueden ser un mensuales, bimensuales, trimestrales ect.

EFECTIVIDAD .- porque el cumplimiento de cada actividad esta en nuestras

manos y nosotros a través de este podemos llegar e tener un nivel optimo de
cumplimiento siguiendo o formulando adecuadamente el presupuesto.

74
 Figura Nº 11
INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE
COMPRAS

Fuente: CHOPRA, S. (2008) Administración de la cadena de suministros

/ estrategia, planeación y operación. México: Pearson Educación.

5.2. ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA PARA REALIZACIÓN DE UN

PRESUPUESTO DE COMPRAS.

 Cuando y cuanto

 Economía en la compra

 Necesidad de capital

 Tiempo de entrega

 Instalaciones de almacenamiento

 Costo de almacenamiento

 Variables en los precios

UTILIDAD

Las principales utilidades de este presupuesto son:

Correcta Planificación

 Optimizar Recursos

 Determinar Costos y Gastos

 Toma de Decisiones

 Abastecimiento oportuno de mercaderías o materias primas para cubrir la

demanda

Tiempo de entrega

Es de conocimiento común que la entrega y recepción de productos, para una

industria, es de suma importancia. Existen muchos costos asociados con una

75
 entrega tardía, costos que van desde multas o reducción en los pagos, hasta
perder un cliente y todo su consumo.

Es por ello que la logística, administración logística o ingeniería logística cubre

la gestión y planificación de todas las actividades que realizan los departamentos
de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Esto lo hace administrando uno de los conceptos más importantes como lo es la

cadena de suministro. Administra materiales, mano de obra, recursos
económicos, maquinaria y consumibles con el firme propósito de que el cliente
reciba, en tiempo y forma, el producto requerido. Es por ello que esta disciplina
ha adquirido mucho auge en tiempos recientes.

El tiempo de entrega es el retraso aplicable para el control de inventario. Este

retraso es generalmente la suma del retraso del suministro, es decir, el tiempo
que le lleva a un proveedor entregar las mercancías una vez que se realiza una
orden, y el retraso de la reordenación, que es el tiempo que pasa hasta que se
vuelve a presentar una oportunidad de realizar una orden. Este tiempo de
entrega generalmente se calcula en días.

5.3. RETRASO EN EL SUMINISTRO

En la mayoría de las actividades comerciales, el inventario no puede ser

reabastecido instantáneamente por un proveedor. Por esta razón, para
garantizar que la frecuencia de faltas de existencias se mantenga lo
suficientemente baja, es necesario que el planificador de demanda anticipe la
cantidad de inventario que se consumirá entre el momento actual y el próximo
reabastecimiento, suponiendo que una orden se realice en modo inmediato. De
hecho, mientras los artículos se encuentran en tránsito, el inventario irá
disminuyendo gradualmente.

Revisemos algunos ejemplos que son típicos de la gestión de la cadena de

suministro:

 1 día de retraso de suministro para entregas al día siguiente en el caso de

tiendas reabastecidas por un depósito regional.

 1 semana de retraso de suministro para mayoristas que ordenan a un

productor local.

 3 meses de retraso de suministro para un fabricante que produce en Asia y

tiene un depósito en Europa o en América del Norte.

5.4. RETRASO DE REORDEN

Un error frecuente que se encuentra en el cálculo del tiempo de entrega es la

omisión del retraso de la reorden. De hecho, si el proveedor tarda tres días en
entregar un envío, pero la reordenación al mismo proveedor solo se realiza una
vez por semana, el inventario ordenado el lunes 1 de un determinado mes no se
supone que dure hasta el jueves 4 (tres días después), sino hasta el jueves 11
(10 días después: 7 días de retraso de la reorden + 3 días de retraso del
suministro), ya que no se realizará otra reorden entre el martes 2 y el domingo
7.

En el sector alimentario minorista, es frecuente observar que algunos

proveedores solo aceptan órdenes determinados días de la semana. En estos
casos, se debe tener en cuenta que el retraso de la reorden variará de acuerdo

76
con el día en que se realice la reorden. Por ejemplo, si un proveedor acepta
reordenes solo los lunes y los miércoles, el retraso de la reorden realizada un
lunes es de 2 días, mientras que el retraso de la reorden realizada un miércoles
es de 5 días.

77
 TEMA 12
PLAN DE REQUERIMIENTO DE
MATERIALES
Indicadores de evaluación:

Interpreta los reportes del MRP con exactitud.

TEMA 12: PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

1. PLANEACIÓN MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)

La Planeación de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements

Planning), es un procedimiento sistemático de planificación de componentes de
fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de Producción en necesidades reales de
materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de

información con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y

programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

2. TIPOS DE DEMANDA

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente,

razón por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda según su criterio
de dependencia:

 Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las

condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por
la cual esta debe ser pronosticada.

 Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una

demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una
demanda dependiente de la demanda independiente de bicicletas.

 Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a
demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las
llantas de una bicicleta sean comercializadas también de forma individual. En tal
caso tendrá una demanda independiente sujeta al mercado, y una demanda
dependiente del número de bicicletas que se vendan.

3. INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP

El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder
llevarse a cabo:

78
 Figura Nº 12
INPUTS MRP

Fuente: CHOPRA, S. (2008) Administración de la cadena de suministros

/ estrategia, planeación y operación. México: Pearson Educación

 MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes

 Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente

 Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la

obtención de los artículos de demanda independiente

 Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes

de un artículo.

4. EXPLOSIÓN DE MATERIALES - BOM (BILL OF MATERIALS)

La explosión de materiales me indica la relación entre el artículo final y cada uno de

sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cómo funciona la explosión
de materiales se acude a un árbol de estructura del producto como el siguiente:

Figura Nº 13
ÁRBOL DE ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

Fuente: CHOPRA, S. (2008) Administración de la cadena de suministros

/ estrategia, planeación y operación. México: Pearson Educación

79
 Según la figura anterior, observamos que el artículo principal (producto
independiente) es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este último
que a su vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosión
de materiales debe suministrarnos la información referente a por ejemplo cuantas
unidades de cada parte se requieren para producir 200 unidades de A. En tal caso
serían:

Código de parte Cantidad

A 200

B 200

C 200

Código de Materia Prima Cantidad

D 400

E 200

5. PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS BRUTOS

La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que nuestro

proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas, lo cual se
ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una forma de evaluar
nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos obtener información
referente a las actividades críticas promedio y a las actividades con holgura,
información sumamente relevante en materia de negociaciones y programación de la
producción. Para ello debemos considerar entonces el lead time de cada componente,
definamos lead time como el ciclo en términos de tiempo que se requiere para que el
producto se encuentre disponible una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el
caso de que los componentes sean materias primas, el lead time será el tiempo que
tarda en estar la materia en las instalaciones de la compañía a partir de que se emite
la orden de compra al proveedor.

Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosión de materiales los

lead times se relacionan así:

Código Lead Time

A 1 Semana

B 1 Semana

C 2 Semanas

D 1 Semana

E 3 Semanas

80
 Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el árbol de la estructura del
producto.

Así podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtención del
producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la
semana objetivo, por ejemplo. Así que el tiempo mínimo de obtención de A es de 6
semanas, suponiendo la consecución de todos sus componentes. Esta relación de
tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la explosión de materiales,
y nos quedará un Plan de Requerimientos Brutos como el siguiente:

6. PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS NETOS

La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es decir

que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las órdenes
proyectadas, tanto órdenes de compra, como órdenes de fabricación.

Su diferencia respecto a la programación de requerimientos brutos es la inclusión de

inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustándose al devenir
de la producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el tamaño de lote
determinado para cada componente.

Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este módulo agregamos algunas
recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los
componentes, de esta forma podemos efectuar una programación de requerimientos
netos. La formulación que utilizamos es simple:

Inventario Disponible (período i) = Inventario Proyectado (período i -1)

Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i)

Recepción Planeada (i) = Sí los requerimientos netos son mayores a 0, debe

efectuarse una recepción planeada por el tamaño del lote, en el caso de ser LXL (lote
por lote) corresponde al requerimiento neto.

Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepción planeada (i) + Recepción
Programada (i) - Requerimientos Brutos (i)

Liberación Planeada = Según la el período en que se planeé una recepción esta deberá
liberarse tantos períodos antes como sea el tamaño del lead time.

81
 La Programación de Requerimientos Netos será entonces así:

7. SISTEMA JUST IN TIME

El método justo a tiempo "'JIT"'(traducción del inglés Just in Time) es un sistema de

organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido
como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones

innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:

82
«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan».

La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de

gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba
y error a lo largo de un período de más de 15 años.

En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución

desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el
desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:

"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes,

espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida

que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que
sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas
terminaron encajando...".

Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la
crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención
en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada
con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de
implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que,
si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de
producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían
como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

7.1. FUNDAMENTOS DEL PROCESO

a. Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores

versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en
ser ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó
que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las
manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar
un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.

Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas.
Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o
en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo
de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el
principio y el final de la línea están juntos.

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,

particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción,
entrega de materiales, partes con la elaboración de ensamblados parciales
y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los
inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de

83
 coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema
pull o “de arranque”.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que

caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se
elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las
estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente el
trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema
pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de
ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.

Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que

ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la
producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira,
los empleados de la estación previa detienen su labor.

b. Producción en pequeños lotes

Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un

lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la
distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de
transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de
inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que
permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos

de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se

conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de
producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce
el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado
por cuatro componentes:

 El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas,

simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o
eliminando la necesidad de desplazar materiales.

 El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la

producción e instalando más capacidad.

 El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran

cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción
constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

 El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el

tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los
operarios.

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con
los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran
medida los costes de almacenamiento (inventario).

84
Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues
los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene
entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT.

Metodología 5 (S)

Artículo principal: 5S

La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados,

ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo
de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes
ambientes rurales, con el propósito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la
forma en que los obreros realizan su trabajo.

Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la

letra S:

Seiri (Clasificar)

Seiton (Orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarizar)

Shitsuke (Disciplina)

Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en

recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

Artículo principal: SMED

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos

Cortos de Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio
de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la
empresa.

Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

a. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se

ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que
puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún
funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un
lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación
externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Solo esta idea
puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

85
b. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de
que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los
moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.

c. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de

adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el
lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se
emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la
maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse
simplificando o eliminando los ajustes.

d. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas

totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede
reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el
tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la
mitad de lo que tardaría una sola.

Metodología TPM

Artículo principal: Mantenimiento productivo total

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es

una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los
japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto
del personal de producción debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos
relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos,
calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta
situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación
con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando
a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir
averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la
mejora continua.

Producción uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de

mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final
provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de
montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de
componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios más
bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad
de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de
producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los
pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar,
en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de
planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto
todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos
en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos
los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se
logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles
de inventario y apoyar al sistema pull de producción.

86
Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles

muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven
la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes
permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus
causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso
identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas),
resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se
traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los
operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que
tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los
trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de
emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada
día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver
problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la
producción JIT.

Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el

sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la
empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o
componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente
la desplazan hacia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores no
aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar
las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos
previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia
en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios
que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que
caracterizan a la producción justo a tiempo.

Mejora continua

La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el

desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de
prueba y error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que
persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos
de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que
la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de
permanente evolución, esto es, de mejora continua.

87
 TEMA 13
GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Indicadores de evaluación:

Calcula e interpreta los índices de productividad, diferenciado su uso con criterio

técnico.

TEMA 13: GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

1. Gestión de la productividad:

El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho

que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con
todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado de
bienestar social y económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son
consideraciones de interés nacional, tanto para los países desarrollados, como para
los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y objetivos en materia de
productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de
dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores.

A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del

promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad.
Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los
márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos
niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus
promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y
permanencia.

La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve

reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose
en la ventaja competitiva.

Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento
de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus
productos. Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia de Costo de
Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre
el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera
directamente un notable incremento en los niveles de productividad.

Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la

productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los
productos y sus procesos.

2. Eficiencia y Efectividad

Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia

es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De
hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.

88
 La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los
estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se
logran metas u objetivos de interés para la empresa.

La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después alcanzarlos.

Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser
muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la
pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha
sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen
otra ópticadel asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada.
Así pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanzó el objetivo adecuado de
operar la pierna correcta, aun cuando mejoró su eficiencia en un 100%. Resulta por
lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser
productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.

3. Ingresos Y Productividad

Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la

mayoría de las empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de
ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran
el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un análisis de
correlación entre los niveles de ingresos y los de productividad resultan a todas luces
fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la empresa.

4. De Las Productividades Parciales A La Total

Encarar la medición de solo un componente de aquellos que participan en la

generación de la producción es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los "n
– 1" componentes, algo que por cierto resulta en principio difícil de concebir. Muchos
factores inciden en la productividad, así si por ejemplo la cantidad de horas se
mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generará dentro de ciertas
condiciones un efecto de motivación que incrementará el rendimiento de los
trabajadores. De tal forma si calculáramos la cantidad de "x" producto fabricado por
hora y lo dividiéramos por la cantidad de horas insumidas podríamos ver reflejados
una mayor productividad. Pero si tuviésemos debidamente en cuenta el incremento
salarial se podría llegar a observar un incremento o no de la productividad,
dependiendo tal situación si el incremento en la cantidad producida fue superior o
igual al incremento salarial.

Otra cuestión a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra

generado gracias a la incorporación de maquinarias de mayor tecnología, pero se deja
de considerar en tales cálculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De
tal forma si el incremento en la producción no compensare el incremento
en capital estaríamos ante un decremento o disminución de la productividad del
capital.

Queda reflejado con lo expuesto en los párrafos anteriores la complejidad que a las
mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales
circunstancias se ha desarrollado una fórmula que contempla a la totalidad de los
insumos.

Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total

La productividad total también se conoce como productividad multifactorial. La

productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los
efectos de conformar el denominador:

89
 Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)

Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales

(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.

5. Gestión Total De La Productividad

Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan

la misma en relación a un solo factor (monofactorial), hacer ello no sólo resulta
incorrecto e inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los análisis.

Muy poca atención se presta a un análisis global e integral de la productividad y los

costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos críticos a monitorear. Controlar
de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el
nivel de los servicios y los grados de satisfacción es fundamental si se pretende lograr
una ventaja competitiva sostenida.

En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnológico, social, político,

económico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las
bases tecnológicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales
y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones
a las normas legales y reglamentaciones. El mundo está por tales razones en continua
ebullición y las empresas se ven atrapadas en la misma.

La única forma de lograr el éxito es mediante un cambio radical en la forma de pensar

de sus directivos y funcionarios que luego deberá trasladarse al resto de los empleados
de la corporación. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una
forma diferente de gestionarla y promoverla, serán las bases sobre la cual ha de
edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa.

Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre

un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado
en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora
continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes,
permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra
desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una
mayor cuota de mercado.

Sólo una gestión total de la productividad que evite por un lado las improductividades
en los diversos procesos, estén estos vinculados directamente a la producción o no, y
logren a través del trabajo en equipo de la organización como un todo aumentar la
productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y
energías, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de
mercados en el mediano y largo plazo.

6. Mejoramiento De La Productividad

El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP)

implica llevar de manera sistemática los siguientes pasos:

 Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la

productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno.

 Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas

seleccionadas.

90
Del estudio e investigación desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente
70 técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología, en
los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver
Anexo).

Parra la selección del juego más apropiado de técnicas es menester tomar

debidamente en consideración:

 El sentido común, a menudo respaldado por la experiencia.

 Utilización de modelos matemáticos.

 Y metodologías semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo

mejor de las dos anteriores consideraciones.

Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las técnicas más

apropiadas:

 Las limitaciones presupuestarias o financieras

 El tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión

 Y, el tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas

En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad,

se tienen a tales efectos las siguientes.

Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos.

Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos.

Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos.

Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos.

Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.

Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las

estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan
por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su último recurso de
supervivencia.

En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo

la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la producción a una tasa más
rápida que los insumos utilizados.

Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnológicas,

características del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa
desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicación
en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia más conveniente.

91
 TEMA 14
ESTUDIO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
Indicadores de evaluación:

Identifica y utiliza técnicas para el registro del estudio y medición del trabajo con
criterio técnico.

TEMA 14: ESTUDIO Y MEDICION DEL TRABAJO

1. Medicion Del Trabajo

Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo
físico desarrollado en función del tiempo permitido a un operario para terminar una
tarea específica, siguiendo a un ritmo normal, un método predeterminado.

Tiempo estándar.- Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una
unidad de trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la
habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras
día, incluyendo síntomas de fatiga.

Aplicaciones del Tiempo estándar.

a. Ayuda a la planeación de la producción los problemas de producción y de ventas

podrán basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la medición
del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa
basada en conjetura o adivinanzas.

b. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y

justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo,
ayuda a mejorar los estándares de calidad.

c. Ayuda a establecer las cargas de trabajo.

d. Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser

multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra
directa por pieza.

e. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra

presupuestarán los costos de artículos que se planea producir y cuyas operaciones
serán semejantes a las actuales.

f. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se

eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas
firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar
su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia,
pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos
unitarios.

g. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándares serán el

parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores
aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.

92
 Procedimiento para la medición del trabajo

Ante todo en la mayoría de los tiempos existen dos premisas fundamentales:

a. Las medidas deben hacerse con la más escrupulosa justicia, es decir, con las
mayores garantías de que la medida está perfectamente realizada, ya, que la
determinación de tiempo se emplea para calcular los salarios con incentivos y, por
tanto, si las medidas no son tomadas con verdadero sentido de responsabilidad, se
derivan perjuicios graves para los trabajadores o para la empresa.

b. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de

acuerdo con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una operación que se
repetirá multitud de veces, es evidente que todas las precauciones y tiempo que
se dedique en asegurar una medición más exacta posible con pocas piezas y
elementos técnicos puede resultar más caro que el valor de los posibles errores
cometidos.

El estándar de tiempos y sus componentes

El producto final de la medida del trabajo/ será el obtener el tiempo tipo o estándar
de la operación, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos términos lo que nos indican
es un " tiempo" que reúne las siguientes características:

P = personal (como por ejemplo satisfacción de necesidades personales)

D = descanso (fatiga)

S = suplementario o demoras inevitables

2. Métodos Generales De Medición Del Trabajo

Intuitivo: Basado en la experiencia

Medición y observación directas

Cronometraje

Muestreo del trabajo

Tiempos predeterminados

MTM: Medición de Tiempos de Métodos

3. VALORACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO

3.1. La calificación de la actuación toma en cuenta cuatro aspectos:

Habilidad, esfuerzo, condiciones y, consistencia.

• Habilidad. Es la eficiencia para seguir un método dado no sujeto a variación

por voluntad del operario.

• Esfuerzo. Es la voluntad de trabajar, controlable por el operario dentro de los

límites impuestos por la habilidad.

• Condiciones. Son aquellas condiciones como luz, ventilación, calor, etc., que
afectan únicamente al operario y no aquellas que afecten la operación.

93
 • Consistencia. Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten
en forma constante o inconstante.

Cada uno de estos factores son ponderados de acuerdo a tablas ya establecidas.

3.2. Valoración o calificación sintética.

Consiste en comparar los tiempos observados con otros considerados como

normas.

En todo estudio de tiempos existe un cierto número de movimientos que se

encuentran siempre en una misma secuencia y que son idénticos. Por medio de
estudios de investigación/ el tomador de tiempos determina cuál es el tiempo
normal necesario para ejecutar cada uno de esos grupos de movimientos.

Al efectuar un estudio de tiempo selecciona los elementos de la operación, de

tal manera que cuando menos un grupo corresponda a un elemento, con el que
se debió haber observado si el operador trabajó a un nivel normal de ejecución;
se obtiene un factor de corrección que se aplica a todos los demás elementos:

El factor de corrección puede expresarse:

P=Ft/0

En donde:

P = Factor de actuación

Ft = tiempo de/ movimiento fundamental

O = Tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se haya
usado en Ft.

Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicación de esta técnica es el tiempo
que se requiere para construir un diagrama bi manual de los elementos
seleccionados para el establecimiento de los tiempos de los movimientos
básicos.

3.3. Valoración por tiempos predeterminados

Cada micromovimiento se supone ya ha sido estudiado y se le ha fijado un

tiempo de actuación. La suma de los tiempos de todos los micro movimientos
empleados en una operación da el tiempo valorado para esta. Si en lugar de
obtener el tiempo valorado para toda la operación se determina tan solo el
tiempo valorado para un elemento, es posible al comparar este tiempo con el
que emplea actualmente el trabajador, determinar el nivel de actuación de éste.

Como este nivel de actuación se marca en porcentaje, se emplea también un

factor de corrección para todos los demás elementos. Para aplicar este método,
debe suponerse que el nivel de actuación del trabajador es constante en la
ejecución de toda la operación.

3.4. Calificación Objetiva

Es un método según el cual se califican el ritmo y la dificultad de trabajo. Bajo

este procedimiento, el operador se califica exactamente en la misma forma que

94
el método anterior; pero posteriormente se selecciona un segundo factor de
ajuste que toma en cuenta la dificultad del trabajo.

Suplementos del estudio de tiempos

Los suplementos pueden ser:

a. Asignables al trabajador

b. Asignables al trabajo estudiado

c. No asignables

Definición de suplemento

Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de

compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes
regulares de la tarea.

Suplementos a concederse.- Tres son los suplementos a concederse en un

estudio de tiempos. Estos son:

a. Suplementos por retrasos personales

b. Suplementos por retrasos por fatiga (descanso)

c. Suplementos por retrasos especiales/ incluye

Tiempo estándar o tipo

El tiempo tipo o estándar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea.

En él están incluidos los tiempos de los elementos cíclicos: repetitivos,

constantes, variables; así los elementos causales o contingentes que fueron
observados durante el estudio de tiempos/ a estos tiempos ya valorados se le
agregan los suplementos siguientes: personales/ por fatiga y especiales. La
figura de abajo nos indica lo que es el tiempo tipo.

Cálculo del tiempo tipo o estándar.

Una vez que se hayan terminado de realizar los pasos siguientes:

1. Obtener y registrar información de la operación

2. Descomponer la tarea, registrar los elementos

3. Tomar las lecturas

4. Nivelar el ritmo de trabajo

5. Calcular los suplementos de estudios de tiempos.

Se calcula la frecuencia por operación o pieza/ de cada elemento cíclico o

contingente

Se multiplica el tiempo concedido elemental por la frecuencia obtenida del

elemento. A este producto se le denomina tiempo total concedido

95
Se suman los tiempos concedidos para cada elemento y se obtiene el tiempo
tipo o estándar por operación/ pieza, etc.

Al efectuarse el cálculo del tiempo tipo debe tenerse en cuenta las siguientes
consideraciones:

 Si debe concederse el tiempo de preparación y retiro

 El factor interferencia cuando se presenta un ciclo de trabajo estudiado.

96
 TEMA 15
MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Indicadores de evaluación:

Identifica y utiliza técnicas para el registro del estudio y medición del trabajo con
criterio técnico.

TEMA 3: MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

1. EL MODELO EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia está compuesto por nueve criterios diferenciándose

claramente dos partes: el grupo formado por los llamados "Agentes Facilitadores" que
se refieren a lo que la hace organización y cómo lo hace, y el grupo de criterios
"Resultados" que dan cuenta de los logros obtenidos por la organización respecto a
todos los grupos de interés (clientes, trabajadores, sociedad) y en relación a los
objetivos globales. La premisa establecida por el modelo explica cómo los Agentes
Facilitadores son los determinantes de los Resultados alcanzados. Como puede
observarse, esta formulación no difiere de la clásica conceptualización de estructura,
proceso y resultados propuesta por Donabedian y que resulta más familiar en los
servicios sanitarios.

El planteamiento genérico de cada uno de los criterios se especifica mediante un

conjunto de subcriterios, hasta completar un total de 32, que detallan su contenido.
De igual forma en cada subcriterio se recogen las llamadas áreas a abordar o de
interés que aclaran, a modo de ejemplo de las mejores prácticas de gestión, cuál es
el significado y alcance de cada criterio.

A continuación se describen brevemente el concepto de cada criterio, cuya definición

más detallada puede encontrarse en el documento "Modelo EFQM de Excelencia:

Liderazgo. Se refiere a la responsabilidad ineludible de los equipos directivos de ser

los promotores de conducir la organización hacia la excelencia. Los líderes deben
mostrar claramente su compromiso con la mejora continua, desarrollando la misión y
la visión y actuando como modelo para el resto de la organización. Implicándose con
los clientes y colaboradores y reconociendo los esfuerzos y logros de los empleados.

Política y estrategia. Revisa en qué medida la misión, visión y valores de la

organización, están fundamentadas en la información procedente de indicadores
relevantes (rendimiento, investigación, creatividad y comparación con las mejores
prácticas, etc.), así como en las necesidades y expectativas de clientes y otros grupos
de interés. También analiza la estructura de procesos que desarrollan la política y
estrategia y cómo se transmite a toda la organización.

Personas. Considera la gestión de los recursos humanos de la organización y los

planes que desarrolla para aprovechar el potencial de los profesionales. También
estudia los sistemas de comunicación, reconocimiento y distribución de
responsabilidades.

97
 Recursos y alianzas. Evalúa cómo gestiona la organización los recursos más
importantes (financieros, materiales, tecnológicos, información), con excepción de los
Recursos Humanos, y las colaboraciones que establece con organizaciones externas.

Procesos. Se refiere al diseño y gestión de los procesos implantados en la

organización, su análisis y cómo se orientan a las necesidades y expectativas de los
clientes.

Resultados relativos a los clientes. Se refiere tanto a la percepción que los clientes
tienen de la organización, medida a través de encuestas o contactos directos, como a
los indicadores internos que contempla la organización para comprender su
rendimiento y adecuarse a las necesidades de los clientes.

Resultados relativos al personal. Se refiere a los mismos aspectos que el criterio

anterior pero en referencia a los profesionales de la organización. De igual manera se
contemplan medidas de percepción de la organización por parte de las personas que
la integran, e indicadores internos de rendimiento.

Resultados relativos a la sociedad. Analiza los logros que la organización alcanza

en la sociedad. Para ello considera la repercusión de la organización sobre el
medioambiente, la economía, educación, bienestar, etc.

Resultados clave. Evalúa los logros de la organización respecto al rendimiento

planificado, tanto en lo que se refiere a objetivos financieros como a los relativos a los
procesos, recursos, tecnología, conocimiento e información.

2. Fundamentos Y Características Del Modelo EFQM

La filosofía del Modelo EFQM de Excelencia se basa en los principios de la GCT, también
denominados conceptos fundamentales de la excelencia 20 y que pueden ser
considerados como el compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión
de organizaciones. Estos conceptos, que se describen brevemente en la tabla I son:

Orientación hacia los resultados.

Orientación al cliente.

Liderazgo y constancia en los objetivos.

Gestión por procesos y hechos.

Desarrollo e implicación de las personas.

Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

Desarrollo de alianzas.

Responsabilidad social.

Para que la aplicación del Modelo sea eficaz y consiga los objetivos con los que se
afronta, estos principios deben ser asumidos totalmente por los directivos de la
organización, de lo contrario su aplicación carecerá de sentido.

Además del atractivo de los fundamentos que definen el marco conceptual, el modelo
reúne una serie de características que le hacen particularmente robusto y que han
favorecido el creciente interés con el que se contempla en nuestro entorno.

98
 Es un instrumento genérico y muy flexible de forma que puede ser utilizado en
cualquier tipo de organización o empresa, independientemente del tamaño, sector de
negocio, o carácter público o privado, y puede referirse tanto a la totalidad de la
organización como a diferentes divisiones, unidades o servicios. De esta manera, en
el seno de la EFQM se han creado grupos específicos en el sector público y ámbitos
concretos como la educación o sanidad.

Tiene un carácter no prescriptivo, en el sentido de que la aplicación del modelo no

dicta lo que hay que hacer, sino que debe ser cada unidad la que decida las acciones
a emprender, reconociendo que las propias características y singularidades de cada
organización pueden determinar el camino a seguir para mejorar la eficiencia de una
organización.

El hecho diferenciador con otros enfoques, como la acreditación o la certificación, con

los que el modelo frecuentemente es comparado (y a veces confundido), se debe a
que fundamenta su estrategia en la autoevaluación22. Este abordaje indica claramente
el compromiso de la propia organización por el aprendizaje y la mejora continua,
centrando en estos aspectos los objetivos de la propia evaluación, en lugar del
reconocimiento externo. La autoevaluación se completa con una evaluación externa
sólo en los casos en que la organización decida presentarse al Premio Europeo a la
Calidad otorgado por la EFQM, en cuyo caso la organización deberá elaborar una
memoria para ser valorada por un grupo de evaluadores externos.

La ventaja que aporta la utilización del modelo como instrumento de identificación de

oportunidades de mejora es que la autoevaluación que propone tiene un carácter
sistemático, periódico y altamente estructurado, de forma que se revisan de una forma
lógica y ordenada todos los aspectos críticos de una organización que pueden tener
influencia en la calidad, representados por los 9 criterios y 32 subcriterios en los que
está estructurado el modelo. La atención se dirige a la globalidad de la organización
siendo más enriquecedora, realista y eficiente que los abordajes que se dirigen a
aspectos concretos o parciales.

3. AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El diseño de un Programa de GCT requiere conocer la situación de partida de la

organización, para lo cual es preciso analizar los resultados que ha obtenido en el
pasado, los procesos que los han determinado y los objetivos perseguidos por la
organización. La práctica que para ello se propone es la autoevaluación definida como
un examen global, sistemático y periódico de las actividades y resultados de una
organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia.

Para llevar a cabo esta autoevaluación se puede optar por diferentes opciones, todas
ellas válidas. Estos enfoques presentan un grado de dificultad variable y cada uno de
ellos tiene riesgos y beneficios que tendrán que ser valorados a la hora de decidir
sobre el abordaje que mejor se adapta a cada caso concreto. Los criterios que guiarán
la decisión por uno u otro son: la experiencia y el grado de madurez de la organización
en programas de mejora de la calidad, la formación en autoevaluación, el tiempo y
los recursos disponibles y la precisión de la información y objetivos que se desea
obtener. De esta manera se utilizarán métodos diferentes para iniciar experiencias de
autovaloración que faciliten la comprensión del Modelo EFQM, obtener una relación de
puntos fuertes y de áreas de mejora que posibiliten el diseño e implantación de planes
de mejora, u obtener una puntuación que permita el ejercicio de comparación con
otros centros u organizaciones.

a. Enfoque de Cuestionario de Autoevaluación. Es un método rápido, fácil de usar

y que requiere pocos recursos, pudiendo ser adaptado a la realidad de cada
organización. Por ello es frecuentemente utilizado por aquéllos que realizan sus

99
 primeras experiencias. Como en otras situaciones en las que se utilizan
cuestionarios, la validez y fiabilidad de la información obtenida depende de la
calidad de las preguntas planteadas. Su información puede ser insuficiente para
tener un conocimiento ajustado de la realidad, debiendo ser completada con otros
métodos.

b. Enfoque de Autoevaluación mediante "Matriz de Mejora". Este abordaje

requiere la elaboración de una tabla o matriz de mejora en la que se especifican
diferentes niveles de desarrollo respecto a objetivos de la organización
estructurados según el esquema del modelo. Cada una de las situaciones
planteadas presenta una puntuación asociada en una escala de 1 a 10. La
valoración de la unidad se realiza en una serie de reuniones estructuradas, que
culminan con la obtención de una puntuación consensuada a partir de la que se
diseña e implanta un plan de mejora. Este método promueve la participación y el
debate, fomentando el espíritu de equipo, además facilita la comprensión de los
criterios del modelo y permite constatar la situación de la organización respecto a
los objetivos planteados.

c. Enfoque de Autoevaluación por Reunión de Trabajo. Cada uno de los

miembros del grupo evaluador es responsable de reunir la información existente
en la organización sobre cada uno de los criterios y subcriterios del modelo. Los
resultados obtenidos se presentan en una reunión en la que se acuerdan los puntos
fuertes y las áreas de mejora de cada criterio, siendo facultativo el ejercicio de
puntuación. Posteriormente cada miembro debe presentar una propuesta de los
planes de acción referentes a las áreas específicas que ha trabajado. Este método
facilita la implicación y el compromiso de los equipos directivos y ayuda a conseguir
una visión compartida de la organización. El grado de formación y experiencia con
el Modelo EFQM son importantes y puede resultar difícil obtener información sobre
la implantación de algunos procesos.

d. Autoevaluación por Formularios o Enfoque Proforma. Consiste en la

sistematización de la obtención de la información mediante la elaboración, para
cada uno de los subcriterios, de un documento o formulario. La información que se
registra incluye: la definición del subcriterio, las áreas a abordar (en función de la
importancia que revisten para las actividades de la organización), los puntos fuertes
y las áreas de mejora y las evidencias del grado de implantación. Estos documentos
son la base para el posterior diseño e implantación de planes de mejora. Una de
las ventajas de este enfoque es la capacidad de obtener puntuaciones semejantes
a las que se obtendrían mediante abordajes más costosos. El éxito de la evaluación
dependerá de la agudeza, exactitud y fidelidad con la que sea recogida la
información, por lo que es preciso cierto grado de experiencia, ya que de lo
contrario podríamos obtener una visión sesgada de la organización con la invalidez
del resultado final. El "enfoque proforma" ha sido el propuesto para efectuar la
autoevaluación de centros sanitarios en nuestro medio.

e. Enfoque de Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio. Las

organizaciones que adoptan este método deben redactar una memoria siguiendo
las bases de presentación del Premio Europeo a la Calidad. Este documento será
valorado por un grupo de evaluadores externos que emitirá un informe con los
puntos fuertes, las áreas de mejora y la puntuación de la memoria, constituyendo
un referente para potenciales reformas que pueda instaurar el equipo de dirección.
Este método requiere un gran esfuerzo y tiene el peligro de que la elaboración de
la memoria se convierta en un ejercicio de imagen externa más que un compromiso
con la mejora continua por parte de la dirección de la organización.

100
4. La Aplicación Del Modelo Efqm

En los últimos años se ha producido un creciente interés por el modelo, que se

manifiesta en la proliferación de actividades formativas, su presencia en reuniones
científicas y el número de publicaciones sobre el tema, procedentes tanto del ámbito
de la Atención Primaria como del de especializada. No obstante el número de centros
que han desarrollado experiencias es todavía escaso, con la excepción de Osakidetza,
que desde 1995 ha incorporado la autoevaluación mediante el modelo EFQM como
herramienta de desarrollo estratégico.

Entre los trabajos publicados, destaca por su trascendencia, la adaptación 32 del

modelo original al sector sanitario de nuestro entorno realizada por profesionales de
diferentes Servicios Regionales de Salud y del INSALUD, y que fue revisada por
evaluadores externos expertos. Los cambios más importantes afectan a los
subcriterios y a las áreas a abordar cuya redacción se ha modificado parcialmente con
el propósito de facilitar la comprensión de los profesionales del ámbito sanitario.
Además se han identificado las áreas que deben que ser consideradas en la aplicación
del modelo tanto en Atención Primaria como en especializada. La adaptación mantiene
los nueve criterios del modelo original, pero la estructura se simplifica debido a la
fusión de algunos subcriterios que reducen su número de 32 a 23 en la nueva versión.

Por otra parte, las conclusiones de los grupos que han aplicado el modelo en sus
respectivas unidades son coincidentes a la hora de destacar los beneficios de la
utilización del modelo que, de una manera u otra, subrayan las propias característcas
del EFQM: diagnóstico de situación interna, detección de áreas de mejora, enfoque
global y sistemático, orientación al cliente, etc. Destacando aquellos aspectos que se
refieren a la sensibilización de los equipos directivos por la GCT, y al aprendizaje de
los propios miembros de la organización, lo que favorece la comunicación interna, su
cohesión y finalmente fomenta la cultura de organización.

De igual forma, alertan sobre las barreras, limitaciones y precauciones a tener en

cuenta en la elaboración del plan de implantación del modelo, destacando entre ellas
las siguientes:

El origen empresarial del modelo puede originar ciertas dificultades no sólo en lo que
se refiere a la terminología utilizada, poco habitual en el ámbito sanitario, sino también
en lo que se refiere a las diferentes características de las organizaciones empresariales
en comparación con los centros sanitarios, especialmente en lo relativo a la estrategia
de gestión. Argumentos que han motivado la demanda de una adaptación del modelo
que considere las peculiaridades del sector sanitario.

Como se ha comentado, una de las premisas del modelo es la absoluta implicación y

compromiso de los equipos directivos, requisito sin el cual la experiencia se convertirá
en un mero divertimento. En este sentido se ha apuntado que la falta de una
profesionalización de la gestión de las organizaciones sanitarias y la falta de
estabilidad de los equipos directivos, frecuente en el sector público, pueden
comprometer la viabilidad de los proyectos.

Aunque la evidente lógica del modelo le ha conferido una aparente sencillez, el

ejercicio de autoevaluación exige un gran esfuerzo, tiempo y dedicación
fundamentalmente por parte de los equipos directivos y es lo suficientemente
complejo para requerir una formación específica previa y frecuentemente la ayuda de
asesores externos.
Existe el peligro de que la aplicación del modelo se limite al ejercicio de
autoevaluación, sin que posteriormente se considere la elaboración de planes de
mejora o la estrategia de su implantación. La autoevaluación por sí sola no asegura la

101
mejora continua y el verdadero reto reside en la instauración de acciones correctoras
y la evaluación periódica del progreso que se consigue.

Un importante aspecto que el modelo no aclara es el que hace referencia a su validez,

demandándose la realización de diseños más rigurosos que permitan su evaluación.
No obstante, los estudios que se han desarrollado al respecto concluyen que el modelo
presenta una alta consistencia interna, validez de contenido y concordancia entre las
puntuaciones obtenidas mediante la autoevaluación.

102
Fuentes de Información
del criterio III

1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

CHOPRA, S. (2008) Administración de la cadena de suministros / estrategia,

planeación y operación. México: Pearson Educación.

CHASE, RICHARD B. (2014) Administración de operaciones producción y cadena

de suministros. México, D.F.: Mc Graw-Hill.

HEIZER, JAY H. (2009) Principios de administración de operaciones. México,

D.F.: Pearson Educación.

2. REFERENCIAS ELECTRONICAS:

Camisón Zonoza (2009). Sistemas de gestión de la calidad y desempeño:

importancia de las prácticas de gestión del conocimiento y de I+D. Revista Europea
de Dirección y Economía de la Empresa. Sito Web:
http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/33356/32723.pdf?sq=1

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 Glosario del
Criterio III

GERENTE DE INVENTARIOS: Desarrolla e implementa planes para optimizar costos de

inventario y metas de servicio al cliente en plantas, centros de distribución y/o bocas
minoristas. Se responsabiliza por el pronóstico de necesidades, analizando los patrones de
movimientos, despliegue de productos, informes de rendimiento y resolución de desvíos.
Trabaja con las gerencias de compras y logística para establecer los lotes óptimos de
compra, las metas de inventario y los objetivos de rotación.

GERENTE DE LA CADENA LOGÍSTICA INTEGRAL: Revisa los procedimientos y advierte

las oportunidades de mejorar la fluidez de la producción, el abastecimiento, el
almacenamiento, la distribución y la presupuestación financiera para obtener las
necesidades de distribución del producto. Dirige las acciones de control de costos, de
reducción de desvíos, de servicio al cliente y de seguridad. Toma decisiones que afectan
al movimiento, depósito y procesamiento del inventario.

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL. TQM: Filosofía de gestión que involucra a los sectores
de servicios y a los proveedores, además de los sectores productivos y comerciales de una
empresa, en la obtención de estándares de calidad ofrecidos al cliente.

GESTIÓN DE LA CADEMA DE SUMINISTRO. SCM: Gestión de la cadena logística

entendida como servicio dado por un grupo de empresas comprometido con la satisfacción
del consumidor final.

GESTIÓN DE STOCK: La gestión de las existencias define lo que debe estar almacenado
y lo valora.

INTERMODAL: Sistema integral de transporte de mercancías, agrupadas en unidades de

carga, que utiliza más de un modo de transporte (marítimo, ferroviario, carretera o aéreo)
entre el punto de origen y el de destino al amparo de un único documento. Características:
La utilización de contenedores, equipo de transporte mayoritariamente utilizado para el
transporte intermodal, presenta una serie de beneficios: Reducción de hasta un 70 % en
los tiempos de carga y descarga. Reducción de hasta un 70 % de las "manos" de
estibadores. · Disminución sustancial de la tasa de robos, de daños y, con ello, de las
primas de seguro. Acortamiento de los plazos de transporte. · Abaratamiento de los costes
de transporte. Reducción de los controles e inspecciones gracias al sellado del contenedor.
Simplificación documental Mejor seguimiento de la mercancía, gracias al control
informático.

INVENTARIO: Inventario es la acumulación de cualquier producto o artículo usado en la

organización.

SCM (SUPPLY CHAIN MANGEMENT): Gestión de la Cadena de Suministro, que es la

planificación, organización y control de las actividades de la Cadena de Suministro.

SERVICIO AL CLIENTE: Planifica y dirige las acciones del equipo de servicio al cliente a
fin de satisfacer sus necesidades y sustentar las operaciones de la compañía. Desarrolla
procedimientos, establece estándares y administra actividades para asegurar la precisión
de la toma de pedidos, la eficiencia del seguimiento de los envíos y la entrega a tiempo
de los productos a los clientes. También se responsabiliza por la respuesta efectiva a los
requerimientos, los problemas y las necesidades especiales de los clientes. Trabaja
mancomunadamente con las funciones de marketing y ventas, logística y transporte para

104
lograr la reducción de los plazos del ciclo de pedidos y mejorar los índices de eficacia al
mismo tiempo que se controlan los costos de la atención a clientes.

SISTEMA DE INVENTARIO: Conjunto de políticas y controles que supervisa los niveles

de inventario y determina cuales son los niveles que deben mantenerse, cuando hay que
reabastecer el inventario y de qué tamaño deben ser los pedidos.

ZONA DE PICKING: Zona en la que se encuentran los productos preparados para su

recogida individual para preparar los pedidos.

ZONA DE SEGURIDAD: Zona donde se colocarán los productos de alto valor y poco
voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso autorizado sólo por el
supervisor del almacén.

ZONA FRANCA: Enclave territorial especialmente delimitado en el que existen facilidades

para la entrada, manipulación, almacenamiento y expedición de mercancías,
especialmente la exención de pago de derechos arancelarios y otros impuestos, hasta el
momento de ser despachadas para su comercialización o consumo.

105
106