Tesis Final Escurra Lagos

I.
INTRODUCCIÓN
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El presente trabajo de investigación, es enfocado dentro del contexto de Recursos
Humanos. La investigación fue realizada con el objetivo de diseñar una escala de sueldos
para la empresa Constructora y Servicios Generales ARIES S.A.C.
La idea de realizar el estudio se originó debido a las continuas tardanzas y faltas del
personal así como perdida de interés de éstos por las labores, el Gerente General de la
empresa tuvo la inquietud de conocer si los sueldos que se pagan por desempeñarse en
cada uno de los puestos son justos según las funciones y responsabilidades que se
realizan, a la vez conocer si los sueldos son equitativos en el mercado.
El estudio se desarrolló en 7 capítulos:
El capítulo I: Se describe la investigación que vamos a realizar, se mencionan los

antecedentes para poder evaluar los resultados obtenidos, luego se presentan las
justificaciones que llevaron a realizar el estudio. Luego se procede a describir los
conocimientos y bases con respecto a las variables en estudio, posteriormente se
menciona la problemática de la empresa, el planteamiento de los objetivos y de la
hipótesis.
En el capítulo II: Se analiza de manera minuciosa el problema planteado, realizando la

identificación detallada de cada una de las variables involucradas, así como el tipo de
estudio y el diseño de la investigación.
El capítulo III: Se detallan los resultados de nuestro estudio, siguiendo una secuencia
lógica.
En el capítulo IV: Se realiza la discusión comparando los resultados obtenidos con otras
investigaciones realizadas.
El capítulo V: Se detallan las conclusiones teniendo claramente sustentadas con los

resultados obtenidos.
En el capítulo VI: Se especifican las sugerencias que se tomarían en cuenta para mejorar
la situación de la empresa.
El capítulo VII: Se mencionan las referencias bibliográficas y citas.
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ANTECEDENTES
Guía para la Elaboración y Administración de una Escala Salarial con base en los
Manuales de Especificación de Puestos y Evaluación del Desempeño para
empresas Estatales Descentralizadas en proceso de Modernización.
(DOMINGUEZ Oajaca, 1997)
Apellidos y Nombres del autor(a) (es): Aura Alida Domínguez Oajaca.
Tipo y Motivo del estudio: Estudio de tipo aplicativo, ya que se aplicaron los
conocimientos teóricos sobre la escala salarial basadas en los Manuales de
Especificación de Puestos y Evaluación de Desempeño, con el objetivo de ofrecer una
orientación práctica para la Elaboración y Administración de una Escala Salarial.
Institución: Universidad de San Carlos de Guatemala
Lugar (país), Año: Guatemala, 1997
Conclusiones Relevantes: El objetivo de realizar la valuación de puestos, es ubicar los

puestos en un justo nivel en la escala de sueldos, estos niveles son determinados
según políticas internas de la empresa.
Una valuación de puestos bien controlada que contribuya a la elaboración de una

escala de sueldos y salarios, es uno de los métodos más efectivos para ofrecer un
correcto uso de la inversión para estos.
Recomendaciones Relevantes: Es necesario contar con el apoyo incondicional de los

directivos de la empresa para alcanzar el éxito del proyecto. Para ello es indispensable
presentar al grupo de altos ejecutivos las características, beneficios y metodología del
proyecto.
Es conveniente utilizar una combinación de los métodos descritos para el proceso de

recopilación de información, inicialmente la investigación documental y luego, en forma
simultanea los cuestionarios, entrevista y observación directa.
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Aporte(s) para mi estudio: Este estudio me orienta sobre las consideraciones generales
y la metodología básica que se deben tener para la elaboración de los Manuales de
Especificación de Puestos.
También contribuye con los pasos, criterios y métodos adoptados para la aplicación de
la Valuación de Puestos.
Orienta sobre el proceso a seguir y los criterios para la elaboración de una escala
salarial.
“Diseño de una Escala Salarial para los puestos de trabajo en las Oficinas
Administrativas del Colegio de Economistas, Contadores Públicos, Auditores y
Administradores de Empresas” (AGUIRRE Chacón, 2008)
Apellidos y Nombres del autor(a) (es): Reyna Leticia Aguirre Chacón.
Tipo y Motivo del estudio: Este estudio es netamente aplicativo, la organización tuvo la
inquietud de conocer si los salarios que pagan actualmente son justos en relación a las
funciones y responsabilidades contenido en los puestos internos, así como competitivo
en el mercado laboral afín.
Conclusiones Relevantes: Se pudo determinar que las causas por las cuales no existe
una distribución equitativa y competitiva en los salarios de los puestos que integran las
oficinas administrativas del Colegio de Profesionales de las C.C. E.E. radica en la falta
de la aplicación de una metodología que permita realizar estudios de factores internos
y externos a la institución, para tomar decisiones objetivas en torno a los salarios
adecuados que deben recibir los empleados.
La aplicación de la valoración de los puestos por medio del método de puntos por
factor, permitió correlacionar los salarios base, lo cual dio a conocer que no existe una
distribución equitativa y justa de los salarios.
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Recomendaciones Relevantes: De acuerdo al conocimiento de la distribución actual de
los salarios la institución, debe realizar un ajuste salarial, para lograr la equidad y
justicia. La tendencia que se obtenga, al mismo tiempo podrá proporcionar un punto de
partida para tomar decisiones en cuanto a la implementación de la nueva estructura de
salarios.
Para que la institución logre la competitividad salarial, deberá tomar la decisión de

acercar o igualar la escala salarial a la tendencia externa sin descuidar la capacidad
financiera, además sostener los costos que esto implique.
Aporte(s) para mi estudio: Ofrece un marco teórico amplio, citando conceptos

recopilados de documentos relacionados al tema para respaldar mi investigación.
Describe una breve explicación de la metodología de Valuación de Puestos aplicada

en la investigación.
“Diseño del Sistema de Compensación Salarial para una empresa de Servicios

Financieros” (CORZO de León, 2005)
Apellidos y Nombres del autor(a) (es): José Betuel Corzo de León
Tipo y Motivo del estudio: El estudio es de tipo aplicativo, describe un nuevo enfoque
acerca de una manera conveniente de retribuir el trabajo de cada trabajador y que
algunos desconocen, se trata de un Sistema de Compensación Variable.
Conclusiones Relevantes: El sistema de compensación actual de la empresa de

Servicios Financieros S.A. carece de un enfoque que verdaderamente haga valer a las
compensaciones como un motivador y facilitador permitiendo impulsar a cada
trabajador y a la empresa misma a ser más productiva.
La empresa de Servicios Financieros S.A. mantiene salarios ligeramente por debajo de

la curva salarial del mercado, pero permiten a la empresa retener al personal con que
actualmente cuenta y atraer a otros trabajadores calificados del medio.
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Recomendaciones Relevantes: Es muy importante hacer notar, que para la
implementación de un sistema de compensación salarial variable se debe optar por
reducir significativamente el incremento de la parte fija de las compensaciones en los
próximos reajustes salariales, ya que se debe dar mayor énfasis en readecuar, si fuera
necesario, la parte variable del sistema.
Para lograr un mejor aprovechamiento del sistema de compensación variable en la

organización, es muy importante mencionar que existen factores críticos de éxito para
incentivar al personal y que pueden ayudar a la organización en toda su estructura y
áreas de trabajo.
Aporte(s) para mi estudio: Ofrece un marco teórico amplio, citando conceptos

recopilados con documentos relacionados al tema para respaldar mi investigación.
Análisis y Valuación de Puestos para el diseño de una Estructura Remunerativa

en la Caja Municipal de Ahorro y Crédito del Santa (MOORI Vivar, 2007)
Apellidos y Nombres del autor(a) (es): Gustavo José Moori Vivar
Tipo y Motivo del estudio: Estudio de aplicación directa orientado a determinar la

Estructura Remunerativa, para lo cual se hará uso de las técnicas de Valuación de
Puestos que nos proporcione la Ingeniería Industrial
Institución: Universidad Nacional de Trujillo
Lugar (país), Año: Perú, 2007
Conclusiones Relevantes: Con el Análisis y Valuación de Puestos se logró determinar

una Estructura Remunerativa equitativa y justa.
Las remuneraciones de la empresa en estudio se encuentran ligeramente por encima

del nivel del mercado.
Con la aplicación de la Valuación de Puestos se logró determinar la remuneración

básica para cada puesto.
Recomendaciones Relevantes: Se recomienda al directorio de la entidad tomar la

decisión sobre la implementación de la nueva Estructura Remunerativa y uso del
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presente trabajo, para realizar una distribución remunerativa más equitativa y mejorar
la productividad del recurso humano.
Aporte(s) para mi estudio: Contribuyó a mejorar la identificación de las tareas y

requisitos de los puestos, valiéndose de la revisión de documentos, la observación
directa, entrevistas y cuestionarios obteniendo de esta manera la descripción de cada
uno de los puestos.
Orientó a la elaboración de un Manual de Valuación de Puestos, que se aplicó con el

Método de Puntuación de Factores, obteniendo finalmente una jerarquización y
categorización de Puestos.
Diseño de un Sistema Salarial en una empresa Manufacturera de Sacos de

Polipropileno (RODRIGUEZ Espejo, 1987)
Apellidos y Nombres del autor(a) (es): Luis Humberto Rodríguez Espejo
Tipo y Motivo del estudio: Este estudio es aplicativo ya que tiene la finalidad de
implementar un sistema de remuneración para mejorar la Administración de Sueldos y
Salarios en una empresa manufacturera de sacos de polipropileno. Esto se logrará
mediante el uso de diversas técnicas como: Análisis de Puestos, Valuación de
Puestos, entre otras técnicas de la Ingeniería Industrial.
Institución: Universidad Nacional de Trujillo
Lugar (país), Año: Perú, 1987
Conclusiones Relevantes: El Análisis de Puestos ofrece información sobre las

funciones y responsabilidades de los trabajadores del departamento de Producción.
El método de Valuación por Puntuación ha ofrecido la información mínima de los

requisitos mínimos que son necesarios para el desempeño del puesto.
Recomendaciones Relevantes: Cuando se incorpore puestos nuevos se deberá

efectuar su respectiva Valuación para determinar su valor relativo, empleando para ello
el Manual de Valuación de Puestos y tomando como referencia el ordenamiento de los
Puestos.
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Los puestos que por distintos motivos experimenten modificaciones o adecuaciones
significativas deberán ser valuadas nuevamente, empleando para ello el Manual de
Valuación de Puestos y la descripción modificada del puesto.
Aporte(s) para mi estudio: Contribuye con los lineamientos teóricos de las diversas
técnicas empleadas como son: el Análisis de Puestos y la valuación de Puestos,
extendiéndose en este último en la metodología del Sistema de Puntuación de
Factores.
JUSTIFICACIÓN
Justificación Teórica: La investigación busca, aplicar la teoría de la valuación de

puestos para diseñar una Escala de Sueldos que permita establecer sueldos técnica y
equitativamente justos, para mantener motivado y satisfecho al personal de la empresa
Constructora y Servicios Generales ARIES S.A.C.
Justificación Metodológica: Para lograr los objetivos propuestos, se aplicará una

metodología que servirá de base a futuras investigaciones sobre el presente tema,
midiendo la relación que hay entre la valoración de puestos de trabajo en base a los
factores que desean los trabajadores y la escala de sueldos.
Justificación Práctica: La Descripción de Puestos, la Valuación y el diseño de una

Escala de Sueldos fijada equitativa y técnicamente justa, permite mejorar las
operaciones y funcionamiento de la empresa y lograr alcanzar sus metas
organizacionales.
MARCO TEÓRICO
Administración de Recursos Humanos: “La administración de recursos humanos es

el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.”
(CHIAVENATO, 2005)
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“La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover
el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella para alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.” (WERTHER, 2000).
“Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura formal y a través del esfuerzo humano”. (FERNANDEZ Arena,
1991)
“Es un conjunto de técnicas sistemáticas que permiten que las organizaciones sociales
logren sus fines. Acción de planear, controlar y dirigir los recursos de una organización
con el fin de lograr los objetivos deseados”. (RODRIGUEZ, 1992)
La Administración de Recursos Humanos contribuye a mejorar diversos aspectos de

las empresas como es la planeación de recursos humanos, para ello es necesario
realizar diversas actividades como son: pronósticos de personal requerido,
reclutamiento, selección e inducción, capacitación y desarrollo. Todo esto con el
objetivo de lograr los objetivos propuestos por la empresa.
Compensaciones: “Los procesos utilizados para incentivar a las personas y

satisfacer sus necesidades individuales más sentidas, incluyen recompensas,
remuneración, beneficios, y servicios sociales”. (CHIAVENATO, 2005).
Cuando se menciona compensaciones no solo se refiere al pago que reciben los
empleados, sino también a diferentes beneficios que poseen por desempeñarse de
manera óptima como son: el sueldo en sí, viáticos, premios, gratificaciones, etc.
Esto contribuye a retener y atraer al personal.
Compensación Financiera Directa: “La compensación financiera directa, es el

pago que cada empleado recibe como salarios, bonos, premios y comisiones. El
salario representa el elemento más importante, es la retribución en dinero o su
equivalente pagado por el empleador al empleado por el cargo que éste ejerce y
por los servicios que presta durante determinado tiempo. El salario puede ser
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directo e indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el
cargo ocupado”.
Compensación Financiera Indirecta: “La compensación financiera indirecta, es

el salario indirecto, derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y
del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización”.
Administración de Sueldos: “Administración de Sueldos es aquella parte de la

Administración de Personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la
remuneración global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de sus
puestos, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la
empresa.” (REYES Ponce, 2004)
"Es la fase de la Administración de Recursos Humanos que usa principios y técnicas

definidas para lograr que la remuneración total que recibe el trabajador, sea
razonable y apropiada a la importancia del puesto, a la eficiencia, a las necesidades
personales del trabajador y a las posibilidades de la empresa”. (VALENCIA
Rodriguez, 1993)
“La Administración de sueldos consiste en elaborar una escala de pago equitativa

que sea suficientemente generosa para asegurar que los empleados continúen
trabajando con la compañía y sean motivados para realizar un buen trabajo para
que no creen problemas a la organización”. (SIKULA, 1989)
La finalidad de la administración de sueldos y salarios es implantar y mantener

técnica y equitativamente una estructura de sueldos para la empresa; considerando
todos los niveles jerárquicos de la organización.
Según (CHIAVENATO, 2005) Para establecer una estructura de sueldos equitativa y

justa, es necesario establecer dos formas de equilibrio:
Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia
organización. El equilibrio interno exige una estructura de sueldos justa y bien
dosificada.
Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de
otras organizaciones que actúan en el mercado laboral, el equilibrio externo exige
una estructura de sueldos compatible con el mercado.
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Teoría de la Equidad: (BOHLANDER, 2008) La teoría de la equidad, también llamada
justicia distributiva, es una teoría de la motivación que explica cómo responden las
personas a las situaciones en las cuales sienten que han recibido menos (o más) de lo
que merecen.
Importancia: La importancia de la teoría es el papel de la percepción en la

motivación y el hecho de que las personas hacen comparaciones. Establece que
las personas relacionan lo que aportan (capacidades, habilidades, experiencias)
en una situación con los resultados (salario, prestaciones) que obtienen en dicha
situación.
Después comparan el valor de esa relación con el valor de la relación

aportación/resultado de otras personas que ocupan una clase similar de puestos
internos o externos a la organización. Si el valor de su relación iguala al valor de la
de otra persona, perciben la situación como equitativa y no existe tensión alguna.
Sin embargo, si perciben que su relación aportación/resultado no es equitativa
respecto a otros, esto crea tensión y los motiva a eliminar o reducir la desigualdad.
Equidad de Pago: (BOHLANDER, 2008) La equidad de pago se alcanza cuando

la compensación recibida es igual al valor del trabajo que se realiza. Las
investigaciones demuestran con claridad que las percepciones de los empleados
acerca de la equidad o inequidad de pago pueden tener fuertes efectos en su
motivación para el comportamiento y la productividad en el trabajo. Por tanto los
gerentes deben desarrollar prácticas de pago estratégicas que sean interna y
externamente equitativas.
Las políticas de compensación son equitativas “internamente” cuando los

empleados creen que los sueldos para sus puestos se aproximan al valor de estos
para la organización. Las percepciones de equidad externa de pago existen
cuando la organización paga sueldos que son hasta ciertos puntos iguales a lo que
pagan otras empresas por tipos de trabajos similares.
Descripción de Puestos: “Exposición escrita de las operaciones, responsabilidades y

funciones de un puesto individual. Suele incluir los datos de identificación del puesto, la
descripción en sí que suele incluir a su vez un breve resumen sobre el puesto y un
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detalle completo de las operaciones, responsabilidades y funciones realizadas en un
puesto y las especificaciones o características requeridas para una realización
satisfactoria.” (LANHAM, 1955)
“Las descripciones son excelentes fuentes de información sobre las tareas por cuanto
recogen las principales tareas, funciones y las actividades frecuentemente están
enumeradas de la misma manera que se hubiera deseado que lo estuviera una lista de
tareas original o preliminar.” (GAEL, 1988)
“Descripción detallada de los cometidos y de los requisitos exigidos para desarrollarlos.

Es también el resultado de la investigación de puestos.” (FERTONANI, 1978)
La descripción de puestos es una herramienta que nos brinda información confiable de

la organización. Esta información sirve como guía y permite agilizar el proceso de
Administración de Recursos Humanos.
Métodos: La conveniencia de utilizar un método u otro, o una combinación de ellos,

dependerá de cada caso, Usualmente se utilizan varios métodos al mismo tiempo, y
será el especialista el que opte por uno u otro. (ALLES, 2006)
La entrevista: Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos según
el caso:
 Entrevistas individuales con cada empleado.

 Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto.
 Entrevista con uno o más supervisores, según corresponda.
Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente porque se realiza

la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es
necesaria la colaboración de todos los involucrados.
Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas,

sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez,
etc.
Usar un formulario como guía es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo

podrá tener en la mano y seguir su secuencia.
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Los Cuestionarios: Constituyen otro método para obtener información del
puesto. A través de ellos los empleados describen las tareas, deberes y
obligaciones de su empleo.
Un esquema basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo que

el basado en entrevistas. Por otra parte, si está bien administrado brindará
información acertada.
Observar Tareas: Este método puede ser útil cuando una tarea que puede ser
observables realizada por una persona menos calificada para llenar un
cuestionario.
Escala de Sueldos: “Son los modelos de sistemas que permiten determinar los
sueldos en función de sus jerarquías y funciones que desempeñan los individuos de
una organización.” (DIAZ Jimenez, 2004):
“Es una herramienta que nos permite implantar el sueldo al personal, según la
complejidad de cada puesto“.
Finalidades: (DIAZ Jimenez, 2004) Implantar estructuras de sueldos y salarios es

una de las principales actividades que realiza la empresa en relación con sus
empleados, si se diseña de manera correcta se obtendrá beneficios como satisfacer
los objetivos financieros de la empresa y también el de los empleados. Pero si no
son diseñadas de manera correcta significara pérdidas para la empresa ya sea en
tiempo como en dinero.
Existen dos situaciones en las que afectan a la empresa la primera es cuando los
sueldos absorben gran parte de las ganancias de la organización esto mantiene al
personal satisfecho, pero en un corto plazo puede hacer quebrar a la empresa, la
segunda es cuando se ofrece sueldos bajos esto genera más ganancias a la
empresa en el corto plazo, pero perjudica al personal, ocasionando inestabilidad
laboral y por ende el deterioro de la empresa.
Por ello es necesario tener conocimiento de la complejidad de cada puesto, las

diferentes habilidades que se necesitan para desempeñarse de manera correcta
para que las escalas de sueldos que se implanten reflejen tales variaciones.
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Valuación de Puestos: “Es el proceso mediante el cual se aplican criterios de
comparación de puestos para conseguir una valoración relativa interna de los
sueldos de los diversos cargos.” (CHIAVENATO, 2005)
“La valuación de puestos es un método sistemático de la administración de

remuneraciones que permite jerarquizar puestos de acuerdo con la importancia
relativa que guardan entre sí, para una organización determinada”. (BADILLO, 2005)
“Es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación

con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y
remuneración del personal”. (REYES Ponce, 2004)
“Es un sistema metodológico para determinar la importancia que reviste cada puesto
en relación con los demás dentro dela organización”. (VARELA, 2006)
“Un proceso que se auxilia de técnicas especiales para determinar el valor individual
de un puesto de la empresa en relación con los demás puestos de la misma”.
(VALENCIA Rodriguez, 2007)
La valuación de puestos es un procedimiento que ayuda a determinar el valor que

posee un puesto en relación con otros puestos de la misma empresa, es decir no se
evalúa al personal que labora sino al puesto en sí. La valuación de puestos
contribuye a la elaboración de una escala de sueldos técnica y equitativamente
justa.
Método de jerarquización: En el método de jerarquización los puestos son

comparados unos con otros para determinar si un puesto se encuentra en el
mismo nivel de obligaciones, responsabilidades y requisitos de otro, o en un nivel
superior o inferior. (GAN, 2006)
Método de clasificación por grados: Este sistema considera que dentro de una
categoría de puestos, existen diferencias en los niveles de responsabilidades,
funciones y habilidades ejercidas en cada puesto. Las diferencias son
expresadas en función de grados definidos, que se ordenan desde los requisitos
mínimos de un determinado puestos, hasta el máximo de la organización. (GAN,
2006)
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Método de Puntuación o Puntos: (FERNANDEZ Ríos, 2001) Es un método
analítico que exige la descomposición de cada puesto en los diferentes
elementos que lo conforman, tales como (tareas, perfil, responsabilidades, etc.)
conocidos como factores compensables, a los que luego se les asignan valores
en puntos, por lo que el valor global de un puesto se obtiene de la suma de los
valores concedidos a cada componente del puesto.
En primer lugar debe dividirse el puesto en sus partes componentes, formado

por la selección de factores comunes a los puestos. Los factores
seleccionados deben presentarse en la mayoría de los puestos que van a
calificarse, aunque cada factor no se encuentre en la misma proporción en
todos los puestos. (GAN, 2006)
En segundo lugar se procede a determinar el comité evaluador, el comité

normalmente se forma con un número impar de miembros desde tres hasta
nomas de nueve.
Las funciones de un comité varían de empresa en empresa, por la naturaleza

de las instituciones, así como por los objetivos definidos para la valuación de
Puestos, pero normalmente las actividades que se espera realice el comité
son las siguientes:
 Decidir sobre el método de valuación más adecuado a la empresa.

 Considerar y definir la contratación de un consultor externo.
 Participar en la elaboración del manual de valuación.
 Participar activamente en las valuaciones de puestos.
 Realizar propuestas producto del análisis de la información resultante de
las valuaciones.
 La vida del comité concluye al momento de terminar el producto.
Definición de los puestos a valuar: Determinar el grupo de trabajadores que se

desea valuar, existen diversos grupos de empleados como son: los
administrativos, operativos, de ventas, etc. El estudio se realizara con la
totalidad del personal de la empresa.
Descripción de los puestos a valuar: El personal valuador se encarga de

realizar la descripciones de los puestos en el caso de no que no existan
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descripciones disponibles en ese momento. Posteriormente estas serán
utilizadas para tomar decisiones de valuación. En el estudio se realizará la
actualización del Manual de Organización y Funciones (MOF).
Definición de los Factores y Sub factores para calcular el valor del puesto: El
personal valuador define los factores y Sub factores que se aplicarán en la
valuación de puestos, estos factores se convierten en los estándares de la
valuación.
Las personas que están muy familiarizadas con el contenido de los puestos
que se valúan son las que están mejor calificadas para identificar los factores.
En la investigación se realizara una encuesta en el personal involucrado para
poder determinar los factores a utilizar.
Establecer valores para cada factor: El personal valuador debe establecer

valores para cada factor de acuerdo con su importancia relativa en los puestos
que se valúan.
Determinación del número de grados para cada factor: Los grados

representan el número de niveles diferentes relacionados con un factor
particular. El número de grados necesarios para cada factor depende de los
requisitos del puesto.
Determinar el número total de puntos que se utilizarán en el plan: El número

de puntos puede variar pero 500 o 1000 pueden funcionar bien. El uso de un
número menor de puntos no permitirían las distinciones adecuadas entre
puestos, en cuanto a un número mayor seria innecesariamente excesivo. El
número total de puntos de un plan indica el número máximo de puntos que
cualquier puesto puede recibir.
Distribuir los valores en puntos para los grados de los factores del puesto: Se
puede calcular el intervalo en grados teniendo en cuenta el enfoque
denominado “Progresión Aritmética” y “Progresión Geométrica”
Preparar el Manual de Valuación de Puestos: El Manual de Valuación de

Puestos no tiene un formato estándar, pero generalmente contiene una
sección introductoria, definiciones de factores y grados.
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Valuar los puestos: El personal valuador se encargará de valuar los puestos
de cada uno de los grupos comparando cada descripción de puestos con los
factores incluidos en el Manual de Valuación de Puestos.
Según (FERRO Arroyo, 2006) El Método de Puntuación o Puntos presentan

las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas:
 Utiliza una escala de tipo gráfico y descriptivo, lo que facilita el uso e

interpretación.
 Los valores en puntos de los puestos muestran las diferencias entre los
puestos en valores numéricos.
 Permite clasificar fácilmente los puestos en categorías.
 El método es menos susceptible a subjetividades en relación con los otros
métodos.
 Proporciona resultados uniformes.
Desventajas:
 Requiere de personal especializado para la correcta selección de los

factores y sus grados, así como para redactar definiciones claras y
comprensibles de los mismos.
 La ponderación de cada factor es relativamente difícil, así como la
asignación de puntos a cada grado.
 Aunque la reduce, no se puede eliminar la subjetividad al momento de
asignar los puntos a cada puesto.
 Se requiere bastante trabajo de oficina.
Es necesario mencionar que para la realización del presente estudio se

utilizará el Método de Puntuación o Puntos, ya que es un método analítico,
debido a que exige la descomposición de los puestos en sus diferentes partes
y cuantitativo debido a que se asignan valores a cada elemento componente
de un trabajo.
Método de Comparación de Factores: Según (DESSLER, 2001) El método de

comparación por factores, puede determinarse como un método cuantitativo y
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analítico, ya que también divide al puesto en sus partes componentes (factores),
pero a diferencia del método de puntuación o puntos, los puestos no se
comparan por medio de la escala descriptiva, sino se les compara uno con otro,
con el objetivo de determinar su orden relativo de importancia.
El método de comparación por factores consiste en clasificar los puestos de

trabajo comparándolos uno a uno con un cierto número de puestos claves
predeterminados, haciéndose esta comparación, no globalmente, sino en el
interior de factores como los que se utilizan en el método por puntos.
Métodos para la determinación de la Escala de Sueldos: Según (RODRIGUEZ,

1994) Los elementos que deben tomarse en cuenta para establecer en la empresa
una escala conveniente de sueldos, son los siguientes:
Condiciones Económicas Generales: Se trata esencialmente del costo de la

vida y del nivel de los precios. Este factor permite determinar un cierto margen en
cuyo interior debe situarse obligatoriamente el sueldo de los empleados. Este
margen está limitado hacia abajo por el punto debajo del cual estos no ganarían
ya suficiente dinero para asegurar su subsistencia.
Nivel Actual de los Sueldos en la empresa: Antes de determinar la nueva

escala de sueldos, es necesario conocer exactamente la que existe en la
actualidad en la empresa, a partir de la cual serán elaboradas, en definitiva, las
diversas modificaciones deseables.
Para ello es necesario establecer una lista de todos los puestos cubiertos por el
plan de valoración y tener en cuenta para cada uno de ellos los datos
concernientes al sueldo.
Nivel de los Sueldos en otras empresas: Es necesario examinar en qué

medida los sueldos propios están conformados con los que se pagan en otras
empresas dedicadas a la misma actividad económica dentro de la zona.
Para esto es necesario hacer una encuesta en tales empresas que permita reunir
el mayor número posible de informes sobre los sueldos que pagan a su personal,
a fin de poder determinar la posición relativa de la estructura de sueldos de la
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propia empresa con relación a la de aquellas otras que existen en el mercado de
trabajo.
Elaboración de la Escala de Sueldos: Según (VALENCIA Rodríguez, 2007) La

estructura de la curva de sueldos, se construirá a partir de los elementos que
anteriormente sean mencionados, con arreglo de ciertos procedimientos que
variaran según el sistema de valoración aplicado.
Métodos No Cuantitativos: Estos métodos se limitan a clasificar los puestos por

orden de importancia, sin determinar cuantitativamente las diferencias de valor
que les separan, resulta que la asignación de un sueldo a cada uno de ellos no
puede hacerse más que siguiendo métodos relativamente simples.
Primeramente, debe fijarse la tasa de base que ha de servir de partida a la

jerarquía, esto permitirá determinar después la tasa de todos los de más puestos.
Pero indispensable igualmente prever que inclinación se quiere dar a la escala de

sueldos, y para ellos, señalar la tasa del puesto más elevado en la jerarquía.Se
obtendrán así los puestos extremos del abanico en cuyo interior se repartirán los
sueldos delos otros puestos.
Además, cuando se prefiere que la estructura de sueldos sea colocada, no sobre

la recta que une estos dos puntos, sino sobre una curva, será útil determinar de
antemano el valor de algunos puestos tipos intermedios, de manera que concrete
al giro de la curva escogida.
Métodos Cuantitativos: Estos métodos aprecian numéricamente las diferencias

de valor entre los puestos y permiten determinar el valor relativo de cada uno, los
métodos de determinación de sueldos se rodean de un aspecto más preciso que
en los métodos no cuantitativos.
Sistema por Puntos: Cada puesto está caracterizado por dos elementos:
(MOSCARDI Carrara, 1993)
 Su valor en puntos.
 El sueldo que actualmente tiene asignado.
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De esto se deducen dos variables: una variable independiente, constituida por
los valores de los puestos en puntos, y una variable dependiente, sus sueldos.
Criterios para la construcción de la escala salarial propuesta:
Situación salarial actual de la empresa analizada.

Análisis de mercado.
Pasos para la elaboración de una Escala de Sueldos: De la valuación de puestos

obtenida se establece el rango de sueldos.
Determinar el número de categorías de puestos, se establece una amplitud de 50

puntos, que es utilizada en la práctica por analistas de éste tipo de estudios.
Seguidamente se establecen los puntajes mínimos, medios y máximos de las

categorías.
Como base se establece el puntaje máximo de la valoración de puestos, este

puntajes el punto medio para el inicio del análisis. La amplitud es de 50 puntos, a
este dato sumamos y restamos 25 puntos, con este procedimiento establecemos
nuestra categoría.
Para establecer los puntos mínimos, medios y máximos siguientes, restamos 50

puntos a cada dato, hasta llegar a obtener un total de n categorías para el análisis.
Clasificación de los puestos analizados en las categorías establecidas.
Construir el Diagrama de Dispersión, ya que es la mejor manera de comprender las

relaciones entre los puestos y deducir de ahí sus sueldos respectivos.
En este diagrama se llevan sobre el eje de las abscisas los valores medios en
puntos y en las ordenadas los sueldos actuales de los puestos. Se obtendrá así una
serie de puntos que ilustra la dispersión de los sueldos con relación a los valores –
puntos.
Graficar curva de sueldos: Los sueldos aplicables a los diferentes puestos de

trabajo en función de su valor relativo en puntos, se determinan generalmente por
medio de una curva de conversión, trazada a través del diagrama de dispersión.
20
Se pueden presentar dos casos:
El nivel de los sueldos de la empresa se manifieste en su conjunto conforme o

superior al nivel medio resultante de la encuesta exterior efectuada previamente; en
este caso, la curva de conversión podrá ser trazada a través de todos los puntos del
diagrama de dispersión sobre la base de los sueldos actualmente asignados en el
interior de la empresa.
Los sueldos manifiesten ser inferiores al nivel medio resultante de la encuesta; en

este caso, si se quieren alinear los sueldos de la empresa con los que
corrientemente se practican fuera, la curva deberá ser trazada únicamente sobre la
base de las tasas obtenidas en el curso de la encuesta para los puestos a los que
esta se ha referido.
La línea que se obtenga deberá ser representativa de la progresión media de los

sueldos, en relación con el valor en puntos de los puestos de trabajo. Esta línea
podrá ser una recta o una curva.
Si se utiliza una regresión lineal para la determinación de la escala de sueldos, los

sueldos aumentarán en función de los puestos siguiendo una progresión aritmética.
Por ello es preferible recurrir a una curva cóncava, en este caso los salarios
aumentarán en función de los puntos de tal manera que el valor de cada puntos, en
lugar de ser constante, crece efectivamente, a medida que se sube la jerarquía,
debido a lo anterior, se recomienda que para el trazado de la curva de sueldos, se
utilice la regresión exponencial.
PROBLEMA
En nuestro país existen diversas escalas de sueldos, las cuales presentan grandes
diferencias entre ellas, esto depende según la posibilidad y objetivos de cada
organización. En algunos casos la fijación de estos sueldos carece de equidad,
transparencia, sustento técnico y equilibro con la situación económica de la empresa y
el país. Este problema es mucho más frecuente en las Pymes ya que desconocen la
metodología que se aplica para fijar una escala de sueldos de manera técnica, en otros
casos son indiferentes al tema.
21
El departamento de La Libertad se mantiene entre los tres departamentos más
importantes de nuestro país (Lima y Arequipa), esto debido a su constante desarrollo
económico que viene experimentando en los últimos años. Esto se hace más evidente
con el “boom inmobiliario”. (PERÚECONÓMICO, 2012) Esto genera la constitución de
nuevas empresas constructoras que se encargan de la edificación de viviendas,
edificios, obras públicas, etc. Las cuales se formalizan y contratan a su personal sin
una adecuada gestión de recursos humanos que evite la rotación y el ausentismo,
factores que influyen en la productividad de la empresa, más aún cuando es
complicado sustituir personal con un óptimo desempeño en este rubro, por lo cual las
empresas deben mantenerlo económicamente satisfecho e identificado con la
organización.
La investigación se realiza en la empresa Constructora y Servicios Generales ARIES

S.A.C. organización que se dedica a la construcción de viviendas unifamiliares,
multifamiliares, empresas, obras públicas, etc. La empresa fue fundada en el año 2011,
se encuentra ubicada, provincia de Sánchez Carrión (Departamento de La Libertad).
Al iniciar las actividades de la constructora, el personal evidenció su predisposición

para realizar de manera eficiente las actividades que según el cargo deberían
desempeñar. Conforme fue pasando los meses el personal fue perdiendo ese interés
por desempeñarse de manera eficiente, muestra de ello fueron los resultados de la
encuesta de Satisfacción Laboral la cual concluyó que el personal presenta un nivel de
“parcial satisfacción” al no sentirse satisfecho con la retribución que reciben, sueldo
poco competitivo en el mercado, con inequidad interna lo cual genera posiblemente las
continuas tardanzas y faltas del personal así como pérdida de interés de éstos por las
labores, dado que la empresa carece de la metodología científica que le permita
retribuir al personal de manera justa y equitativa.
Así mismo, el propietario es consciente que el personal es el activo más valioso para la
organización y para que éste se pueda desempeñar de manera eficiente es necesario
mantenerlo motivado y satisfecho. Para ello será necesario aplicar la Valuación de
puestos en el personal para diseñar una escala de sueldos más justa y equitativa para
el personal.
22
Formulación del Problema:
¿Cuál es la relación existente entre la Valuación de Puestos que tome en cuenta la

percepción y el diseño de una escala de sueldos equitativa en la empresa
Constructora y Servicios Generales ARIES S.A.C.?
HIPÓTESIS
Hipótesis General:
Hi = La Valuación de Puestos que tome en cuenta la percepción del personal está

relacionada con el diseño de una escala de sueldos equitativa en la empresa
Hipótesis Específicas:
Hi = El nivel de sueldos actuales tiene relación con el nivel de percepción de Equidad

Interna del personal Ejecutivo.

Interna del personal Operativo.

Externa del personal Ejecutivo.

Externa del personal Operativo.
Hi = El nivel de sueldos propuestos tiene relación con el nivel de Equidad Interna del
personal Ejecutivo.
Hi = El nivel de sueldos propuestos tiene relación con el nivel de Equidad Interna del
personal Operativo.
Hi = El nivel de sueldos propuestos tiene relación con el nivel de Equidad Externa del
personal Ejecutivo.
Hi = El nivel de sueldos propuestos tiene relación con el nivel de Equidad Externa del
personal Operativo.
23
OBJETIVOS
Objetivo General: Determinar la relación entre la Valuación de Puestos que tome en

cuenta la percepción del personal y el diseño de una Escala de Sueldos equitativa en
la empresa Constructora y Servicios Generales ARIES S.A.C.
Objetivos Específicos:
 Determinar los factores que más influyen en la Valuación de Puestos mediante una
encuesta de Satisfacción Salarial.
 Actualizar el Manual de Organización de Funciones (MOF), mediante la aplicación
de una Descripción de Puestos.
 Realizar la valoración de los puestos de acuerdo a los factores que resulten de la
encuesta.
 Diseñar la Escala de Sueldos, que sea equitativa con las funciones que se deben
realizar en cada puesto.
 Medir la relación que existe entre la Valuación de Puestos que tome en cuenta la
percepción del personal, la Equidad Interna y Externa de la Escala de Sueldos.
24
II. MARCO
METODOLÓGICO
25
2.1. Variables
Ambas variables son cuantitativas.
 Variable Independiente: Valuación de Puestos.

 Variable Dependiente: Escala de Sueldos.
26
2.2. Operacionalización de Variables:
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL INDICADORES ESCALA
DE
MEDICIÓN
(1) Nivel de Percepción de Equidad Interna

Equidad Interna = Ítem 1 y 2 del Cuestionario de del Personal Ejecutivo y Operativo
Satisfacción Salarial.  (1) Bajo (2 puntos – 4 puntos)
Equidad Externa = Ítem 3 del Cuestionario de  (2) Medio (5 puntos – 7 puntos)
Satisfacción Salarial.  (3) Alto (8 puntos)
Intervalo
Nivel de Percepción de Equidad Externa
del Personal Ejecutivo y Operativo
 (1) Bajo (1 punto - 2 puntos)
 (2) Alto (3 puntos – 4 puntos)
Es el arreglo sistemático de los salarios de (2) Nivel de Equidad Interna y Externa del
los diversos cargos de una empresa, La escala de sueldos será diseñada mediante la Personal Ejecutivo y Operativo
Escala salarial teniendo en cuenta la complejidad de los Regresión Lineal y comparada con el Nivel de  (1) <80% o 120%> No existe Equidad.
VD mismos. (Adriana González, 2012) Equidad Interna y Externa con los datos de la  (2) 80% - 90% o 110% - 120% Equidad
Encuesta de Investigación de Sueldos y CAPECO. en Zona Critica.
Personal Ejecutivo y Operativo  (3) 90% - 110% Existe Equidad.
Intervalo
Personal Ejecutivo
Personal Operativo
(1) Nivel de Sueldos Actuales del Personal

Valor actual del Puesto de Trabajo. Ejecutivo
 (1) Bajo (S/.750.00 - S/ 1166.667)
 (2) Medio (S/.1166.668 - S/. 1583.335)
 (3) Alto (S/.1583.336 - S/.2000.00)
Intervalo
Nivel de Sueldos Actuales del Personal
Operativo
Es la operación completa que determina el  (1) Bajo (S/. 700.00 - S/. 746,667)
V.I. Valuación de valor de un puesto individual en una  (2) Medio (S/. 746,668 - S/. 793,335)
Puestos organización en relación con otros puestos  (3) Alto (S/. 793,336 - S/. 840.00)
de la misma. (José Urquijo, José Bonilla, (2) Nivel de Sueldos Propuestos del
2008) Valor del Puesto obtenido en base a los factores que Personal Ejecutivo
los trabajadores manifiesten valorar más en la  (1) Bajo (S/. 918.960 - S/. 1214.103)
encuesta de Satisfacción Salarial  (2) Medio (S/. 1214.104 - S/. 1509.247)
 (3) Alto (S/. 1509.248 - S/. 1804.390
Intervalo
Nivel de Sueldos Propuestos del
Personal Operativo
 (1) Bajo (S/. 750.00 - S/. 776.547)
 (2) Medio(S/. 776.548 - S/. 803.093)
 (3) Alto (S/. 803.094 - S/. 829.640)
27
2.3. Metodología
Se empleó una metodología no experimental, pues no se manipuló las variables

de estudio, sólo se analizó en su contexto para determinar la manera como se
relacionan y por consiguiente poder encontrar soluciones a la realidad
problemática de la empresa en estudio.
2.4. Tipos de estudio
Aplicada, ya que se emplearon los conocimientos de la Gestión de Recursos

Humanos, específicamente del proceso de Valuación y Descripción de Puestos
para diseñar una escala de sueldos equitativa y justa en la empresa Constructora
y Servicios Generales ARIES S.A.C.
Correlacional, ya que se midió la relación de dos variables (valuación de puestos y

escala de sueldos) sin tomar en cuenta las causas que lo determinen.
2.5. Diseño de Investigación
Diseño no experimental – Transaccional – correlacional.
OX
M
OY
M: muestra
OX: variable independiente: Valuación de Puestos
OY: variable dependiente: Escala de Sueldos.
 No Experimental, ya que el estudio se realizó en situaciones que ocurren en

condiciones naturales, no se manipularon variables, tampoco se basó en
situaciones experimentales.
 Transversal, ya que el estudio se realizó en un momento determinado del

tiempo, se realizó una única medición.
 Correlacional, ya que midió la relación de dos variables (Valuación de Puestos y
Escala de Sueldos) sin tomar en cuenta las causas que lo determinan.
2.6. Población y muestra
2.6.1. Población
La empresa Constructora y Servicios Generales ARIES S.A.C. cuenta con

un promedio de 15 personas distribuidas en 7 puestos de trabajo.
Tabla 2.1.: Población
Población Cantidad
Personal Ejecutivo 5
Personal Operativo 10
Total 15
2.6.2. Muestra
En virtud que la población es pequeña, por ende se tomará como muestra a

todo el personal de la empresa Constructora y Servicios Generales ARIES
S.A.C.
2.6.3. Unidad de Análisis
Personas integrantes de cada puesto de trabajo de la empresa Constructora

y Servicios Generales ARIES S.A.C.
29
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Tabla 2.2. : Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Etapas Fuentes Instrumentos Técnicas Resultados

 Personal de Observación Directa,
Análisis de la Constructora y Análisis  Ordenamiento lógico de
empresa Servicios Consulta de resultados documental la información
Generales ARIES anteriores.
S.A.C.
 Personal de  Factores (Habilidad,

Determinar Constructora y responsabilidad,
factores para la Servicios Cuestionario de Encuesta esfuerzo, etc.).
Valuación de Generales ARIES Satisfacción Salarial  Percepción del personal
Puestos S.A.C. sobre Equidad Interna y
Externa.
 Personal de Cuestionario de  Objetivo del Puesto.

Constructora y Descripción de Puestos Encuesta  Funciones Principales.
Descripción de Servicios Consulta de resultados  Funciones Específicas.
Puestos Generales ARIES obtenidos Análisis  Características de los
S.A.C. anteriormente. documental Factores elegidos.
Observación Directa
 Resultados de la  Manual de Organización

Actualización Descripción de Consulta de resultados Análisis y Funciones
del MOF Puestos. obtenidos documental actualizado.
anteriormente.
Manual de  Resultados de la Consulta de resultados  Descripción de

Valuación de Descripción de obtenidos Análisis Factores, Sub –
Puestos Puestos. anteriormente. documental Factores y Grados.
 Personal de  Valor relativo de cada

Valuación de Constructora y Cuestionario de uno de los puestos de la
Puestos Servicios Descripción de Puestos Encuesta empresa.
Generales ARIES
S.A.C.
Investigación  Personal de Padrón de planillas del Análisis  Sueldos de los puestos

de Sueldos del Constructora y personal. documental de la empresa.
Trabajador: Servicios Recibo por honorarios.
Equidad Interna Generales ARIES Otras constancias de
S.A.C. pago.
 Empresas del Cuestionario de  Sueldo promedio del

mismo rubro y Investigación de mercado del Personal
Investigación envergadura en Sueldos. Análisis Ejecutivo.
de Sueldos del la provincia de documental  Sueldo promedio del
Mercado: Sánchez Carrión. Datos sobre los sueldos Personal Operativo
Equidad  Información de la del personal operativo según CAPECO.
Externa Cámara de del sector Construcción Encuesta
Comercio según la CAPECO
Peruana de la
Construcción.
Diseño de la  Resultado de la Regresión  Sueldos propuestos

Escala de Valuación de Método Matemático Lineal para cada uno de los
Sueldos Puestos. puestos de la empresa.
 Resultado de la  Relación entre la

Relación entre Valuación de Prueba de Valuación de Puestos y
la Valuación de Puestos. Método Estadístico Correlación de la Equidad Interna y
Puestos y la  Resultados de las Spearman Externa.
Equidad Interna investigaciones
y Externa Medir la relación que hay entre la valuación de puestos y la equidad interna y externa de la escala de sueldos.
de Sueldos.
30
2.8. Métodos de análisis de datos
a) Análisis ligados a la Hipótesis
Se realizó la contrastación de la hipótesis aplicando la Prueba de Correlación

de Spearman, esta técnica nos permitió determinar si la Hipótesis General
(Hipótesis de Investigación) se acepta o se rechaza.
31
III. RESULTADOS
32
3.1. DETERMINAR FACTORES PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS
Se decidió realizar tablas de frecuencia para cada tipo de personal de la empresa,

ya que cada uno posee intereses y percepciones diferentes. La tabla de
frecuencias nos permitió determinar la distribución de los puntajes en cada uno de
los factores.
Tabla NO 3.1.: Resultados para el Personal Ejecutivo
Para el personal ejecutivo los factores que debieron ser tomados en cuenta para
la determinación de sus sueldos son: Responsabilidad, Habilidad e Iniciativa. Se
tomó en cuenta los factores que arrojaron mayor puntuación.
Tabla NO 3.2.: Resultados para el Personal Operativo
33
Para el personal Operativo los factores que debieron ser tomados en cuenta para
la determinación de sus sueldos son: Complejidad del Trabajo, Esfuerzo y
Responsabilidad. Se tomó en cuenta los factores que arrojaron mayor puntuación.
Figura NO 3.1.: Factores determinados por el Personal
13
10 10
9 9
7 7
6
Teniendo en cuenta la percepción del personal Ejecutivo y Operativo de la

empresa se determinó considerar los factores que poseen la mayor puntuación los
cuales fueron: Responsabilidad (13), Habilidad (10), Iniciativa (10), Esfuerzo (9) y
Complejidad del Trabajo (9).
3.2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Se procedió a realizar la Descripción o Análisis de Puestos teniendo en cuenta la

totalidad de puestos de la empresa. Para poder realizar este proceso se aplicó un
modelo de Cuestionario de Descripción de Puestos el cual ayudó a determinar las
principales funciones, operaciones y responsabilidades de los puestos, además se
determinó las especificaciones que están compuestas por la educación,
experiencia, tipos de responsabilidades, complejidad del trabajo, nivel de
iniciativa, esfuerzo físico y mental.
34
a) Descripción de Puesto: Gerente General
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

I. IDENTIFICACIÓN
Título del puesto: GERENTE GENERAL
Personal: Ejecutivo.
Gerencia General
Administración Operaciones
y Finanzas
II. HABILIDAD
1. Educación:
Ingeniero Civil, Ingeniero Industrial, Administrador de Empresas o afines con

especialización.
2. Conocimientos complementarios:
 Computación: Microsoft office 2013 (Avanzado).

AutoCAD 2013 (Avanzado).
 Idiomas: Inglés (Intermedio).
 Otros: Especialización en Costos y Presupuestos,
Gerencia de Operaciones, etc.
3. Experiencia:
Experiencia mínima:
Tener más 3 años de experiencia en el puesto, de preferencia en el rubro.
4. Relaciones:
Reporta a: Propietario de la empresa.

Puestos que le reportan: Jefe de Obra
Administrador
Contador.
35
III. OBJETIVO DEL PUESTO
 Promover el óptimo rendimiento de los procesos que se realizan y el desempeño

que manifiesta la organización, con la ayuda de los demás colaboradores.
IV. FUNCIONES PRINCIPALES
 Planeación, dirección y control de las actividades de la empresa CONSTRUCTORA

Y SERVICIOS GENERALES ARIES S.A.C.
V. FUNCIONES ESPECÍFICAS
Funciones de Rutinarias
 Supervisar el óptimo uso de los recursos de la empresa.
 Contribuir a mejorar la imagen de la empresa.
 Asumir la responsabilidad sobre las coordinaciones generales de las actividades de la
empresa.
 Asumir el liderazgo en la empresa.
 Fomentar un clima organizacional favorable.
 Asumir la responsabilidad legal sobre la empresa.
 Motivar a todo el personal para que se desempeñen de manera óptima.
 Mantener buenas relaciones con los clientes.
 Mantener comunicación constante con los demás trabajadores.
 Reportar información al propietario de la constructora.
 Promover el trabajo en equipo entre los trabajadores de la empresa.
 Firmar documentos que sean de su competencia.
 Realizar otras funciones gerenciales.
Funciones Periódicas y/o Eventuales

 Promover el desarrollo de metas y objetivos.
 Promover el uso de indicadores para medir el rendimiento.
 Administrar el presupuesto de la constructora.
 Administrar los contratos suscritos con los clientes.
 Supervisar las operaciones que se realizan en la constructora.
 Autorizar responsabilidades a sus subordinados.
 Supervisar periódicamente a sus subordinados.
 Realizar el pago de sueldos al personal de la empresa.
 Gestionar los viáticos de los trabajadores.
 Administrar la participación en posibles licitaciones públicas.
 Solucionar reclamos a los clientes.
 Llevar el control de las horas extras.
 Aprobar el pago de horas extras a los trabajadores.
36
 Presentar documentos que sustenten la correcta gestión de la constructora.
 Elaborar informes sobre la situación general de la empresa.
 Sugerir la adquisición de equipos y/o materiales para la empresa.
 Plantear innovaciones para mejorar la gestión de la empresa.
 Modificación de instrumentos normativos (MOF).
 Realizar visitas a las obras en ejecución.
 Realizar el contrato del personal
 Manejar la nómina del personal.
 Plantear la reestructuración de los sueldos.
 Firmar cheques bancarios.
 Aprobar tercerización de actividades.
VI. RESPONSABILIDAD
1. Responsabilidad por Toma de Decisiones:
 Se encarga de tomar decisiones de manera constante y de gran relevancia para el

desarrollo de la constructora.
2. Responsabilidad por Equipos y Materiales:
 No utiliza todos los equipos de la empresa, pero posee responsabilidad directa por los
equipos y materiales de la empresa.
3. Supervisión de Personal:
 Posee a su cargo todo el personal de la empresa.
VII. COMPLEJIDAD DEL TRABAJO
1. Dificultad del Trabajo:
 Desempeña tareas complejas, donde se requiere el total conocimiento de los

procedimientos a realizar.
2. Condiciones de Trabajo:
 Desempeñarse en el puesto de trabajo demanda de manera mínima la exposición a

condiciones de peligro y/o riesgo.
VIII. INICIATIVA
 Se desempeña de manera independiente, se encarga de la organización de tareas

complejas, las funciones que realizan requieren de un alto nivel de iniciativa ya que
de ellos depende el éxito o fracaso de la constructora.
37
IX. ESFUERZO
1. Esfuerzo Físico:
 Realiza tareas que no requieren un esfuerzo físico.
2. Esfuerzo Mental:
 Realiza tareas que requieren un considerable esfuerzo mental, pero de manera

constante.
b) Descripción de Puesto: Administrador

I. IDENTIFICACIÓN
Título del puesto: ADMINISTRADOR
Administración y Finanzas Operaciones
Administrador Jefe de Obra
II. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
1. Educación:
Administrador de Empresas, Ingeniero Industrial o afines-

3. Experiencia:
Requiere 2 años como mínimo de experiencia en el puesto.
38
4. Relaciones:
Reporta a: Gerente General

Puestos que le reportan: Jefe de Obra.
Contador.
Asistente Administrativo
 Planificar, coordinar y realizar las actividades administrativas de la empresa

CONSTRUCTORA Y SERVICIOS GENERALES ARIES S.A.C.
 Supervisar el personal que se encuentre a su cargo.

 Gestionar provesos administrativos.
 Administrar la documentación de la empresa
 Mantener comunicación fluida con el Gerente General.
 Emitir opiniones sobre la situación general de la empresa.
 Gestionar las transacciones administrativas de la empresa.
 Mantener actualizada las transacciones realizadas por la empresa.
 Mantener confidencialmente los trámites que se realizan en la empresa.
 Delegar actividades al asistente administrativo.
 Custodiar por la seguridad de la información de la organización.
 Recepcionar comprobantes y facturas.
 Realizar otras funciones administrativas.

 Recepcionar información por parte del Jefe de Obra y del Contador.
 Coordinar con el Contador el pago de los impuestos
 Apoyar en la elaboración de informes generales.
 Supervisar las actividades del asistente administrativo y contador.
 Realizar trámites de régimen tributario.
 Gestionar trámites con los proveedores de materiales y/o equipos.
 Revisión de los contratos y órdenes de compra.
 Coordinar reuniones entre el personal.
 Promover medidas correctivas, cuando se presenten inconvenientes.
39
 Promover la aplicación de estrategias para mejorar los procesos.
 Elaborar informes administrativos.
 Apoyar en la administración la participación en posibles licitaciones públicas.
 Realizar el trámite de solicitudes y oficios.
 Revisar los contratos tanto en el aspecto económico como también el tributario.
 Elaboración de planillas.
 Encargarse de tramitar los beneficios y servicios sociales de los trabajadores.
 Gestionar trámites en el Ministerio de Trabajo.
 Mantener actualizado file de los trabajadores.
VI. RESPONSABILIDAD
 Realiza toma de decisiones de manera frecuente para solucionar problemas de

mediana magnitud, en caso de que no logre solucionarlo, es necesario consultar
con el Gerente General.
 Utiliza equipos de cómputo, periféricos que requieren un regular cuidado y son

medianamente complejos para reparar.
 Posee a su cargo sólo personal administrativo.
 Desempeña tareas de mediana complejidad, donde se requiere el total

conocimiento de los procedimientos a realizar.
 Desempeñarse en el puesto de trabajo, no demanda la exposición a condiciones de

peligro y/o riesgo.
VIII. INICIATIVA
 Se encarga de planificar y ejecutar trabajos complicados, las funciones que realizan

requieren de un considerable nivel de iniciativa.
40
IX. ESFUERZO
2. Esfuerzo Mental:
 Realiza tareas que requieren un considerable esfuerzo mental, pero de manera

regular.
c) Descripción de Puesto: Jefe de Obra

I. IDENTIFICACIÓN
Título del puesto: JEFE DE OBRA
Administración y Finanzas Operaciones
Administrador Jefe de Obra
1. Educación:
Ingeniero Civil colegiado.

S10 (Avanzado).
AutoCAD 2013 (Avanzado).
 Otros: Licencia de conducir A II.
41
3. Experiencia:
Requiere más de 3 años de experiencia en el puesto.
4. Relaciones:

Administrador
Puestos que le reportan: Maestro de Construcción Civil
 Gestionar la obra de manera general, realiza el estudio técnico y económico. Realiza el

control de los costos, plazos, calidad y supervisión los procesos de la obra.
 Realizar el control técnico y económico de las obras a ejecutar.

 Garantizar calidad, uniformidad y consistencia en los procesos y operaciones que se
realicen en las obras.
 Realizar el seguimiento de las obras, de acuerdo a un cronograma de ejecución.
 Motivar a todo el personal a su cargo para que se desempeñen de manera óptima.
 Verificar el correcto uso de los implementos de seguridad.
 Asesorar y solucionar consultas al maestro de Construcción Civil.
 Contribuir con mantener el área de trabajo segura.
 Realizar otras funciones de su correspondencia.

 Realizar la planificación de las actividades sobre la ejecución de la obra.
 Determinar la viabilidad de las obras consultadas.
 Verificar los materiales que se adquieren a través de una orden de compra.
 Controlar el almacén de equipos y herramientas.
 Supervisar el avance de las obras en ejecución.
 Supervisar periódicamente al personal a su cargo.
 Elaborar informes técnicos y/o cuadros estadísticos.
 Entregar informes al Gerente General sobre avance de la obra.
 Suministrar información económica al Administrador.
42
 Realizar cotizaciones a posibles futuros clientes.
 Coordinar las actividades con el maestro y ayudantes de Construcción Civil.
 Controlar las existencias del almacén.
 Gestionar los permisos y asistencias del personal operativo de la empresa.
 Conducir camioneta de la empresa.
 Calcular los costos que generara la realización de la obra.
 Garantizar el término de la obra según cronograma.
 Gestionar las herramientas y materiales que se utilizan.
 Gestionar el mantenimiento de los equipos que se utilizan en la obra.
 Apoyar en la selección del personal operativo.
 Programar el mantenimiento de la unidad de la empresa.
VI. RESPONSABILIDAD
 Realiza toma de decisiones de manera frecuente para solucionar problemas de mediana

magnitud, en caso de que no logre solucionarlo, es necesario consultar con el Gerente
General.
 Utiliza equipos de topografía que requieren un considerable cuidado y son

considerablemente complejos para reparar.
 Posee a su cargo personal operativo y técnico
 Desempeña tareas de mediana complejidad, donde se requiere el total conocimiento de

los procedimientos a realizar.
 Desempeñarse en el puesto de trabajo demanda de manera intermitente la exposición a

VIII. INICIATIVA
 Se encarga de planificar y ejecutar trabajos complicados, las funciones que realizan
43
requieren de un considerable nivel de iniciativa.
IX. ESFUERZO
 Realiza tareas ligeras, que sólo requieren un mínimo esfuerzo físico.
2. Esfuerzo Mental:
 Realiza tareas que requieren un considerable esfuerzo mental, pero de manera regular.
d) Descripción de Puesto: Contador

I. IDENTIFICACIÓN
Título del puesto: CONTADOR
Administración y Finanzas
Administrador Contador
1. Educación:
Contador colegiado.

3. Experiencia:
Tener 1 año de experiencia en el puesto, de preferencia en el rubro.
44
4. Relaciones:

Administrador.
Puestos que le reportan: Ninguno.
 Evaluar la situación financiera de la empresa. Se basa en la información financiera para

que luego se puedan tomar decisiones administrativas. Controlará los registros
contables y los estados financieros de la empresa CONSTRUCTORA Y SERVICIOS
GENERALES ARIES S.A.C.
 Analizar e interpretar la información financiera de la empresa.

 Elaborar informes sobre la situación financiera de la empresa.
 Mantener el archivo de su dependencia actualizado y organizado.
 Recopilar información sobre la situación financiera de la constructora.
 Mantener organizada y actualizada la información contable de la empresa.
 Emitir opiniones sobre la situación financiera de la empresa.
 Mantener comunicación fluida con el Gerente General y el Administrador.

 Elaborar documentos relacionados con las finanzas.
 Informar al Administrador sobre la situación financiera.
 Manejar de cuentas bancarias de la empresa.
 Entregar información contable de manera oportuna.
 Realizar trámites en notarias, Registros Públicos, etc.
 Controlar las cuentas por cobrar y pagar.
 Tramitar el pago de los impuestos a los cuales está sujeto la empresa.
 Coordinar con el Gerente General los diversos pagos que se deben realizar.
 Revisar y comparar los gastos mensuales de la empresa.
 Analizar información contable de la empresa.
 Elaborar los Estados Financieros.
 Contabilizar costos del personal como son los sueldos, viáticos, etc.
 Contabilizar costos los materiales, herramientas y/o equipos que se adquieran.
 Revisar la normatividad para el correcto pago de los impuestos.
 Controlar la apertura y cierre de cuentas bancarias de la empresa.
45
 Revisar los movimientos, estados de cuentas y balances.
 Recopilar información para poder elegir la entidad bancaria que se ajuste a la realidad
de la empresa.
 Determinar la disponibilidad de crédito en caso de necesitarlo.
 Realizar transferencias de efectivo.
 Emitir cheques.
VI. RESPONSABILIDAD
 Regularmente toma decisiones sobre inconvenientes de regular magnitud. Para resolver

problemas debe consultar con el Gerente General.

 No posee trabajadores a su cargo.
 Realiza tareas de mediana complejidad, donde se requiere el conocimiento intermedio

de procedimientos.

peligro y/o riesgo.
VIII. INICIATIVA
 Realiza tareas de mediana complejidad que son de su especialidad, recibe instrucciones

en caso de no poder solucionar problemas.
IX. ESFUERZO
46
2. Esfuerzo Mental:
 Realiza tareas que requieren un mediano esfuerzo mental, pero de manera regular.
e) Descripción de Puesto: Asistente Administrativo

I. IDENTIFICACIÓN
Título del puesto: ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Personal: Administrativo.
Administración y Finanzas
Administrador Contador
Finanzas
Asistente
Administrativ
o
1. Educación:
Técnico Superior en Administración de Empresas.
 Computación: Microsoft office 2013 (Intermedio).

 Idiomas: Inglés (Básico).
3. Experiencia:
Requiere 1 año como mínimo de experiencia en el puesto.
4. Relaciones:
Reporta a: Administrador
Puestos que le reportan: Ninguno
47
 Apoyar en las actividades sencillas que le asigne el Administrador de la empresa

 Apoyar al administrador en actividades sencillas

 Redactar documentación administrativa.
 Manejar y almacenar la documentación.
Funciones Rutinarias
 Transmitir mensajes.
 Administrar el correo electrónico de la empresa.
 Mantener ordenada la oficina.
 Manipular equipos de cómputo y periféricos.
 Velar por los equipos de cómputo y periféricos.
 Mantener actualizado el archivo de la empresa.
 Administrar útiles de oficina.
 Realizar diversas actividades que sean asignadas por el administrador.

 Revisar las facturas y comprobantes de pago que se realicen.
 Digitalizar información importante.
 Tramitar expedientes internos.
 Tener registrado todos los bienes de la empresa.
 Elaborar informes solicitados por el administrador.
 Participar en la elaboración de informes administrativos.
 Clasificar la documentación de la empresa.
 Registrar toda la documentación que ingresa a la empresa.
VI. RESPONSABILIDAD
 Regularmente toma decisiones sobre inconvenientes de poca magnitud. Para resolver

problemas debe consultar a su superior.
48
 Realiza tareas de mediana complejidad, donde se requiere el conocimiento intermedio de

procedimientos.

peligro y/o riesgo.
VIII. INICIATIVA
 Se encarga de realizar tareas variadas que son de su especialidad, recibe instrucciones

detalladas por parte de su jefe superior.
IX. ESFUERZO
2. Esfuerzo Mental:
 Realiza tareas que requieren un ligero esfuerzo mental.
49
f) Descripción de Puesto: Maestro de Construcción Civil

I. IDENTIFICACIÓN
Título del puesto: MAESTRO DE CONSTRUCCIÓN CIVIL
Personal: Operativo.
Operaciones
Jefe de Obra
Personal
Operativo
1. Educación:
Técnico en Albañilería
 Otros: Electricidad básica.

Lectura de planos básica.
Topografía básica.
3. Experiencia:
Tener 6 meses de experiencia en el puesto, de preferencia en el rubro.
4. Relaciones:
Reporta a: Jefe de Obra

Puestos que le reportan: Ayudante de Construcción Civil.
 Realizar las tareas de Construcción Civil de manera eficiente, teniendo en cuenta una
óptima ejecución y culminación de la obra.
50
 Realizar los trabajos según las indicaciones del Jefe de Obra.

 Promover la aplicación de normas de seguridad en el área de trabajo.
 Velar por los equipos y herramientas que sean asignados para la obra.
 Cumplir de manera estricta con las normas de seguridad encomendadas por el Jefe de
Obra.
 Registra la asistencia de los Ayudantes de Construcción Civil.
 Suministrar implementos de seguridad.
 Ofrecer instrucciones a los ayudantes de Construcción Civil.
 Supervisar el área de trabajo se encuentre ordenada y limpia.
 Supervisar las herramientas se encuentren ordenadas y limpias.
 Verificar disponibilidad de recursos al iniciar el día de trabajo.
 Velar por el uso adecuado de los equipos y/o herramientas.
 Detectar herramientas deterioradas.
 Realizar otras funciones de su correspondencia.

 Instalar toma corriente, soquetes, soportes de fluorescentes, etc.
 Realizar lectura de planos, nivel básico.
 Colocar marcos de madera.
 Colocar ventanas.
 Colocar puertas.
 Instalar accesorios de cocina.
 Colocar inodoros, lavacaras. grifos, cabezal de ducha etc.
 Enchapar mayólicas.
 Colocar cerámicas, tejas, pepelma.
 Trabajos de zócalo.
 Construir columnas.
 Asentar ladrillos.
 Elaborar falsos pisos.
 Elaborar veredas.
 Enlucir paredes y techos.
 Realizar encofrados.
 Elaborar escaleras.
 Realizar trabajos de pintura.
 Otros trabajos calificados.
51
VI. RESPONSABILIDAD
 Regularmente toma decisiones sobre inconvenientes de poca magnitud. Para resolver

problemas debe consultar a su superior.
 Utiliza pequeños equipos auxiliares que requieren un mínimo cuidado y que son fáciles
de reparar.
 Posee a su cargo personal operativo
 Desempeña tareas sencillas, donde se requiere el conocimiento básico de

procedimientos.
 Desempeñarse en el puesto de trabajo demanda de manera regular la exposición a

VIII. INICIATIVA
 Se encarga de realizar tareas variadas que son de su especialidad, recibe

instrucciones detalladas por parte de su jefe superior.
IX. ESFUERZO
 Realiza tareas que requieren un esfuerzo físico regular, en algunas ocasiones necesita
trabajar en posiciones incomodas.
2. Esfuerzo Mental:
 Realiza tareas que requieren un ligero esfuerzo mental.
52
g) Descripción de Puesto: Ayudante de Construcción Civil

I. IDENTIFICACIÓN
Título del puesto: AYUDANTE DE CONSTRUCCIÓN CIVIL
Personal: Operativo
Operaciones
Jefe de Obra
Personal
Operativo
1. Educación:
Educación básica.
Ninguno.
3. Experiencia:
Ninguna.
4. Relaciones:
Reporta a: Maestro de Construcción Civil.

Puestos que le reportan: Ninguno
 Colaborar con el Maestro de Construcción Civil en tareas sencillas que contribuyan a la

correcta realización de las obras.
 Realizar las tareas que encomienda el Maestro de Construcción Civil.
53
 Realizar la limpieza y cuidado de los equipos y herramientas que se utilizan.
 Ordenar y limpiar el área de trabajo.
 Limpiar y organizar las herramientas.
 Acondicionar el área de trabajo.
 Ordenar y limpiar el almacén.
 Cargar y trasladar los materiales.
 Cumplir las indicaciones del maestro de Construcción Civil.

 Elaborar zanjas y pozos.
 Limpiar zanjas y pozos.
 Extraer y cargar desmonte.
 Transportar mezcla.
 Apoyar en la colocación de marco de madera.
 Apoyar en la colocación de ventanas.
 Apoyar en la colocación de puertas.
 Apoyar en la elaboración de vestiduras de escaleras, fachadas, veredas, etc.
 Apoyar en trabajos de zócalo.
 Elaborar escaleras.
 Elaborar veredas.
 Construir columnas.
 Asentar ladrillos.
 Elaborar falsos pisos.
 Realizar conexiones de tuberías.
 Colocar armaduras.
 Preparar mezclas.
 Montar y desmontar andamios.
VI. RESPONSABILIDAD
 No realiza toma de decisiones, debe consultar a su jefe inmediato para poder tomar
alguna decisión.
 Utiliza herramientas de tipo manual y materiales que son fácilmente de restablecer.
54
 Realiza tareas sencillas, donde no se requiere el conocimiento de procedimientos.
 Desempeñarse en el puesto de trabajo demanda de manera permanente la exposición

a condiciones de peligro y/o riesgo.
VIII. INICIATIVA
 Realiza tareas rutinarias, se desempeñan mediante instrucciones concretas de un

superior y sus funciones no requieren ser planificadas.
IX. ESFUERZO
 Realiza tareas que requieren un considerable esfuerzo físico, generalmente necesita

trabajar en posiciones incomodas, realiza trabajos de carga de materiales.
2. Esfuerzo Mental:
 Realiza tareas que no requieren esfuerzo mental.
3.3. ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Mediante la Descripción de Puestos, se logró actualizar el Manual de

Organización y Funciones (MOF), el cual no contenía la totalidad de los puestos
de la empresa Además con la autorización del Gerente General se modificó las
funciones de los puestos, ya que no concordaban con la realidad de la empresa.
55
MANUAL DE
ORGANIZACION Y FUNCIONES
DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Y
SERVICIOS GENERALES ARIES S.A.C.
HUAMACHUCO – PERÚ
2013
56
NORMATIVIDAD
 Ley Nº 26887
Ley General de Sociedades, está conformada por 49 artículos, el cual nos

informa como se debe constituir una sociedad, las normas que se deben tomar
en cuenta, los riesgos a los que se está expuesto, entre otros aspectos que
contribuyen a poder conformar una sociedad.
 D.S. Nº 074-95-PCM
Decreto que deroga la Ley Nº 26507, estableciendo que la aprobación del

Reglamento de Organización y Funciones, el Manual de Organización y
Funciones y el Cuadro de Asignación de Personal, será de responsabilidad
exclusiva de cada entidad del sector Público.
57
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
I. DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN
a) Gerencia General.
II. ÁREAS DE APOYO
A. Área de Administración y Finanzas.
a) Administrador.
1. Asistente Administrativo.
b) Contador.
B. Área de Operaciones.
a) Jefe de Obra
1. Maestro de Construcción Civil.
i. Ayudante de Construcción Civil.
58
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Y SERVICIOS GENERALES ARIES S.A.C.
GERENCIA GENERAL
ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES
FINANZAS
JEFE DE OBRA
ADMINISTRADOR CONTADOR
PERSONAL
OPERATIVO
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
GERENCIA GENERAL
1. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA
 Gerente General.
GERENTE GENERAL
1.1. Objetivo del Puesto
Promover el óptimo rendimiento de los procesos que se realizan y el desempeño que

manifiesta la empresa, con la colaboración de todo el personal.
1.2. Funciones Principales
a) Planear, direccionar y controlar las actividades de la empresa CONSTRUCTORA

Y SERVICIOS GENERALES ARIES S.A.C.
1.3. Funciones Específicas
a) Funciones Rutinarias
i. Supervisar el óptimo uso de los recursos de la empresa.

ii. Contribuir a mejorar la imagen de la empresa.
iii. Asumir la responsabilidad sobre las coordinaciones generales de las actividades
de la empresa.
iv. Asumir el liderazgo en la empresa.
v. Fomentar un clima organizacional favorable.
vi. Asumir la responsabilidad legal sobre la empresa.
60
vii. Motivar a todo el personal para que se desempeñen de manera óptima.
viii. Mantener buenas relaciones con los clientes.
ix. Mantener comunicación constante con los demás trabajadores.
x. Reportar información al propietario de la constructora.
xi. Promover el trabajo en equipo entre los trabajadores de la empresa.
xii. Firmar documentos que sean de su competencia.
xiii. Realizar otras funciones gerenciales.
b) Funciones Periódicas y/o Eventuales
i. Promover el desarrollo de metas y objetivos.

ii. Promover el uso de indicadores para medir el rendimiento.
iii. Administrar el presupuesto de la constructora.
iv. Administrar los contratos suscritos con los clientes.
v. Supervisar las operaciones que se realizan en la constructora.
vi. Autorizar responsabilidades a sus subordinados.
vii. Supervisar periódicamente a sus subordinados.
viii. Realizar el pago de sueldos al personal de la empresa.
ix. Gestionar los viáticos de los trabajadores.
x. Administrar la participación en posibles licitaciones públicas.
xi. Solucionar reclamos a los clientes.
xii. Presentar documentos que sustenten la correcta gestión de la constructora.
xiii. Elaborar informes sobre la situación general de la empresa.
xiv. Sugerir la adquisición de equipos y/o materiales para la empresa.
xv. Plantear innovaciones para mejorar la gestión de la empresa.
xvi. Modificación de instrumentos normativos (MOF).
xvii. Realizar visitas a las obras en ejecución.
xviii. Realizar el contrato del personal
xix. Revisar los contratos del personal.
xx. Manejar la nómina del personal.
xxi. Plantear la reestructuración de los sueldos.
xxii. Firmar cheques bancarios.
xxiii. Aprobar tercerización de actividades.
61
II. ÁREAS DE APOYO
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
 Administrador.
 Asistente Administrativo.
 Contador.
ADMINISTRADOR
Planificar, coordinar y realizar las actividades administrativas de la empresa

a) Contribuir a mejorar el funcionamiento de la organización.

b) Administrar el uso de recursos de la empresa.
c) Supervisar al personal que se encuentre a su cargo.
1.3. Funciones Especificas
i. Mantener comunicación fluida con el Gerente General.

ii. Emitir opiniones sobre la situación general de la empresa.
iii. Gestionar las transacciones administrativas de la empresa.
iv. Mantener actualizada las transacciones realizadas por la empresa.
v. Mantener confidencialmente los trámites que se realizan en la empresa.
62
vi. Delegar actividades al asistente administrativo.
vii. Custodiar por la seguridad de la información de la organización.
viii. Recepcionar comprobantes y facturas.
ix. Firmar documentos que sean de su competencia.
x. Realizar otras funciones administrativas.
i. Recepcionar información por parte del Jefe de Obra y del Contador.

ii. Coordinar con el Contador el pago de los impuestos
iii. Apoyar en la elaboración de informes generales.
iv. Supervisar las actividades del asistente administrativo y contador.
v. Realizar trámites de régimen tributario.
vi. Gestionar trámites con los proveedores de materiales y/o equipos.
vii. Contactar a los proveedores.
viii. Coordinar el pago a los proveedores.
ix. Revisión de los contratos y órdenes de compra.
x. Coordinar reuniones entre el personal.
xi. Promover medidas correctivas, cuando se presenten inconvenientes.
xii. Informar al gerente general sobre cualquier inconveniente.
xiii. Promover la aplicación de estrategias para mejorar los procesos.
xiv. Elaborar informes administrativos.
xv. Apoyar en la administración la participación en posibles licitaciones públicas.
xvi. Realizar el trámite de solicitudes y oficios.
xvii. Revisar los contratos tanto en el aspecto económico como también el tributario.
xviii. Elaboración de planillas.
xix. Encargarse de tramitar los beneficios y servicios sociales de los trabajadores.
xx. Gestionar trámites en el Ministerio de Trabajo.
xxi. Mantener actualizado file de los trabajadores.
63
CONTADOR
Evaluar la situación financiera de la empresa. Se basa en la información financiera

para que luego se puedan tomar decisiones administrativas. Controlará los registros
1.2. Funciones Generales
a) Analizar e interpretar la información financiera de la empresa.

b) Elaborar informes sobre la situación financiera de la empresa.
c) Mantener el archivo de su dependencia actualizado y organizado.
1.3. Funciones específicas:
i. Recopilar información sobre la situación financiera de la constructora.

ii. Mantener organizada y actualizada la información contable de la empresa.
iii. Emitir opiniones sobre la situación financiera de la empresa.
iv. Mantener comunicación fluida con el Gerente General y el Administrador.
v. Realizar otras funciones financieras.
i. Informar al Administrador sobre la situación financiera.

ii. Elaborar documentos relacionados con las finanzas.
iii. Manejar de cuentas bancarias de la empresa.
iv. Entregar información contable de manera oportuna.
v. Realizar trámites en notarias, Registros Públicos, etc.
vi. Controlar las cuentas por cobrar y pagar.
vii. Asesorar al Gerente General en aspectos
64
viii. Tramitar el pago de los impuestos a los cuales está sujeto la empresa.
ix. Cancelar los diversos recibos de servicios que goza la empresa.
x. Coordinar con el Gerente General los diversos pagos que se deben realizar.
xi. Revisar y comparar los gastos mensuales de la empresa.
xii. Analizar información contable de la empresa.
xiii. Elaborar los Estados Financieros.
xiv. Contabilizar costos del personal como son los sueldos, viáticos, etc.
xv. Contabilizar costos los materiales, herramientas y/o equipos que se adquieran.
xvi. Revisar la normatividad para el correcto pago de los impuestos.
xvii. Controlar la apertura y cierre de cuentas bancarias de la empresa.
xviii. Revisar los movimientos, estados de cuentas y balances.
xix. Recopilar información para poder elegir la entidad bancaria que se ajuste a la
realidad de la empresa.
xx. Determinar la disponibilidad de crédito en caso de necesitarlo.
xxi. Realizar transferencias de efectivo.
xxii. Emitir cheques.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Apoyar en las actividades que le asigne el Administrador de la empresa

a) Apoyar al administrador en actividades rutinarias.

b) Redactar documentación de poca complejidad.
c) Manejar y almacenar la documentación de la empresa.
65
i. Realizar diversas actividades que sean asignadas por el administrador

ii. Transmitir mensajes.
iii. Administrar el correo electrónico de la empresa.
iv. Mantener ordenada la oficina.
v. Manipular equipos de cómputo y periféricos.
vi. Velar por los equipos de cómputo y periféricos.
vii. Mantener actualizado el archivo de la empresa.
viii. Administrar útiles de oficina.
i. Clasificar la documentación de la empresa.

ii. Registrar toda la documentación que ingresa a la empresa.
iii. Revisar las facturas y comprobantes de pago que se realicen.
iv. Digitalizar información importante.
v. Tramitar expedientes internos.
vi. Tener registrado todos los bienes de la empresa.
vii. Elaborar informes solicitados por el administrador.
viii. Participar en la elaboración de informes administrativos.
OPERACIONES
 ORGANIZACIÓN DEL ÁREA
 Jefe de Obra.
 Maestro de Construcción Civil.
 Ayudante de Construcción Civil.
66
JEFE DE OBRA
Gestionar la obra de manera general, realiza el estudio técnico y económico. Realiza

el control de los costos, plazos, calidad y supervisa los procesos de la obra.
a) Realizar el control técnico y económico de las obras a ejecutar.

b) Garantizar calidad, uniformidad, consistencia en los procesos y operaciones que
se realicen en las obras.
c) Realizar el seguimiento de las obras, de acuerdo a un cronograma de ejecución.
a) Funciones de Rutinarias
i. Motivar a todo el personal a su cargo para que se desempeñen de manera óptima.

ii. Verificar el correcto uso de los implementos de seguridad.
iii. Asesorar y solucionar consultas al maestro de Construcción Civil.
iv. Contribuir con mantener el área de trabajo segura.
v. Firmar documentos que sean de su competencia.
vi. Realizar otras funciones de su correspondencia.
i. Realizar la planificación de las actividades sobre la ejecución de la obra.

ii. Determinar la viabilidad de las obras consultadas.
iii. Verificar los materiales que se adquieren a través de una orden de compra.
iv. Controlar el almacén de equipos y herramientas.
67
v. Supervisar el avance de las obras en ejecución
vi. Supervisar periódicamente al personal a su cargo.
vii. Elaborar informes técnicos y/o cuadros estadísticos.
viii. Entregar informes al Gerente General sobre avance de la obra.
ix. Suministrar información económica al Administrador.
x. Realizar cotizaciones a posibles futuros clientes.
xi. Coordinar las actividades con el maestro y ayudantes de Construcción Civil.
xii. Controlar las existencias del almacén.
xiii. Gestionar los permisos y asistencias del personal operativo de la empresa.
xiv. Conducir camioneta de la empresa.
xv. Calcular los costos que generara la realización de la obra.
xvi. Garantizar el término de la obra según cronograma.
xvii. Gestionar las herramientas y materiales que se utilizan.
xviii. Gestionar el mantenimiento de los equipos que se utilizan en la obra.
xix. Apoyar en la selección del personal operativo.
xx. Supervisar la realización de inventarios.
xxi. Programar el mantenimiento de la unidad de la empresa.
MAESTRO DE CONSTRUCCIÓN CIVIL
Realizar las tareas de Construcción Civil de manera eficiente, teniendo en cuenta una
óptima ejecución y culminación de la obra.
a) Realizar los trabajos según las indicaciones del Jefe de Obra.

b) Promover la aplicación de normas de seguridad en el área de trabajo.
c) Velar por los equipos y herramientas que sean asignados para la obra.
68
i. Cumplir de manera estricta con las normas de seguridad encomendadas por el

Jefe de Obra.
ii. Registra la asistencia de los Ayudantes de Construcción Civil.
iii. Suministrar implementos de seguridad.
iv. Ofrecer instrucciones a los ayudantes de Construcción Civil.
v. Supervisar el área de trabajo se encuentre en orden y limpio.
vi. Supervisar los equipos y herramientas se encuentre en orden y limpieza.
vii. Verificar disponibilidad de recursos al iniciar el día de trabajo.
viii. Velar por el uso adecuado de los equipos y/o herramientas.
ix. Detectar herramientas deterioradas.
x. Realizar otras funciones de su correspondencia.
i. Instalar toma corriente, soquetes, soportes de fluorescentes, etc.

ii. Realizar lectura de planos, nivel básico.
iii. Colocar marcos de madera.
iv. Colocar ventanas.
v. Colocar puertas.
vi. Instalar accesorios de cocina.
vii. Colocar inodoros, lavacaras. grifos, cabezal de ducha etc.
viii. Enchapar mayólicas.
ix. Colocar cerámicas, tejas, pepelma.
x. Trabajos de zócalo.
xi. Construir columnas.
xii. Asentar ladrillos.
xiii. Elaborar falsos pisos.
xiv. Elaborar veredas.
xv. Enlucir paredes y techos.
xvi. Realizar encofrados.
69
xvii. Elaborar escaleras.
xviii. Realizar trabajos de pintura
xix. Otros trabajos calificados.
AYUDANTE DE CONSTRUCCIÓN CIVIL
Colaborar con el Maestro de Construcción Civil en tareas rutinarias que contribuyan a

la correcta realización de las obras.
a) Realizar las tareas que encomienda el Maestro de Construcción Civil.

b) Realizar la limpieza y cuidado de los equipos y herramientas que se utilizan.
i. Ordenar y limpiar del área de trabajo.

ii. Limpiar y organizar las herramientas.
iii. Acondicionar el área de trabajo.
iv. Ordenar y limpiar el almacén.
v. Cargar y trasladar los materiales.
vi. Cumplir las indicaciones del maestro de Construcción Civil.
i. Elaborar zanjas y pozos.

ii. Limpiar zanjas y pozos.
iii. Extraer y cargar desmonte.
70
iv. Transportar mezcla.
v. Apoyar en la colocación de marco de madera.
vi. Apoyar en la colocación de ventanas.
vii. Apoyar en la colocación de puertas.
viii. Apoyar en la elaboración de vestiduras de escaleras, fachadas, veredas, etc.
ix. Apoyar en trabajos de zócalo.
x. Elaborar escaleras.
xi. Elaborar veredas.
xii. Construir columnas.
xiii. Asentar ladrillos.
xiv. Elaborar falsos pisos.
xv. Realizar conexiones de tuberías.
xvi. Colocar armaduras.
xvii. Preparar mezclas.
xviii. Montar y desmontar andamios.
3.4. MANUAL DE VALUACIÓN DE PUESTOS
El Manual de Valuación de Puestos, es una herramienta muy importante en el

proceso de la Valuación, ya que nos guía, nos ofrece estándares y criterios para
poder realizar una valuación de manera correcta.
Para su correcta elaboración es necesario haber realizado con anterioridad la

Descripción de Puestos de Trabajo, de manera correcta y detallada. En las sesiones
de valuación es recomendable tener un solo criterio de evaluación y evitar
subjetividades.
Para ello fue necesario tener en cuenta que para la determinación de un Grado de los
factores y/o sub – factores en consideración, no es imprescindible que las tareas que
se realizan en el puesto sean en su totalidad las mismas que se mencionan en los
grados.
71
MANUAL DE VALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO PARA LA EMPRESA
I. ÍNDICE DE FACTORES
El manual presenta 5 Factores y 10 sub – factores. Se valorará para cada

puesto de trabajo la totalidad de Factores y sub – factores.
Factores Generales:
A. Responsabilidad
B. Habilidad
C. Complejidad del Trabajo
D. Iniciativa
E. Esfuerzo
Sub – factores:
De Responsabilidad:
A.1. Responsabilidad por Toma de Decisiones
A.2. Responsabilidad de Equipos y Materiales
A.3. Supervisión de Personal
De Habilidad:
B.1. Experiencia.
B.2. Educación
B.3. Conocimientos Complementarios.
De Complejidad del Trabajo:

C.1. Dificultad del Trabajo.
C.2. Condiciones de Trabajo.
De Esfuerzo:
E.1. Esfuerzo Físico.
E.2. Esfuerzo Mental.
72
Factores RESPONSABILIDAD
Sub – Factor Descripción
RESPONSABILIDAD Sub-Factor que se encarga de medir la responsabilidad, que
POR TOMA es asumida por la persona que se desempeña en el puesto
DE DECISIONES de trabajo, sobre el nivel de toma de decisiones que realiza
para solucionar problemas que se presenten.
Grado Descripción Puntos
No realiza toma de decisiones, debe
A consultar a su jefe inmediato para poder 15
tomar alguna decisión.
Regularmente toma decisiones sobre
B inconvenientes de poca magnitud. Para 30
resolver problemas debe consultar a su
superior.
Regularmente toma decisiones sobre
C inconvenientes de regular magnitud. 45
Para resolver problemas debe consultar
con el Gerente General.
Realiza toma de decisiones de manera
frecuente para solucionar problemas de
D mediana magnitud, en caso de que no 60
logre solucionarlo, es necesario
consultar con el Gerente General.
Se encarga de tomar decisiones de
E manera constante y de gran relevancia 75
para el desarrollo de la constructora.
Sub-Factor que se encarga de medir la responsabilidad, que
RESPONSABILIDAD es asumida por la persona que se desempeña en el puesto
DE EQUIPOS Y de trabajo, sobre el nivel de responsabilidad que tiene sobre
MATERIALES los daños que podría causar a máquinas, herramientas y/o
materiales que utiliza para desempeñarse en sus
actividades.
Utiliza herramientas de tipo manual y
A materiales que son fácilmente de 5
restablecer.
Utiliza pequeños equipos auxiliares que
B requieren un mínimo cuidado y que son 10
fáciles de reparar.
Utiliza equipos de cómputo, periféricos
C que requieren un regular cuidado y son 15
Utiliza equipos de topografía que
requieren un considerable cuidado y son 20
D considerablemente complejos para
reparar
No utiliza todos los equipos de la
E empresa, pero posee responsabilidad 25
directa por los equipos y materiales de la
73
empresa.
SUPERVISIÓN DE Sub-Factor que indica el tipo de personal que posee a su
PERSONAL cargo.

A No posee trabajadores a su cargo. 10
B Posee a su cargo personal operativo 20
C Posee a su cargo sólo personal 30
administrativo.
D Posee a su cargo personal operativo y 40
técnico
E Posee a su cargo todo el personal de la 50
empresa.
Factores HABILIDAD
Sub-Factor que se encarga de definir la cantidad de tiempo
que se requiere para que una persona pueda haber
EXPERIENCIA adquirido la práctica y/o habilidad necesaria para que se
pueda desempeñar de manera satisfactoria en el puesto.

A No requiere de experiencia en el puesto. 13
B Requiere 6 meses como mínimo de 26
experiencia en el puesto.
C Requiere 1 año como mínimo de 39
D Requiere 2 años como mínimo de 52
E Requiere más de 3 años de experiencia 65
en el puesto.
Sub-Factor que se encarga de medir el nivel de estudios que
EDUCACIÓN se requiere para que una persona se pueda desempeñar de
manera satisfactoria en el puesto.
A Educación básica. 8
B Educación Técnica Operativa. 16
C Educación Técnica Superior 24
D Educación Universitaria Completa. 32
E Educación Superior con 40
Especialización.
CONOCIMIENTOS Sub-Factor que se encarga de medir el nivel de
COMPLEMENTARIOS conocimientos complementarios que se requieren para poder
desempeñar de manera eficiente sus funciones.
No es necesario poseer conocimientos
A complementarios. 4
74
Es necesario poseer conocimientos
B técnicos en electricidad, lecturas de 8
planos y topografía básica.
C intermedios sobre inglés, Microsoft 12
Office, etc.
D avanzados sobre inglés, Microsoft Office, 16
S10, Auto Cad, etc.
E Es necesario poseer estudios de 20
Especialización universitaria.
Factores COMPLEJIDAD DEL TRABAJO
Sub-Factor que se encarga de medir la capacidad, que
DIFICULTAD DEL requiere la persona que se desempeña en el puesto de
TRABAJO trabajo, para poder desempeñar de manera eficiente sus
funciones.
Realiza tareas sencillas, donde no se
A requiere el conocimiento de 15
procedimientos.
Desempeña tareas sencillas, donde se

B requiere el conocimiento básico de 30
procedimientos.
Realiza tareas de mediana complejidad,
C donde se requiere el conocimiento 45
intermedio de procedimientos.
Desempeña tareas de mediana
D complejidad, donde se requiere el total 60
conocimiento de los procedimientos a
realizar.
Desempeña tareas complejas, donde se
E requiere el total conocimiento de los 75
procedimientos a realizar.
CONDICIONES DE Sub-Factor que se encarga de valorar las tareas que
TRABAJO provocan la exposición a condiciones de peligro y/o riesgo.
Desempeñarse en el puesto de trabajo,
A no demanda la exposición a condiciones 5
de peligro y/o riesgo.
Desempeñarse en el puesto de trabajo
B demanda de manera mínima la 10
exposición a condiciones de peligro y/o
riesgo.
C demanda de manera intermitente la 15
riesgo.
75
D demanda de manera regular la 20
riesgo.
E Desempeñarse en el puesto de trabajo
demanda de manera permanente la 25
riesgo.
Factores INICIATIVA
Descripción
Factor que se encarga de valorar la capacidad, que requiere la persona que se
desempeña en el puesto de trabajo, para realizar las tareas con un menor o mayor
nivel de independencia al momento de gestionar sus operaciones, teniendo en cuenta
el grado de dependencia a las normas establecidas para la realización de sus
funciones.
Realiza tareas rutinarias, se
desempeñan mediante instrucciones
A concretas de un superior y sus funciones 15
no requieren ser planificadas.
Se encarga de realizar tareas variadas

que son de su especialidad, recibe 30
B instrucciones detalladas por parte de su
jefe superior.
Realiza tareas de mediana complejidad
que son de su especialidad, recibe 45
C instrucciones en caso de no poder
solucionar problemas.
Se encarga de planificar y ejecutar
trabajos complicados, las funciones que 60
D realizan requieren de un considerable
nivel de iniciativa.
Se desempeña de manera
independiente, se encarga de la
organización de tareas complejas, las
E funciones que realizan requieren de un 75
alto nivel de iniciativa ya que de ellos
depende el éxito o fracaso de la
constructora.
Factores ESFUERZO
Sub-Factor que se encarga de medir las capacidades físicas,
ESFUERZO FÍSICO que son requeridas por la persona que se desempeña en el
puesto de trabajo.
Realiza tareas que no requieren un
A esfuerzo físico. 4
76
B Realiza tareas ligeras, que sólo 8
requieren un mínimo esfuerzo físico.
C Realiza tareas que requieren un esfuerzo 12
físico regular.
Realiza tareas que requieren un
D esfuerzo físico regular, en algunas 16
ocasiones necesita trabajar en
posiciones incomodas.
considerable esfuerzo físico,
E generalmente necesita trabajar en 20
posiciones incomodas, realiza trabajos
de carga de materiales.
Sub-Factor que se encarga de medir la atención, que es
requerida por la persona que se desempeña en el puesto de
ESFUERZO MENTAL trabajo, según la magnitud, prolongación y/o diversidad de
tareas que desempeña.
A Realiza tareas que no requieren 6
esfuerzo mental.
B Realiza tareas que requieren un ligero 12
esfuerzo mental.
C mediano esfuerzo mental, pero de 18
manera regular.
D considerable esfuerzo mental, pero de 24
manera regular.
E considerable esfuerzo mental, pero de 30
manera constante.
3.5. VALUACIÓN DE PUESTOS
A continuación se detallará una serie de pasos que se realizó para la ejecución de la

Valuación de Puestos.
a) Se realizó la integración del Comité Valuador, que está compuesto por 3 personas.
Según la metodología se utilizará la combinación " Mixto 01".
El comité valuador está compuesto por el siguiente personal:
a. Gerente General.
b. Asistente Administrativo.
77
c. Investigador.
b) Se definió los puestos que se utilizaron en la valuación de puestos, es necesario

mencionar que se valuara la totalidad del personal de la empresa.
Los trabajadores se subdividen en los siguientes grupos:
1) Personal Ejecutivo.
2) Personal Operativo.
Los puestos que se valuaran son los siguientes:
a. Gerente General.
b. Administrador.
c. Jefe de Obra.
d. Contador.
e. Asistente Administrativo.
f. Maestro en Construcción Civil
g. Ayudante en Construcción Civil
c) Se realizó la descripción de cada uno de los puestos a los que se realizara la

valuación.
La empresa no cuenta con una adecuada descripción de puestos, pues sólo posee
el MOF de cuatro puestos de los siete que se valuará. El resultado de este estudio
servirá para actualizar el MOF de la empresa y para posteriormente tomar
decisiones de valuación. Para la realización de la descripción de puestos fue
necesaria la aplicación de un modelo de cuestionario estructurado exclusivamente
para la descripción de puestos, a cada uno de los trabajadores de la constructora.
d) Se definió los factores y sub – factores que se utilizaron en la valuación de

puestos.
Es necesario mencionar que para la correcta determinación de los factores es

necesario que las personas que se encarguen de la designación se encuentren
familiarizados con los puestos, para ello se aplicó un cuestionario de Satisfacción
Salarial a todos los trabajadores de la constructora. El cual nos brinda información
sobre la Satisfacción Salarial del personal de la empresa y también se determinó
los factores que se utilizarán en la Valuación de Puestos. El asistente
administrativo colaboró en la aplicación del cuestionario.
Con el apoyo del Gerente General se determinó utilizar 5 factores (5 factores con
mayor puntuación en la encuesta) y 10 sub – factores, para ello se basó en las
78
actividades que se realizan en la empresa y las capacidades que son importantes
en la ejecución de ellas. Los resultados de la aplicación del cuestionario fueron los
siguientes:
Tabla NO 3.3.: Puntuación de Factores y Sub - Factores
Factores Puntuación
Responsabilidad 13
Habilidad 10
Iniciativa 10
Esfuerzo 9
Complejidad del Trabajo 9
Autonomía 7
Condiciones de Trabajo 7
Habilidades de Gestión 6
Relaciones de Trabajo 4
TOTAL 75
Tabla NO 3.4.: Grupos, Factores y Sub – Factores
Grupo Factores y Sub - Factores
A. Habilidad
Requisitos a. Experiencia.
Intelectuales b. Educación
c. Conocimientos Complementarios
B. Responsabilidad
a. Responsabilidad por Toma de
Responsabilidades Decisiones
Implicadas b. Responsabilidad por Equipos y
Materiales
c. Supervisión de Personal
Complejidad del a. Dificultad del Trabajo.
Puesto b. Condiciones de Trabajo.
D. Iniciativa
E. Esfuerzo
Requisitos Físicos a. Esfuerzo Físico.
b. Esfuerzo Mental.
e) Se asignó valores a cada uno de los factores. Para este paso es necesario la
colaboración del Gerente General de la empresa, ya que conoce la importancia
que posee cada factor en los puestos que se valuarán.
A continuación se muestra los valores de cada uno de los factores:
79
Tabla NO 3.5.: Valoración de los Factores
Factores y Sub - Factores Valor
A. Habilidad 25%
a. Experiencia.
b. Educación
c. Conocimientos
Complementarios
B. Responsabilidad 30%
a. Responsabilidad por Toma de
Decisiones
b. Responsabilidad por Equipos y
Materiales
c. Supervisión de Personal
C. Complejidad del Trabajo 20%
a. Dificultad del Trabajo.
b. Condiciones de Trabajo.
D. Iniciativa 15%
E. Esfuerzo 10%
a. Esfuerzo Físico.
b. Esfuerzo Mental.
TOTAL 100%
a) Se procedió a determinar el número de grados para cada factor y/o sub – factor,
el número de grados depende según los requisitos de cada uno de los puestos a
valuar. A continuación se muestra el número de grados por cada factor y/o sub –
factor según corresponda:
80
Tabla NO 3.6.: Número de grados por cada factor y/o sub – factor
Factores y Sub - Factores Valor Grados

A B C D E
A. Habilidad
a. Experiencia. 13% X X X X X
b. Educación X X X X X
8%
c. Conocimientos X X X X X
Complementarios 4%
B. Responsabilidad
a. Responsabilidad por Toma de 15% X X X X X

Decisiones
b. Responsabilidad por Equipos y X X X X X
Materiales 5%
c. Supervisión de Personal X X X X X
10%
a. Dificultad del Trabajo. 15% X X X X X
b. Condiciones de Trabajo. X X X X X
5%
D. Iniciativa 15% X X X X X
E. Esfuerzo
a. Esfuerzo Físico. 4% X X X X X
b. Esfuerzo Mental. X X X X X
6%
TOTAL 100%
b) En el plan de valuación de puesto se utilizó el número total de 500 puntos.
Para elegir dicha cantidad de puntos se basó en estudios anteriores.
c) Se distribuyó los valores en puntos para cada uno de los grados según los factores
y/o sub – factores.
Para la distribución de los valores se tomó en cuenta las sugerencias del Gerente
General de la constructora.
Para realizar el cálculo del intervalo en grados se utilizó el enfoque denominado

“Progresión Aritmética”
81
A continuación la distribución de los valores en puntos para cada uno de los
grados según los factores y/o sub – factores que corresponda:
Tabla NO 3.7.: Distribución de Valores
Factores Valor Grados

A B C D E
A. Habilidad 25%
a. Experiencia. 13 26 39 52 65
b. Educación 8 16 24 32 40
c. Conocimientos 4 8 12 16 20
Complementarios
B. Responsabilidad 30%
a. Responsabilidad por Toma 15 30 45 60 75
de Decisiones
b. Responsabilidad por Equipos 5 10 15 20 25
y Materiales
c. Supervisión de Personal 10 20 30 40 50
C. Complejidad del Trabajo 20%
a. Dificultad del Trabajo. 15 30 45 60 75
b. Condiciones de Trabajo. 5 10 15 20 25
D. Iniciativa 15%
15 30 45 60 75
E. Esfuerzo 10%
a. Esfuerzo Físico. 4 8 12 16 20
b. Esfuerzo Mental. 6 12 18 24 30
TOTAL 100%
d) Finalmente se procedió a realizar la Valuación de Puestos a cargo del personal

valuador el cual se encarga de valuar los puestos de cada uno de los grupos
comparando cada descripción de puestos con los factores incluidos en el Manual
de Valuación de Puestos.
Se calculó el intervalo en grados teniendo en cuenta en enfoque denominado

“Progresión Aritmética”.
82
Tabla NO 3.8.: Valuación de Puestos de Trabajo de la empresa Constructora y Servicios Generales ARIES S.A.C.
83
3.6. INVESTIGACIÓN DE SUELDOS DEL TRABAJADOR
La Investigación de Sueldos del Trabajador, se realizó recopilando información de las

planillas del personal y de otros documentos concernientes a los sueldos.
Tabla NO 3.9.: Sueldos Actuales
Puesto Tipo de Personal Cantidad Sueldo Unitario Sueldo

de Total
Personal
Gerente General Ejecutivo 1 2000,00 2000,00
Jefe de Obra Ejecutivo 1 1500,00 1500,00
Administrador Ejecutivo 1 1200,00 1200,00
Contador Ejecutivo 1 1000,00 1000,00
Asistente Administrativo Ejecutivo 1 750,00 750,00
Maestro de Construcción Operativo 1 840,00 840,00
Civil
Ayudante de Construcción Operativo 9 700,00 6300,00
Civil
TOTAL 15 7990,00 13590,00
3.7. INVESTIGACIÓN DE SUELDOS DEL MERCADO
Para la Investigación de Sueldos del Mercado se aplicó un cuestionario a 3 empresas

de la misma envergadura que la estudiada, cabe mencionar que las empresas
encuestadas son de la provincia de Sánchez Carrión. Se encuestó a los trabajadores
que se desempeñan en los mismos puestos que existen en la empresa.
84
Figura NO 3.2.: Ítem 1
1. ¿Está de acuerdo con el sueldo que recibe?
14
12
10
8
6
4
2
0
Totalmente De Acuerdo Parcialmente En Totalmente
de Acuerdo de Acuerdo Desacuerdo en
Desacuerdo
La figura No 3.2. Indica que 13 trabajadores encuestados consideraron que se

sienten “Parcialmente de Acuerdo”, 5 trabajadores “En Desacuerdo”, 4 trabajadores
“De acuerdo” y 4 trabajadores “Totalmente en Desacuerdo” con respecto al sueldo
que reciben.
2. ¿Está de acuerdo con la modalidad de

contrato que tiene?
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Desacuerdo
La figura No 3.3. Indica que 9 trabajadores encuestados consideraron que se sienten

“Totalmente de Acuerdo”, 5 trabajadores “Parcialmente de Acuerdo”, 5 trabajadores
85
“En Desacuerdo”, 4 trabajadores se sienten “De Acuerdo” y 3 trabajadores
“Totalmente en Desacuerdo” con respecto a la modalidad de contrato que tienen.
Figura NO 3.4: Ítem 3
3. ¿Usted considera que existe equidad

externa (en relación a los salarios de otras
empresas similares a la suya) en los sueldos
que ofrece la empresa?
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Desacuerdo
La figura No 3.4. Indica que 8 trabajadores encuestados consideran que se sienten

“En Desacuerdo”, 6 trabajadores se sienten “De Acuerdo”, 5 trabajadores se sienten
“Totalmente en Desacuerdo”, 4 trabajadores se sienten “Totalmente de Acuerdo” y 3
trabajadores se sienten “Parcialmente de Acuerdo” con respecto a que si el sueldo
que reciben posee Equidad Externa.
86
4. ¿Usted considera que su sueldo cubre sus

necesidades básicas?
14
12
10
Título del eje
8
6
4
2
0
Desacuerdo
La figura No 3.5. Indica que 14 trabajadores encuestados consideran que se sienten

“De Acuerdo”, 4 trabajadores “En Desacuerdo”, 3 trabajadores “Parcialmente de
Acuerdo”, 3 trabajadores “Totalmente de Acuerdo” y 2 trabajadores “Totalmente en
Desacuerdo” con respecto a que si el sueldo que reciben cubre las necesidades
básicas y/o familiares.
A. INVESTIGACIÓN DE SUELDOS PERSONAL EJECUTIVO
A continuación se muestra los sueldos de cada uno de los puestos del Personal
Ejecutivo de las 3 empresas encuestadas en la provincia de Sánchez Carrión.
Por motivos de seguridad de información de las empresas investigadas, se
mantendrá reservada la razón social.
Tabla NO 3.10.: Sueldos Promedios del Mercado (Gerente General)
Puesto Empresa RUC Sueldo Promedio (S/.)

A 99999999999 2500,00
B 99999999999 3000,00
GERENTE GENERAL
C 99999999999 2500,00
PROMEDIO 2666,67
87
Tabla NO 3.11.: Sueldos Promedios del Mercado (Jefe de Obra)

A 99999999999 1700,00
B 99999999999 2000,00
JEFE DE OBRA
C 99999999999 2000,00
PROMEDIO 1900,00
Tabla NO 3.12.: Sueldos Promedios del Mercado (Administrador)

A 99999999999 1500,00
B 99999999999 1700,00
ADMINISTRADOR
C 99999999999 1500,00
PROMEDIO 1566,67
Tabla NO 3.13.: Sueldos Promedios del Mercado (Contador)

A 99999999999 1000,00
B 99999999999 1200,00
CONTADOR
C 99999999999 1200,00
PROMEDIO 1133,33
Tabla NO 3.14.: Sueldos Promedios del Mercado (Asistente Administrativo)

A 99999999999 750,00
ASISTENTE B 99999999999 900,00
ADMINISTRATIVO C 99999999999 800,00
PROMEDIO 816,67
B. INVESTIGACIÓN DE SUELDOS PERSONAL OPERATIVO
Para la Investigación de Sueldos del Personal Operativo se tomó en cuenta los datos del
Acta Final de Negociación Colectiva en Construcción Civil 2012-2013, firmado entre la
88
Cámara de Comercio Peruana de la Construcción (CAPECO) y los representantes de los
Trabajadores de Construcción Civil Colectiva en Construcción Civil, Expediente 42494-
2012-MTPE/1/20.21, de fecha 16 de agosto de 2012. Todas las empresas constructoras
que realicen obras que sobrepasan los 50 UIT están obligadas a remunerar teniendo en
cuenta la siguiente clasificación. (CAPECO, 2012)
A continuación se muestra los sueldos promedios de cada uno de los puestos del
Personal Operativo
Tabla NO 3.15.: Jornal Vigente Período 2012 - 2 013
Puestos Sueldo Diário (S/.) Sueldo Promedio

Mensual (S/.)
Maestro de Construcción 48,60 1360,80
Civil
Ayudante de Construcción 37,20 1041,60
Civil
3.8. DISEÑO DE LA ESCALA DE SUELDOS
Antes de empezar a elaborar la escala de sueldos, fue necesario mencionar que en la

empresa se aplica 3 tipos de contratos los cuales están sujetos el siguiente personal:
a. Por Planilla
 Gerente General.
 Administrador.
 Jefe de Obra.
b. Renovación de contrato cada 6 meses
 Contador.
 Asistente Administrativo.
c. Contrato por Obra
 Maestro de Construcción Civil.

 Ayudante de Construcción Civil.
89
a) Luego de haber realizado la valuación de puestos se procede a elaborar una
gráfica en la que muestra los valores obtenidos en la Valuación de cada uno de los
puestos y los salarios reales en los puestos de trabajo. De este modo se
relacionara el valor de cada puesto en puntos y el sueldo que reciben cada uno de
ellos.
Tabla NO 3.16.: Puntuación y Sueldos Actuales
Puesto Puntuación Sueldos Actuales (S/.)

Gerente General 469 2000,00
Jefe de Obra 400 1500,00
Administrador 354 1200,00
Contador 270 1000,00
Asistente Administrativo 241 750,00
Maestro de Construcción Civil 218 840,00
Ayudante de Construcción Civil 136 700,00
b) Se calculó la línea de tendencia mediante la técnica de Mínimos Cuadrados, ya

que es considerado el método de correlación por excelencia.
El método de Mínimos Cuadrados, implica el análisis correlacional simple de dos

variables:
o Variable Independiente (X): Puntos.
o Variable Dependiente (Y): Sueldos.
Se utilizara la ecuación de la línea recta, debido a que la Gerencia General no

desea obtener sueldos muy diferenciados entre los puestos.
o Yc: Sueldos Propuestos
90
Tabla NO 3.17.: Método Mínimos Cuadrados
Puestos X Y X² Y² Y*X Yc
Ayudante de Construcción 136 700,00 18496 490000 95200 511,20
Civil
Maestro de Construcción 218 840,00 47524 705600 183120 829,64
Civil
Asistente Administrativo 241 750,00 58081 562500 180750 918,96
Contador 270 1000,00 72900 1000000 270000 1031,58
Administrador 354 1200,00 125316 1440000 424800 1357,79
Jefe de Obra 400 1500,00 160000 2250000 600000 1536,43
Gerente General 469 2000,00 219961 4000000 938000 1804,39
TOTALES 2088 7990,00 702278 10448100 2691870 7990,00
91
Tabla NO 3.18.: Sueldos Propuestos Escala Lineal
Puestos Puntos Sueldos X² Y² Y*X Sueldos Sueldos

Actuales (S/.) Propuestos Propuestos
(S/.) (S/.)
Ayudante de Construcción 136 700,00 18496 490000 95200 511,20 750,00
Civil
Maestro de Construcción Civil 218 840,00 47524 705600 183120 829,64 829,64
Asistente Administrativo 241 750,00 58081 562500 180750 918,96 918,96
Contador 270 1000,00 72900 1000000 270000 1031,58 1031,58
Administrador 354 1200,00 125316 1440000 424800 1357,79 1357,79
Jefe de Obra 400 1500,00 160000 2250000 600000 1536,43 1536,43
Gerente General 469 2000,00 219961 4000000 938000 1804,39 1804,39
Totales 2088 7990,00 702278 10448100 2691870 7990,00 8228,80
92
Figura NO 3.6.: Sueldos Propuestos Escala Lineal
Sueldos Actuales (S/.)

ESCALA DE SUELDOS LINEAL
Sueldos Propuestos
2500,00
2000,00
Sueldos en Nuevos Soles
1500,00
1000,00
500,00
0,00
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Puntuación
93
Por motivos de comparación entre los sueldos, se decidió aplicar la Regresión Exponencial para poder apreciar las
cantidades de los sueldos propuestos, según esta técnica.
Tabla NO 3.19.: Sueldos Propuestos Escala Exponencial
Puestos Puntos Sueldos X^2 Y'=lnY Y'^2 Sueldos

Actuales (S/.) Propuestos
Gerente General 469 2000 219961 7,60 57,77 3564,82
Jefe de Obra 400 1500 160000 7,31 53,48 2925,29
Administrador 354 1200 125316 7,09 50,27 2509,89
Contador 285 1000 81225 6,91 47,72 1968,71
Asistente Administrativo 241 750 58081 6,62 43,83 1595,44
Maestro de Construcción Civil 218 840 47524 6,73 45,34 1467,88
Ayudante de Construcción Civil 136 700 18496 6,55 42,92 890,95
Totales 2103,00 7990,00 710603,00 48,82 341,32 14922,98
94
Figura NO 3.7.: Sueldos Propuestos Escala Exponencial
ESCALA DE SUELDOS EXPONENCIAL

500
450 3564,82
Sueldos en Nuevos Soles
400 2925,29
350 2509,89
300 1968,71
250 1595,44
200 1467,88
150 890,95
100
50
0
0,00 500,00 1000,00 1500,00 2000,00 2500,00 3000,00 3500,00 4000,00
Puntuacón
95
c) Luego de haber elaborado la línea de tendencia, en este caso (recta salarial), es
necesario transformarla en una franja salarial.
Se colocó intervalos de puntos y se aplicó la fórmula de la curva de sueldos

elegida, en este caso que se escogió la fórmula de la línea recta: y = 3,8834x -
16,942
Tabla NO 3.20.: Franjas Salariales
Banda de Amplitud de Puntos Sueldo Límite Límite

Puestos Puestos Medio Inferior(S/.) Superior(S/.)
(S/.)
I 100 150 125 750 750 750
II 150 200 175 750 750 760
III 201 250 225,5 859 764 954
IV 251 300 275,5 1053 958 1148
V 301 350 325,5 1247 1152 1342
VI 351 400 375,5 1441 1346 1536
VII 401 450 425,5 1635 1540 1731
VIII 451 500 475,5 1830 1734 1925
Las franjas salariales indican que por ejemplo en la franja (V), el sueldo que reciba al
ingresar al puesto será de (S/. 1152.00), luego de cierto periodo de capacitaciones y
desarrollo un nivel regular de sus competencias alcanzara un sueldo medio (S/.
1247.00), y al lograr desarrollar sus competencias por encima del promedio podrá
lograr (S/. 1342.00).
Es necesario mencionar que el Gerente General, Jefe de Obra y Administrador reciben

una bonificación especial a fin de año por haber contribuido a la rentabilidad de la
empresa.
96
3.9. RELACIÓN ENTRE LA VALUACIÓN DE PUESTOS Y LA EQUIDAD INTERNA Y
EXTERNA (ACTUAL Y PROPUESTA )
ACTUAL
a) Antes de realizar la correlación es necesario determinar si las variables

involucradas presentan una distribución normal, para ello es necesario aplicar la
prueba de Kolmogorov – Smirnov. Se utilizó el programa SPSS 20.
Tabla NO 3.21.: Prueba de Normalidad para la Percepción de la Equidad

Interna
Nivel de Significación = 0.05

Hi = La distribución de la Percepción de la Equidad Interna presenta una
distribución normal.
Ho = La distribución de la Percepción de la Equidad Interna no presenta una
P – Valor > Sig. (0.386>0.05)
Es decir se acepta la hipótesis nula. La distribución de la Percepción de la Equidad
Interna no presenta una distribución normal.
97
Tabla NO 3.22.: Prueba de Normalidad para la Percepción de la Equidad
Externa

Hi = La distribución de la Percepción de la Equidad Externa presenta una
Ho = La distribución de la Percepción de la Equidad Externa no presenta una
P – Valor > Sig. (0.654>0.05)
Es decir se acepta la hipótesis nula. La distribución de la Percepción de la Equidad
Externa no presenta una distribución normal.
Tabla NO 3.23.: Prueba de Normalidad para los Sueldos Actuales

Hi = La distribución de los Sueldos Actuales presenta una distribución normal.
Ho = La distribución de los Sueldos Actuales no presenta una distribución normal.
P – Valor > Sig. (0.085>0.05)
Es decir se acepta la hipótesis nula. La distribución de los Sueldos Actuales no
presenta una distribución normal.
98
b) La totalidad de los datos anteriores no poseen una distribución normal, es decir no
se podrá aplicar una prueba paramétrica. Por tal motivo es necesario aplicar una
prueba no paramétrica que sea para muestras pequeñas (menores de 30) y a la
vez para variables cuantitativas; es el caso de la Prueba de Correlación de
Spearman.
Antes de mostrar los resultados de las correlaciones es necesario mostrar los

valores de cada uno de los intervalos. Para aplicar el Coeficiente de Correlación de
Spearman es necesario que las variables involucradas deben poseer una escala
de medición de Intervalo, para ello fue necesario convertir cada una de las
variables de Razón a Intervalo.
Ítem 1 y 2: Nivel de Percepción de Equidad Interna
Intervalos:
 Bajo (2 puntos – 4 puntos)

 Medio (5 puntos – 7 puntos)
 Alto (8 puntos)
Ítem 3: Nivel de Percepción de Equidad Externa
Intervalos:
 Bajo (1 punto – 2 puntos)

 Alto (3 puntos – 4 puntos)
Nivel de Sueldos Actuales del Personal Ejecutivo
Intervalos:
 Bajo (S/. 750.00 - S/. 1166.667)

 Regular (S/. 1166.668 - S/. 1583.335)
 Alto (S/. 1583.336 - S/. 2000.00)
Nivel de Sueldos Actuales del Personal Operativo
Intervalos:
 Bajo (S/. 700.00 - S/. 746.667)

 Regular (S/. 746.668 - S/. 793.335)
 Alto (S/. 793.336 - S/. 840.00)
99
A continuación se muestra el nivel de percepción sobre Equidad Interna y Externa
del personal ejecutivo y operativo, estos valores fueron determinados según los
resultados de la encuesta de Satisfacción Salarial.
Tabla NO 3.24.: Nivel de Percepción de Equidad Interna del personal Ejecutivo
Personal Ejecutivo de Total Nivel de

la Empresa Percepción
de E.I.
Gerente General 8 Alto
Jefe de Obra 8 Alto
Administrador 8 Alto
Contador 6 Medio
Asistente Administrativo 4 Bajo
Tabla NO 3.25.: Nivel de Percepción de Equidad Interna del personal Operativo
Personal Operativo de Total Nivel de

la Empresa Percepción
de E.I.
Maestro de C.C. 6 Medio
Ayudante de C.C. (1) 4 Bajo
Ayudante de C.C. (2) 6 Medio
100
Tabla NO 3.26.: Nivel de Percepción de Equidad Externa del personal Ejecutivo
Personal Ejecutivo de la Total Nivel de

Empresa Percepción de
E.E.
Gerente General 4 Alto
Jefe de Obra 4 Alto
Administrador 4 Alto
Contador 4 Alto
Asistente Administrativo 3 Alto
Tabla NO 3.27.: Nivel de Percepción de Equidad Externa del personal Operativo
Personal Operativo de la Total Nivel de

Empresa Percepción de
E.E.
Maestro de C.C. 4 Alto
Ayudante de C.C. (6) 3 Alto
c) Posteriormente se determinó el nivel de Sueldos actuales del personal ejecutivo y

operativo, para ello se tomó en cuenta la información obtenida del análisis
documental (planillas, recibos por honorarios, etc.).
Tabla NO 3.28.: Nivel de Sueldos Actuales del Personal Ejecutivo
Personal Ejecutivo de la Sueldos Actuales Nivel de Sueldos

Empresa (S/.) Actuales
Gerente General 2000,00 Alto

Jefe de Obra 1500,00 Medio
Administrador 1200,00 Medio
Contador 1000,00 Bajo
Asistente Administrativo 750,00 Bajo
101
Tabla NO 3.29.: Nivel de Sueldos Actuales del Personal Operativo
Personal Operativo de la Sueldos Nivel de

Empresa Actuales (S/.) Sueldos
Actuales
Maestro de C.C. 840,00 Alto
Ayudante de C.C. (1) 700,00 Bajo
Para determinar la correlación entre las variables fue necesario aplicar el

Coeficiente de Correlación de Spearman, el cual es una técnica estadística que
permite determinar la relación entre dos variables que no poseen una distribución
normal. Los coeficientes de correlación se determinaron con ayuda del programa
estadístico SPSS 20.
Tabla NO 3.30.: Relación entre el nivel de Sueldos Actuales y el nivel de Percepción

de Equidad Interna del personal Ejecutivo
102
Hi = El nivel de Sueldos Actuales tiene relación con el nivel de Percepción de
Equidad Interna del personal Ejecutivo.
Ho = El nivel de Sueldos Actuales no tiene relación con el nivel de Percepción de

Equidad Interna del personal Ejecutivo.
P – Valor < Sig. (0.047<0.05)

Es decir se rechaza la hipótesis nula. El nivel de Sueldos Actuales tiene relación
con el nivel de Percepción de Equidad Interna del personal Ejecutivo.
El coeficiente de correlación es 0.884 es decir existe una muy buena relación
positiva entre el nivel de Sueldos Actuales y el nivel de Percepción de Equidad

de Equidad Interna del personal Operativo

Equidad Interna del personal Operativo.

Equidad Interna del personal Operativo.
P – Valor > Sig. (0.347>0.05)

Es decir se acepta la hipótesis nula. El nivel de Sueldos Actuales no tiene relación
con el nivel de Percepción de Equidad Interna del personal Operativo. Por
consiguiente existen otros aspectos que influyen en el nivel de Percepción de
Equidad Interna.
103
de Equidad Externa del personal Ejecutivo

Equidad Externa del personal Ejecutivo.

Equidad Externa del personal Ejecutivo.
P – Valor > Sig. (0.327>0.05)

Es decir se acepta la hipótesis nula. El nivel de Sueldos Actuales no tiene relación
con el nivel de Percepción de Equidad Externa del personal Ejecutivo. Por
consiguiente existen otros aspectos que influyen en el nivel de Percepción de
Equidad Externa.

de Equidad Externa del personal Operativo

Equidad Externa del personal Operativo.
104
Equidad Externa del personal Operativo.
P – Valor < Sig. (0.035<0.05)

Es decir se rechaza la hipótesis nula. El nivel de Sueldos Actuales tiene relación
con el nivel de Percepción de Equidad Externa del personal Operativo.
El coeficiente de correlación es 0.667 es decir existe una buena relación positiva
entre el nivel de Sueldos Actuales y el nivel de Percepción de Equidad Externa del
personal Operativo.
PROPUESTA
a) Antes de realizar la correlación es necesario determinar si las variables

prueba de Kolmogorov – Smirnov. Se utilizó el programa SPSS
Tabla NO 3.34.: Prueba de Normalidad del Nivel de Equidad Interna

Hi = La distribución del Nivel de Equidad Interna presenta una distribución normal.
Ho = La distribución del Nivel de Equidad Interna no presenta una distribución
normal.
P – Valor < Sig. (0.004<0.05)
Es decir se rechaza la hipótesis nula. La distribución del Nivel de Equidad Interna
105
Tabla NO 3.35.: Prueba de Normalidad del Nivel de Equidad Externa

Hi = La distribución del Nivel de Equidad Externa presenta una distribución
normal.
Ho = La distribución del Nivel de Equidad Externa no presenta una distribución
normal.
P – Valor < Sig. (0.001<0.05)
Es decir se rechaza la hipótesis nula. La distribución del Nivel de Equidad Externa
Tabla NO 3.36.: Prueba de Normalidad para los Sueldos Propuestos

Hi = La distribución de los Sueldos Propuestos presenta una distribución normal.
Ho = La distribución de los Sueldos Propuestos no presenta una distribución
normal.
P – Valor > Sig. (0.135>0.05)
Es decir se acepta la hipótesis nula. La distribución de los Sueldos Propuestos no
106
b) La totalidad de los datos anteriores no poseen una distribución normal, es decir no
se podrá aplicar una prueba paramétrica. Por tal motivo es necesario aplicar una
prueba no paramétrica que sea para muestras pequeñas (menores de 30) y a la
vez para variables cuantitativas; es el caso de la Prueba de Correlación de
Spearman. Antes de mostrar los resultados de las correlaciones es necesario
mostrar los valores de cada uno de los intervalos. Para aplicar el Coeficiente de
Correlación de Spearman es necesario que las variables involucradas deben
poseer una escala de medición de Intervalo, para ello fue necesario convertir cada
una de las variables de Razón a Intervalo.
Nivel de Equidad Interna y Externa del Personal Ejecutivo y Operativo
Intervalos:
 No existe Equidad. <80% o 120%>

 Equidad en Zona Critica 80% - 90% o 110% - 120%
 Existe Equidad 90% - 110% .
Nivel de Sueldos Propuestos del Personal Ejecutivo
Intervalos:
 Bajo (S/. 918.960 - S/. 1214.103)

 Regular (S/. 1214.104 - S/. 1509.247)
 Alto (S/. 1509.248 - S/. 1804.390)
Nivel de Sueldos Propuestos del Personal Operativo
Intervalos:
 Bajo (S/. 750.00 - S/. 776.547)

 Regular (S/. 776.548 - S/. 803.093)
 Alto (S/. 803.094 - S/. 829.640)
c) Cálculo del Nivel de Equidad Interna y Externa del Personal Ejecutivo y Operativo.
Para realizar el cálculo del nivel de equidad interna fue necesario dividir el sueldo
actual entre el sueldo propuesto por la valuación de puestos, para el cálculo del
nivel de equidad externa fue necesario dividir el sueldo actual entre el sueldo
promedio de la investigación de sueldos para el personal ejecutivo y el sueldo
promedio según la CAPECO para el personal operativo.
107
Tabla NO 3.37.: Nivel de Equidad Interna del Personal Ejecutivo
Personal Ejecutivo de la Sueldos Sueldos Equidad Nivel de Equidad

Empresa Actuales Propuestos Interna Interna
(S/.) (S/.)
Gerente General 2000,00 1804,39 110,84% Equidad en Zona
Critica
Jefe de Obra 1500,00 1536,43 97,63% Existe Equidad
Administrador 1200,00 1357,79 88,38% Equidad en Zona
Critica
Contador 900,00 1031,58 87,24% Equidad en Zona
Critica
Asistente Administrativo 750,00 918,96 81,61% Equidad en Zona
Critica
Tabla NO 3.38.: Nivel de Equidad Interna del Personal Operativo
Personal Operativo de Sueldos Sueldos Equidad Nivel de Equidad

la Empresa Actuales Propuestos Interna Interna
(S/.) (S/.)
Maestro de C.C. 840,00 829,64 101,25% Existe Equidad
Ayudante de C.C. (1) 700,00 750,00 93,33% Existe Equidad
Tabla NO 3.39.: Nivel de Equidad Externa del Personal Ejecutivo
Personal Ejecutivo de la Sueldos Sueldos Equidad Nivel de Equidad

Empresa Actuales Promedio Externa Externa
(S/.) (S/.)
Gerente General 2000,00 2666,67 75,00% No existe Equidad
Jefe de Obra 1500,00 1900,00 78,95% No existe Equidad
Administrador 1200,00 1566,67 76,60% No existe Equidad
Contador 1000,00 1133,33 88,24% Equidad en Zona

Critica
Asistente Administrativo 750,00 816,67 91,84% Existe Equidad
108
Tabla NO 3.40.: Nivel de Equidad Externa del Personal Operativo
Personal Operativo de Sueldos Sueldos Equidad Nivel de Equidad

la Empresa Actuales Promedio Externa Externa
(S/.) (S/.)
Maestro de C.C. 840,00 1360,80 61,73% No existe Equidad
Ayudante de C.C. (1) 700,00 1041,60 67,20% No existe Equidad
d) Posteriormente se determinó los sueldos propuestos del personal ejecutivo y

operativo, para ello se tomó en cuenta la información obtenida de la valuación de
puestos.
Tabla NO 3.41.: Nivel de Sueldos Propuestos del Personal Ejecutivo
Personal Ejecutivo Sueldos Nivel de

de la Empresa Propuestos Sueldos
(S/.) Propuestos
Gerente General 1804,39 Alto
Jefe de Obra 1536,43 Alto
Administrador 1357,79 Regular
Contador 1031,58 Bajo
Asistente 918,96 Bajo
Administrativo
109
Tabla NO 3.42.: Nivel de Sueldos Propuestos del Personal Operativo
Personal Operativo Sueldos Nivel de

de la Empresa Propuestos Sueldos
(S/.) Propuestos
Maestro de C.C. 829,64 Alto
Para determinar la correlación entre las variables fue necesario aplicar el

Coeficiente de Correlación de Spearman, el cual es una técnica estadística que
permite determinar la relación entre dos variables que no poseen una distribución
normal. Los coeficientes de correlación se determinaron con ayuda del programa
estadístico SPSS 20.
Tabla NO 3.43.: Relación entre el nivel de Sueldos Propuestos y el nivel de

Equidad Interna del personal Ejecutivo

Hi = El nivel de Sueldos Propuestos tiene relación con el nivel de Equidad Interna
del personal Ejecutivo.
110
Ho = El nivel de Sueldos Propuestos no tiene relación con el nivel de Equidad
P – Valor > Sig. (0.327>0.05)
Es decir se acepta la hipótesis nula. El nivel de Sueldos Propuestos no tiene
relación con el nivel de Equidad Interna del personal Ejecutivo. Por consiguiente
existen otros aspectos que influyen en el nivel de Equidad Interna.

Equidad Interna del personal Operativo

Hi = El nivel de Sueldos Propuestos tiene relación con el nivel de Equidad Interna
del personal Operativo.

Interna del personal Operativo.
P – Valor > Sig. (0.760>0.05)

relación con el nivel de Equidad Interna del personal Operativo. Por consiguiente
existen otros aspectos que influyen en el nivel de Equidad Interna.
111
Equidad Externa del personal Ejecutivo

Hi = El nivel de Sueldos Propuestos tiene relación con el nivel de Equidad Externa
del personal Ejecutivo.

Externa del personal Ejecutivo.
P – Valor < Sig. (0.047<0.05)

Es decir se rechaza la hipótesis nula. El nivel de Sueldos Propuestos tiene relación
con el nivel de Equidad Externa del personal Ejecutivo.
El coeficiente de correlación es -0.884 es decir existe una muy buena relación
negativa entre el nivel de Sueldos Propuestos y el nivel de Equidad Interna del
personal Ejecutivo.

Equidad Externa del personal Operativo
112
Hi = El nivel de Sueldos Propuestos tiene relación con el nivel de Percepción de
Equidad Externa del personal Operativo
Ho = El nivel de Sueldos Propuestos no tiene relación con el nivel de Percepción

de Equidad Externa del personal Operativo
P – Valor > Sig. (0.760>0.05)

relación con el nivel de Equidad Externa del personal Operativo. Por consiguiente
existen otros aspectos que influyen en el nivel de Equidad Externa.
CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
a) Antes de realizar el contraste de hipótesis es necesario determinar si las variables

prueba de Kolmogorov – Smirnov. Se utilizó el programa SPSS
Tabla NO 3.47.: Prueba de Normalidad para la Valuación de Puestos

Hi = La distribución de la Valuación de Puestos presenta una distribución normal.
Ho = La distribución de la Valuación de Puestos no presenta una distribución
normal.
P – Valor > Sig. (0.052>0.05)
Es decir se acepta la hipótesis nula. La distribución de la Valuación de Puestos no
113
Tabla NO 3.48.: Prueba de Normalidad para la Escala de Sueldos

Hi = La distribución de la Escala de Sueldos presenta una distribución normal.
Ho = La distribución de la Escala de Sueldos no presenta una distribución normal.
P – Valor > Sig. (0.092>0.05)
Es decir se acepta la hipótesis nula. La distribución de la Escala de Sueldos no
b) Para la contrastación de hipótesis se aplicó un método no paramétrico, la Prueba

de Correlación de Spearman, el cual es una prueba estadística que permite
realizar el contraste para poder tomar la decisión de aceptar o rechazar la HO. Se
decidió utilizar esta prueba debido a que las variables involucradas no poseen una
distribución normal. El contraste se realizó con ayuda del programa estadístico
SPSS 20.
Tabla NO 3.49.: Contrastación de Hipótesis

P – Valor < Sig. (0.000<0.05)
114
HI = La Valuación de Puestos que tome en cuenta la percepción del personal está
relacionada con el diseño de una escala de sueldos equitativa en la empresa
HO = La Valuación de Puestos que tome en cuenta la percepción del personal no
está relacionada con el diseño de una escala de sueldos equitativa en la empresa
Se rechaza la hipótesis nula. La Valuación de Puestos que tome en cuenta la
percepción del personal está relacionada con el diseño de una escala de sueldos
equitativa en la empresa Constructora y Servicios Generales ARIES S.A.C.
El coeficiente de correlación es 0.961 es decir existe una muy buena relación
positiva entre la Valuación de Puestos que tome en cuenta la percepción del
personal y el diseño de una escala de sueldos equitativa en la empresa
Esto se debe a que la Valuación de Puestos es un procedimiento que toma en
cuenta las funciones de cada uno de los puestos, de esta manera asegura la
distribución equitativa de los sueldos, además la ventaja de la escala de sueldos
lineal es que no afecta al presupuesto destinado al personal.
115
IV. DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
116
1. Según la teoría sobre la Valuación de Puestos, los factores que normalmente se
utilizan para aplicar la valuación son determinados por el Comité Valuador, el cual está
conformado por altos directivos y especialistas en el tema. En el presente estudio se
determinó los factores que se utilizarían tendrían que ser determinados por el personal
que se desempeña en los puestos en estudio, por intermedio de un Cuestionario, estos
resultados fueron contrastados con la alta gerencia de la empresa. El personal eligió 5
factores: Responsabilidad, Habilidad, Iniciativa, Esfuerzo y Complejidad del Trabajo. Se
tomó esta decisión ya que los trabajadores conocen al detalle las condiciones,
habilidades y características que se requieren para que se puedan desempeñar
satisfactoriamente en los puestos de trabajo.
2. El Manual de Organización de Funciones (MOF) se ha convertido en un importante

documento de gestión, además sirve como guía al personal, de esta manera se evita
desorden en las actividades, mala distribución de actividades, conflictos entre el
personal etc. La correcta elaboración de la Descripción de Puestos sirve como base
para la aplicación de la Valuación de Puestos, además nos brinda información sobre
los objetivos y funciones de cada uno de los puestos, por tal motivo se determinó
actualizar el MOF de la empresa, el cual solo contenía 5 puestos de los 7 en total. Se
logró agregar los objetivos y funciones del Jefe de Obra, Maestro de Construcción Civil
y Ayudante de Construcción Civil.
3. La Valuación de Puestos es un procedimiento que permite determinar el valor relativo

de cada puesto de trabajo de la empresa, dicho procedimiento abarca a todos los
puestos, sin tener en cuenta el tipo de personal que se desempeña en dicho puesto,
por tal motivo se decidió realizar la valuación a todo el personal de la empresa
(Personal Ejecutivo y Operativo); además teniendo en cuenta los factores que eligieron
ambos tipos de personal, los mismos que han sido evaluados por la gerencia general,
Esto genera que la determinación de puntos a cada uno de los puestos sea equitativa y
acorde con la realidad. Es necesario mencionar que con ayuda de la descripción se
elaboró el Manual de Valuación de Puestos, el cual funciona como guía en el proceso
de valuación. El puesto que obtuvo mayor valoración fue el Gerente General (469) y la
menor valoración el Ayudante de Construcción Civil (136).
4. Para elaborar una Escala de Sueldos que tome en cuenta las funciones de cada uno
de los puestos, es necesario haber realizado una correcta Descripción de Puestos, ya
117
que esta nos brindará información sobre las objetivos y funciones del puesto, además
de las especificaciones que se necesitan para desempeñarse de manera óptima, como
son: el nivel de educación, la experiencia, conocimientos complementarios, nivel de
responsabilidad, iniciativa, etc. Estos son denominados sub-factores, el cual tiene el
objetivo de promover un estudio más exhaustivo, profundo y detallado de cada puesto;
dichos sub-factores derivan de los factores elegidos por el personal, fueron
determinados por el comité valuador conformado por el Gerente General, Asistente
Administrativo y el investigador.
5. Determinar si existe relación entre la Valuación de Puestos, la Equidad Interna y

Externa (Actual y Propuesta), fue muy importante ya que la situación actual nos
permitió conocer si existe relación entre el nivel de los sueldos actuales y el nivel de
percepción de Equidad Interna y Externa del personal ejecutivo y operativo; la situación
propuesta nos permitió conocer si existe relación entre el nivel de los sueldos
propuestos y el nivel de Equidad Interna y Externa del personal ejecutivo y operativo. A
continuación se determina de manera detallada:
5.1. El nivel de sueldos actuales tiene relación positiva con el nivel de percepción de
equidad interna del personal ejecutivo, entonces si el nivel de los sueldos
actuales del personal ejecutivo aumentarán, por consiguiente aumentará el nivel
de percepción de equidad interna. Esto se debe a que los sueldos que perciben
les satisface sus necesidades, y está en concordancia con las funciones que
desempeñan.
5.2. El nivel de sueldos actuales no tiene relación con el nivel de percepción de

equidad interna del personal operativo, por consiguiente existen otros aspectos
que influyen en el nivel de percepción de equidad interna de este personal.

equidad externa del personal ejecutivo, por consiguiente existen otros aspectos
que influyen en el nivel de percepción de equidad externa.
equidad externa del personal operativo, entonces si el nivel de los sueldos
actuales del personal operativo aumentarán, por consiguiente aumentará el nivel
118
de percepción de equidad externa. Esto se debe a que a pesar que los sueldos
son considerados bajos a nivel de otras ciudades, estos se encuentran
equilibradas de acuerdo a los sueldos que se pagan en la ciudad de
Huamachuco.
5.5. El nivel de sueldos propuestos no tiene relación con el nivel de equidad interna
del personal ejecutivo, por consiguiente existen otros aspectos que influyen en el
nivel de equidad interna.
del personal operativo, por consiguiente existen otros aspectos que influyen en el
nivel de equidad interna.
5.7. El nivel de sueldos propuestos tiene relación negativa con el nivel de equidad
externa del personal ejecutivo, entonces si el nivel de los sueldos propuestos del
personal ejecutivo aumentarán, por consiguiente disminuirá el nivel de equidad
externa. Esto debido a que los sueldos propuestos para el personal ejecutivo no
son equitativos externamente.
5.8. El nivel de sueldos propuestos no tiene relación con el nivel de equidad externa
del personal operativo, por consiguiente existen otros aspectos que influyen en el
nivel de equidad externa.
119
V. CONCLUSIONES
120
1. Se determinó los factores que se utilizaron en la Valuación de Puestos, por intermedio
de la aplicación del Cuestionario de Satisfacción Salarial. La encuesta tomó en cuenta
a todo el personal de la empresa, los factores escogidos fueron los siguientes:
Responsabilidad (13), Habilidad (10), Iniciativa (10), Esfuerzo (9) y Complejidad del
Trabajo (9).
2. Mediante la aplicación de una Descripción de Puestos se actualizó el Manual de

Organización de Funciones (MOF), Se logró agregar las funciones del Jefe de Obra,
Maestro de Construcción Civil y Ayudante de Construcción Civil, además se
modificaron y agregaron funciones a los demás puestos.
3. La Valuación de Puestos se realizó, teniendo en cuenta los factores elegidos por el

personal Ejecutivo y Operativo, según los resultados del Cuestionario de Satisfacción
Salarial, los mismos que han sido evaluados por la gerencia general, las puntuaciones
que obtuvieron cada uno de los puestos fueron los siguientes: Gerente General (469),
Jefe de Obra (400), Administrador (354), Contador (270), Asistente Administrativo
(241), Maestro de Construcción Civil (218) y Ayudante de Construcción Civil (136).
4. Se diseñó la Escala de Sueldos, teniendo en cuenta las funciones que se deben

realizar en cada uno de los puestos. Para el diseño de la escala se aplicó la Regresión
Lineal, ya que el Gerente de la empresa, no desea que los sueldos tengan una
diferencia significativa. La nueva escala arroja los siguientes sueldos: Gerente General
(S/. 1804,39), Jefe de Obra (S/. 1536,43), Administrador (S/. 1357,79), Contador (S/.
1031,58), Asistente Administrativo (S/. 918,96), Maestro de Construcción Civil (S/.
829,64), y Ayudante de Construcción Civil (S/. 750.00).
5. Se determinó la relación entre la Valuación de Puestos (Sueldos Actuales y

Propuestos) y la Equidad Interna y Externa (Valoración y Nivel de Equidad Interna y
Externa). Para ello se tomó en cuenta cada tipo de personal (Ejecutivo y Operativo), ya
que cada uno de ellos posee percepciones diferentes.
equidad interna del personal ejecutivo. el coeficiente de correlación es 0.884 es
decir existe una muy buena relación entre el nivel de sueldos actuales y el nivel
de percepción de equidad interna del personal ejecutivo.
121
equidad interna del personal operativo p – valor > sig. (0.347>0.05). por
consiguiente existen otros aspectos que influyen en el nivel de percepción de
equidad interna.

equidad externa del personal ejecutivo p – valor > sig. (0.327>0.05). por
consiguiente existen otros aspectos que influyen en el nivel de percepción de
equidad externa.
equidad externa del personal operativo. el coeficiente de correlación es 0.667 es
decir existe una buena relación entre el nivel de sueldos actuales y el nivel de
percepción de equidad externa del personal operativo.
del personal ejecutivo P – Valor > Sig. (0.327>0.05). Por consiguiente existen
otros aspectos que influyen en el nivel de equidad interna.
del personal operativo P – Valor > Sig. (0.760>0.05). Por consiguiente existen
otros aspectos que influyen en el nivel de equidad interna.
5.7. El nivel de sueldos propuestos tiene relación negativa con el nivel de equidad
externa del personal ejecutivo. el coeficiente de correlación es -0.884 es decir
existe una muy buena relación negativa entre el nivel de sueldos propuestos y el
nivel de equidad interna del personal ejecutivo.
5.8. El nivel de sueldos propuestos no tiene relación con el nivel de equidad externa
del personal operativo P – Valor > Sig. (0.760>0.05). Por consiguiente existen
otros aspectos que influyen en el nivel de equidad externa.
122
VI. RECOMENDACIONES
123
1. Teniendo en cuenta la escala de sueldos actual de la empresa, se debe realizar un
ajuste de sueldos, principalmente en el personal operativo, para lograr la equidad
externa y la competitividad de sueldos. Esta acción puede ser tomada como un punto
de partida para poder tomar decisiones en cuanto a la aplicación de la nueva escala de
sueldos.
2. Se recomienda al propietario de la empresa, aplicar la escala de sueldos propuesta,

para poder lograr la equidad interna, mejorar la productividad, el clima laboral, la
motivación y satisfacción del personal. Además no afecta el presupuesto destinado al
personal.
3. Se recomienda aplicar una escala lineal sumada a un paquete de incentivos que

promueva la productividad y cumplimiento de objetivos del personal, para que a través
del talento del personal la empresa se fortalezca en el mercado.
4. Cuando la empresa experimente el proceso de crecimiento y por lo tanto se incorporen

nuevos puestos se tendrá que realizar una Descripción de Puestos, para poder
actualizar el MOF, además se deberá realizar la valuación para cada puesto nuevo.
5. En el caso de contratar a nuevo personal, deberá ser remunerado según las franjas
salariales es decir, al ingresar al puesto recibirá un sueldo inferior, luego de cierto
periodo de capacitaciones y desarrollo un sueldo medio y al lograr desarrollar sus
competencias por encima del promedio podrá recibir un sueldo superior.
6. Para que el estudio correlacional tenga mayor relevancia sería necesario, que en
próximos estudios se considere al personal operativo que participa en por lo menos 3
obras diferentes, para que el tamaño de muestra sea mayor y los datos de la relación
sean más significativos.
7. Promover la participación del personal en charlas que se tomen en cuenta temas

relacionados con la satisfacción laboral, clima organizacional, motivación, entre otros
temas relacionados a los Recursos Humanos.
124
VII. REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
125
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en las Organizaciones. Granada : Ediciones Diáz de Santos, 2006. pág. 51. ISBN 84-
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LANHAM, E. 1955. Valuación de Puestos. Primera. Mexico D.F. : CECSA, 1955. pág.
145. ISBN 978-84-7356-780-0.
MOORI Vivar, Gustavo José. 2007. Análisis y Valuación de Puestos para el Diseño de
una Estructura Remunerativa en la Caja Municipal de Ahorro y Crédito del Santa.
Universidad Nacional de Trujillo. Chimbote : s.n., 2007. pág. 212, Tesis Pre Grado.
MOSCARDI Carrara, Edgardo Ruben. 1993. Sistema para la Determinación de

Remuneraciones del Personal. Cuarta. San José : DICCAI, 1993. pág. 86. ISBN 1011-
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PERÚECONÓMICO. 2012. perúeconómico.com. perúeconómico.com. [En línea] 14 de 11

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REYES Ponce, Agustín. 2004. Administración de Personal. Primera. México D.F. :

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ISBN 968-18-0274-8.
RODRIGUEZ Espejo, Luis Humberto. 1987. Diseño de un Sistema Salarial en una

Empresa Manufacturera de Sacos de Polipropileno. Universidad Nacional de Trujillo.
Trujillo : s.n., 1987. Tesis Pre Grado.
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México DF : Thomson, 2007. pág. 234. ISBN 970-686-174-2 .
127
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McGrawHill, 1992. pág. 408.
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pág. 253. ISBN 84-89525-40-4.
SIKULA, Andrew. 1989. Administración de Recursos Humanos. Primera. MexicoDF :

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VALENCIA Rodriguez, Joaquín. 2007. Administración Moderna de Personal. Setima.

Mexico DF : Thomson, 2007. pág. 689. ISBN 978-84-362-5513-3.
VALENCIA Rodriguez, Joaquin. 1993. Administración Moderna de Personal 1. Segunda.

Mexico DF : ECASA, 1993. pág. 114. ISBN 970-686-174-2.
VARELA, Ricardo. 2006. Administración de la Compensación. Primera. Mexico DF :

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México D.F. : Mc Graw Hill interamericana, 2000. pág. 27. ISBN 9701028929.
128
ANEXOS
129
FORMATO DE VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS ELABORADOS
130
ALFA DE CROMBACH PARA INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN SALARIAL
El cuestionario se aplicó a todo el personal de la empresa Constructora y Servicios

Generales ARIES S.A.C. y se obtuvo la participación total de los trabajadores.
El valor del Alfa de Cronbach varía entre 0 y 1, cuando mayor es el valor del Alfa mayor
es la fiabilidad del Instrumento. Según expertos en estadística se considera un Alfa
aceptable un valor mayor a 0.70. En nuestro estudio nos arroja un valor de 0.784 el cual
es aceptable.
CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La Dr. Martha Alicia Alles en su libro titulado “Desarrollo del Talento Humano Basado en
Competencias” (2008) publica un “Formato de Cuestionario Estructurado para la
Descripción de Cargos”. El cual fue validada por expertos en el Diseño de Puestos de
Trabajo, el cual obtuvo un valor de Alfa de Cronbach de 0.903 el cual se considera muy
aceptable.
131
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN DE SUELDOS
El cuestionario se aplicó a 3 empresas constructoras de la provincia de Sánchez Carrión,

estas empresas don de la misma envergadura que la empresa en estudio.
El valor del Alfa de Cronbach varía entre 0 y 1, cuando mayor es el valor del Alfa mayor
es la fiabilidad del Instrumento. Según expertos en estadística se considera un Alfa
aceptable un valor mayor a 0.70. En nuestro estudio nos arroja un valor de 0.766 el cual
es aceptable.
132
FORMATO DE CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN SALARIAL
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN SALARIAL
Puesto:
Responda a cada ítem marcando con una X la opción que usted co nsidere más acorde
con su criterio de Satisfacción respecto al sueldo.
Totalmente de De Parcialmente de En Totalmente en

Acuerdo acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
1. ¿Usted considera que el

sueldo que recibe cubre las
necesidades básicas y/o
familiares?
2. ¿Usted considera que el

sueldo que recibe es
reciproco con las funciones
que realiza?
3. ¿Usted considera que existe

equidad externa (en relación
a los salarios de otras
empresas similares a la
suya) en los sueldos que
ofrece la empresa?
4. ¿Qué factores debe tomar en cuenta la empresa para definir la estructura de su salario?
Elija 5 factores que considere necesario.
 Responsabilidad
Valora las responsabilidades del puesto respecto de las consecuencias financieras

y organizacionales que se producen por las decisiones tomadas
 Complejidad del trabajo
Valora el grado de dificultad de las responsabilidades asignadas al puesto, de

acuerdo a la concentración y esfuerzo que se requieren para ejecutarlas de manera
efectiva y eficiente.
133
 Habilidad
Es el conjunto total de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas

por el puesto.
 Esfuerzo
Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que genera

cansancio, fatiga o tensión física y/o al grado de atención mental en
aspectos sobre todo de carácter cualitativo y cuantitativo
 Condiciones de trabajo
Este factor sirve para valorar las condiciones ambientales y físicas en las
que se desarrolla el trabajo y riesgos que se pueden presentar en
suejecución, aún supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.
 Habilidades de gestión
Competencias que permiten administrar los sistemas y procesos

organizacionales, sobre la base del nivel de aplicación de laplanificación,
organización, dirección y control.
 Relaciones de trabajo
Considera los contactos que el puesto debe mantener con loscompañeros

de trabajo, supervisores, colaboradores, funcionarios deotras áreas,
funcionarios de otras instituciones, usuarios y/oproveedores.
 Iniciativa
Valora la capacidad requerida al ocupante de un Puesto de Trabajo

para obrar con mayor o menor independencia al tomar determinaciones,
planear, analizar o escoger entre varias alternativas.
 Autonomia
Este factor mide el mayor o menor grado de dependencia jerárquica a la que

esta· sujeto el ocupante de un Puesto de Trabajo en el desempeño de sus
funciones, dependiendo simultáneamente de un superior jerárquico.
Lugar y fecha: _________________________________
Encuestado por: ______________________________
134
PLANTILLA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA VALORACIÓN DE EQUIDAD INTERNA Y
EXTERNA DEL PERSONAL
PERSONAL EJECUTIVO EQUIDAD INTERNA

DE LA EMPRESA ITEM 1 ITEM 2 TOTAL
Gerente General 4 4 8
4 4
Jefe de Obra 8
Administrador 4 4 8
Contador 3 3 6
Asistente Administrativo 2 2 4
PERSONAL OPERATIVO EQUIDAD INTERNA

DE LA EMPRESA ITEM 1 ITEM 2 TOTAL
Maestro de C.C. 3 3 6
Ayudante de C.C. (1) 2 2 4
EQUIDAD
PERSONAL EJECUTIVO EXTERNA
DE LA EMPRESA
ITEM 3
Gerente General 4
Jefe de Obra 4
Administrador 4
Contador 4
Asistente Administrativo 3
135
EQUIDAD
PERSONAL OPERATIVO EXTERNA
DE LA EMPRESA
ITEM 3
4
Maestro de C.C.
1
Ayudante de C.C. (1)
2
2
2
2
3
2
2
1
136
CONVERSIÓNES DE ESCALA DE RAZÓN A ESCALA DE INTERVALO
1. PERCEPCIÓN DE EQUIDAD INTERNA Y EXTERNA
Ítem 1 y 2: Nivel de Percepción de Equidad Interna
Valores:
 Totalmente en desacuerdo (1)

 En desacuerdo (2)
 De acuerdo (3)
 Totalmente de acuerdo (4)
Cálculo de Intervalos
Valor Máximo = 8 puntos

Valor Mínimo = 2 puntos
8 - 2 = 6 puntos / 3 intervalos = 2 puntos
Intervalos
 Bajo (2 puntos – 4 puntos)

 Medio (5 puntos – 7 puntos)
 Alto (8 puntos)
Ítem 3: Nivel de Percepción de Equidad Externa
Valores:
 Totalmente en desacuerdo (1)

 En desacuerdo (2)
 De acuerdo (3)
 Totalmente de acuerdo (4)
Valor Máximo = 4 puntos

Valor Mínimo = 1 punto
4 - 1 = 3 puntos / 2 intervalos = 1.33 puntos
Intervalos
 Bajo (1 punto – 2 puntos)

 Alto (3 puntos– 4 puntos)
137
2. SUELDOS ACTUALES
Nivel de Sueldos Actuales del Personal Ejecutivo
Valor Máximo = S/. 2000.00

Valor Mínimo = S/. 750.00
2000 - 750 = S/. 1250.00 / 3 intervalos = S/.416.667
Intervalos
 Bajo (S/. 750.00 - S/. 1166.667)

 Medio (S/. 1166.668 - S/. 1583.335)
 Alto (S/. 1583.336 - S/. 2000.00)
Nivel de Sueldos Actuales del Personal Operativo

840 - 700 = S/. 140.00 / 3 intervalos = S/.46.667
Intervalos
 Bajo (S/. 700.00 - S/. 746.667)

 Medio (S/. 746.668 - S/. 793.335)
 Alto (S/. 793.336 - S/. 840.00)
3. SUELDOS PROPUESTOS
Nivel de Sueldos Propuestos del Personal Ejecutivo

1804.39 – 918.96 = S/. 885.43 / 3 intervalos = S/.295.143
138
Intervalos
 Bajo (S/. 918.960 - S/. 1214.103)

 Medio (S/. 1214.104 - S/. 1509.247)
 Alto (S/. 1509.248 - S/. 1804.390)
Nivel de Sueldos Propuestos del Personal Operativo

829.640 – 750.00 = S/. 79.64 / 3 intervalos = S/.26.547
Intervalos
 Bajo (S/. 750.00 - S/. 776.547)

 Medio (S/. 776.548 - S/. 803.093)
 Alto (S/. 803.094 - S/. 829.640)
139
NIVELES DE CORRELACIÓN SEGÚN EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE
SPEARMAN
Intervalo Nivel de Correlación

0.0 – 0.19 Muy baja Correlación Positiva
0.20 – 0.39 Baja Correlación Positiva
0.40 – 0.59 Moderada Correlación Positiva
0.60 – 0.79 Buena Correlación Positiva
0.80 – 1.00 Muy buena Correlación. Positiva
0.0 – -0.19 Muy baja Correlación Negativa
-0.20 – -0.39 Baja Correlación Negativa
-0.40 – -0.59 Moderada Correlación Negativa
-0.60 – -0.79 Buena Correlación Negativa
-0.80 – -1.00 Muy buena Correlación Negativa
140
PLANTILLA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN SALARIAL
FACTORES
PERSONAL DE LA
EMPRESA Complejidad Condiciones Habilidades Relaciones
Responsabilidad Habilidad Iniciativa Esfuerzo Autonomía
de Trabajo de Trabajo de Gestión de Trabajo
X X X x x
Gerente General
X X X X X
Jefe de Obra
X X X X X
Administrador
X X X X X
Contador
Asistente X X X x x
Administrativo
X X X X X
Maestro de C.C.
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
Ayudante de C.C. (9) X X X X X
141
FORMATO DE CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
142
143
144
145
146
FORMATO DE CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN DE SUELDOS
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN DE SUELDOS
Razón Social:
Puesto:
Responda a cada ítem marcando con una X la opción que usted considere más acorde
con su criterio de Satisfacción respecto al sueldo.
Totalmente de De En Desacuerdo Totalmente

Acuerdo acuerdo en
Desacuerdo
5. ¿Está de acuerdo con el sueldo que recibe?
6. ¿Está de acuerdo con la modalidad de

contrato que tiene?
7. ¿Usted considera que existe equidad

externa (en relación a los salarios de otras
empresas similares a la suya) en los
sueldos que ofrece la empresa?
8. ¿Usted considera que su sueldo cubre sus

necesidades básicas?
9. ¿Cuál es el sueldo promedio que recibe usted mensualmente (Nuevos Soles)?
147
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA EMPRESA AÑO 2011
MANUAL DE
ORGANIZACION Y FUNCIONES
DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Y
SERVICIOS GENERALES ARIES

S.A.C.
HUAMACHUCO – PERÚ
2011
148
NORMATIVIDAD
 Ley Nº 26887
Ley General de Sociedades, está conformada por 49 artículos, el cual nos informa
como se debe constituir una sociedad, las normas que se deben tomar en cuenta,
los riesgos a los que se está expuesto, entre otros aspectos que contribuyen a
poder conformar una sociedad.
 D.S. Nº 074-95-PCM
Decreto que deroga la Ley Nº 26507, estableciendo que la aprobación del

Reglamento de Organización y Funciones, el Manual de Organización y Funciones
y el Cuadro de Asignación de Personal, será de responsabilidad exclusiva de cada
entidad del sector Público.
149
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
a) Gerencia General.
II. ÁREAS DE APOYO
A. Área de Administración y Finanzas.
a) Administrador.
1. Asistente Administrativo.
b) Contador.
150
GERENCIA GENERAL
 Gerente General.
GERENTE GENERAL
Velar por el óptimo rendimiento de los procesos que se realizan y el desempeño que
manifiesta la organización, con la ayuda de los demás colaboradores se encarga de
planeación, dirección y control de las actividades de la empresa CONSTRUCTORA Y
SERVICIOS GENERALES ARIES S.A.C.
a) Promover el desarrollo de estrategias que contribuyan a alcanzar objetivos y

metas propuestas por la organización.
b) Supervisar y evaluar con frecuencia las actividades que se desarrollan en la
empresa.
c) Representar a la organización en las ocasiones que sea necesaria ante persona
natural y/o jurídica.
1.3. Funciones Específicas
i.Contribuir a mejorar la imagen de la empresa.

ii.Asumir responsabilidad sobre la coordinación general de las actividades de la
empresa.
iii.Incrementar la rentabilidad de la empresa.
iv.Asumir la responsabilidad legal sobre la empresa.
v.Realizar toma de decisiones en aspectos concernientes a la empresa.
151
vi.Motivar a todo el personal para que se desempeñen de manera óptima.
vii.Firmar documentos que sean de su competencia.
i.Diseño de estrategias para mejorar el funcionamiento de la empresa.

ii.Encargarse del análisis global de la empresa.
iii.Realizar el pago de sueldos y de recibos por honorarios al personal de la empresa.
iv.Aprobación del pago de horas extras a los empleados.
v.Se encarga de ofrecer los viáticos al personal.
vi.Sugerir la adquisición de equipos y/o materiales para la empresa.
vii.Realiza el contrato del personal
viii.Revisión de contratos del personal.
ix.Manejar la nómina del personal.
II. ÁREAS DE APOYO
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
 Administrador.
 Asistente Administrativo.
 Contador.
152
ADMINISTRADOR
Planificar, coordinar, supervisar y evaluar de los procesos que conciernen a la

administración de la empresa CONSTRUCTORA Y SERVICIOS GENERALES ARIES
S.A.C.
a) Contribuir a mejorar el funcionamiento de la organización.

b) Optimizar el uso de recursos de la empresa.
c) Supervisar el personal que se encuentre a su cargo (Asistente Administrativo).
i.Administrar el presupuesto de la constructora.

ii.Informar a la Gerencia General sobre cualquier eventualidad producida que
escape de su competencia.
iii.Delega actividades al asistente administrativo.
iv.Mantener comunicación constante con los demás trabajadores.
v.Firmar documentos que sean de su competencia.
i. Elaboración de informes periódicos dirigidos al Gerente General.

ii. Gestionar trámites con los proveedores de materiales y/o equipos.
iii. Coordinar el pago a los proveedores.
iv. Coordinar reuniones entre el personal.
v. Informar al gerente general sobre cualquier inconveniente.
vi. Realizar evaluación económica de las obras a realizar.
vii. Revisión de los contratos tanto en el aspecto económico como también el
tributario.
viii. Ordenar la adquisición de bienes y/o servicios en beneficio de la organización,
previa firma de aceptación del Gerente General.
153
ix. Mantener actualizada las transacciones realizadas por la empresa.
CONTADOR
Evaluar la situación financiera de la empresa. Se basa en la información financiera

para que luego se puedan tomar decisiones administrativas. Controlará los registros
1.2. Funciones Generales
a) Analizar e interpretar la información financiera de la empresa.

b) Elaborar informes sobre la situación financiera de la empresa.
c) Mantener el archivo de su dependencia actualizado y organizado.
1.3. Funciones específicas:
i.Recopilación información sobre la situación financiera de la constructora.

ii.Manejo de cuentas bancarias de la empresa.
iii.Entregar información contable de manera oportuna.
i.Elaboración de documentos relacionados con las finanzas.

ii.Control de las cuentas por cobrar y pagar.
iii.Tramita el pago de los impuestos a los cuales está sujeto la empresa.
iv.Recepción de comprobantes y facturas.
v.Elaboración de los Estados Financieros.
vi.Revisión de los movimientos, estados de cuentas y balances.
vii.Realiza transferencias de efectivo.
viii.Emisión de cheques.
154
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Apoyar en las actividades que le asigne el Administrador de la empresa

a) Apoyar al administrador en actividades rutinarias.

b) Redacción de documentación de poca complejidad.
c) Manejo y almacenamiento de la documentación de la empresa.
i.Transmite mensajes.
ii.Mantiene ordenado la oficina.
iii.Clasifica la documentación de la empresa.
iv.Manipula equipos de cómputo y periféricos.
v.Velar por los equipos de cómputo y periféricos.
i.Revisa las facturas y comprobantes de pago que se realicen.

ii.Se encarga del trámite de solicitudes y/o oficios.
iii. Mantiene actualizado el archivo de la empresa.
iv.Realiza diversas actividades que sean asignadas por el administrador.
v.Elabora informes solicitados por el administrador.
vi. Participa en la elaboración de informes administrativos.
vii. Brinda apoyo logístico a la empresa.
155
INFORME DE SATISFACCIÓN LABORAL
156
157
158
159
FOTOGRAFIAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Y SERVICIOS
GENERALES ARIES SAC
OBRA EN EL DISTRITO DE COCHORCO
160
161
OBRA EN EL DISTRITO DE HUAMACHUCO
162
163

Tesis Final Escurra Lagos

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I.

El estudio se desarrolló en 7 capítulos:

El capítulo I: Se describe la investigación que vamos a realizar, se mencionan los

En el capítulo II: Se analiza de manera minuciosa el problema planteado, realizando la

El capítulo V: Se detallan las conclusiones teniendo claramente sustentadas con los

El capítulo VII: Se mencionan las referencias bibliográficas y citas.

Apellidos y Nombres del autor(a) (es): Aura Alida Domínguez Oajaca.

Institución: Universidad de San Carlos de Guatemala

Lugar (país), Año: Guatemala, 1997

Conclusiones Relevantes: El objetivo de realizar la valuación de puestos, es ubicar los

Una valuación de puestos bien controlada que contribuya a la elaboración de una

Recomendaciones Relevantes: Es necesario contar con el apoyo incondicional de los

Es conveniente utilizar una combinación de los métodos descritos para el proceso de

Apellidos y Nombres del autor(a) (es): Reyna Leticia Aguirre Chacón.

Institución: Universidad de San Carlos de Guatemala

Lugar (país), Año: Guatemala, 2008

Para que la institución logre la competitividad salarial, deberá tomar la decisión de

Aporte(s) para mi estudio: Ofrece un marco teórico amplio, citando conceptos

Describe una breve explicación de la metodología de Valuación de Puestos aplicada

“Diseño del Sistema de Compensación Salarial para una empresa de Servicios

Apellidos y Nombres del autor(a) (es): José Betuel Corzo de León

Institución: Universidad de San Carlos de Guatemala

Lugar (país), Año: Guatemala, 2005

Conclusiones Relevantes: El sistema de compensación actual de la empresa de

La empresa de Servicios Financieros S.A. mantiene salarios ligeramente por debajo de

Para lograr un mejor aprovechamiento del sistema de compensación variable en la

Aporte(s) para mi estudio: Ofrece un marco teórico amplio, citando conceptos

Análisis y Valuación de Puestos para el diseño de una Estructura Remunerativa

Apellidos y Nombres del autor(a) (es): Gustavo José Moori Vivar

Tipo y Motivo del estudio: Estudio de aplicación directa orientado a determinar la

Institución: Universidad Nacional de Trujillo

Lugar (país), Año: Perú, 2007

Conclusiones Relevantes: Con el Análisis y Valuación de Puestos se logró determinar

Las remuneraciones de la empresa en estudio se encuentran ligeramente por encima

Con la aplicación de la Valuación de Puestos se logró determinar la remuneración

Recomendaciones Relevantes: Se recomienda al directorio de la entidad tomar la

Aporte(s) para mi estudio: Contribuyó a mejorar la identificación de las tareas y

Orientó a la elaboración de un Manual de Valuación de Puestos, que se aplicó con el

Diseño de un Sistema Salarial en una empresa Manufacturera de Sacos de

Apellidos y Nombres del autor(a) (es): Luis Humberto Rodríguez Espejo

Institución: Universidad Nacional de Trujillo

Lugar (país), Año: Perú, 1987

Conclusiones Relevantes: El Análisis de Puestos ofrece información sobre las

El método de Valuación por Puntuación ha ofrecido la información mínima de los

Recomendaciones Relevantes: Cuando se incorpore puestos nuevos se deberá

Justificación Teórica: La investigación busca, aplicar la teoría de la valuación de

Justificación Metodológica: Para lograr los objetivos propuestos, se aplicará una

Justificación Práctica: La Descripción de Puestos, la Valuación y el diseño de una

Administración de Recursos Humanos: “La administración de recursos humanos es

La Administración de Recursos Humanos contribuye a mejorar diversos aspectos de

Compensaciones: “Los procesos utilizados para incentivar a las personas y

Compensación Financiera Directa: “La compensación financiera directa, es el

Compensación Financiera Indirecta: “La compensación financiera indirecta, es

Administración de Sueldos: “Administración de Sueldos es aquella parte de la

"Es la fase de la Administración de Recursos Humanos que usa principios y técnicas

“La Administración de sueldos consiste en elaborar una escala de pago equitativa

La finalidad de la administración de sueldos y salarios es implantar y mantener

Según (CHIAVENATO, 2005) Para establecer una estructura de sueldos equitativa y

Importancia: La importancia de la teoría es el papel de la percepción en la

Después comparan el valor de esa relación con el valor de la relación

Equidad de Pago: (BOHLANDER, 2008) La equidad de pago se alcanza cuando

Las políticas de compensación son equitativas “internamente” cuando los

Descripción de Puestos: “Exposición escrita de las operaciones, responsabilidades y