TOYOTA - Wakamatsu -

Nâng cao khả năng giao tiếp

Thay đổi tư duy trong công việc

Hiểu ngọn nguồn nghệ thuật Kaizen

Tháng 3-2015

Hãy trở thành người được cấp dưới tin
ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO MÀ tưởng và là người thân cận của nhân
“MỌI NGƯỜI MUỐN ĐI THEO” viên
Trong tiếng Nhật có câu “Cấp dưới nhìn cấp
trên trong 3 ngày”. Câu này ngụ ý sẽ cần nhiều
tháng để cấp trên có thể đánh giá đúng được cấp
Anh Kondo vội vàng chạy đến khi được xưởng trưởng Ono gọi dưới, nhưng chỉ trong thoáng chốc cấp dưới sẽ
cảm nhận được cấp trên có thể tin cậy được hay
không.
Vậy phải làm gì để cấp trên có được sự tin tưởng
Chương làm
của cấp dưới? Câu chuyện sau sẽ cho chúng ta
câu trả lời.
1 Ngày trước, trong công xưởng của Toyota có
anh Kondo phụ trách mảng Kaizen trong toàn
công ty. Bữa nọ khi ông OnoTaiichi (Phó giám
đốc Toyota đương thời) tới thăm công xưởng, có
“Năng
lực
người chạy tới báo với anh rằng phó giám đốc
đang gọi. Vội vội vàng vàng Kondo chạy ngay tới
chỗ phó giám đốc. Ấy vậy mà, ông Ono không
những không khen cho sự nhanh nhẹn của anh
thúc
mà còn mắng rằng “Tôi gọi mà cậu tới được luôn
đó là bằng chứng cho thấy trong công xưởng này,
đẩy cậu chưa thực sự được nhờ cậy gì nhiều. Nếu
thực sự được nhờ cậy thì cho dù giám đốc có gọi
người không?
thì cậu cũng đang bận túi bụi với núi công việc
khác” giúp em
cái này....
cùng nhân viên không thể nào bay tới nhanh như
vậy được”.
sẽ
thay
đổi
Anh Kondo không bằng lòng với cách nói của
phó giám đốc. Cho dù công việc có bận đi chăng
nữa, thì cấp trên gọi cũng phải đến ngay chứ? Vậy
sao còn bị mắng, thật là không thể nào hiểu nổi.
công Thấy khuôn mặt bất phục của anh Kondo, ông
việc Ono mới nói tiếp “Cậu hãy tới công xưởng và làm
việc gì đó đi. Như thế mỗi khi thấy cậu nhân viên
sẽ thấy được sự có ích của cậu mỗi lần có mặt tại
công xưởng. Hơn nữa, cậu phải làm sao cho mỗi
lần gặp cậu, nhân viên lại muốn níu cậu lại để
bàn bạc về những vấn đề, những công việc mà họ
đang gặp phải, nêu ra những đề xuất trong công
=
Toyota đã trở thành số 1 thế
KHÔNG THỂ LẬP TỨC RỜI
ĐỂ MỌI NGƯỜI LÊN TIẾNG giới như thế này
KHỎI CÔNG XƯỞNG
Việc tạo ra địa vị cho những người quản lý
hay những người cấp trên không phải lúc nào
cũng đi kèm với việc tạo ra nền tảng để biến
ông sếp thành vị anh cả thân thiện trong công
CHỨNG TỎ ĐÃ TRỞ THÀNH NGƯỜI CẤP TRÊN MÀ xưởng. Để có thể trở thành người anh cả thân
NHÂN VIÊN CÓ THỂ TIN TƯỞNG ĐƯỢC
thiện, cấp trên phải cùng trăn trở cùng cấp
dưới và cùng họ đưa ra trí tuệ, quan trọng hơn
P
nữa đó là phải cùng cấp dưới hành động. Cấp
dưới sẽ là người đánh giá sự chân thành của
OINT cấp trên, kết quả của sự đánh giá ấy được thể
hiện trong sự bền vững trong hoạt động kinh
HÃY TRỞ THÀNH NGƯỜI CẤP TRÊN CÙNG LO LẮNG, CÙNG doanh của công ty.
GÓP Ý VỚI NHÂN VIÊN
15
4
việc sau này. Cậu phải làm việc cùng nhân viên,
làm sao khi vào công xưởng là sẵn sàng xắn tay
áo lên, để đi hết 100 mét trong công xưởng này
cậu cũng phải tốn chừng ấy thời gian. Cậu phải
làm, làm đến mức khi cậu đặt chân vào xưởng
không thể ngay lập tức có thể bước ra ngoài
ngay được. Nếu cấp trên có việc muốn nhờ
thì sẽ không phải đứng gọi mà sẽ trực tiếp đặt
chân vào công xưởng, tìm tới chỗ nhân viên
đang làm việc”, ông Ono nói liên hồi.
HÃY
Trong câu chuyện kể trên, điều mà ông Ono
muốn truyền đạt đó là anh Kondo hãy trở
thành người bạn đồng hành thực sự của những
nhân viên cấp dưới.
Để thu hút được con người, hãy cùng
họ bước đi, đừng ngồi một chỗ chỉ LÀM
đạo
Ông Ono đã nói, thay vì trở thành người quản
lý hãy trở thành người giám sát. Đối với người
quản lý, chỉ cần có kiến thức là có thể làm được
BẠN
VỚI
nhưng người giám sát phải là người biết theo
sát từng bước tiến của công việc của nhân viên,
phải là người biết nuôi dưỡng, giáo dục con
người. Trong Toyota những người cấp trên có
NHÂN
khả năng bước đi cùng nhân viên như thế này
có vai trò vô cùng quan trọng.
Tại một công ty làm ăn thua lỗ nọ, hội đồng
quản trị có nhờ một nhóm những nhân viên
của công ty phái cử (nhân viên do công ty khác
cử đến) tới để tái xây dựng lại hoạt động trong
VIÊN,
ĐỪNG
toàn công ty. Trong số những nhân viên phái
cử, có một người còn khá trẻ có tên là Kato.
Ngày nào cũng vậy, khi đặt chân tới công
xưởng bằng giọng nói to và khỏe, đầy sức sống
NGỒI
anh chào mọi người rõ lớn “Chào tất cả mọi
người”. Những người trong xưởng biết rõ anh
là người của công ty tái kiến (công ty giúp tái
xây dựng lại tổ chức) cử đến nên nhìn anh với
MỘT
con mắt không mấy thiện cảm. Khi anh tiến lại
gần, họ lại thì thầm với nhau “đấy đấy, hắn lại
đến tìm gì đây mà”.
CHỖ
Không hề nản, Kato vẫn tiếp tục đến công ty và
vẫn chào mọi người bằng giọng nói to và khỏe.
Nhiều ngày sau đó, bắt đầu có người chào lại,
rồi có người cùng bàn bạc với anh về những
CHỈ
vấn đề tồn đọng trong công xưởng. Những
lúc như vậy, Kato luôn hết sức nhiệt tình với
câu chuyện của nhân viên dưới xưởng. Anh
đã cùng họ bàn bạc và tìm ra biện pháp kai-
ĐẠO
zen cho hàng loạt những vấn đề mà BẤY LÂU
NAY KHÔNG BIẾT NGỎ CÙNG AI. Thấy
vậy, nhiều người trong công xưởng bắt đầu tin
anh nhiều hơn và họ cũng nói chuyện chia sẻ
với anh về những vấn đề bấy lâu nay chưa được
giải quyết tại nơi làm việc này. Cứ vậy, bằng sự
nhiệt tình của mình, Kato đã trò chuyện cùng
mọi người, cùng đưa ra trí tuệ để xây dựng lại
hoạt động của công ty. Công ty đã trở lại hoạt
động bình thường và bắt đầu làm ăn có lãi.
14
 KHÔNG CẦN NGƯỜI PHÊ PHÁN, BÌNH LUẬN.
CẦN NGƯỜI LÀM
Đề xuất cũng mới chỉ là giai đoạn đầu
trong giải quyết vấn đề mà thôi
Trong hoạt động Kaizen và cải cách hoạt
động của công ty, những ý kiến chỉ ra vấn
đề, những chỉ trích đại thể như “Tôi thấy
chỗ này không ổn NẾU KHÔNG LÀM GÌ
thì có thể xảy ra những hậu quả nghiêm
trọng”. Nhưng xét trong tổng thể thì những
đề xuất này mới chỉ dừng ở giai đoạn đầu
để giải quyết vấn đề mà thôi. Quan trọng
Chương hơn cả, cùng với chỉ trích là những phương
3 án cụ thể đi kèm như nếu giải quyết theo
hướng này thì sao?…
Trong phương thức sản xuất Toyota, những
người chỉ có chỉ trích được định nghĩa vui
Đột
phá
là “bác sĩ chẩn đoán” người thực tế bắt tay
vào vấn đề và giải quyết vấn đề được gọi là
“bác sĩ trị liệu”. Trong thực tế, những bác
sĩ chẩn đoán có khá nhiều. Bởi chỉ cần có
giới một chút kinh nghiệm và kiến thức về sản
xuất cũng không khó để chỉ ra hàng loạt
hạn những vấn đề đang tồn tại đâu đó trong
bản
thân,
Anh Suzuki đang đối mặt với vấn đề nâng cao sản xuất trong xưởng đúc công xưởng. Ngược lại, những bác sĩ xịn,
những bác sĩ trị liệu lại ít hơn. Bởi lẽ bác sĩ
trị liệu ngoài việc phải nhìn ra vấn đề còn
đối
phải đưa ra được đề án Kaizen. , Bước vào
công xưởng và thuyết phục được những
diện nhân viên dưới xưởng thực hiện những đề
thách án kaizen này không phải là chuyện đơn
giản.
thức
mới Chỉ với những chỉ thị từ trên cao sẽ không
đủ sức thuyết phục cấp dưới hành động
Ngày trước, khi Toyota cho ra thị trường
dòng xe Corolla, Toyota đã làm náo động
Toyota đã trở thành số một thế
giới như thế này
VỚI VAI TRÒ “NGƯỜI TRỊ LIỆU”, ANH SUZUKI KHÔNG NGỪNG KAI- Vấn đề nếu chỉ kết thúc với việc chẩn
đoán thì người làm việc đó không khác
ZEN, KẾT QUẢ LÀ VIỆC NÂNG CAO SẢN LƯỢNG ĐÃ THÀNH CÔNG gì nhà phê bình hay nhà bình luận.
Trong sản xuất, business không cần
những người như vậy. Chính những
P
người có thể giải quyết được những vấn
OINT đề mình chỉ trích mới là người cần thiết
thực sự. Thực tế, việc giải quyết vấn đề
không phải chính là việc nuôi dưỡng
KHÔNG CHỈ CHỈ TRÍCH MÀ PHẢI CÙNG ĐƯA Ý KIẾN, CÙNG khả năng phê bình, bình luận hay sao?
LÀM MỚI THAY ĐỔI ĐƯỢC CÔNG XƯỞNG
67
thị trường xe hơi trên toàn thế giới. Tại
công xưởng nọ, họ đã tăng sản lượng sản
xuất động cơ lên gần gấp đôi từ 8000 chiếc
lên 15000 chiếc mỗi ngày.
Nhưng ở công xưởng đúc lại không theo
kịp tiến độ của công xưởng động cơ, việc
28
điều tiết nguyên vật liệu vì thế cũng gặp
nhiều khó khăn.
CHỈ
Nhận chỉ thị từ ông Ono Taiichi (phó giám
đốc Toyota đương thời), anh nhân viên trẻ
tên Suzuki đã đến công xưởng đúc và phát
hiện ra rằng, trong công xưởng này phương
thức sản xuất Toyota gần như không được
TRÍCH
thực hiện đúng chức năng của nó, vì thế
mà khó có thể tăng sản lượng sản xuất đáp
ứng nhu cầu của xưởng động cơ.
Quay trở lại gặp ông Ono, anh Suzuki có
PHẢI
ĐI KÈM
bản báo cáo nêu ra nguyên nhân là do công
xưởng đúc không thực hiện được theo
đúng phương châm của phương thức sản
xuất Toyota. Nghe vậy Ono mới nói “Nếu
vậy cậu hãy đến công xưởng đúc và làm đi”.
Sau khi kết thúc công việc tại Toyota, anh
VỚI
GIẢI
bước xuống xưởng đúc khi trời đã sập tối.
Bước vào xưởng anh đã nêu ra những vấn
đề và đề xuất cách giải quyết. Ngày ấy,
những nhân viên làm dưới xưởng phần
PHÁP
nhiều là những thợ tay nghề cao, có nhiều
kinh nghiệm và có lòng tự trọng cao. Vậy
nên không dễ gì họ nghe theo anh Suzuki,
người trong mắt họ không quá một thằng
nhóc “mặt búng ra sữa”. Nhưng anh Suzuki
vẫn không nản, vẫn bám trụ dưới xưởng
cho tới 11, 12 giờ đêm để tiến hành những
biện pháp Kaizen. Sau đó, họ cùng nhau
nói chuyện về Kaizen, nếu vấn đề lại xuất
hiện thì lại tiếp tục Kaizen. Kết quả của nỗ
lực ấy là công xưởng đúc đã có thể theo kịp
bản kế hoạch sản xuất.
Giả sử anh Suzuki tự cao tôi là nhân viên
của Toyota nên mọi đề xuất của tôi phải được
nhân viên dưới xưởng thực hiện, thì chắc sẽ
chẳng có ai chịu nghe theo những gì anh
Suzuki nói. Anh Suzuki đã cùng mọi người
dưới xưởng đưa ra trí tuệ, cùng tiến hành
sản xuất nên đã thành công trong cuộc cải
cách này.
68
Bạn đánh giá như thế nào về bản
demo này? Hãy cho chúng tôi biết ý
kiến của bạn qua đường link này