Tesis Corregida 13042018

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
EL CONTROL INTERNO BASADO EN EL INFORME COSO III Y SU
INFLUENCIA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA CURTIEMBRE ECOLÓGICA
DEL NORTE E.I.R.L., DISTRITO DE LA ESPERANZA, AÑO 2018
Proyecto de Tesis
Para obtener el Título de Contador Público

AUTORES:
Br. Correa Campos, Jhon Robert

Br. Galloso Rios Brayan Thelmo
ASESOR:
Dr. Montes Baltodano, Germán Hildejarden
Trujillo – Perú
2018
I. GENERALIDADES
1 Título del proyecto
El control interno basado en el Informe COSO III y su influencia en el área de
producción de la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L., distrito de La Esperanza, año
2017.
2 Equipo investigador
2.1 Autores
Jhon Robert Correa Campos
Dirección : Av.Salvador Lara 1048 Urb. Miraflores.
Email : jcorreac65@gmail.com
Teléfono : 996150332
Brayan Thelmo Galloso Rios
Dirección : Cal. Mariano Melgar 114 – La marqueza
Email : galloso.13_95@hotmail.com
2.2 Asesor
Dr. Montes Baltodano, Germán Hildejarden
Dirección : Jr. Ginebra 396 – Urb. Sánchez Carrión – Trujillo.
Email : gmontesb@upao.edu.pe
3 Tipo de investigación
3.1 De acuerdo a la orientación
Aplicada, porque se utiliza conocimientos o teorías ya existentes para su
aplicación en una realidad o problema concreto.
3.2 De acuerdo a la técnica de contrastación
Explicativa, porque se encarga de buscar el porqué de los hechos, mediante el
establecimiento de relaciones causa – efecto, respondiendo a las preguntas por qué
y cómo del evento estudiado.
4 Área de investigación
Auditoría.
5 Unidad académica
Escuela Académica Profesional de Contabilidad.
Facultad de Ciencias Económicas.
Universidad Privada Antenor Orrego.
6 Institución y localidad donde se desarrolla el proyecto
Empresa : Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L.
Distrito : La Esperanza
Provincia : Trujillo
Departamento : La Libertad
7 Duración del proyecto
7.1 Fecha de inicio
03/03/2018
7.2 Fecha de término
30/06/2018
8 Horas semanales dedicadas al proyecto
9 horas semanales.
9 Cronograma de trabajo proyectado
Fecha Fecha
Etapas
Inicio Término
a. Planificación 05/03/18 26/03/17
b. Implementación 03/04/18 03/05/18
c. Recolección de datos 07/05/18 25/05/18
d. Análisis e Interpretación de Datos 27/05/18 14/06/18
e. Elaboración del Informe 15/06/18 25/06/18
10 Recursos
10.1 Recursos humanos
 Los investigadores, quienes organizarán con diligencia la información
necesaria.
 El asesor de proyecto, quien me guiará y facilitará conocimientos para la
elaboración del proyecto.
10.2 Recursos materiales
 Útiles de escritorio.
 Laptop.
 Folder manila.
 Memoria USB.
 Papel bond A4.

 Servicio de fotocopiado.
 Servicio de anillado.
 Servicio de impresión.
 Servicio de internet.
 Movilidad/transporte.
 Asesoría.
 Servicio de empastados.
11 Presupuesto
El costo de este proyecto es de dos mil veinte y 00/100 soles (S/. 2,020.00).
Bienes
N° Descripción Cantidad Precio unitario Importe

1 Lapiceros 3 0.50 1.50
2 Correctores 1 2.50 2.50
Memoria
3 1 25.00 25.00
USB
Papel bond
4 1/2millar 14.00 14.00
A4
Laptop 2G
5 1 1,500.00 1,500.00
HP
6 Resaltados 2 3.00 6.00
Folders
7 10 0.50 5.00
manila
Total 1,554.00
Servicios
N° Descripción Cantidad Precio unitario Importe

1 Impresiones 200 hojas 0.30 60.00
2 Asesoría 1 persona 250.00 250.00
3 Internet 144 horas 0.50 72.00
4 Movilidad/Transporte 70.00
5 Fotocopias 80 hojas 0.10 8.00
6 Anillados 2 juegos 3.00 6.00
Total 466.00
Resumen Cantidad en soles

Bienes 1,554.00
Servicios 466.00
Total 2,020.00
12. Financiación
Será financiado con recursos propios de los investigadores.

ÍNDICE
II. PLAN DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 9
1. Formulación del problema .................................................................................... 9
1.1. Realidad problemática.........................................................................................................................9
1.2. Enunciado del problema ..................................................................................... 13
1.3. Antecedentes de la investigación ........................................................................ 13
1.4. Justificación........................................................................................................ 19
2. Hipótesis ............................................................................................................ 20
3. Objetivos............................................................................................................ 21
3.1. Objetivo General ...............................................................................................................................21
3.2. Objetivos Específicos .........................................................................................................................21
4. Marco teórico ..................................................................................................... 21
4.1. Bases teóricas de la investigación .........................................................................................................22
4.1.1. Marco integrado de control interno – COSO III ...................................................................................22
1.1.1 Control interno ..............................................................................................................................23
1.1.2 Entorno de control ........................................................................................................................25
1.1.3 Gestión para el área de producción ..............................................................................................49
5. Marco Conceptual .............................................................................................. 54
6. Materiales y procedimientos .............................................................................. 55
6.1. Materiales ..............................................................................................................................................55
6.2. Procedimientos ......................................................................................................................................57
6.3. Operacionalizacion de las variables .......................................................................................................59

6.4. Procesamiento y Análisis de Datos ........................................................................................................62
7. Referencias Bibliográficas ................................................................................... 63

II. PLAN DE INVESTIGACIÓN
1. Formulación del problema
1.1. Realidad problemática
A lo largo de la historia el Informe COSO ha evolucionado en su estructura,
alcance, enfoque y definiciones.
El Comité COSO, en septiembre de 1992, emitió en los Estados Unidos el Internal
Control – Integrated Framework (Marco Integrado de Control Interno, COSO I),
orientado a establecer una definición común de control interno y proveer una guía
para la creación y el mejoramiento de la estructura de control interno de las
entidades. En el Informe COSO I se presenta cinco componentes en su estructura:
(entorno de control, evaluación de riesgo, actividades de control, información y
comunicación y actividades de supervisión).
Este marco fue publicado para las empresas de los Estados Unidos, pero sin
embargo ha sido utilizado y aceptado a nivel mundial.
Luego de una serie de problemas que surgieron en las empresas y que provocaron
pérdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, en
septiembre de 2004, el comité COSO público el Enterprise Risk Managemente –
Integrated Framework y sus aplicaciones técnicas asociadas (COSO II), en el cual se
amplía el concepto de control interno, y se proporciona un enfoque más completo y
extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo. En el
informe COSO II aumenta a ocho componentes en su estructura.

Este nuevo enfoque sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora
como parte de él, y permite a las compañías mejorar sus prácticas de control interno
o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.
El 14 de mayo de 2013 el comité COSO publico la actualización del Marco
Integrado de Control Interno – COSO III. En este, se usa principios para describir los
componentes del control interno. Ahora, los conceptos son reemplazados por
principios, los cuales son diecisiete, que explican los cinco componentes de la
estructura inicial del Informe COSO I.
El informe COSO III tiene como objetivo primordial actualizar y mejorar su
estructura, de abordar los cambios importantes en el entorno de negocios y
operaciones ocurridas en las últimas dos décadas, en los que se incluyen:
 Las expectativas de supervisión del gobierno corporativo.
 La globalización de los mercados y las operaciones.
 Los cambios y el aumento de la complejidad de las actividades
empresariales.
 Demandas y complejidades de las leyes, reglas, regulaciones y normas.
 Expectativas de las competencias y responsabilidades.
 Uso y dependencia de tecnologías en evolución.
 Uso y dependencia de tecnologías en evolución.
 Expectativas relacionadas con la prevención y detección del fraude.
El modelo de control interno III está compuesto por cinco componentes:
 Entorno de control
 Evaluación de riesgo
 Actividades de control
 Información y comunicación
 Actividades de supervisión
Son muchas las empresas que descuidan, dentro del control interno, a uno de los
cinco componentes básicos de este: el Entorno de Control, aspecto que una buena
gerencia no puede descuidar jamás, por lo que representa y ayuda a mejorar la
gestión de las actividades de una empresa. Ya que es capaz de englobar todas las
funciones organizacionales, comenzando desde el compromiso de la alta gerencia, y
entregando la importancia en su medida justa al recurso humano y realicen de
manera eficaz sus actividades, lo cual a través de una óptima administración se puede
lograr escalar en mercado.
En una de sus publicaciones de la revista Estadística Empresarial 2015 – Región
La Libertad, la (Subgerencia MYPE de la Gerencia Regional de la Producción del
Gobierno Regional de la Libertad, 2015) se resume y se informa que:
Dentro del sector manufacturero, en la provincia de Trujillo se encuentra
constituida un total de 8,039 empresas, equivalente al 8.21% del total regional.
Dentro de estas, las más representativas la constituye las empresas ubicadas en la
División 19, que se dedican al curtido y adobo de cueros; fabricación de maletas,
bolsos de mano, artículos de talabartería y guarnicionería, y calzado, en una cantidad
de 3,386 empresas que equivalen al 3.46%. y dentro del curtido y adobo de cueros
hay 133 empresas.

Como se puede evidenciar, hay muchas empresas dedicadas a la actividad de
curtido y adobo de cueros en nuestra región, la pregunta es: cuantas de estas
empresas cuentan con un entorno de control que beneficie la gestión de sus
actividades.
En la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L., orientada al servicio de curtido de
pieles para la fabricación y transformación de estas, realiza la elaboración y el
procesamiento de cueros de diferentes tipos.
El problema parte, en cuanto no existe un entorno de control, la misma que tiene
una gran importancia en la estructura de las actividades de la empresa. El entorno de
control debe influir en la cultura de la entidad, en su estructura organizacional y la
asignación de autoridad y responsabilidad.
Contemplar la necesidad de un entorno de control, es vital tanto para la gerencia
como para el resto de los miembros de la entidad respecto al control interno, ya que
crea un clima organizacional optimo y ejerce una actitud disciplinaria en todo el
personal.
En el desarrollo de las actividades en la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L.,
se requiere un especial cuidado y capacidad para poder producir y trabajar las pieles
de animales vacunos y poder transformarlas en cueros de excelente calidad.
La empresa no cuenta con documentos de gestión que permitan establecer
políticas y criterios para desarrollar sus actividades. En este tipo de procesos, es
esencial delegar responsabilidades y estar bien capacitado para poder desarrollar los
diferentes procesos que conllevan el curtido y el adobo de cuero. Evitando
desperdicios innecesarios, tiempo muerto. No teniendo por escrito las diferentes

responsabilidades asignadas, es dificultoso identificar a los responsables para aplicar
mejoras o imponer medidas disciplinarias.
Por tales motivos es necesario implementar un entorno de control que permitirá
mejorar el área de producción de la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L.
El propósito de nuestra investigación es destacar la importancia de un entorno de
control en una empresa y luego implementarla. La presente investigación estará
basada en la última actualización de Control Interno – Marco Integrado,
enfocándonos en uno de sus componentes, el entorno de control, el cual incluye: la
integridad y los valores éticos de la organización; los parámetros que permiten al
consejo llevar a cabo sus responsabilidades de supervisión del gobierno corporativo;
la estructura organizacional y la asignación de autoridad y responsabilidad; el
proceso de formar, desarrollar y mantener a profesionales competentes.
1.2. Enunciado del problema
¿De qué manera la implementación del control interno basado en el informe
COSO III, influye en el área de producción de la Curtiembre Ecológica del Norte
E.I.R.L, distrito de La Esperanza, año 2018?
1.3. Antecedentes de la investigación
Internacional
Delgado (2014). EL Control Interno en el Departamento de Producción y su
Incidencia en la Productividad en la Empresa Funfimega S.A. Tesis para optar por el
Título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría de la Facultad de Contabilidad y
Auditoría de la Universidad Técnica de Ambato, Ecuador, determinó que la poca

aplicación de indicadores financieros y de gestión en el departamento de producción
limita su crecimiento puesto que es una herramienta que permite medir el desempeño
y por lo tanto tomar acertadas decisiones gerenciales y la productividad está en un
promedio de media a baja, porque está afectada por varios factores que influyen
como son: altos precios, horas de trabajo aplicadas y procesos de producción
aplicado.
Crespo & Suarez (2014). Elaboración e Implementación de un Sistema de Control
Interno, caso Multitecnos S.A. de la ciudad de Guayaquil para el periodo 2012-2013.
Tesis para optar el Título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, Universidad
Laica Vicente Rocafuerte, Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de Ciencias
Contables, Guayaquil, Ecuador, en la cual concluyó que dentro de la empresa no ha
asignado niveles de jerarquía ni de responsabilidad a cada área departamental, por lo
que los empleados no realizan a cabalidad sus funciones dejando todo a medias
implicando que otras personas terminen el trabajo desviando sus esfuerzos dejando
inconclusas sus actividades diarias, incrementando los costes de operación y errores
en la operatividad de la empresa, además los principales beneficiarios de la propuesta
serán los clientes o socios, quienes podrán recibir una atención más rápida y esto
beneficiaria a los trabajadores quienes aseguran sus puestos de trabajo y eficiencia en
sus actividades y a la empresa, Multitecnos S.A., en general con su buen manejo y
desarrollo. (p.115).
Estos trabajos de investigación servirán como guía para implementar un control
interno ya que produce efectos positivos dentro de la entidad, ya que si se logra

comprometer a todos los responsables integrante de cada departamento así como a
los empleados, su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de la empresa, estableciendo medidas para corregir y reforzar las
actividades, de tal forma que se alcancen los objetivos trazados de la entidad. Se ve
que es importante el control interno dentro de una empresa productor ya que nos
ayudará a ver los cuellos de botella que tiene una empresa y poder remediar dichos
errores para cuantificar las ganancias que se están dejando de percibir.
A nivel Nacional
Barbarán (2013). Implementación del control interno en la gestión del cuerpo de
General de Bomberos Voluntarios del Perú. Tesis para optar el grado académico de
Maestro en Contabilidad y Finanzas con mención en Auditoría y Control de Gestión
Empresarial, Universidad San Martin de Porres, Facultad de Ciencias Contables,
Económicas y Financieras, Sección de Posgrado, Lima, Perú, concluyendo que la
implementación del control interna implica que el entorno de control aporta al
ambiente en el que las personas desarrollen sus actividades y cumplan con sus
responsabilidades de control. Sirve de base de los otros componentes. Dentro de este
entorno, los directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de
determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a
asegurar que se pongan en práctica las directrices de la alta dirección para hacer
frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se cata y se
comunica por todo el CGBVP. Todo este proceso es supervisado y modificado según
las circunstancias. Asimismo, se realiza el seguimiento de los resultados y se asume

el compromiso de mejoramiento institucional. El ambiente de control interno ayuda
en el establecimiento de metas y objetivos institucionales; mediante la generación de
la pauta de funcionamiento del CGBVP y la influencia en la concienciación de todo
el personal respecto al control. Los factores del entorno de control influyen la
integridad, los valores éticos, la capacidad del personal de entidad, la filosofía de la
dirección y el estilo de gestión orientada a la optimización de la entidad. Los
seguimientos a la implementación de las recomendaciones de control interno inciden
en el liderazgo y toma de decisiones en la institución, por cuanto contribuyen en la
solución de los problemas institucionales en el aspecto operativo, administrativo y de
otro tipo. (pp. 111-113).
Samaniego (2013). Incidencia de control interno en la optimización de la gestión
de las micros empresas en el distrito de Chaclacayo. Tesis para optar el grado
académico de Maestro en Contabilidad y Finanzas con mención en Auditoría y
Control de Gestión empresarial, Universidad San Martin de Porres, Facultad de
Ciencias Contables, Económicas y Financieras, Sección de Posgrado, Lima, Perú.
Llegó a la conclusión que un ambiente de Control Interno si influye en el
establecimiento de objetivos y metas de la empresa, ya que muchas MYPES no lo
tienen definidos, por tal razón no pueden optimizar sus resultados, muchas veces
alcanzan las metas, pero como no las conocen no pueden evaluar ni comparar
periodo a periodo; así mismo la evaluación de Riesgos SI influye en los resultados de
la empresa teniendo en cuenta le evaluación de riesgos, se podría minimizar
contingencias y prever gastos innecesarios. (p. 153).

-Estás investigaciones aportaron como referencia para hacer hincapié en la
importancia del entorno de control para una organización, ya que es base de los otros
componentes, estableciendo directrices influyendo en todos los niveles de la
organización, desde las altas autoridades hasta el nivel más bajo de ejecución.
Además, propone realizar un seguimiento a la implementación de las
recomendaciones del control interno ya que estás servirán para lograr con éxito las
metas y objetivos trazadas.
A nivel Local
Diaz (2014). Propuesta de Sistema de Control Interno para el área de ventas y su
incidencia en su gestión económica – financiera de la empresa Gran Hotel El Golf
Trujillo S.A. Tesis para optar el Titulo de Contador Público, Universidad Nacional de
Trujillo, Facultad de Ciencias Económicas, Escuela Profesional de Contabilidad y
Finanzas, Trujillo, Perú. Concluyó que una propuesta de un adecuado sistema de
control interno, a través de políticas y procedimientos operacionales en forma
coordinada para el área de ventas, genera una eficiente gestión económica y
financiera en la empresa Gran Hotel EL Golf Trujillo S.A; a su vez el área de ventas,
es fundamental en el crecimiento de la Empresa Gran Hotel El Golf Trujillo S.A.,
pero presenta algunas dificultades de tipo operativo al desarrollar el proceso de
ventas, debido a la falta de asignación formal de funciones y procedimientos en el
área, incrementando de esta manera el riesgo de los activos con la posibilidad de
fraude; por lo cual el establecimiento de un sistema de control interno para el área de
ventas de la Empresa el Gran Hotel El Golf Trujillo S.A. aporta significativamente a
la mejora de la misma, debido a que crea mayor y mejor flujo operativo en el proceso
de las ventas e ingresos, contribuyendo además a salvaguardar los activos mostrando
una base de cierta para la elaboración y presentación de la información financiera.
La propuesta de un adecuado sistema de control interno para el área de ventas de la
empresa Gran Hotel EL Golf Trujillo S.A. influye positivamente, pues se puede
determinar que a la fecha utilizan una política para la contabilización de los ingresos
que no se sujeta a los Principios de Normas de Contabilidad ya que registran los
ingresos al momento de realizar la facturación, sin tomar en cuenta el periodo en que
realmente se presta el servicio. (p.72).
Rodríguez & Torres (2014). Implementación de un Sistema de Control Interno en
el inventario de mercaderías de la empresa FaniFarma S.A.C. y su efecto en las
ventas año 2014. Tesis para obtener el Título Profesional de Contador Público,
Universidad Privada Antenor Orrego, Facultad de Ciencias Económicas, Escuela
Profesional de Contabilidad, Trujillo, Perú concluyó que el nivel actual de ventas de
la empresa FamiFarma S.A.C., no es óptimo ya que el conocimiento de los objetivos
de ventas no son muy claros para una parte de los trabajadores, así mismo la falta de
un manejo del sistema informático, finalmente que a pesar que se pueda estar
llevando el negocio de manera regular la carencia de información oportuna para
realizar compras importantes que terminen en grandes ventas afecta el desempeño, lo
que se refleja en las diferencias existentes entre las ventas programas y las ventas
ejecutadas y que la implementación del sistema de control interno comprendió la
definición y aplicación de políticas y procedimientos contables para que los
inventarios de mercadería orientados a mantener un control adecuado del inventario,
permite un adecuado sistema en la medición de costos. De acuerdo a la Norma

Internaciones de Contabilidad N° 2 – Inventarios, así como el reconcomiendo de la
pérdida de valor de los inventarios y la evaluación a través de índices de rotación de
mercadería vencida, de baja o nula rotación. Así mismo evaluar inicialmente el costo
de las existencias o inventarios, como gastos de transporte y de almacenamiento y
cualquier otro costo atribuible a su adquisición que sean necesarios para que las
existencias adquieran o mantengan su condición actual y ubicación, menos los
descuentos comerciales, las rebajas y otras partidas similares. Del mismo modo se
realización actividades de control como la supervisión y monitoreo, mediante
actividades de supervisión continua respecto a la gestión de inventarios. La
aplicación de estas políticas de control permitió que la empresa logre contar con un
stock en almacén de concretar las ventas, y que el stock del sistema de ventas y el
stock de almacén concilien. (p.96).
Estas investigaciones aportaron como base para identificar que una implementación
de un sistema de control interno ofrece un apoyo en la gestión interna de la empresa,
en este caso a la gestión de los inventarios, permitiendo obtener mejores resultados
en el desarrollo de las actividades de las empresas. Con todo esto planteamos como
parte del control interno, es vital implementar un entorno de control, ya que de éste
depende la eficiente gestión de las diferentes áreas de la empresa.
1.4. Justificación
Justificación Teórica
Esta investigación se justifica porque se orienta a fortalecer las bases de los
conocimientos del tema en investigación, obteniendo calidad en la información

recolectada que servirá de orientación a estudiantes, porque va a reforzar los
conocimientos acerca del informe COSO III y sobre la producción.
Justificación Metodológica
Al utilizar la metodología del informe COSO III, se está facilitando los procesos de
aplicación en la producción de la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L. y para
lograr estos objetivos se tomaran en cuenta diferentes técnicas e instrumentos
como ejemplo, encuestas realizadas al personal del área de producción para
obtener resultados eficientes.
Práctica
Será útil para la empresa Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L., para que se
plantee y lleve a cabo estrategias para mejorar el entorno de control, además
permitirá gestionar de manera eficiente el funcionamiento y manejo de ella,
estableciendo e inculcando buenas prácticas, valores, conductas y reglas
apropiadas para un mejor desempeño organizacional y también será de beneficio
para las diferentes empresas dedicas a este rubro.
2. Hipótesis
La implementación del control interno basado en el informe COSO III influye de
manera positiva en el área de producción de la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L.,
distrito de la esperanza, año 2018.

3. Objetivos
3.1. Objetivo General
Determinar de qué manera la implementación del control interno basado en el
informe COSO III, influye en el área de producción de la Curtiembre Ecológica del
Norte E.I.R.L, distrito de La Esperanza, año 2018.
3.2. Objetivos Específicos
1. Analizar la gestión del área de producción de la Curtiembre Ecológica del Norte
E.I.R.L. antes de la implementación del control interno.
2. Diseñar e implementar el control interno en el área de producción de la
Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L.
3. Evaluar la mejora en el área de producción de la Curtiembre Ecológica del Norte
E.I.R.L. después de la implementación del control interno.
4. Comparar la situación del área de producción antes y después de implementar el
control interno en la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L.
4. Marco teórico
Para fundamentar el presente trabajo ofrecemos un marco teórico en base al Marco
Integrado de control Interno, acotando a este los conceptos necesarios de autores y
especialistas en auditoria, así como de normas legales recogidas de la múltiple variedad
de literatura y medios que se puedan encontrar, escogidos por su importancia para
beneficio de la presente y de futuras investigaciones.

4.1. Bases teóricas de la investigación
4.1.1. Marco integrado de control interno – COSO III
El Informe COSO sobre control interno, publicado en los EE.UU. en 1992,
por el Committee of Sponsoring Organization of Treadway Commission
(COSO), surgió como respuesta a múltiples factores que afectaron los negocios
empresariales en aquel momento.
Realizar este informe fue una ardua tarea de más de cinco años iniciada por el
grupo de trabajo que la Treadway Commission, National Commission On
Fraudulent Financial Reporting creo en Estados Unidos en 1985. La redacción
del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.
Este marco original ha obtenido una gran aceptación y es utilizado a nivel
mundial. Y es recocido como el marco líder para diseñar, implementar y
desarrollar el control interno y evaluar su efectividad.
A más de 20 años de su emisión original, en mayo de 2013, COSO publico la
actualización al Marco Integrado de Control Interno que sustituye al anterior
COSO I publicada en 1992, el cual responde a las nuevas exigencias del
ambiente de negocios y operativos actuales.
Al respecto, (PricewaterhouseCoopers, SC, 2014) en su revista especializada
Punto de Vista, comenta que “COSO 2013 toma la esencia del COSO 1992 y
enfatiza que los cinco componentes de COSO deben estar presentes
(diseñados) y funcionando (ser efectivos) conjuntamente de manera integrada.”

4.1.1.1. Objetivos
El marco establece tres categorías de objetivos que ayudan a las
organizaciones a centrarse en diferentes aspectos del control interno:
4.1.1.1.1. Operativos
Hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las
operaciones de la entidad, incluidos sus objetivos de
rendimiento financiero y operacional, y la protección de sus
activos frente a posibles pérdidas.
4.1.1.1.2. De información
Hacen referencia a la información financiera y no
financiera interna y externa y pueden abarcar aspectos de
confiabilidad, transparencia, u otros conceptos establecidos
por los reguladores, organismos reconocidos o políticas de
la propia entidad.
4.1.1.1.3. De cumplimiento
Hacen referencia al cumplimiento de las leyes y
regulaciones a las que está sujeta la entidad.
4.1.2. Control interno
El (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
2013) define de la siguiente manera:

El control interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado
con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la información y
el cumplimiento.(p.3)
Para Fonseca (2007) en cuanto a la estructura del control interno dice que “es
el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo
la actitud de la dirección de una entidad para ofrecer seguridad razonable,
respecto a que están lográndose los objetivos del control interno.”(p301).
Podemos decir, que para que una organización tenga la seguridad
razonable de que sus objetivos pueden ser alcanzados, es necesario que la alta
dirección de la organización se comprometa y tome en cuenta el valor de
diseñar e implementar un sistema de control interno.
4.1.2.1.Características
El informe COSO III, respecto del control interno, presenta tres
características siguientes:
 Un sistema que sea adaptable a los cambios que se produzcan en el
entorno de negocio, regulatorio y operativo.
 Que apoye a la dirección, al consejo, a los grupos de interés externos
y demás partes que interactúan con la entidad.
 El control interno no es un proceso en serie, sino un proceso
integrado y dinámico.
4.1.2.2. Finalidad
El COSO presenta la versión actualizada del Marco integrado de
control interno. Considera que este Marco permitirá a las
organizaciones desarrollar y mantener, de una manera eficiente y
efectiva, sistemas de control interno que puedan aumentar la
probabilidad de cumplimiento de los objetivos de la entidad y
adaptarse a los cambios de su entorno operativo y de negocio.
4.1.2.3. Componentes del control interno según el informe COSO III
En este marco se conserva la definición básica del control interno y
de sus cinco componentes, los cuales son:
 Entorno de control
 Evaluación de riesgo
 Actividades de control
 Información y comunicación
 Actividades de supervisión
4.1.3. Entorno de control
4.1.3.1. Definición
El entorno de control es el conjunto de normas, procesos y
estructuras que constituyen la base sobre la que desarrollar el control
interno de la organización. El consejo y la alta dirección son quienes
marcan el Tone at the Top con respecto a la importancia del control
interno y los estándares de conducta esperados dentro de la entidad.

La dirección refuerza las expectativas sobre el control interno en
los distintos niveles de la organización. El entorno de control incluye
la integridad y los valores éticos de la organización; los parámetros
que permiten al consejo llevar a cabo sus responsabilidades de
supervisión del gobierno corporativo; la estructura organizacional y
la asignación de autoridad y responsabilidad; el proceso de formar,
desarrollar y mantener a profesionales competentes y el rigor
aplicado a las medidas de evaluación del desempeño, los esquemas
de compensación para incentivar la responsabilidad por los
resultados del desempeño. El entorno de control de una
organización tiene una influencia muy relevante en el resto de
componentes del sistema de control interno.
Para (Whittington & Pany, 2000) el entorno (Ambiente) de control:
“crea el tono de la organización al influir en la conciencia del
control.
Puede verse como el fundamento del resto de los componentes”
(p. 204).
Asimismo, para Fonseca (2011) afirma que:
La tendencia moderna se orienta a representar al COSO en una
sombrilla dentro de la cual, el Ambiente de control es la zona de
protección del sistema de control interno por ser el componente de
mayor importancia del sistema de control, seguido por el resto de
componentes (…) (p.43).

En la publicación de la (Revista Cientifica de FAREM – Esteli,
2013) presenta la Tesis de control interno y su incidencia en la
rentabilidad de empresa Cobros del Norte S.A, se corrobora que:
El control interno (en la empresa) es deficiente (…) empezando por
el ambiente de control (entorno de control), siendo uno de los
principales problemas la mala segregación de funciones (…)
provocando que no se detecten errores involuntarios, omisiones y
exponiéndose a actos ilícitos, debido a que la misma persona realiza
la recepción de los pagos de las facturas por parte de los clientes, es
la encargada de realizar los depósitos.
Concluye además que tener una misión, escrita permite que la
empresa cumpla con sus objetivos y metas planteadas ya que el
hecho de que los empleados la desconozcan se puede decir que no
están caminando con los objetivos; también se debe conocer la
estructura organizativa de sus empleados por lo que la empresa está
reduciendo la capacidad de establecer sistemas operacionales que le
permitan manejar y controlar con profesionalismo, y así mismo
tomar decisiones. Por otro lado la asignación y responsabilidad de
funciones no existe, pues no tienen un manual de funciones escrito,
esto es fundamental para lograr un compromiso mayor en las
personas que se desempeñan en una organización. (p. 1-9).
Al definir el entorno de control y su importancia, consideramos
como el componente primordial y esencial en el control interno de

toda organización, ya que permite establecer los lineamientos
estructurales y de funciones desde lo más alto de la organización, la
dirección, para con todos los demás niveles que puedan existir en
esta.
La responsabilidad parte de ellos, para que todo el personal que se
desempeña en la organización sepa cómo hacer su trabajo,
comenzando desde tomar un buen criterio para su contratación,
pasando por formar y mantener a los trabajadores con alto
rendimiento e inculcándoles valores e identidad con la empresa.
Todo esto influye en la mejora positiva de la gestión de las
actividades de una organización.
4.1.3.2. El entorno de control y sus principios
El Marco establece también diecisiete principios que representan los
conceptos fundamentales asociados a cada componente. Estos
principios proceden directamente de los componentes.
Para el entorno de control devienen cinco principios fundamentales:
 La organización demuestra compromiso con la integridad y los
valores éticos.
 El consejo de ejercer la supervisión.
 La dirección establece las estructuras, las líneas de reporte y los
niveles de autoridad y responsabilidad.
 La organización demuestra compromiso para formar, desarrollar y
mantener a profesionales competentes.

 La organización define las responsabilidades de las personas.
4.1.3.3. Los principios en el entorno de control
4.1.3.3.1. Integridad y valores éticos en la organización
La Comisión Treadway establece que un clima ético
vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles es
esencial para el bienestar de la organización, de todos los
componentes y del público en general. Esto contribuye en
forma significativa a la eficacia de las políticas y los
sistemas de control de las empresas, y permite influir
sobre los comportamientos que no están sujetos ni siquiera
a los sistemas de control más elaborados.
La dificultad de establecer valores éticos radica en la
necesidad de atender intereses de las distintas partes que
pueden ser equilibrio entre los intereses de la dirección,
los de la empresa, sus empleados, los proveedores,
clientes, competidores y el público.
Algunas veces una determinación inconsistente de los
objetivos y metas en la misma organización dificulta
lograr conductas éticas, e incita a los individuos que
trabajan en ella a cometer actos fraudulentos, ilegales y no
éticos. Por ejemplo, al poner énfasis en mostrar resultados
a corto plazo, fomentando una condición que el personal

debe cumplir y que de no hacerlo pagara un costo, por ello
para defender sus propios intereses se ve tentado a hacerlo.
El control debe basarse en la integridad y el
compromiso ético de las directivas y accionistas, quienes
determinan la importancia del control interno y los
estándares de conducta esperados dentro de la
organización.
Para (Newell, 2002), en cuanto a la ética en una
organización, afirma que:
Está muy claro que las organizaciones difieren en los
climas éticos que crean para sus miembros. Lo relevante
es o que hacen los altos directivos, y la cultura que crean y
refuerzan. Esto influirá en el modo de actuación del
personal de nivel inferior y en el de la organización como
conjunto (…) (p.198).
Para los autores (Narváez, Ferrer, Fernández, & Sénior
2009), concluyen, de su estudio titulado rasgos del
componente ético en el cumplimiento dela gestión
empresarial social de la pequeña y mediana empresa de la
región Paraguaná, que:
Las empresas de avanzada son aquellos que son capaces
de desarrollar iniciativas que generen a la vez valores
éticos y valores económicos, mediante su afán permanente

de elevar la condición de vida de sus clientes; al surtirlos
con productos o servicios de alta calidad, respondiendo y
satisfaciendo plenamente sus necesidades; cumpliendo con
la reproducción del capital de sus accionistas, acercándose
a sus interlocutores (competidores, proveedores,
comunidad, medios de comunicación, gobierno local,
comunidad, entre otros) y con remuneraciones cada vez
mejores para sus empleados.
Un ejemplo claro de ética empresarial es el mostrado por
(Estrategia & Negocios, 2015) en uno de sus artículos de
página web donde cita el caso de la empresa Schneider
Electric entre las empresas más éticas del mundo, donde
muestra que: (…) el compromiso de Schneider Electric
con dirigir normas y prácticas de ética para el negocio, a
efecto de garantizar valor a largo plazo a los actores
principales, entre ellos: clientes, empleado, proveedores,
legisladores e inversionistas.
Ampliando la información del caso anterior, Schneider
Electric ha recibido el nombramiento por cinco años
consecutivos, lo que demuestra el compromiso ético
empresarial de manera interna y externo. En Schneider
Electric, la ética y la administración se consideran

elementos claves del crecimiento y competitividad de la
empresa.
Como se puede observar los principios y valores éticos son
fundamentales para el entorno de control de la empresas
ya que estos ponen lineamientos normativos de conducta
de todos los individuos de la organización, los cuales
deber ir más allá de un número cumplimiento de leyes,
normal y reglamentos internos sino que vayan hacia la
identificación personal de todos los participantes con su
organización, y también para con terceros como; clientes,
proveedores gobierno y otros grupos de interés.
4.1.3.3.2. El consejo administrativo y su responsabilidad de
supervisión
La junta directiva demuestra independencia de la
administración y ejerce la supervisión del desarrollo y
desempeño del control Interno. Además, entiende el
negocio y expectativa de los accionistas, clientes,
empleados, inversionistas y demás partes, así como los
requerimientos legales y de regulación, y los riesgos
relacionados. Estas expectativas y requerimientos ayudan
a determinar los objetivos de la organización, supervisar
las responsabilidades de la junta directiva y administrar los
recursos necesarios.
La junta directiva es responsable de supervisar y
cuestionar objetivamente el trabajo de la administración.
Esta supervisión es apoyada por las estructuras y
procesos establecidos en los niveles de ejecución del
negocio. De la misma manera, el director ejecutivo e
implementación del sistema de control interno.
Dependiendo de las características de la organización estas
responsabilidades son llevadas a cabo.
Para llevar a cabo sus funciones adecuadamente, la
junta directiva debe cumplir con son requisitos
indispensables, independencia y competencia profesional.
Es importante contar con personal competente, que
tenga una formación adecuada, de acuerdo con el cargo
que ocupa y las responsabilidades que tenga. El área de
recursos humanos debe especificar el nivel de competencia
requerido para las distintas tareas, así como la aptitud
(conocimientos y habilidades de cada persona), la cual
interfiere en el criterio profesional al momento de diseñar,
implementar y desarrollar el control interno y evaluar su
efectividad.
Una vez se realiza la contratación el profesional debe
iniciar un proceso de capacitación y enseñanza en forma
práctica, teórica y metodológica, sobre su cargo, los

valores corporativos de la entidad y el plan estratégico.
Esto permite un trabajo eficaz del sistema de control
interno debido a que se cuenta con profesionales
competentes que comprenden las metas y objetivos de la
entidad.
La junta directiva es independiente de la administración
y debe demostrar habilidades y experiencia relevante para
llevar a cabo sus responsabilidades de supervisión.
(Salcedo & Romero, 2006), afirman en su estudio
titulado Cultura organizacional y gestión de la calidad en
una Empresa del Estado Venezolano, que:
La responsabilidad directiva se refiere a la obligación
de los gerentes para dirigir el sistema productivo e integrar
a la gente, en la consecución o logro de las metas. Por lo
tanto, la responsabilidad de los directivos no sólo se
refiere al esfuerzo por mejorar la calidad de los productos,
con el uso adecuado de las tecnologías, sino a su
preparación y formación constante para acelerar el cambio
hacia una situación de justicia y equidad (…) se revisó a
partir de tres obligaciones que les corresponde asumir a los
gerentes, como son: asesorar y apoyar al trabajador para
un excelente desempeño laboral, controlar las funciones

asignadas y evitar incumplimientos, y resolver problemas
mediante el trabajo en equipo.
Además concluyen que:
(…) finalmente se considera conveniente incorporar, un
perfil gerencial, basado en: el compromiso social, la visión
compartida y el respeto por el cliente.
El impulso de los valores y principios contemplados en
el sistema de gestión de la calidad deben orientarse para
mejorar el sentido de pertenencia y alcanzar una conducta
deseada que guíe el desempeño de cada uno de los
miembros de la empresa (pp.16, 45).
Para Hernández (2010), dentro de los objetivos de la
supervisión se encuentran:
 Mejorar la productividad de los empleados
 Desarrollar un uso óptimo de los recursos
 Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad
realizada
 Desarrollar constantemente a los empleados de
manera integral
 Monitorear las actitudes de los subordinados
 Contribuir a mejorar las condiciones laborales
4.1.3.3.3. La dirección establece las estructuras, nivel de
autoridad y responsabilidad
La administración establece, con la supervisión de la
Dirección, estructuras, líneas de reporte, y niveles
apropiados de autoridad y responsabilidad para la
consecución de los objetivos.
Las entidades se estructuran a través de varias
dimensiones: modelos operativos de la administración,
estructuras legales, subdivisiones, y proveedores de
servicios externos. Cada una de estas dimensiones
proporciona una evaluación diferente del sistema de
control interno, lo que permite, a través de la propiedad y
responsabilidad de cada nivel, que se desarrolle una
revisión y análisis multidimensional que puede
identificar cualquier riesgo y tener un conocimiento
completo e integral del sistema de control interno.
Las estructuras de la organización evolucionan así
como la naturaleza del negocio. Por esta razón, la
administración debe revisar y evaluar continuamente la
relevancia, efectividad y eficacia de las estructuras como
apoyo al sistema de control interno. Para cada estructura
la administración debe diseñar y evaluar las líneas de
reporte para que las responsabilidades sean llevadas a
cabo y la información fluya como es necesario. Además,
es necesario verificar que no existan conflictos de

intereses inherentes a la ejecución de las
responsabilidades, a través de la organización y los
proveedores de servicios externos.
Cuando se evalúan las estructuras se debe tener en
cuenta:
 Naturaleza, tamaño y distribución geográfica del negocio
de la entidad.
 Riesgos relacionados con los objetivos y procesos de
negocio de la entidad.
 Naturaleza de la asignación de autoridad y
responsabilidades a la cabeza, unidad operativa,
funcional y administración geográfica.
 Definición de líneas de reporte y canales de
comunicación.
 Requerimientos de reporte financiero, de impuestos,
regulatorios y demás, de jurisdicciones pertinentes.
Autoridad y responsabilidad
 Delegación de responsabilidades
Todos los miembros de la entidad son responsables
del control interno. El director general o presidente
ejecutivo es el primer responsable, debido a que es quien

fija las pautas a seguir, e influye en la integridad, la ética
y los demás factores para la consecución de un entorno
de control favorable. El director designa al responsable
de cada función y establece las políticas y
procedimientos de control interno específicos.
El personal debe conocer los objetivos de la entidad y
cómo su función contribuye al logro de los mismos; esto
permite lograr un mayor compromiso.
 Autoridad
Al objeto de que las actividades se realicen
correctamente y de que la organización funcione
adecuadamente, tanto las responsabilidades como los
grados de autoridad deben estar perfectamente definidos.
La Dirección debe asegurarse de que las
responsabilidades y autoridades están definidas y
comunicadas a la organización.
 Estructura
Todo organismo debe desarrollar una estructura
organizacional que atienda al cumplimiento de su misión
y sus objetivos, y esta debe estar plasmada en algún tipo

de herramienta gráfica. La estructura organizacional
representada en un organigrama constituye el marco
formal de autoridad y responsabilidades, y define los
puestos de trabajo y las actividades a desempeñar con el
fin de alcanzar los objetivos definidos por la Alta
Gerencia de la organización. Dichas actividades se
presentan clasificadas como de gestión, planificación o
control.
Entre los aspectos más importantes a tener en cuenta
al momento de establecer la estructura organizativa está
la definición de las áreas clave de autoridad y
responsabilidad y el establecimiento de vías adecuadas
de comunicación. Además, esta estructura debe
adecuarse a sus necesidades.
Al respecto, Fonseca (2011) asegura que:
La filosofía y la forma de operar de la Dirección ayudan
a lograr el control interno para reportar la información
financiera.
La Estructura de la organización de la entidad ayuda a
lograr el control interno eficaz de la información
financiera.
Se asignan niveles de autoridad y responsabilidad a la
Dirección y empleados para facilitar el control interno
eficaz del reporte de la información financiera. (p.133).
Encontramos a la dirección como el órgano principal
de toda organización, ya que es la que tiene la
responsabilidad de analizar, evaluar y mejorar el control
interno de la organización.
4.1.3.3.4. Compromiso para formar, desarrollar y
mantener a profesionales competentes.
La organización demuestra compromiso para formar,
desarrollar y mantener a profesionales competentes en
alineación con los objetivos. Las políticas y prácticas de la
entidad representan una guía de comportamiento que refleja
las expectativas y requerimientos de los inversionistas,
reguladores, y demás accionistas. Estas permiten definir la
competencia necesaria en la organización, y proporcionan
las bases para ejecutar y evaluar el desempeño así como la
determinación de acciones correctivas, cuando sea
necesario.
La competencia hace referencia a la capacidad para
llevar a cabo las responsabilidades asignadas, y requiere de
habilidades relevantes y pericia, las cuales se obtienen a lo
largo de una experiencia profesional, capacitación y

certificaciones. Esta es expresada en las actitudes,
conocimiento y comportamiento de los individuos cuando
llevan a cabo sus responsabilidades.
El área de recursos humanos de la organización puede
ayudar en la definición de la competencia y niveles de
personal para los puestos de trabajo, facilitando la
capacitación y evaluación de la relevancia e idoneidad del
desarrollo profesional individual en relación con las
necesidades de la organización.
En las Normas de Control Interno, aprobado por
Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG, la (Contraloría
General de la República, 2006) hablando sobre la
administración de los recursos humanos dentro de las
normas básicas para el ambiente de control, señala en su
segundo comentario que:
El titular o funcionario designado debe definir
políticas y procedimientos adecuados que garanticen
la correcta selección, inducción y desarrollo del
personal. Las actividades de reclutamiento y
contratación, que forman parte de la selección, deben
llevarse a cabo de manera ética. En la inducción
deben considerarse actividades de integración del
recurso humano en relación con el nuevo puesto tanto

en términos generales como específicos. En el
desarrollo de personal se debe considerar la creación
de condiciones laborales adecuadas, la promoción de
actividades de capacitación y formación que permitan
al personal aumentar y perfeccionar sus capacidades y
habilidades, la existencia de un sistema de evaluación
del desempeño objetivo, rendición de cuentas e
incentivos que motiven la adhesión a los valores y
controles institucionales. (p. 14).
Políticas y prácticas de los recursos humanos
El personal es el recurso más valioso que posee cualquier
organismo; por ende debe ser tratado y conducido de forma
tal que se consiga su mayor rendimiento. Debe procurarse
su satisfacción y realización personal en el trabajo que
realiza, tendiendo a que este se enriquezca. Para lograr este
objetivo la dirección debe realizar diferentes actividades al
momento de selección, capacitación, rotación y promoción
del personal. Así mismo, cuando se aplican sanciones
disciplinarias. Es importante que el personal este bien
preparado para hacer frente a nuevos retos a medida que las
empresas se enfrentan a cambios y se hacen más complejas,
debido a los rápidos cambios que se producen en el mundo
de la tecnología y al aumento de la competencia. La

instrucción y formación deben preparar al personal para
desarrollar su trabajo eficazmente, lo que al mismo tiempo
permitirá que la entidad ponga en marcha iniciativas de
calidad. Este proceso debe ser continuo.
La Dirección asume su responsabilidad en los siguientes
momentos:
 Selección: establece requisitos adecuados de
conocimiento, experiencia e integridad para las
incorporaciones.
 Inducción: los nuevos empleados deben ser
metódicamente familiarizados con las costumbres y
procedimientos de la organización.
 Capacitación: entrenamiento y capacitación adecuada
para el correcto desempeño de los empleados y el
cumplimiento de sus responsabilidades.
 Rotación y promoción: promover una movilidad
organizacional que represente el reconocimiento y
promoción de los empleados excelentes e innovadores.
 Sanción: adopción de medidas disciplinarias que
transmitan con rigurosidad las normas y políticas de la
empresa y la no tolerancia a desvíos en el camino
trazado.
 La administración debe establecer las estructuras y
procesos en todos los niveles de la organización, tales
como:
 Búsqueda de candidatos apropiados para la cultura de la
entidad, el estilo operativo, y las necesidades
organizacionales, y quienes tengan la competencia para
los cargos propuestos.
 Permitir que los individuos desarrollen competencias
apropiadas para los roles y responsabilidades asignadas,
refuerzo de estándares de conducta, niveles de
competencia esperados para una tarea específica,
formación a medida basada en los roles y necesidades,
considerando diferentes técnicas como instrucción en
salón de clases, estudio autónomo y capacitación para
el trabajo.
 Proporcionar dirección al desempeño individual hacia
las expectativas de los estándares de conducta y
competencia, alinear las habilidades y experiencia
individual a los objetivos de la entidad, y ayudar al
personal a adaptarse a un entorno en evolución.
 Medir el desempeño de los individuos en relación con
el cumplimiento de los objetivos y demostración de

conductas esperadas, y en contraste con acuerdos de
nivel de servicio u otras normas acordadas para
compensar a proveedores de servicios externos.
 Proporcionar incentivos para motivar y reforzar los
niveles esperados de desempeño y conducta deseada,
incluyendo capacitación y acreditación según sea
apropiado.
A través de estos procesos, cualquier comportamiento
inconsistente con los estándares de conducta, políticas y
prácticas, y responsabilidades de control interno, es
identificado, evaluado y corregido de manera oportuna, o
dirigido a los niveles correspondientes en la organización.
4.1.3.3.5. Definir las responsabilidades del personal
La organización mantiene individuos relevantes en las
responsabilidades de su control interno para la consecución
de los objetivos. El director ejecutivo y la alta dirección son
responsables del diseño, implementación, aplicación y
evaluación continua de las estructuras, autoridades y
responsabilidades necesarias para establecer la
responsabilidad de las acciones para control interno en
todos los niveles de la organización. Dicha responsabilidad
(accountability) hace referencia a la propiedad delegada del

desempeño de control interno en la consecución de los
objetivos considerando los riesgos que enfrenta la entidad, y
es demostrada en cada forma de estructura organizacional
usada por la entidad.
Además, la responsabilidad envuelve el liderazgo, el cual
contribuye a que las responsabilidades de control interno
sean entendidas, llevadas a cabo y continuamente
fortalecidas a través de la entidad; y soportadas por el
compromiso con la integridad y los valores éticos, la
competencia, la estructura, los procesos y la tecnología,
factores que influyen en la cultura de control de la
organización.
La administración y la junta directiva deben establecer
medidas de desempeño, incentivos y otras compensaciones
apropiadas para las responsabilidades en todos los niveles
de la entidad, considerando el cumplimiento de los
objetivos tanto a corto como a largo plazo. Para lograr esto,
se deben establecer medidas de desempeño cualitativas y
cuantitativas para recompensar el éxito y la disciplina en los
comportamientos cuando sea necesario en línea con el rango
de los objetivos.
Las medidas de desempeño, incentivos y
compensaciones apoyan un sistema efectivo de control

interno siempre y cuando estén adaptados a los objetivos de
la entidad y a la evolución dinámica, cuando sea necesario.
La siguiente tabla presenta medidas clave de éxito y
consideraciones para motivar, mediar y compensar un alto
rendimiento.
Medidas
Consideraciones
de éxito
 Considerar todos los niveles del personal para apoyar el cumplimiento
de los objetivos de la entidad.
Objetivos  Considerar las múltiples dimensiones de las conductas y los
claros rendimientos esperados de la organización, proveedores de servicios
externos, y socios; y definir los objetivos e incentivos y presiones
relacionados.
 Comunicar y reafirmar los objetivos de la entidad y cómo se espera que
cada área y nivel de la organización apoye el cumplimiento de los
objetivos.
Implicacio
 Identificar y discutir eventos que el mercado ha premiado o penalizado
nes definidas
en el pasado.
 Comunicar las consecuencias del incumplimiento de los objetivos
específicos de la entidad.
 Definir métricas para transformar los datos desiguales en información
significativa en el rendimiento.
Métricas
 Medir la conducta esperada frente a la real y el impacto de las
significativas
desviaciones, tanto positivo como negativo.
 Evaluar el impacto esperado sobre los objetivos de la entidad.
Ajuste a los  Ajustar regularmente las medidas de desempeño basadas en una

cambios evaluación sistemática y continua del impacto potencial de los riesgos,
de cómo estos evolucionan, así como la cuantificación de las
compensaciones asociadas.
Figura 1. Medidas clave de éxito y consideraciones para motivar, mediar y compensar un
alto rendimiento.
Fuente: Auditool
Los incentivos motivan a la administración y demás
personal a tener un buen rendimiento en sus funciones.
Regularmente, se usan el aumento de salario o la entrega de
bonos, pero las compensaciones no monetarias también son
incentivos efectivos. Es importante que la administración
supervise constantemente estas compensaciones para que no
se generen conductas inapropiadas, sino que por el contrario
promuevan una cultura de responsabilidad, cumplimiento y
competencia.
Según Blanco (2005) nos dice que:
La gente debe conocer sus responsabilidades y sus
límites de autoridad. De acuerdo con ello, deben existir
lazos claros y cerrados entre los deberes de la gente y la
manera como se llevan a cabo, lo mismo que con los
objetivos de la entidad… El personal de la organización
incluye al consejo de directores suelen ser vistos como
quienes primariamente proporcionan supervisión,

también proporcionan dirección y aprueban ciertas
transacciones y políticas. Por lo tanto, es un elemento
importante del control interno (…) (p.16).
Billikorpf (2006), dice que “es necesario evaluar la
competencia de cada trabajador para que pueda
desempeñarse en forma independiente. El personal debe
tener la oportunidad de demostrar sus conocimientos
prácticos sin humillaciones ni riesgos personales” (p.46).
Podemos decir que es necesario evaluar a cada
trabajador por medio de las habilidades que desempeñara de
forma independiente y de esta manera demostrar lo eficiente
que puede resultar para la empresa siguiendo un patrón de
metas y objetivos que tiene la organización a cumplir, esto
dará como resultado un gran incremento de la
productividad, sin necesidad de seguir un líder sino
trabajando de manera conjunta.
4.1.4. Gestión para el área de producción
Bravo (2011) define que: “La gestión por proceso con base en la visión
sistemática apoya en el aumento de la productividad y el control de gestión
para mejorar las diversas variables clave, por ejemplo, tiempo calidad, y
costo”. (p.11).
Es indispensable saber que aplicando un control interno a este proceso de
producción ayudará a la empresa con su crecimiento económico y confiable
para los clientes.
4.1.2.1. Gestión de la producción
En el sitio web (Gestión y administración, s.f.), resume en
cuanto a la dirección y gestión de la producción y señala que:
En todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de
gestión de producción es la clave para que su negocio llegue
rápidamente al éxito. En este tipo de empresas la producción es su
componente más importante, por lo que es fundamental que el
mismo cuente con los controles y las planificaciones
correspondientes que mantengan su desarrollo en un nivel óptimo.
Cuando hablamos de gestión de la producción nos estamos
refiriendo al conjunto de herramientas administrativas que se
utilizan precisamente, para maximizar los niveles de producción
de una empresa que se dedica a comercializar sus propios
productos.
Por lo general la gestión de la producción es evaluada en el
departamento de gestión de recursos en una empresa, y la persona
encargada de llevarla a cabo suele ser un gestor propiamente
calificado para adoptar ese trabajo.
(…) lo importante es que el ambiente de trabajo en una
industria sea ameno y libre de riesgos, para así cooperar con la

gestión de la producción ya que mientras mejores sean las
condiciones de trabajo en la que el personal empleado desarrolla
sus actividades diarias, mayores serán los niveles de producción
que la empresa tendrá, ya que como dicen algunos, los empleados
contentos trabajan muy bien.
En la presente investigación, la Curtiembre Ecológica del Norte
E.I.R.L. en sus procesos de producción es necesario que tenga una
adecuada gestión productiva, desde un personal capacitado del área y
un eficiente manejo de los recursos para que el resultado sea un
producto de alta calidad. Es necesario que el personal de esta área
cuente con un ambiente adecuado de producción, con los implementos
necesarios tanto para la producir como para su seguridad,
manteniendo el mejor trato con ellos y capacitándolos para un mejor
rendimiento laboral.
4.1.2.2. Productividad
a. Concepto de Productividad
García (2011) menciona que: “Productividad es la relación
entre los productos logrados y los insumos que fueron
utilizados o los factores de la producción que intervinieron”
(p.23).
Una buena producción se ve evaluado de acuerdo al
aprovechamiento de todos los factores que han incurrido en
dicho proceso.
b. Los sistemas productivos
Cuatrecasas (2012) afirma que: “Un sistema productivo es
definido como una “actividad económica” de la empresa, cuyo
propósito es la obtención de uno o más “productos o servicios”.
(p.13).
c. Medición de la Productividad
García (2011) indica que: “Se puede medir productividad con
relación a un factor de producción, o que dará como resultado
un indicador parcial de productividad. (p.7).
d. Importancia de la Medición de la Productividad
La medición de la productividad se lleva acabo después de
realizado la producción es decir la productividad mide el nivel
financiero, económico de lo que pueda producir de la empresa.
Producción de Cuero
Es el procesamiento de pieles de animales, existen variaciones
según sea el tipo de piel, la tecnología disponible, y las
características finales a conseguir en el cuero. El proceso de curtido
se puede dividir en tres etapas principales: ribera, curtido y
terminación
4.1.2.3. Control de Producción
Lamas (2016) define que: “Es la actividad que permite coordinar
todas las operaciones de unos procesos productivos con el objetivo

de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la
empresa”. (p.15).
a. Desarrollo de Producto:
Lamas (2016) define que: “El proceso de desarrollo de producto
es aquel que junta las actividades secuenciales para el
desarrollo del producto solicitado por el cliente”. (p.65).
4.1.3. Relación entre las variables
Como ya se definió teóricamente líneas arribas las variables:
implementación de un entorno de control basado en el Informe COSO III
(variable independiente) y área de producción (variable dependiente),
podemos decir que:
Dentro del sistema de control interno de una empresa tomando como
referencia al COSO, sirve como una sombrilla de protección, dentro de la
cual, el entorno de control es esencial pues influye en la conciencia del
control, y es base para los demás componentes del control interno. Ya que en
un entorno de control tiene que ver mucho el recurso humano, desde la alta
dirección de la organización, en cuanto a los principios de autoridad y
supervisión, hasta el personal que labora en ésta en su responsabilidad,
compromiso e integridad y valores éticos. El entorno de control afectará a la
gestión de sus actividades ya sean administrativas y productivas (proceso de
adobo y curtido de pieles). La gestión administrativa cuenta con cuatro
funciones interrelacionadas que son: el planeamiento, organización, dirección
y control; mientras que la gestión productiva toma en cuenta: las condiciones

de trabajo para desarrollar sus actividades, y un ambiente ameno y libre de
riesgos.
5. Marco Conceptual
Control: El control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a
la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado
el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un
principio. (Gestión y administración, s.f.).
Entorno de Control: Es el conjunto de normas, procesos y estructuras que constituyen la
base sobre la que desarrollar el control interno de la organización. (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2013).
Curtiembre: Lugar donde se realiza el curtido o lo que es lo mismo el proceso mediante
el cual las pieles de diversos animales son convertidas en cuero. (Diccionario de la Real
Academia Española de la Lengua, 2016).
Gestión: El concepto de gestión se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los
recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestión debe
aplicar diferentes fórmulas para que de esta manera se logren persuadir y motivar
constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de lograr de las
mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea emprender. (Gestión y
administración, s.f.).
Gestión Productiva: Cuando hablamos de gestión de la producción nos estamos
refiriendo al conjunto de herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para
maximizar los niveles de producción de una empresa que se dedica a comercializar sus
propios productos. (Gestión y administración, s.f.).

El informe COSO III: El mayo de 2013, COSO publicó la actualización al Marco
Integrado de Control Interno que sustituye al anterior COSO I publicada en 1992, el cual
responde a las nuevas exigencias del ambiente de negocios y operativos actuales.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2013).
6. Materiales y procedimientos
6.1. Materiales
6.1.1. Población
Estará constituido por los 35 procesos de las diferentes áreas de la Curtiembre
Ecológica del Norte E.I.R.L, año 2018.
6.1.2. Marco de Muestreo:
Estará constituida por la relación o listado de los 35 procesos del área de
producción la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L, año 2018.
6.1.3. Unidad de análisis:
Cada uno de los procesos de producción de la Curtiembre Ecológica del Norte
E.I.R.L, año 2018.
6.1.4. Muestra
Estará constituido por la misma población por ser el número de procesos manejable
en su totalidad de la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L., año 2018.

6.1.5. Métodos, técnicas, instrumentos de recolección de datos
Método
Tipo de investigación
De acuerdo a la orientación
Esta investigación es Aplicada, porque se utilizará los conocimientos
adquiridos para poder desarrollar procedimientos en bien de la mejora de la
empresa.
De acuerdo a la técnica de contrastación
Explicativa, porque se encarga de buscar el porqué de los hechos, mediante
el establecimiento de relaciones causa – efecto, respondiendo a las preguntas por
qué y cómo del evento estudiado.
Permitirá establecer la relación causal entre la variable independiente, la
implementación de un entorno de control basado en el informe COSO III, y la
variable dependiente, el área de producción de la Curtiembre Ecológica del
Norte E.I.RL.
Técnicas e Instrumentos
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
 Observación  Lista de cotejo
 Análisis Documental  Hoja de registro

a. Observación
Se utilizó la observación estructurada pues se utilizará una guía diseñada
previamente, esto permitirá establecer la comprobación del cumplimiento
de los principios que se tienen que tener en cuenta en un control interno
del área de producción.
 Lista de Cotejo
Mediante este instrumento se indicará la presencia o ausencia de los
principios de un entorno de control. La lista consta de 7 enunciados o
aspecto a cotejar.
b. Análisis Documental
Se analizará los diferentes estados financieros de la empresa en especial es
estado de costo de producción para poder comparar los resultados antes de
aplicar el control interno.
 Hoja de Registro
Recolección de datos conformados para reunir y clasificar la
información sobre el tema en particular.
6.2. Procedimientos
6.2.1. Diseño de contrastación
Se aplicó el diseño lineal de un solo grupo con observación antes y después. El
diseño de investigación es Explicativo, pues se buscará establecer la relación
causa-efecto entre el control interno basado en el informe COSO III y la área de
producción, es decir vamos a buscar del porqué de los hechos. En este sentido,
los estudios explicativos pueden ocuparse tanto de la determinación de las

causas, con de los efectos mediante la prueba de hipótesis. Sus resultados y
conclusiones constituyen el nivel más profundo de conocimiento. En este diseño
se mide la relación causa-efecto entre dos variables, determinando la influencia
que puede tener la implementación de un entorno de control basado en el
Informe COSO III y su mejora en el área de producción de la Curtiembre
Ecológica del Norte E.I.R.L., distrito de la Esperanza, año 2018.
O1 ----- X ----- O2
Dónde:
O1: Nivel de producción antes de la implementación del control interno.
X: Implementación de un control interno basado en el Informe COSO III
O2: Nivel de producción después de la implementación del control interno.

6.3. Operacionalización de las variables
ESCALA
DEFINICIÓN DEFINICIÓN TIPO DE
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ÍNDICE DE
CONCEPTUAL OPERACIONAL VARIABLE
MEDICIÓN
Fonseca, 2013) afirma Integridad y
Normas, políticas
que: Valores éticos en SI/NO
El entorno de de ética.
La tendencia moderna la organización. N N
Variable control crea el tono
se orienta a representar al -Plan estratégico, O O
Independiente: de la organización El Consejo
COSO en una sombrilla operativo. M M
La al influir en la Administrativo y
dentro de la cual, el -Misión, Visión. SI/NO I I
Implementaci conciencia de su
Ambiente de Control es -Manuales de N N
ón del control control. responsabilidad
la zona de protección del procedimientos y A A
interno Puede verse de supervisión.
sistema de control monitoreo. L L
basado en el como el
interno por ser el La dirección
Informe Coso fundamento del
componente de mayor establece las
resto de los -Organigramas.
III
importancia del sistema estructuras, nivel
componentes. SI/NO
de control, seguido por el de autoridad y
resto de componentes responsabilidad.

(…). (p.43). Compromiso para -Reglamento de
SI/NO
formar, Contrataciones.
N N
desarrollar y -Plan de
O O
mantener a selección,
SI/NO M M
profesionales inducción y
I I
competentes. capacitación.
N N
-Manuales y
Definir las A A
Reglamento
responsabilidades SI/NO L L
Operaciones y
del personal.
Funciones.
(Gestión y La gestión permite

Planeamiento
Variable administración, s.f.), administrar los Gestión
definen los siguientes recursos
Dependiente: términos: disponibles y administrativa
escasos (humanos Organización SI/NO
Área de Gestión: y productivos), contable
El concepto de gestión teniendo en cuenta
Producción se mueve en un ambiente la gestión
Dirección
en el cual, por lo general, administrativa y
los recursos disponibles gestión productiva,
escasean, y en base a aplicando para la
esto, la persona primera cuatro Control
encargada de la gestión funciones
debe aplicar diferentes fundamentales
fórmulas para que se esta (planeamiento, Condiciones de
manera se logren organización,
persuadir y motivar dirección y trabajo
constantemente a todas control); mientras
las fuentes del capital que para la
Ambiente N
empresarial (…) segunda, toma en
cuenta (las
ameno O
condiciones de
Gestión de trabajo para
M
Producción: desarrollar sus
(…) lo importante es actividades, y un Observac Lista de
I
que el ambiente de ambiente ameno y
trabajo en una industria libre de riesgos). Gestión de ión cotejo
N
sea ameno y libre de
riesgos, para así cooperar producción Análisis Hoja de
A
con la gestión de la
producción ya que Documental Registro
Ambiente libre L
mientras mejores sean las
condiciones de trabajo en
la que el personal de riesgos
empleado desarrolla sus
actividades diarias,
mayores serán los niveles
de producción que la
empresa tendrá, ya que
como dicen algunos, los
empleados contentos
trabajan muy bien.
6.4. Procesamiento y Análisis de Datos
Se tomó conocimiento del negocio, aplicando uno de los componentes según el
informe COSO III: Control Interno.
Procesamiento de datos
Los datos obtenidos en la etapa de recolección, serán procesados empleando el
programa SPSS. Versión 23, en el entorno de Microsoft Office, en una hoja de cálculo
Excel.
Estadística descriptiva
Apoyados por gráficos y por cuadros estadísticos de doble entrada. Estos mostrarán
su descripción adecuada, permitiendo describir las variables de interés en nuestra
investigación.
Las técnicas que utilizaremos para el procesamiento de datos serán:
 Trabajo de Campo
 Ordenamiento de datos
 Tablas Estadísticas
 Gráficas
Estadística inferencial
Para determinar si existió diferencia significativa entre el estado de costo de
producción antes y después de la implementación del control interno basado en el
COSO III se aplicará la prueba T – STUDENT para calcular la diferencia de
proporción si P < 0.05 la diferencia será significativa, esperando se confirme nuestra
hipótesis.
7. Referencias Bibliográficas
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Tesis Corregida 13042018

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

EL CONTROL INTERNO BASADO EN EL INFORME COSO III Y SU

INFLUENCIA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA CURTIEMBRE ECOLÓGICA

DEL NORTE E.I.R.L., DISTRITO DE LA ESPERANZA, AÑO 2018

Para obtener el Título de Contador Público

Br. Correa Campos, Jhon Robert

Dr. Montes Baltodano, Germán Hildejarden

1 Título del proyecto

El control interno basado en el Informe COSO III y su influencia en el área de

producción de la Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L., distrito de La Esperanza, año

Jhon Robert Correa Campos

Dirección : Av.Salvador Lara 1048 Urb. Miraflores.

Brayan Thelmo Galloso Rios

Dirección : Cal. Mariano Melgar 114 – La marqueza

Dr. Montes Baltodano, Germán Hildejarden

Dirección : Jr. Ginebra 396 – Urb. Sánchez Carrión – Trujillo.

3.1 De acuerdo a la orientación

Aplicada, porque se utiliza conocimientos o teorías ya existentes para su

aplicación en una realidad o problema concreto.

3.2 De acuerdo a la técnica de contrastación

Explicativa, porque se encarga de buscar el porqué de los hechos, mediante el

establecimiento de relaciones causa – efecto, respondiendo a las preguntas por qué

y cómo del evento estudiado.

Escuela Académica Profesional de Contabilidad.

Facultad de Ciencias Económicas.

Universidad Privada Antenor Orrego.

6 Institución y localidad donde se desarrolla el proyecto

Empresa : Curtiembre Ecológica del Norte E.I.R.L.

7 Duración del proyecto

7.1 Fecha de inicio

8 Horas semanales dedicadas al proyecto

9 Cronograma de trabajo proyectado

10.1 Recursos humanos

 Los investigadores, quienes organizarán con diligencia la información

 El asesor de proyecto, quien me guiará y facilitará conocimientos para la

elaboración del proyecto.

10.2 Recursos materiales

 Papel bond A4.

N° Descripción Cantidad Precio unitario Importe

N° Descripción Cantidad Precio unitario Importe

5 Fotocopias 80 hojas 0.10 8.00

6 Anillados 2 juegos 3.00 6.00

Resumen Cantidad en soles

Será financiado con recursos propios de los investigadores.

II. PLAN DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 9

1. Formulación del problema .................................................................................... 9

1.1. Realidad problemática.........................................................................................................................9

1.2. Enunciado del problema ..................................................................................... 13

1.3. Antecedentes de la investigación ........................................................................ 13

3.1. Objetivo General ...............................................................................................................................21

3.2. Objetivos Específicos .........................................................................................................................21

4. Marco teórico ..................................................................................................... 21

4.1. Bases teóricas de la investigación .........................................................................................................22

4.1.1. Marco integrado de control interno – COSO III ...................................................................................22

1.1.1 Control interno ..............................................................................................................................23

1.1.2 Entorno de control ........................................................................................................................25

1.1.3 Gestión para el área de producción ..............................................................................................49

5. Marco Conceptual .............................................................................................. 54

6. Materiales y procedimientos .............................................................................. 55

6.1. Materiales ..............................................................................................................................................55

6.2. Procedimientos ......................................................................................................................................57