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SEMANA 1 – Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos

Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos

SEMANA 1
Introducción a la Dirección y Planificación Estratégica de Recursos
Humanos

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SEMANA 1 – Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar procesos de dirección y
planificación estratégica al interior de
una organización.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................


INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ANTE LOS DESAFÍOS DEL SIGLO XXI................................ 5
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: DEFINICIONES Y ETAPAS DEL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES ................................................................................................................... 7
3. FUNCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES .............................. 15
4. OBJETIVOS CENTRALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES ........ 17
5. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN AL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES .................................. 22
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 24

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INTRODUCCIÓN
La dirección y planificación estratégica de recursos humanos permite a las organizaciones
establecer su método de trabajo, para así posicionarse de manera efectiva frente a las
necesidades del mercado.

La estrategia permite a las organizaciones alcanzar fines, teniendo en cuenta la posición de la


empresa, las hipótesis y acciones sobre la evolución futura. (Fernández, A. 2004).

Cuando se habla de planificación estratégica y dirección estratégica en las organizaciones se


piensa de forma inmediata en los planes que se establecerán para que la entidad, ya sea pública o
privada, se logre diferenciar de otras instituciones del mismo rubro, estableciendo acciones y
planes que generen una imagen única en donde los competidores y consumidores identifiquen a la
organización y así logre posicionarse dentro del campo competitivo.

A lo largo de esta unidad se revisarán conceptos asociados a la dirección y planificación en las


organizaciones, etapas, funciones y objetivos, etc., además de revisar los desafíos y retos del siglo
XXI, respecto de este proceso.

Se invita a revisar el siguiente video introductorio de Michael Porter


¿Qué es estrategia?

https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M

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1. DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ANTE LOS RETOS


DEL SIGLO XXI
Para hablar de dirección de recursos humanos en el siglo XXI es necesario recordar su evaluación y
su posicionamiento a lo largo de su historia, para así comprender cómo su impacto ha ido
cambiando a lo largo de los períodos que caracterizan a las organizaciones.

Actualmente la dirección de recursos humanos enfoca su gestión no solo en los procesos y


procedimientos que involucra la tarea misma que desempeña, sino que ha centrado su visión en
las personas, los cuales ya no solo son vistas como trabajadores remunerados que ejercen una
labor específica en la empresa, sino que son considerados como socios y colaboradores del
negocio, en donde sus habilidades y competencias son necesarias para alcanzar los objetivos
estratégicos que la organización ha trazado.

Los enfoques que ha experimentado la dirección de recursos humanos responden a los cambios y
transformaciones que se han generado en el escenario mundial, en donde se pueden identificar
divisiones de la actividad laboral, pues el ser humano ha sido visualizado de diversas formas,
siendo posible identificar tres eras organizacionales, que permiten ilustrar los cambios en la
dirección de recursos humanos, según Chiavenato, I. (2008):

Era de la industrialización clásica

Era de la industrialización neoclásica

Era de la información

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1.- Era de la Industrialización clásica:


Es el período que sigue de la
Revolución Industrial y se extendió
hasta mediados de 1950. Las
empresas adoptaron la estructura
organizacional piramidal y
centralizada, con énfasis en la
departamentalización funcional,
centralización de las decisiones en la
cima de la pirámide, establecimiento
de normas y reglamentos internos
para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de las personas
(operaba la teoría clásica de la Fuente: http://administraciondeltalentoblog.blogspot.cl/2015/09/la-era-
administración). industrial-clasica-1900-1950.html

Las personas eran consideradas recursos de producción junto con las máquinas, equipos y capital,
conjunción típica de los factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo.

A la administración de personas de le denominaba relaciones industriales. Estos departamentos


actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas para
evitar conflictos laborales. Los cargos eran fijos y definitivos para obtener la máxima eficiencia del
trabajo. El hombre era considerado un apéndice de la máquina y debía ser estandarizado en lo
posible.

2.- Era de la industrialización neoclásica: Es el período que va de la década de 1950 a 1990. El


modelo imperante cambio al de la teoría estructuralista y a la teoría del comportamiento. En este
período surge la teoría general de sistema (TGS) y la teoría de la contingencia. La visión sistémica y
multidisciplinaria y el relativismo son considerados por la teoría administrativa. La estructura
matriarcal fue la respuesta de las organizaciones, este enfoque trataba de fusionar la
departamentalización funcional con un esquema lateral estructural por productos y servicios que
traerá innovación y dinamismo y habrá una mayor competitividad.

La cultura organizacional comenzó a enfocarse más en el presente lo que permitió el paso del
conservadurismo y mantenimiento del estatus quo a la innovación y al cambio de hábitos, de
pensar y de actuar. Las relaciones industriales pasaron a denominarse administración de recursos
humanos, estos departamentos veían a las personas como recursos vivos e inteligentes. De esta
manera los recursos humanos pasaron a ser más importantes como recurso organizacional y factor
determinante del éxito empresarial.

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3.- Era de la información: Comenzó en la década de 1990 hasta la actualidad. Su característica


principal son los cambios rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. En esta época en que
todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar
información y transformarla con rapidez para un nuevo producto o servicio son las más exitosas. El
capital financiero dejó de ser el recurso más importante para dar paso al conocimiento.

Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. Convertir el
conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia.

Las organizaciones deben ser ágiles, móviles, innovadoras y crear cambios para enfrentar nuevas
amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia.
Los procesos organizacionales son más importantes que los órganos (departamentos). Estos
órganos son transitorios, los cargos se definen y redefinen en relación con el ambiente y la
tecnología, los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades
de los clientes.

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: DEFINICIONES Y ETAPAS


DEL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
La planificación estratégica en la dirección de empresas se empieza a establecer en el siglo XX y
adquiere un carácter central en la conformación de decisiones empresariales en las últimas
décadas. Esta situación no es casual, durante
los últimos años las organizaciones se han
enfrentado como nunca a procesos de
cambios vertiginosos en su entorno.

De acuerdo con Reyes (2005), la planificación


se introdujo de manera generalizada en los
años 60 y ha pasado por diversas fases desde
sus implementaciones iniciales. El autor
sistematiza el sentido que ha tenido la
planificación de acuerdo con los períodos y
sus características relevantes:

https://userscontent2.emaze.com/images/fd921fcc-3b24-4489-9cf7-
72b4f9dbe2c9/f572e7049e17e59a2730c1a9bea2714b.png

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Se planifica para períodos de estabilidad y crecimiento


producto de la aparición de una creciente clase media en los
países desarrollados y en vías de desarrollo, con tecnología
establece en el tiempo pautas de consumo crecientes, junto a
Década del 60 esto la diversificación de oferta es escasa lo que genera poca
competencia y nichos de mercado definidos. En el ámbito de
los recursos humanos es una época en que el empleo es
estable, con baja movilidad y orientado a “hacer carrera” y
lograr estabilidad, enfocándose la dirección de personas en
aspectos básicos ligados a condiciones de trabajo,
productividad y salario.
Se planifica para la expansión, se producen los primeros
espacios de globalización con el surgimiento de
Década del 70 transnacionales, se buscan nuevos espacios geográficos para
las empresas. En el ámbito del recurso humano y su dirección,
la planificación se orienta al desarrollo y profesionalización,
junto a la generación de estrategias de compensación
(sueldos variables, metas por desempeño).
Planificación para la racionalización y el ajuste de las
empresas, a partir de la crisis mundial de inicios de la década
se imprime un sello orientado a la contención y el control del
Década del 80 gasto, aumentar la productividad disminuyendo recursos y
haciendo más liviana las estructuras. En materia de gestión
global la reingeniería de procesos y estructura se convierten
en las intervenciones más habituales. En la planificación de
personas se orienta a la polifuncionalidad, al enriquecimiento
de tareas y a la productividad.
Surgen como focos de la planificación el crecimiento, los
procesos de privatización de servicios a nivel gubernamental y
la noción de mercado mundial. Adquieren importancia las
Década del 90 competencias laborales a nivel de gestión de personas,
centrándose la planificación de recursos humanos en el
desarrollo de talentos y políticas de compensaciones que
convirtieran en opciones atractivas a las empresas para las
personas mejor calificadas.

La planificación en forma gradual va estableciendo un procedimiento de adaptación preventiva a


las condiciones del entorno, configurándose como un proceso de reflexión sistemática en relación
con el eje central de actividad de la empresa y el ambiente en que esta se encuentra.

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Cada elemento que ocurre en el entorno: nuevas tecnologías, situación del empleo, políticas
generales de los países, legislación, etc., son variables que intervienen en el foco de la estrategia
en forma situacional.

En este acto de planificar, la empresa organiza, integra y coordina una serie de decisiones que
conducirán al sistema global hacia el logro de los objetivos y las metas necesarias para hacer
frente al escenario que se enfrenta.

La planificación estratégica permite a las organizaciones trazar su estrategia organizacional con el


propósito de posicionarse de manera adecuada en el mercado en el cual compite.

La estrategia debe estar en completa coherencia con sus lineamientos estratégicos, permitiendo a
toda entidad vincular sus planes estratégicos con su misión y visión, en pro de construir una
imagen organizacional que los identifique y diferencie de sus competidores.

La planificación es un proceso mental que permite establecer secuencias de pasos desde la


perspectiva de las ideas, es decir, imaginar hacia el futuro una cadena de acciones que pueden ser
realizadas para lograr un propósito o fin.

Cuando la planificación se utiliza en el ámbito empresarial se define de acuerdo con diferentes


autores, según James Stoner (1998): “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas”. O también, “es el proceso de definir el curso de acción y los
procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que
hacer para llegar al estado final deseado” (Cortés, 1998).

Otras definiciones de estrategia desde el mundo organizacional que se han presentado son:

 “Proceso de formulación elusiva y abstracta, que incorpora la realización de acciones que


de ninguna forma son inmediatas tras la toma de decisiones (…) la estrategia puede
concebirse como un conjunto de normas que involucran la vida de la organización.
(Ansoff, 1987, en Noguera, A. 2014).

 “Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización, por medio de
sus intenciones y acciones bajo el ámbito ʻmente colectivaʼ; individuos unidos por
afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos”. (Briola, 2007, en Castellanos, J.
2014).

 “La estrategia es una única y tiene posición válida, considerando un sistema de actividades
diferentes. La estrategia es elegir qué hacer y qué no hacer, en qué mercados entrar y en
cuáles no”. (Porter, 1990, en Castellanos, J. 2014).

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 “Una estrategia es un modelo en un flujo de decisiones que responde al problema, en


permanente evolución en el tiempo y en el espacio, del acoplamiento entre la
organización y el ambiente externo en aquellas facetas que son críticas para la efectividad
organizacional”. (Alcaide, M. 1984).

La planificación es un proceso que sigue algunas etapas en forma ordenada, siendo necesario
cautelar este orden para que el resultado del proceso de planificación sea el esperado.

Que tenga un orden no implica que sea un proceso secuencial rígido, al contrario, su característica
central es el dinamismo que lo lleva de una etapa a otra en forma recursiva, es decir volviendo
cuantas veces sea necesario a las etapas previas para realizar ajustes a partir de la nueva
información que se incorpore.

Diagnóstico
estado actual

Etapas Definición de
Formulación
del plan proceso de objetivos y
metas
planificación

Planes de
acción

1.- Diagnóstico estado actual:

El diagnóstico en la dirección y planificación estratégica es un análisis permanente de la situación,


siendo relevante conocer la realidad interna y externa en relación con la empresa o al ámbito de
gestión de personas cuando se refiere a este proceso en particular.

En la fase del diagnóstico es importante revelar las situaciones existentes, identificando las causas
y los efectos que provocan, distinguiendo el aporte (al desarrollo o a la obstaculización) que estas
situaciones tienen frente a la circunstancia a la cual se quiere llegar (meta de la planificación).

Un diagnóstico certero refleja elementos de realidad y objetivos, sustentados en antecedentes, de


manera tal que permita contar con información pertinente, confiable y certera.

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Dentro de los elementos generales de un diagnóstico de situación se encuentran entre otros:

Análisis del mercado referido a la


Análisis de la organización: estructura de
actividad de la empresa: clientes, meta,
roles y responsabilidades, productividad,
estratificación geográfica, estilos de
tecnología utilizada, características del
consumo o características de estos
producto y/o servicio, comptencias
clientes, competencia, características de
disponibles y recursos.
la competencia, etc.

Elementos del
diagnóstico

Ambiente externo de la empresa: Historia de la organización: elementos


características legales que rigen la culturales y de desempeño que
actividad, contexto legislativo del país, entreguen información sobre el
cultura y entorno económico. comportamiento de la empresa.

2.- Definición de objetivos y metas:

De acuerdo con el análisis cuidadoso de todos los elementos contenidos en el proceso diagnóstico
se definen los objetivos necesarios para orientar la dirección hacia las metas estratégicas.

Los objetivos deben enfocarse en plantear los cambios que la empresa desea alcanzar; en tanto
que las metas son entendidas como los productos deseados en términos de cantidad, calidad y
tiempo.

Los objetivos se definen como generales y específicos. Los objetivos generales refieren a los
elementos globales que se deben alcanzar, logrando su forma operacional a partir de la definición
de los objetivos específicos.

El objetivo general define el “qué lograr” y el objetivo específico el “cómo lograrlo”. Cada objetivo
se relaciona con una meta y el conjunto de logros asociados a las metas de los objetivos
específicos contribuyen a la meta global (que se desprende de la enunciación del objetivo
general).

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Los objetivos específicos se subordinan al objetivo general estando en concordancia y congruencia


con el objetivo central, pues debe contribuir al logro de este.

3.- Planes de acción:

Los planes de acción se desprenden en forma directa de la fijación de objetivos, estableciendo las
acciones y los pasos (mediante la formulación de proyectos específicos) que permitirían lograr los
objetivos y las metas.

La construcción de los planes de acción es realizada por los equipos directos de tarea, en
contraposición a la generación de los objetivos centrales que tienden a ser realizados en el espacio
de alta decisión (gerencia) al ser el eje de la estrategia.

Frente a cada objetivo específico se buscan las posibles alternativas que permitirían alcanzar el
objetivo.

Las alternativas evaluadas deben ser analizadas en cuanto a su eficacia y viabilidad (si lograrían
cumplir con el objetivo trazado y si es posible realizarlo de acuerdo con las condiciones actuales de
la empresa), para elegir la mejor alternativa de acción.

En el momento de definir los planes de acción hay consideraciones importantes que tomar en
cuenta, dentro de estas se destaca:

1.- La legitimidad del plan en relación al marco contextual


legislativo y de prácticas culturales en el entorno de la
empresa.

2.- La legitimidad y viabilidad de acuerdo con las tecnologías


disponibles y/o al alcance de la empresa.

3.- La viabilidad de ejecución a partir de los recursos,


presupuestos y tiempos implicados.

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Cada plan de acción presentado y evaluado en la constitución del plan estratégico debiese
entonces ser considerado en relación con preguntas que permitan definir su viabilidad:

1. ¿La realización del plan de acción se enmarca en las leyes y prácticas permitidas?

2. ¿El plan de acción será soportado por la cultura de la empresa?

3. ¿El plan de acción se relaciona con las prácticas y la cultura (filosofía) de la empresa?

4. ¿El plan de acción puede ser realizado con los recursos disponibles?

5. Si requiere recursos adicionales, ¿son recursos que la empresa puede generar?

6. ¿El plan de acción se articula con los otros planes de acción definidos para otros objetivos
específicos o genera tensiones en las metas?

Luego de someter los procedimientos de acción propuestos para la consecución de los objetivos a
un riguroso proceso de validación, se define el plan que será llevado a cabo.

4.- Formulación del plan:

La formulación del plan de acción es la descripción detallada de los pasos que se seguirán en la
conformación de acciones, pudiendo tomar la condición de un proyecto formal:

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Objetivo general: relacionado con el lineamiento


estratégico emanado de la estrategia.

Objetivo específico: relacionado con una dimensión que


contribuye a la configuración de la meta global.

Metas del plan: definición de los indicadores y


resultados esperados.

Pasos o acciones: define el plan específico de


actividades que deben ser realizadas en función de
alcanzar el objetivo y cumplir con los indicadores.

Responsables: se definen qué actor o área de la


empresa será el responsable de la actividad.

Recursos implicados: se establecen los recursos que


serán necesarios para ser contemplados en el
presupuesto del área.

Plazos de ejecución: definición de los tiempos esperados


para que las acciones sean llevadas a cabo.

Métodos de evaluación: definición de la metodología


que permitirá monitorear los cumplimineto del plan.

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3. FUNCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS


ORGANIZACIONES
La planificación tiene efectos directos en la posibilidad de las empresas para ser competitivas,
como núcleos de negocio y en cuanto a su gestión de personas (obtención de recursos humanos y
rendimiento). Este proceso de planificación se realiza en forma óptima cuando existe:

Un correcto diagnóstico de las


Una adecuada definición del variables vigentes y las que
futuro posible podrían presentarse en el
corto, mediano y largo plazo.

Una definición de objetivos Una implementación de


viables y consistentes con la planes pertinentes a la
visión de futuro. definición de objetivos.

Cuando estas condiciones se cumplen en la planificación, a la organización le permite:

1. Tener un proceso de monitoreo permanente que le facilita revisar las acciones, los
resultados y redefinir en forma oportuna las líneas de trabajo.

2. Establecer un proceso de toma de decisiones fundado en elementos objetivos del entorno


interno y externo a la organización, utilizando un método racional que previene la toma de
decisiones infundadas.

3. Proporcionar un sentido y una dirección, permitiendo incorporar claridad en los


trabajadores y línea directiva en relación con el camino que la organización ha definido
seguir.

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4. Una administración eficiente de recursos, identificando aquellos que son relevantes para
el plan estratégico de los subsidiarios.

5. Simplificar la toma de decisiones, desde la perspectiva de que al tener claridad sobre la


contribución de determinadas acciones en relación con la estrategia permite distinguir los
elementos que contribuyen al plan y aquellos que pueden resultar accesorios.

Cuando se habla de planificación estratégica al interior de las organizaciones, se piensa en forma


inmediata en el aporte que esta genera sobre el funcionamiento de una entidad, ya sea pública o
privada, pues, permitirá analizar al sistema organizacional en su totalidad, realizando un
diagnóstico de la situación tanto interna como externa en la cual se encuentra inserta.

A través de la planificación estratégica, la organización podrá analizar el mercado y detectar a sus


principales competidores, siendo capaz de diseñar estrategias que le permitan posicionarse de la
mejor forma, visualizando sus amenazas y oportunidades frente a las demandas de sus
consumidores y principales stakeholders.

Se ha señalado por entendidos en materia, que las principales funciones de la planificación


estratégica en las organizaciones son:

Definir la direccionalidad futura de las organizaciones

Precisar objetivos a largo plazo

Estimular el pensamiento y la mirada estratégica

Responder a los cambios del entorno y su demanda

Optimizar el uso de los recursos

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4. OBJETIVOS CENTRALES DE LA PLANIFICACIÓN


ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES
La planificación referida al ámbito de las personas debe centrarse en el desarrollo del talento y en
el crecimiento de habilidades que permitan a las personas contribuir con los fines de adaptación,
crecimiento y sobrevivencia de las organizaciones en su entorno.

Para esto, se definen tres aspectos clave:

Potenciar a las personas. Motivar a las personas.

Comprometer a las
personas.

1. Potenciar a las personas: pues estas son quienes realizan los procesos de las empresas y quienes
se relacionan en forma directa con los clientes.

2. Motivar a las personas: para la realización productiva del trabajo en un entorno de satisfacción.

3. Comprometer a las personas: con los objetivos centrales de la organización.

Para lograr esto, algunos de los objetivos específicos que deben ser incorporados en la gestión de
personas, son:

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Valores, cultura Reclutamiento y Gestión de


y compromiso selección dotaciones

Formación y Comunicación Desarrollo de


Clima interno
capacitación interna carrera

Remuneraciones
Descripción de Relaciones
y Equipos
cargo laborales
compensaciones

Incorporación y Evaluación del Gestión del


Liderazgo
desvinculación desempeño cambio

1. Valores, cultura y compromiso: Los valores de la empresa deben ser compartidos por sus
colaboradores, siendo necesario inducir, entrenar, sensibilizar y comunicar estos valores
para que formen parte de las prácticas de relación y trabajo, permitiendo generar un sello
particular en la manera de hacer las cosas en la empresa. La planificación estratégica
general de la organización debe ser comunicada, traducida, transferida y clarificada a las
personas que componen la organización, contribuyendo a la comprensión de los focos
críticos de la actividad, los objetivos estratégicos y los compromisos necesarios desde las
diferentes áreas y actores de la empresa para poder cumplir con estos objetivos.

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2. Descripción de cargo: Toda empresa debiese trabajar sobre la formulación de análisis y


descripciones actualizadas de los puestos de trabajo, incorporando la gestión de
competencias en la definición de los cargos. Las descripciones de cargo se convierten en
una herramienta importante para la organización de los roles, las responsabilidades y
funciones, y permiten que las personas conozcan con exhaustividad el sentido de su
participación en la empresa, con incidencia directa en la posibilidad de construir
comprensión de su actividad y comprometerse con esta.

3. Comunicación interna: El trabajo en instancias y redes de comunicación interna que


faciliten conocer la percepción de los empleados sobre su quehacer, su estado de
satisfacción y sus percepciones sobre la empresa; junto a permitir espacios formales para
el aporte de ideas y sugerencias. En las empresas que configuran canales para permitir
este intercambio, se observa un mayor grado de conocimiento y aceptación de los valores
y las prácticas de la compañía, teniendo también impacto directo en variables como el
clima y la satisfacción, los logros de equipo y la coordinación en función de metas
compartidas. Los trabajadores son una fuente vital de recursos para encontrar soluciones
a los problemas en la operación y en los procesos, y cuando se formalizan posibilidades
para la entrega de ideas se tiende a potenciar el desarrollo de actividades conjuntas y la
resolución de problemas.

4. Formación y capacitación: Actividades de formación y capacitación alineadas con la


estrategia de la organización y desarrolladas con planes que permiten el seguimiento y la
evaluación de estas. De la planificación estratégica general de la empresa se desprenden
desafíos y nuevas oportunidades sobre las cuales los componentes de la organización
deben actuar, conocer las brechas que pueden existir en conocimientos, destrezas y
habilidades a partir de un proceso de detección de necesidades de formación, entrega
información importante para la configuración de los planes específicos y generales de
desarrollo orientados a los colaboradores en áreas específicas.

5. Evaluación del desempeño: Sistemas de evaluación de desempeño que integren


indicadores conductuales y de resultados (el logro de metas y la forma en que se llega a
esas metas de acuerdo con las competencias centrales definidas para los colaboradores de
la empresa). Al conocer de qué manera se cumplen las metas y en qué medida se
cumplen, se retroalimenta al sistema y a las personas que lo componen para poder
establecer medidas de ajuste tendientes a la mejora continua.

6. Reclutamiento y selección: Sistemas de reclutamiento y selección con técnicas actuales


que permitan contar con las competencias requeridas en los plazos requeridos.
Planificando las incorporaciones, las necesidades de perfiles, los procesos de búsqueda y

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los pasos de la selección se puede lograr incorporar a los mejores candidatos de acuerdo
con las necesidades estratégicas y tácticas que tienen las áreas específicas de la empresa.

7. Remuneraciones y compensaciones: Sistemas de remuneraciones y compensaciones


competitivos y que contemplen las necesidades de los colaboradores y la información
relevante del mercado en la cual se encuentra instalada la organización. Cumplir con los
requisitos de equidad interna y externa afecta en forma directa la vivencia que las
personas tienen sobre su organización y a partir de esto se relacionan con la satisfacción,
la motivación, el clima interno y el compromiso.

8. Incorporación y desvinculación: Sistemas de incorporación y desvinculación alineados


con las mejores prácticas del mercado y que permitan mantener niveles internos de
satisfacción y a partir de esto se logra un proceso de inducción más rápido y eficiente de
las nuevas incorporaciones.

9. Gestión de dotaciones: Planificación de dotaciones que permiten asegurar la continuidad


de producción o entrega de servicios de acuerdo con el ciclo de crecimiento y evolución de
la actividad. Mediante una efectiva gestión de dotaciones las empresas pueden hacer
frente en forma adecuada a las demandas contingentes y nuevos proyectos, reforzando
los procesos y las áreas que son más exigidos en determinados momentos.

10. Clima interno: La preocupación por el clima interno y la motivación de los colaboradores,
a partir del estudio sistemático que permita entender las dinámicas de motivación, las
percepciones sobre las dimensiones del trabajo y la creación de planes específicos
orientados a cautelar que los niveles de estos indicadores se fortalezcan en forma
continua.

11. Equipos: Trabajo en equipo orientado a la solución de problemas y el desarrollo de


oportunidades, fortaleciendo las prácticas de trabajo conjunto y en colaboración, un
sentido compartido que plasme la visión y la misión en actividades coordinadas y en
función de los objetivos estratégicos de las áreas y la empresa.

12. Gestión del cambio: Mitigación de los efectos que se pueden producir en situaciones de
cambios e incertidumbre estableciendo programas de gestión del cambio que faciliten las
transiciones, fortalezcan las competencias necesarias de adaptación, comunicando las
características del proceso y las necesidades contingentes en la implementación de
nuevos proyectos.

13. Liderazgo: Centrado en el desarrollo de los equipos y las personas, reconociendo las
figuras clave de la organización (por su rol en el proceso de dirección o por tener grupos

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de colaboradores a cargo) y estableciendo un proceso continuo de mejora en las


habilidades de gestión de personas.

14. Relaciones laborales: La gestión del conflicto y preocupación por las relaciones laborales
como actividad específica del área de recursos humanos en su lineamiento y orientando a
todas las personas que son responsables de esfuerzos de equipo en forma tal de permear
prácticas positivas de colaboración y resolución de los eventuales conflictos.

15. Desarrollo de carrera: Planes de carrera orientados a identificar talentos, desarrollar a las
personas y formar cuadros de recambio para el futuro de la organización, estrategias que
permiten garantizar la disponibilidad de talentos frente a los nuevos desafíos y también se
establece en una manera de cuidar el clima interno, la satisfacción y la vinculación general
de las personas con la organización.

Se invita a revisar el siguiente video, el cual ilustra cómo los elementos


revisados anteriormente se vinculan entre sí para desarrollar un proceso
de planificación estratégica.

https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI

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5. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN AL INTERIOR DE LAS


ORGANIZACIONES
La estrategia y planificación al interior de las
organizaciones son dos conceptos relevantes
por su implicancia frente al posicionamiento de
la entidad respecto de sus competidores.

La estrategia es un concepto que no posee una


definición única, ya que ha sido abordado
desde diversos ámbitos, desde el campo de la
administración, ha sido explicado como el
patrón o plan que integra las principales metas
y políticas de una organización, estableciendo a
la vez las acciones coherentes a realizar.
(Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997). Fuente: http://www.sintec.com/ext_categorias/alinee/

Para Reyes (2005), en tanto el proceso de planificación incluye diversos elementos que deberían
ser tomados en cuenta, inicialmente el estado deseado se incorpora como el horizonte hacia el
cual se quiere llevar una organización, entendiendo que todas las decisiones que se tomen en el
presente tendrán consecuencias en el futuro y definirán el escenario que se construirá.

La planificación también adquiere características de un proceso, se realiza en forma secuencial a


partir del análisis de la situación presente, la idea sobre el futuro que se quiere y las decisiones-
acciones que se generan para llevar el estado actual hacia el horizonte posible.

Se sustenta en una filosofía particular, en una forma de ver el mundo y en las creencias que la
organización tiene sobre sí misma y su entorno y, además, en la estructura disponible para llevar
adelante el proceso de implementación de actividades contenidas en la planificación. En este
punto es importante establecer algunas distinciones centrales sobre la filosofía y la estructura que
permitan entender cómo enmarcan y definen los procesos de planificación, dirección y estrategia.

La filosofía de una empresa corresponde al conjunto de creencias y valores que definen la forma
en que un determinado sistema se comporta, incluyendo elementos como la concepción que se
tiene sobre trabajador, la noción del trabajo, la definición de qué es éxito y para qué está en una
sociedad.

Esta filosofía inicialmente se desprende de los valores de quienes dirigen una empresa (el dueño
en el caso de las empresas familiares) y el sustrato cultural que se ha creado en el tiempo en

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empresas que ya tienen historia y han dejado atrás su período de formación ligado en forma
estrecha a la configuración cultural de sus fundadores.

La estructura, por su parte, es la organización física y tangible, cómo se ordenan los roles, muchas
veces se puede tener una aproximación a esta al ver los organigramas de las organizaciones. Se
definen espacios de decisión y acción, se conforman ámbitos definidos de actividad. Esta
estructura determina en muchos casos las posibilidades de actuación de las compañías y un
ejemplo claro es qué área de la empresa tiene como función la gestión de recursos humanos.

Las posibilidades de actuación serán diferentes si el área encargada de administrar y dirigir


estratégicamente a las personas se encuentra en un área de administración, dependiendo del
contador de la empresa o en un ámbito definido y específico (gerencia de recursos humanos o de
talento).

La estructura también puede referir a la naturaleza de los planes que se definen en el proceso de
planificación (alcance, orientación), dando forma a un estilo determinado de planificar con
orientación de corto o largo plazo, táctico o estratégico.

Se invita a revisar el siguiente link, en donde se explican los principales


conceptos asociados a la planificación y la estrategia al interior de las
organizaciones.

https://www.video2brain.com/mx/tutorial/entender-los-principios-de-
la-planificacion-estrategica

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SEMANA 1 – Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos

COMENTARIO FINAL
A lo largo de la semana inicial se han revisado características, definiciones y funciones, etc.,
asociadas a la planificación y dirección estratégica en las organizaciones, en donde se ha detallado
que la principal función asociada a este proceso recae en la función de establecer, desarrollar
programar y controlar acciones que permitan a dicha entidad alcanzar sus objetivos estratégicos,
enmarcados a corto, mediano y largo plazo.

También se ha establecido que la relevancia de este tema recae en el establecimiento de


estrategias que permitan a la organización posicionarse a nivel mercado para así competir de
manera efectiva, respondiendo a las necesidades de sus consumidores y stakeholders.

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SEMANA 1 – Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos

REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2001) Administración: Teoría, proceso y práctica. 3ª Edición. Colombia: Mc Graw –

Hill.

Chiavenato, I. (2008) Gestión del talento humano. Mc Graw – Hill.

Cortés, H. (1998). Gerencia efectiva. Caracas, Venezuela: Editorial HCZ Consulting.

Fernández, A. (2004) Dirección y planificación estratégica en las empresas y

organizaciones. Madrid, España: Editorial Díaz de Santos S.A.

Mintzberg, H. (1994). El proceso de planeación estratégica. México: Ediciones Prentice-Hall.

Noguera, L. Estrategia organizacional: una propuesta de estudio. Estudios Gerenciales, pp. 153 –

161, Junio 2014.

Reyes Ponce, A. (2005). Administración de empresas: teoría y práctica. Segunda parte. México:

Editorial Limusa.

Stoner, J. (1998). Administración. México: Editorial McGraw-Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Introducción a la Dirección y Planificación Estratégica de Recursos

Humanos. Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Semana 1.

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