REPORTE DE CASO Journal of

High Andean
Rev. Investig. Altoandin. 2016; Vol 18 Nº 1: 109 - 116 Research

http:huajsapata.unap.edu.pe/ria http://dx.doi.org/10.18271/ria.2016.185
Enero - Marzo - ISSN: 2306-8582 (Versión impresa)
ISSN: 2313-2957 (Versión digital)

Liderazgo Pedagógico en las Instituciones Educativas Públicas-

Programa de Inducción 2015

Educational Leadership In Educational Institutions Affairs

Department Induction Program 2015
Paula Andrea Arohuanca-Percca

Profesora de la Escuela Profesional de Administración de la Universidad Nacional del Altiplano Puno Perú; correpondencia e-mail:
andreaintel@gmail.com

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO RESUMEN

Art. Recibido 04-01-2016
Articulo Aceptado 17-03-2016
Online: 25-03-2016
PALABRAS CLAVES:
Políticas educativas, liderazgo,
directivos,
docentes,
compromiso de gestión escolar,
estrategia.
Este reporte evidencia el trabajo dentro de un proceso de formación, y se alcanza con el propósito de
dar cuenta y describir el proceso pedagógico y vivencial en las jornadas de trabajo en la etapa de
inducción a directivos de las Instituciones Educativas Públicas de Educación Básica y Técnico
Productiva de la Región Puno; específicamente el vivenciado con los Directores y Subdirectores del
aula 7B en la Sede Juliaca. Donde la observación directa y la interactividad, permitieron sistematizar
este trabajo, mostrando un proceso que buscó facilitar el entendimiento del nuevo rol del directivo en
las Instituciones Educativas basados en un liderazgo pedagógico que les permitirá empoderamiento
desde una gestión administrativa hacia una gestión pedagógica, con un plan de trabajo anual que
busque la implementación de compromisos e indicadores de gestión escolar utilizando aplicativos
informáticos. Este proceso se dio en el marco del programa nacional de formación y capacitación de
directores y subdirectores de Instituciones Educativas, iniciándose en enero 2015, en la etapa de
inducción. Del convenio de cooperación interinstitucional entre el Ministerio de Educación, fue la
Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Altiplano-Puno la entidad formadora
encargada de la planificación, organización, ejecución, y evaluación de la etapa de inducción. Esta
etapa tuvo una duración de 120 horas, ejecutados a través de tres módulos de aprendizaje
presenciales, para posteriormente realizar la estrategia de soporte pedagógico para el nivel primario
y el de jornada escolar completa para secundaria, entre otros, hasta completar 152 horas.

ARTICLE INFO ABSTRACT

Article Received 04-01-2016
Article Accepted 17-03-2016 This report show work within a training process, and it reached for the purpose of accounting and
Online: 25-03-2016
describe the educational and experiential process of working days in the induction stage directors of
public educational institutions Education Basic and Productive Technical Puno region; specifically
KEY WORDS: experienced with the Directors and deputy Directors 7B classroom at headquarters Juliaca. Where
direct observation and interactivity, allowed to systematize this work, showing a process that sought
Education policy, to facilitate the understanding of the new role of the directors at educational institutions based on a
leadership,
managers, pedagogical leadership allowing them empowerment from an administrative management towards
teachers, pedagogical management, with an annual work plan that seeks the implementation of commitments
school management commitment, and indicators of school management using computer applications. This process took place under the
strategy.
national program for training of directors and deputy directors of educational institutions, beginning
in January 2015, in the induction stage. The interagency cooperation agreement between the
Ministry of Education, was the Faculty of Education at the National University of Altiplano-Puno
entity responsible for the planning, organization, implementation, and evaluation of the induction
stage. This stage lasted 120 hours, executed through three modules of classroom learning, later to
make pedagogical support strategy for the primary level and the full school day to school, among
others, to complete 152 hours.

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 Paula Andrea Arohuanca-Percca
INTRODUCCIÓN
Reformar la escuela implica transformar la gestión que
desarrollan los directores en las instituciones
educativas. La investigación educativa muestra que
después de la acción docente, el liderazgo pedagógico
del directivo por su grado de influencia real e innegable
en los aprendizajes de los estudiantes. (Ministerio de
Educación del Perú, 2012).
(Maureira, 2014), manifiesta que la importancia del
liderazgo educativo como variable de influencia en los
resultados escolares ha sido ampliamente desarrollada
en la literatura internacional. En general, la bibliografía
evidencia el carácter estratégico del liderazgo educativo
en el desarrollo de los procesos de efectividad escolar,
por lo cual se ha incorporado como tema de políticas
educacionales.
Existe una gama de problemáticas, necesidades y
acciones y este reporte revela el trabajo desplegado
como una importante reflexión teórica y práctica sobre
lo sugerente que resulta el liderazgo pedagógico en las
organizaciones escolares para la mejora sustantiva de
los aprendizajes de los estudiantes y de las mismas
escuelas como organizaciones. Sin embargo, no existen
muchos estudios de carácter empírico que ayuden a
fortalecer el conocimiento de esta perspectiva de
influencia en los centros escolares y sus diversos efectos.
Sin embargo las experiencias compartidas en las
jornadas dentro del programa de inducción sirvieron
para dar una direccionalidad constructiva a la gestión de
las escuelas, hacia la nueva escuela que los protagonistas
deberán diseñar.
En busca de la calidad educativa, muchas las políticas
están orientadas a mejorar las condiciones profesionales
de los directivos y docentes y son impulsadas desde el
Ministerio de Educación del Perú, con una serie de
acciones entre las cuales se encuentra la etapa de
inducción, mediante el cual se busca, perfilar directores
y sub directores a través del fortalecimiento de sus
competencias profesionales y personales,
revalorándolos socialmente por su capacidad de ejercer
una gestión y liderazgo pedagógico e institucional en las
escuelas públicas, con compromiso y responsabilidad
con las políticas institucionales, locales, regionales y
nacionales del sector educación, todo dentro del
programa nacional de formación y capacitación de
directores y subdirectores de instituciones educativas de
educación básica de educación básica y técnico
productiva. La etapa de inducción fue requisito para
-110-
participar en la siguiente etapa de soporte pedagógico y
especialización, cuyo propósito es mejorar sus
capacidades de gestión, todo lo manifestado enmarcado
dentro del Programa Nacional de Formación y
Capacitación de Directores y Subdirectores de
Instituciones Educativas en su etapa de Inducción 2015.
El programa Nacional de formación y capacitación para
directores y sub directores de instituciones educativas
públicas se basa en finalidades y se implementa por
ejemplo a través de cursos talleres pero muchas veces no
son conocidos y reconocidos, de manera que el revelar
como se dieron las jornadas en especial las pedagógicas,
permitirá una visión y análisis reflexivo respecto a los
actuados y que son de las que se hablará en especial por
su carácter dinámico y que significó alcanzar a los
participantes una nueva metodología que permitiera un
mejor conocimiento, entendimiento, cambio y
compromiso y que se tuvo con los participantes
asignados a cada facilitador, hablamos del caso con los
Directores y Subdirectores del aula 7B Sede Juliaca.
RESULTADOS
El Programa Nacional de Formación y Capacitación de
Directores y Subdirectores de Instituciones Educativas –
Etapa de inducción en Puno estuvo organizado en
módulos que representaron 120 horas pedagógicas, para
este proceso la Universidad Nacional del Altiplano-
Puno participó como entidad formadora con sus sedes en
las ciudades de Puno y Juliaca; el soporte administrativo
y logístico (infraestructura, equipos, materiales de
trabajo, refrigerios, alimentación, etc.), fueron
garantizados por las coordinaciones de ambas sedes, lo
que coadyuvó a lograr la operatividad y los objetivos del
programa.
Producto de la convocatoria se tuvo la asistencia masiva
de Directores, Sub Directores; este programa se inició el
12 de febrero con las sesiones 1 y 2 correspondientes al
módulo de desarrollo personal a cargo de psicólogos
(Tabla 1), donde las capacidades a desarrollar estaban
relacionadas a fortalecer la vocación y desempeño como
directivo a través del desarrollo de habilidades socio-
emocionales, donde los directivos participantes
produjeron al final del módulo un proyecto creativo de
desarrollo personal a partir de la identificación de sus
fortalezas y debilidades personales y profesionales para
mejorar su desempeño.
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 LIDERAZGO PEDAGÓGICO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS- PROGRAMA DE INDUCCIÓN 2015

Tabla 1. Guía del participante destinada a orientar a los directivos en el Programa Nacional de Formación y
Capacitación de Directores y Subdirectores de Instituciones Educativas, en la etapa de inducción 2015

Módulo I Sesión Contenidos

Desarrollo 01  Identidad personal y profesional.
personal y  Rol transformador del directivo.
02
profesional
Módulo II Sesión Contenidos
 Presentación del Programa Nacional de Formación de Directores y
Política de Subdirectores de Instituciones Educativas.
03
gestión  Prueba de entrada.
escolar y  Enfoque de gestión escolar y políticas educativas.
Liderazgo 04  Liderazgo pedagógico: Fundamentos teóricos y características.
pedagógico 05  Marco del Buen Desempeño Docente y Directivo.
 Normas y orientaciones para el desarrollo del año escolar 2015 en la
06
educación básica.
Módulo III Sesión Contenidos
07  Compromisos e indicadores de gestión escolar: antecedentes,
fundamentos, definición, sentido e importancia.
08  Diagnóstico de la Institución en relación a los compromisos de gestión
escolar.
Compromisos,
09  Compromisos de gestión escolar: objetivos metas y actividades.
indicadores de
gestión
 Monitoreo y acompañamiento a la implementación de los
escolar y Plan
compromisos de gestión escolar:
Anual de
10 -Protocolo e instrumentos.
Trabajo.
-Estrategias: (Momentos de la Visita en el aula y aplicación de la
matriz de seguimiento).
11  Compromisos de gestión escolar: objetivos metas y actividades.
12  Buen inicio de año escolar. Factores. Jornada de planificación.

En el “Día de San Valentín” se realizó la sesión 3 rumbo
a la sesión 12 que en la figura 1 se detalla y como cada día
los horarios iban de 08:00 a 17:00 h., en esta jornada en
particular los directivos participantes declararon sus
acuerdos de convivencia y manifestaron sus
expectativas, las que se registraron en papelotes,
convirtiéndose en un indicador importante. Para todos
cada sesión fue una experiencia muy interesante, llenas
de reflexión, a veces de confrontación de ideas, pero
finalmente novedosas, dinámicas, prácticas y de intenso
trabajo individual y colectivo, como ejemplo de los
acuerdos se muestra en la figura 1.
Las sesiones de aprendizaje en general fueron
programadas en fases, con temas, tiempo y actividades
que comprendían dinámicas, presentación de
capacidades e indicadores a lograr por sesión, entrega
de materiales de lectura, materiales para trabajos
individuales o colectivos. En ese entender las sesiones 3,
4 y 5 estuvieron relacionadas al conocimiento de los
nuevos enfoques y las políticas de gestión escolar, con la
característica que significó un confrontar de ideas al
respecto, un intercambio permanente de experiencias en
el desarrollo de los trabajos grupales y generación de
nuevos conocimientos adaptados a sus propias
realidades de gestión y educativas, dentro de todo lo que
se aprendió, se percibió que el interés se centró en las
políticas educativas y en el enfoque de liderazgo
pedagógico, que al trabajarlo analítica y reflexivamente
se entendió que sirven de sustento al marco del buen
desempeño directivo (MBDDi).

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 Paula Andrea Arohuanca-Percca
Figura 1: Muestra de papelotes desarrollados por los
participantes.
La sesión 6 estuvo relacionada a las normas y
orientaciones para el desarrollo del año escolar 2015 en
la educación básica, captó mayor atención por su
particularidad no solo práctica sino orientadora y
sumatoria de políticas educativas que pretenden
garantizar una visión común, cuya finalidad es la
planificación, desarrollo, monitoreo y supervisión de las
actividades educativas a desarrollarse durante el año
escolar 2015 en las II.EE y que en el transcurso de las
sesiones se perfiló como producto, una adecuada
interpretación en el planteamiento de acciones que darán
operatividad a los dominios, competencias y
desempeños del MBDDi.
Que los participantes hayan conseguido un buen nivel de
interpretación de las orientaciones generales y
específicas de las “normas y orientaciones para el
desarrollo del año escolar 2015 en la educación básica”,
permitió una estructura adecuada para iniciar la sesión 7,
donde se enmarcó la construcción participativa del plan
anual de trabajo 2015 partiendo de un diagnóstico
relacionado con los compromisos e indicadores de
gestión escolar del 2014, los que fueron fundamentados
adecuadamente.
-112-
F i g u r a 2 . C o m p r o m i s o s d e g e s t i ó n e s c o l a r.
https://www.google.com/search?q=compromiso+de+gestio+
escolarr+2015&source
En esa tónica las sesiones 8 y 9 significaron trabajar
temas como progreso anual de los aprendizajes,
retención, calendarización, uso pedagógico del tiempo,
uso adecuado de las rutas de aprendizaje y materiales
educativos, conscientes de su importancia para la
utilización del llamado aplicativo 1 en Excel que fue
creado para apoyar la gestión de los directores en
función de los 8 compromisos de gestión (MINEDU,
2015) que se muestra en la figura 2, en ese entender el
diagnóstico de la institución educativa debió partir de
los resultados obtenidos el año 2014, para luego redactar
las metas, objetivos y actividades para el año 2015. Las
sesiones 10 y 11 se recrearon con la realización de las
simulaciones de aplicación de estrategias de monitoreo
y acompañamiento a la implementación de los 8
compromisos de gestión escolar 2015 a través del
aplicativo 2 de Excel, donde una vez más se dotó a los
directores y sub directores una herramienta se
seguimiento, evaluación para la toma de decisiones.
Cabe recalcar que los compromisos de gestión sirven
para orientar el accionar de las II.EE, proporcionando a
la comunidad educativa información respecto al
principal mandato de las instancias de gestión educativa
(institución educativa pública, privada o pública de
gestión privada, UGEL, DRE y MINEDU) que es
garantizar el logro de los aprendizajes y una formación
integral de calidad de los estudiantes, propiciando una
convivencia sana, segura, inclusiva y acogedora. Para
ello, se han planteado desde el Sector Educación cuatro
prioridades que se encuentran en concordancia con los
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 LIDERAZGO PEDAGÓGICO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS- PROGRAMA DE INDUCCIÓN 2015
lineamientos del Proyecto Educativo Nacional (PEN):
mejora de la calidad de los aprendizajes, revalorización
de la carrera docente, cierre de la brecha de
infraestructura educativa y modernización y
fortalecimiento de la gestión educativa.
(MINISTERIO DE EDUCACION, 2015) .
La última sesión estuvo dedicada a trabajar la propuesta
de estrategias a fin de optimizar el buen inicio del año
escolar y sus jornadas de planificación que para las
II.EE fueron del 02 al 06 de marzo del 2015, esta jornada
fue clave, en especial para los docentes adjudicados en
una plaza directiva de manera ya que en la tónica de
trabajo colectivo, propositivo y reflexivo se logró
documentos propuesta muy interesantes que se espera
sirvan de base para un buen inicio del año escolar.
Figura: Muestra de papelote producidos por los
participantes. Sesión 4 Juliaca 2015
La tarea de gestionar y dirigir una II.EE en estos tiempos
es desafiante como lo fueron las metas en cada
compromiso y que a manera de propuesta se plantearon
en los instrumentos y herramienta trabajadas, sin
embargo sabemos que con el conocimiento de las
realidades tan particulares que vive cada II.EE. estas son
Rev. Investig. Altoandin. 2016; Vol 18 Nro 1: 109 - 116
alcanzables siempre con el objetivo de tener y lograr la
escuela nueva que se desea.
Las nuevas demandas, exigen a la escuela el liderazgo en
todos los niveles, hasta ahora limitado a solo quienes
ocupan una posición formal. Por ello los líderes
formales deben favorecer el liderazgo múltiple del
profesorado, creando condiciones y oportunidades para
el desarrollo profesional y organizacional. Desde una
concepción más orgánica y horizontal, el profesorado ha
de ser líder en su propio contexto. (Bolívar, 2011).
El factor que permitió la culminación satisfactoria de
ésta etapa fue el convencimiento de los participantes de
que se trataba de un proceso de capacitación con mucha
cuota de diferenciación por todo lo realizado y por ende
mencionado en éste artículo. Finalmente manifestar que
cuando se habla de educación de una constante que son
los cambios, donde el punto de partida son los
aprendizajes dentro y fuera de la escuela, y más que una
pasión, debe ser un estilo de vida, porque esa es la razón
de ser de las escuelas y porque los aprendizajes entre
más significativos sean pueden hacer que el mundo sea
un lugar mejor para vivir o, como lo ha evidenciado la
historia, convertirse en una fuerza tremendamente
transformadora o destructora. Por ello se considera tarea
de todos orientar los esfuerzos, visiones, compromisos y
recursos hacia esa escuela que queremos.
Figura 4 Talleres de trabajo en equipos
DISCUSIÓN
El mayor desafío que enfrenta todo país, es la educación.
Éste es un tema estratégico de mayor relevancia en el
presente, y está claro que esta significación no
disminuirá en el futuro, sino todo lo contrario. La
-113-
 Paula Andrea Arohuanca-Percca
educación es una responsabilidad del hombre para el
hombre, es la responsabilidad de inscribir valores,
principios y capacidades que, traducidos en propósitos,
orientan la vida y señalan la misión del hombre en su
presente y lo encaminan a su futuro. Más aun, es preciso
subrayar que en la educación se juega esencialmente la
construcción de la sociedad en su conjunto
(MinEducación Colombia, 2005).
Como (Murillo, 2006) manifiesta, el proceso de cambio
escolar es inevitablemente paradójico, caótico y no
lineal. Liderar este proceso es, por tanto, una tarea
extremadamente compleja. Otros trabajos profundizan,
contrastándolo con otras investigaciones y trabajos, en
una de las funciones del equipo directivo más
concluyentes de la misma: la función directiva. Sin
embargo, el acercamiento se hace desde una perspectiva
nueva y actual: el liderazgo entendido como una
competencia transversal o clave de la dirección y que
está, a su vez integrada por otras competencias
específicas o más concretas. Ese marco posibilita
también fundamentar cierto número de actividades
como propias de la dirección entendida como liderazgo.
(Lorenzo, 2004), quien manifiesta que el liderazgo es,
una competencia básica del director. Lo mismo
(Goleman, 2002) al proponer su modelo de
competencias, diversificándolas en tres tipos:
competencias de conocimiento, dominio personal;
competencias de gestión de relaciones y competencias
cognitivas.
En ese sentido el Estado no está ajeno al tema educativo,
y en su rol de promotor busca mecanismos adecuados y
sobre todo significativos para que los resultados sean
mejoras e integrales a nivel de la Educación Básica
Regular. En ese entender el programa de inducción 2015
promovido por el Ministerio de Educación fue una
experiencia enriquecedora a nivel pedagógico como
administrativo con participantes directivos a quienes se
buscó empoderarlos respecto a su rol como líderes
pedagógicos que tendrán que liderar líderes, por ello la
importancia de encaminarlos respecto a ciertas
actividades educativas que se denominan compromisos
de gestión, con los cuales se evidenciará mejor los
resultados o avances concretos en las escuelas.
La investigación es consistente sobre los efectos del
liderazgo en la mejora de los resultados, si bien dichos
efectos se ven mediados por las prácticas docentes en el
aula (Marzano et al., 2005; Leithwood, Louis et al.,
2004; Robinson, 2007). Estos investigadores concluyen
que, dentro de todos los factores internos de la escuela,
-114-
después de la labor del profesorado en el aula, el
liderazgo es el segundo factor que contribuye a lo que
aprenden los alumnos en la escuela, explicando
alrededor de un 25% de todos los efectos escolares. Los
líderes generalmente contribuyen al aprendizaje de los
alumnos indirectamente, a través de su influencia sobre
otras personas o características de su organización. Su
éxito depende mucho de sus decisiones sobre dónde
dedicar tiempo, atención y apoyo.
La ansiada transformación se sustenta en una sola idea,
un tanto compleja, el desarrollo de toda institución
educativa se basa en la filosofía del cambio, y se apoya
en tres pilares fundamentales, que son: el desarrollo de
directivos, como condición necesaria y resultado del
desarrollo institucional. Y el liderazgo pedagógico,
como la herramienta fundamental para el logro de los
fines propuestos. Pilares que guiaron el accionar o la
ejecución del Programa Nacional de Formación y
Capacitación de Directores y Subdirectores de
Instituciones Educativas en su etapa de Inducción 2015.
El trabajo de (Marfán, 2010) da cuenta de 14 estudios
realizados en Chile con base empírica que rescatan la
importancia del liderazgo educativo en el logro de
buenos resultados escolares. Estos estudios son
producto de una revisión bibliográfica de publicaciones
del año 2000 en adelante. El objetivo del artículo es
presentar los alcances de la investigación empírica que
se ha desarrollado, sobre la relación entre liderazgo
escolar y resultados de aprendizaje en el sistema escolar
chileno. De manera sintética se expone la evidencia que
se ha ido desarrollando durante los últimos 10 años de
investigación, paralelamente, se presentan las
metodologías utilizadas por los investigadores para
poder plantear sus resultados y conclusiones.
Finalmente, se ponen en conversación los avances y
falencias que muestra la investigación desarrollada
hasta la fecha en el tema, así como su sintonía con los
avances de la investigación a nivel internacional.
Cuando se reflexiona sobre: "Cualquiera que recuerda
su propia experiencia educativa se acuerda de los
profesores, no de los métodos y técnicas. El profesor es
la persona clave de la situación educativa. El hace y
puede transformar", como (Robles, 2015) cuando
expresa que el liderazgo juega un rol muy importante en
todas y cada una de las áreas y saberes. Al liderazgo se le
considera como un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación y al logro
de una o varias metas; forma parte de las
representaciones sociales que la persona adquiere a
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 LIDERAZGO PEDAGÓGICO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS- PROGRAMA DE INDUCCIÓN 2015
través de su vida. Por esto mismo, existen personas con
mayor capacidad de liderazgo, que otras, (Uribe, 2006).
Según (Bolívar, 2011), un liderazgo pedagógico
requiere, en paralelo, una comunidad de aprendizaje,
donde el profesorado desempeñe, a su vez, el papel de
líder. Las nuevas demandas a la escuela exigen el
liderazgo a todos los niveles, no limitado a quienes
ocupan una posición formal. Los líderes formales han de
favorecer el liderazgo múltiple del profesorado, creando
condiciones y oportunidades para el desarrollo
profesional y organizacional. Desde una concepción
más orgánica y horizontal, el profesorado ha de ser líder
en su propio contexto.
En concordancia con lo manifestado anteriormente este
reporte plasma y da a conocer intenciones y acciones
concretas desarrolladas en la etapa de inducción, con la
común intención de orientar, guiar y dotar a los “líderes”
de las instituciones educativas de aquellos
conocimientos y herramientas que apoyen sus labores y
el proceso de mejora educativa permita mejores
resultados, haciendo de todo la escuela una comunidad
de líderes, por eso, una formación orientada al desarrollo
de competencias para un liderazgo centrado en el
aprendizaje incluye distribuir el liderazgo entre un
profesorado capacitado. Construir condiciones para un
desarrollo de las competencias docentes requiere una
cultura de colaboración, en torno a un proyecto
educativo conjunto, para la mejora de los aprendizajes
de los estudiantes.
Figura. Equipo docente del aula 7E - Sede Juliaca
Hablamos de liderazgo pedagógico, que fue no solo una
enseñanza sino en esencia un compromiso, asi como lo
son la intención de que ahora los gestores educativos
pongan en ejercicio los ocho compromisos de gestión,
apoyados por las herramientas dotadas, que guiarán los
futuros resultados de las Instituciones Educativas, en
Rev. Investig. Altoandin. 2016; Vol 18 Nro 1: 109 - 116
busca de esa nueva escuela que ahora está en las manos,
mentes y espíritus de los agentes educativos. Uno grupo
de esos agentes son los que en la figura 5 se muestran.
CONCLUSIONES
La educación debe jugar su papel principal en la
construcción de una sociedad moderna, viable y exitosa,
para transformar la actual realidad, como eslabón y
cumpla sus fines principales, se necesita de líderes
ciertamente transformacionales que aporten sus
competencias incluidas las de liderazgo, para llevar a
cada quien según corresponda a verdaderos procesos de
cambio. El Ministerio de Educación en su visión planteó
acciones concretas y una de ellas fue la etapa de
inducción 2015 que tuvo en esencia la finalidad de
apoyar a los líderes formales, creando condiciones y
oportunidades para su desarrollo profesional y en
especial organizacional buscando mejorar sus
resultados de manera certera y progresiva,
Una nueva escuela exige que sus directivos, trabajen en
la conversión de sus docentes en líderes de la actividad
educativa y a movilizar a toda la comunidad, a trabajar
por el bien de la institución, del individuo y la sociedad;
por qué el docente, dentro de su estructura formativa,
debe contemplar como esencia para el desarrollo de su
actividad la variable: liderazgo, debido a los grandes
retos y exigencias definidas dentro de la globalización.
Lo anterior obedece a la gran responsabilidad que tiene
frente a sus educandos: dado que infiere, transciende,
construye moldea su personalidad; a partir de un espacio
académico donde pro-cura cambios sustanciales, dentro
de su formación y transformación. El liderazgo docente
no puede prosperar sino en el seno de un centro escolar
que funciona como una comunidad de aprendizaje,
potenciada por un liderazgo educativo compartido que
el liderazgo pedagógico concibe.
-115-
 Paula Andrea Arohuanca-Percca
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