GUÍA DE ESTUDIOS Nº 2

DATOS GENERALES:

Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

CONTENIDO TEMÁTICO DE LA ASIGNATURA:

UNIDAD III: Redes de Procedencia y Método de la Ruta Crítica (CPM)
 Árboles de Decisiones
 Definición de Redes de Procedencia
UNIDAD III: Redes de Procedencia y Método de la Ruta Crítica (CPM)

I. ÁRBOLES DE DECISIONES: CRITERIO DEL VALOR MONETARIO ESPERADO.

Un importante ingrediente del análisis de muchos problemas de toma de decisiones empresariales probablemente
sea la valoración que hace el responsable de tomarlas de la probabilidad de que se produzcan los distintos estados
de la naturaleza relevantes en la determinación del rendimiento final.

ARBOLES DE DECISIÓN
Es un recurso gráfico para analizar decisiones bajo riesgo, o sea problemas en los que se han especificado las
probabilidades de los estados de la naturaleza. Se crearon para usarse en problemas en los que hay una secuencia
de decisiones, cada una de las cuales conduce a uno de entre varios resultados inciertos.

El análisis basado en el árbol de decisión es una herramienta útil en la toma de decisiones referentes a las
inversiones, la adquisición o venta de propiedad física, la administración de proyectos, personal y estrategias de
productos nuevos.

En general un árbol de decisión es una forma sencilla de estructurar un proceso de toma de decisiones.

A menudo los problemas de decisiones comprenden la toma de una secuencia de decisiones, esto es que, hay
ocasiones en donde el conjunto entero de decisiones en puntos diferentes del tiempo debe evaluarse
simultáneamente con la toma de la decisión inicial.

Por ejemplo:
Lanzar al mercado un nuevo producto para el uso del hogar, las etapas de éste lanzamiento son: la producción (esto
incluye materia prima, cantidad producida, empaque, etc.), la presentación al público (ésta se puede realizar a través de
medios audiovisuales y/o el lanzamiento masivo en todas las tiendas de autoservicio)

Componentes y estructura de un árbol de decisiones

a. Alternativas de decisión en cada punto de decisión.
b. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión.
c. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.
d. Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interacciones entre las
alternativas de decisión y los eventos.

Estos datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de árbol que ilustra las interacciones posibles
entre las decisiones y los eventos.

Un árbol de decisión está formado por nodos de decisión, nodos de probabilidades y ramas.

Los nodos de decisión: se denotan por cuadrados y representan aquellos lugares del proceso de toma de decisión
en los que se toma una decisión. En este punto, el tomador de decisiones tiene control y decide la acción que
debe tomar.

Los nodos de probabilidades: se denotan con círculos e indica aquella parte del proceso de toma de decisiones en
las que ocurre algún estado de la naturaleza. En este punto, el tomador de decisiones no tiene control de la
situación que se pueda presentar y el resultado se deja al azar.

1
Las ramas: se utilizan para denotar las decisiones o los estados de la naturaleza con sus probabilidades de
ocurrencia respectivas.

Por último, se colocan los pagos al final de las ramas terminales del estado de la naturaleza, para mostrar el
resultado que se obtendría al tomar una decisión particular y que después ocurra un estado específico de la
naturaleza.

La creación de un diagrama de árbol de decisión requiere simplemente que las alternativas y posibles estados de
la naturaleza de un problema de decisión particular, se coloquen en secuencia, con la base del árbol
representando el presente y los extremos de las ramas más a la derecha, representado el futuro, más distante que
se deba considerar.

Usualmente la bifurcación en la base del árbol de decisiones es una bifurcación acto, que representa la decisión
inmediata que más nos preocupa en el análisis.

Momentos de Decisión Eventos Aleatorios

S1

S2

S3

Esquema de un árbol de decisiones

Un árbol de decisión tiene la siguiente estructura:

1er. punto de decisión 2do. punto de decisión

X2

E1/P1
E2/P2
B X3 X5
D1
X4
E3/P4 D4 X7
E6/P6
D2 D5
A C D F
E5/P5 E7/P7
X8
E6/P6 X6
D3 D6 X9
X1 E8/P8
E
D7 G E9/P9
X10

2
El análisis comienza de la extrema derecha del árbol y se mueve a través de los nodos de probabilidades y nodos de
decisión hasta llegar al 1er. punto de decisión.

Esta forma de retroceso en las ramas hasta el primer punto de decisión, optimizando a medida que marchamos
llevando hacia adelante solamente la mejor opción, mientras eliminamos todas las inferiores, se conoce como el
proceso de inducción en retroceso.

 Cada nodo lo identificamos con una letra mayúscula.

 En cada nodo de evento se hace el cálculo del valor esperado.
 En cada nodo o punto de decisión se selecciona la alternativa con el valor esperado óptimo.

Lógicamente el valor esperado óptimo es aquel valor que nos brinda la mayor ganancia o el menor costo.

EJEMPLO: Para el árbol de decisión estructurado anteriormente y dándole resultados monetarios para cada evento y
las probabilidades respectivas tenemos:

$ 50,000

P1=0.50
P2= 0.50
B -$10,000 $ 38,000
D1
$10,000
P4=0.10 P6= 0.30 $ 40,000
D4
D2 D5
A C D F P7= 0.70
P5=0.40
$ 30,000
$15,000
D3 D6 $ 50,000
$0 P6=0.50 P8= 0.50
E
D7 G P9= 0.50
$ 20,000

VME(B) = (0.5)(50,00) + (0.5)(-10,000) = $20,000

VME(F) = (0.3)(40,000) + (0.7)(30,000) = $33,000
VME(G) = (0.5)(50,000) + (0.5)(20,000) = $35,000
VME(D) = $38,000que es el mayor valor monetario esperado entre las dos alternativas de decisión: D4 = $38,000 y D5
= $33,000

VME(E) = $35.000 que es el mayor valor monetario esperado entre las dos alternativas de decisión: D6 = $15,000 y
D7 = $35,000

VME(C)=(0.1)(10,000)+(0.4)(38,000)+(0.5)(35,000)=$33,700

La alternativa óptima será entonces: D2 con un valor esperado de $33.700 que es superior a los valores monetarios
esperados de las alternativas D1=$20.000 y D3=$0

3
Uso del análisis mediante el árbol de decisión.

En general, el análisis basado en el árbol de decisión exige que el que toma la decisión realice los siguientes cinco
pasos:

1. Definir el problema en términos estructurados. Primero se determina cuáles factores son relevantes para la
solución. A continuación se estiman las distribuciones de probabilidad que son apropiadas para describir el
comportamiento futuro de tales factores. Se reúnen los datos financieros concernientes a los resultados
condicionales.
2. Preparar un modelo del proceso de decisión. En otras palabras, se construye un árbol de decisión que contiene
todas las alternativas incluidas en el problema. En este paso se estructura el problema, pues con ello se logra
presentar el proceso de decisión esquemáticamente y en forma gradual. El que toma la decisión escoge en esta
etapa el número de períodos en que será dividido el futuro.
3. Aplicar los valores apropiados de probabilidad y los datos financieros a las ramas y sub-ramas del árbol de
decisión. Esto permitirá distinguir el valor de probabilidad y el valor monetario condicional asociado a cada
resultado.
4. "Resolver" el árbol de decisión. Aplicando la metodología que hemos descrito, se localiza la rama particular del
árbol que tenga el máximo valor esperado o que maximice el criterio de decisión, cualquiera que sea éste.
5. Realizar el análisis de sensibilidad. Es decir, se determina cómo reacciona la solución ante los cambios en la
recepción de información. Cambiar los valores condicionales financieros y los de probabilidad permite al que
toma la decisión probar la magnitud y la dirección de la reacción. Gracias a este paso se logra un experimento sin
compromisos o errores y sin operaciones que lo alteren.
6. Enumerar las suposiciones subyacentes. Se explican las técnicas de estimación que se usaron para llegar a las
distribuciones de probabilidad. ¿Qué tipos de contabilidad y de suposiciones de cálculo de costos son la base de
los valores financieros condicionales que sirvieron para llegar a una solución? ¿Por qué se ha dividido el futuro
en cierto número de períodos? Al hacer explícitas las suposiciones, permitimos a otros conocer qué riesgos están
corriendo cuando utilizan los resultados del análisis del árbol de decisión. Este paso se emplea para especificar
los límites en que los resultados conseguidos serán válidos y, en especial, las condiciones en que la decisión no
será válida.

El análisis del árbol de decisión es una técnica a la que recurren los gerentes para estructurar, mostrar las
alternativas y los procesos de decisión. Es de gran uso porque:
Estructura el proceso de decisión, guiando a los gerentes para abordar la toma de decisiones en una forma
ordenada y secuencial.
Requiere que el encargado de tomar la decisión examine todos los resultados posibles, tanto los deseables
como los indeseables.
Comunica a otros el proceso de la toma de decisiones; muestra cada suposición relativa al futuro.
Permite a un grupo discutir las opciones, pues se centra en cada cifra financiera, valor de probabilidad y
suposición subyacente (una a la vez). Por tanto, un grupo puede alcanzar de modo ordenado una decisión
unánime en vez de debatirla en su totalidad.

EJERCICIOS DE ARBOLES DE DECISIONES.

EJEMPLO:
Supongamos que una empresa tiene que decidir si continúa la distribución regional de un producto o lo amplía a una
distribución nacional. Esto representa un punto de decisión para la empresa.
Los eventos casuales que pueden afectar la decisión de distribución nacional o regional consisten en saber si habrá una
gran demanda nacional para el producto, una demanda nacional mediana o una limitada.

4
Si hay una gran demanda podrían esperar utilidades de 4 millones de dólares y utilidades de 2 millones de dólares o de
0.5 millones con una demanda mediana o limitada respectivamente.

Para una distribución regional pueden pronosticarse las utilidades siguientes:

Si la demanda regional es grande, la empresa puede obtener 2 millones de dólares. Por otra parte, si la demanda regional
es mediana o limitada se calculan las utilidades en 1.8 y 1.5 millones de dólares, respectivamente.

Las probabilidades de ocurrencia de los tres tipos de demanda son 0.5 para una gran demanda, 0.25 y 0.25 para una
mediana demanda y una demanda limitada, respectivamente. ¿Cuál es la mejor alternativa?

SOLUCIÓN

DEMANDA PROBABILIDAD DECISIÓN

Grande 0.5 $4M
Distribución
Mediana 0.25 2M
Nacional
Limitada 0.25 0.5 M
Grande 0.5 $2M
Distribución
Mediana 0.25 1.8 M
Regional
Limitada 0.25 1.5 M

Hacemos el árbol de decisiones y calculamos el VME para cada alternativa.

$4 M

DA/0.5
DM/0.25
Distribución Nacional A $2 M
DB/0.25
$0.5 M
X
DA/0.5 $2 M
Distribución Regional DM/0.25
B $1.8 M

DB/0.25

$1.5 M
9

VME (A) = 4(0.5) + 2(0.25) + 0.5 (0.25)

= 2.0 + 0.5 + 0.125
= 2.625.000

VME (B) = 2(0.5) + 1.8 (0.25) + 1.5 (0.25)

= 1.0 + 0.45 + 0.375
= 1.825.000

Respuesta: La mejor alternativa será: Una distribución Nacional, esperándose una utilidad de $2.625.000

5
II. MODELOS Y CRITERIOS DE DECISIONES BAJO CIERTAS CONDICIONES

1. Modelos bajo condiciones de certidumbre: Modelos Cuantitativos aplicados a los negocios.

Toma de Decisiones Bajo Certidumbre

Si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, entonces se tiene una
tarea de toma de decisiones bajo certidumbre.
Otra manera de pensar en esto es que existe una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su
consecuencia. Si está lloviendo, ¿deberá llevarse un paraguas?, si hace frío, ¿deberá llevarse un abrigo?. Ya
sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles

Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categoría.

¿En dónde comer?

¿En dónde comprar el material de la oficina?
Algunos de los modelos o técnicas utilizados para manejar estas decisiones son:
Análisis del punto de equilibrio.
Programación Lineal.
Programación de la producción.
Control de Inventarios

Análisis del punto de equilibrio.

Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva empresa, va producir utilidad
o no y en qué nivel de actividad comienza esa utilidad. Para determinarlo se puede utilizar el análisis de punto
de equilibrio (break even point). Este es un análisis eminentemente contable. Aunque los recursos ofrecidos
por las hojas de cálculo hacen innecesario el cálculo por fórmulas, se presentan para ilustrar el concepto que
hay detrás de la idea de punto de equilibrio.

Cuando se tienen estados financieros proyectados y todos los resultados dependen de cierto número de
variables, el punto de equilibrio es muy fácil de calcular. Se utiliza la opción Buscar objetivo de Herramientas
en Excel, por ejemplo, y se define la utilidad igual a cero, cambiando la cantidad de bienes o servicios a
vender. Esta forma de calcular el punto de equilibrio es mejor porque tiene en cuenta todos los cambios y no
linealidades que puedan existir en el pronóstico.

Para entender a cabalidad este aspecto, es preciso definir algunos costos, así:

Costo variable total (CVT): es aquel cuyo valor está determinado, en proporción directa, por el volumen
de producción, ventas o cualquier otra medida de actividad. El costo variable unitario (CVU), es el valor
asociado a cada unidad de lo que se produce o del servicio que se presta.
Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. El costo marginal puede ser
el costo variable unitario, sin embargo, si los costos variables unitarios no son constantes y hay economías
de escala, el costo marginal dependerá del nivel de operación en que se trabaje.
Costo fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no varía durante un cierto período,
independientemente del volumen de esa actividad.

Se deben tener en cuenta las siguientes variables: cantidad producida, precio de venta unitario, costos fijos y
costos variables unitarios. Los ingresos estarán determinados por la cantidad vendida y el precio de venta

6
 unitario, los costos los determinan la cantidad producida y vendida, los costos fijos y los costos variables por
unidad.

𝑪𝑭 𝑪𝑭
PE Und = PE vtas = 𝑪𝑽𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍
𝑷𝑽𝑼𝒏𝒅.−𝑪𝑽𝑼𝒏𝒅 𝟏−[𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔]
EJEMPLO:

EJERCICIO
Supóngase un producto que requiere unos costos fijos de $1, 500,000, cuyo costo variable de producción es de $500
por unidad y su precio al consumidor es de $2,000.
Los ingresos son: 2,000 x Q
Los costos son: 500 x Q

El punto de equilibrio, donde los ingresos son iguales a los costos, será:

a. Punto de Equilibrio en Unidades.

𝑪𝑭
PE Und =
𝑷𝑽𝑼𝒏𝒅.−𝑪𝑽𝑼𝒏𝒅

P.E. Und = __1,500,000__

2, 000 - 500

P.E. Und = __1,500,000__

1,500
P.E. Und = 1,000 Unidades

Esto quiere decir que si se fabrican y venden más de 1,000 unidades, el producto generará utilidades, si se fabrican y
venden menos de 1,000 unidades producirá pérdidas.

b. Punto de Equilibrio en Ventas.

𝑪𝑭
PE vtas = 𝑪𝑽𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍
𝟏−[𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔]

1,500,000
P.E. Ventas  500,000
1−[ ]
2,000,000

1,500,000
P.E. Ventas  
1−[0.25]

1,500,000
P.E. Ventas  P.E. Ventas = 2,000,000.00
0.75

R/ Esto significa que para no perder ni ganar hay vender C$ 2,000,000.00 córdobas.

7
DEFINICIÓN DE REDES DE PRECEDENCIA.

¿Qué es una red de precedencia?

Son herramientas visuales útiles para presentar información acerca de un proyecto. Incluye:
Estado actual del proyecto
Trabajo restante.
Asignaciones de tareas.

El diagrama de precedencia se usa cuando se quieren mostrar las tareas en cascada, y enfatizar en aquellas que
deben hacerse como prerrequisito de otras. Por ejemplo, al momento de cocinar una pasta se pueden agregar
muchos ingredientes adicionales, y en cualquier orden, pero antes, siempre será necesario poner agua en la olla.
Esta última tarea es prerrequisito de las demás.

Gráficamente, el diagrama de precedencias se ve así:

Tomando como ejemplo este diagrama, podemos ver claramente que A es la primera actividad, y por consiguiente,
no tiene precedente. A su vez, las tareas B, C, D y E tienen a A como su precedente. Co la información del gráfico es
posible llegar a la siguiente tabla.

Tarea Precedentes
A -
B A
C A
D A
E A
F B
G C
H G
I H
Terminación a inicio: La tarea B no puede iniciar hasta que la tarea A haya terminado.
Inicio a inicio: La tarea B no puede iniciar hasta que la tarea A haya iniciado.
Terminación a terminación: La tarea B no puede terminar hasta que la tarea A haya terminado.
Inicio a terminación: La tarea B no puede terminar hasta que la tarea A haya iniciado.

8
Actualmente se usan dos tipos de redes; el primer tipo emplea nodos para representar las tareas y flechas (arcos)
para representar las relaciones de precedencia, mientras que el segundo tipo usa flechas o arcos para
representar las tareas y nodos para representar los eventos. El primer tipo de red de precedencias se conoce
como red de actividades en los nodos (AON, activity on node) y es el que usan la mayoría de los paquetes de
software. Además, muchos administradores de proyectos encuentran la notación AON más sencilla de explicar y
usar, una ventaja definitiva para comunicarse con usuarios no técnicos.

a. Redes de precedencias de actividades en los nodos (AON).

Emplea nodos para representar las tareas y flechas (arcos) para representar las relaciones de precedencia.
Este tipo de red es el que usan la mayoría de los paquetes de software. Además muchos administradores de
proyectos encuentran la notación AON más sencilla de explicar y usar, una ventaja definitiva para
comunicarse con usuarios no técnicos.

La notación AON se explica mejor mediante un ejemplo. Considere un proyecto en el que hay cuatro tareas:
A B C y D. Suponga que las tareas A y B pueden iniciar simultáneamente es decir su inicio es independiente
de cualquier otra tarea. Suponga además que la tarea C no puede iniciar hasta que las tareas A y B terminen y
que la tarea D no puede iniciar hasta que la tarea B este completa.

En la red cada tarea está representada por un nodo etiquetados A B C y D mientras que los arcos indican
relaciones de precedencia. Los indicadores INICIO Y FIN deben incluirse de manera explícita ya que toda la
red de precedencias debe iniciar en un solo nodo y terminar en un solo nodo. Además estas redes no
permiten ciclos entre las tareas donde un ciclo es una ruta que regresa al punto de partida. En general en una
red grande es difícil determinar por inspección si existe un ciclo. Suponiendo que la red de precedencias no
tiene ciclos siempre existe en todas las redes una o más rutas del INICIO al FIN. Este tipo de red se llama red a
cíclica dirigida y se requiere para los cálculos que forman la base del método de la ruta crítica CPM.

b. Redes de precedencia de actividades en los arcos (AOA).

El método alternativo para representar redes de precedencias es el método de actividades en los arcos AOA.
En este caso los arcos de la red representan tareas mientras que los nodos representan eventos o puntos en
el tiempo. En una red AOA una tarea arbitraria A se representa por ejemplo donde el nodo i corresponde al
inicio de la tarea A y el nodo j es la terminación de la tarea A. Para ilustrar esto con más detalle suponga que
se espera que la tarea A dure 8 días. Si el evento i ocurre en el tiempo 5 entonces el tiempo más próximo que
puede ocurrir el evento j indica la terminación de la tare A. en general las tareas en una red AOA están
representadas por sus eventos de inicio y terminación es decir la tarea A estará denotada como tarea ij.

En una red de precedencias o AOA el primer evento es siempre el inicio del proyecto mientras que el último
evento es siempre la terminación del proyecto. Como las redes AON las redes AOA no deben tener ciclos.
Además siempre se trata de numerar los nodos eventos de manera que las tareas vayan de un evento con
número menos a un evento con número mayor. En tanto que no haya ciclos en una red esto siempre puede
lograrse.
Respecto a las tareas ficticias siempre es mejor eliminar las que son redundantes o innecesarias. En una red
AOA una tarea ficticia es redundante o innecesaria si es la única tarea que empieza o termina en un evento
dado excepto cuando una tarea ficticia se usa para distinguir dos tareas que tienen los mismos eventos de
inicio y terminación.

9
c. Comparación de las redes AOA con las redes AON.
El método alternativo para representar redes de procedencias es el método de actividades en los arcos, es un
poco más complicada en comparación a la red AON. En este caso los arcos de la red representan tareas,
mientras que los nodos representan eventos o puntos en el tiempo. En este tipo de red el primer evento es el
inicio del proyecto, mientras que el ultimo evento siempre es la terminación del proyecto, siempre se trata de
numerar los nodos (eventos) de manera que las tareas vallan de un evento con un número menor a un
evento con numero mayos y respecto a las tareas ficticias siempre es necesario eliminar las que son
redundantes e innecesarias.

Para una red AOA basta con una simple lista de todas las tareas con sus respectivos eventos de inicio y
terminación numerados, mientras que para una red AON será necesario dar una lista de las tareas y
predecesores inmediatos.

Ejemplo:
Con el propósito de atender mejor a los habitantes del Condado de Benjamín, el St. Adolf´s Hospital ha
decidido trasladarse de Christopher a Northville, un suburbio más grande en el cual actualmente no hay
ninguna instalación que imparta servicios médicos primarios. El traslado a Northville implicará construir un
nuevo hospital y conseguir que sus operaciones sean eficientes. Judy Kramer, directora ejecutiva del consejo
consultivo de St. Adolf´s, debe prepararse para una audiencia que está prevista para la semana entrante, en

10
 la cual expondrá el proyecto ante el Consejo del Central de Ohio Hospital (COHB). En esta audiencia se
discutirán los detalles específicos de todo el proyecto, con inclusión de las estimaciones de tiempo y costo
hasta su terminación.
Con ayuda de su personal, Kramer ha identificado 11 actividades principales para el proyecto. También ha
logrado especificar los predecesores inmediatos correspondientes a cada actividad (las actividades que
deberán haberse completado antes de que la actividad en cuestión pueda comenzar), como se aprecia en la
tabla siguiente:

Predecesor (es)
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN Inmediato (s)
A Seleccionar personal administrativo y médico ---
B Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo. ---
C Seleccionar el equipo. A
D Preparar los planos y la distribución física para la construcción
B
definitiva.
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar solicitantes y llenar las plazas de enfermería, personal de
A
soporte, mantenimiento y seguridad.
G Comprar equipos y supervisar la entrega del mismo. C
H Construir el hospital. D
I Desarrollar un sistema de información. A
J Instalar el equipo. E, G, H
K Capacitar al personal de enfermería y de soporte. F, I, J

a. Dibuje el diagrama de red AON

b. Dibuje el diagrama de red AOA

SOLUCIÓN
a. La red AON para el proyecto del hospital, basada en las 11 actividades de Kramer y en sus respectivas
relaciones de precedencia, se aprecia en la figura 18.2. en ella, las actividades están descritas por medio de
círculos, con flechas que indican la secuencia en la cual deberán llevarse a cabo. Las actividades A y B
emanan de un nodo inicial porque no tienen predecesores inmediatos. Las flechas que conectan la
actividad A con las actividades C. F e I indican que las tres requieren que la actividad A finalice antes de que
ellas puedan comenzar. En forma similar, la actividad B deberá completarse antes de que las actividades D
y E puedan empezar, y así sucesivamente las demás actividades. La actividad K está conectada con un nodo
final porque no hay más actividades por realizar después de ella. Los nodos de inicio y final no representan
en realidad actividades, pues solamente proporcionan los puntos de inicio y de terminación para la red.

11
b. El diagrama AOA aparece en la figura 18.3. el evento 1 constituye el principio del proyecto. Las actividades
A y B no tienen predecesores inmediatos; por consiguiente, las dos flechas que representan a esas
actividades tienen como base el evento 1. El evento 2 indica la terminación de la actividad A. puesto que
las actividades C, F e I requieren, todas ellas, la previa finalización de A, las flechas que representan a estas
actividades parten del nodo que representa el evento 2. En forma similar, las flechas para las actividades D
y F parten del nodo correspondiente al evento 4, lo cual indica la terminación de la actividad B. La flecha
que representa la actividad G parte del evento 3, y el evento 6 es necesario para vincular entre sí a las
actividades G, H y E, porque todas ellas deberán completarse antes de que la actividad J pueda comenzar.

Para poder representar correctamente las relaciones correspondientes a la actividad K es necesario utilizar
una actividad ficticia. Las actividades I y F parten del evento 2, y ambas deberán completarse antes de K
pueda comenzar. Las actividades I y F tendrán los mismos nodos iniciales y finales, a menos que se
introduzca una actividad ficticia. Por lo tanto, el evento 7 indica el final de la actividad I y el evento 8 indica
el final de la actividad F, gracias a una actividad ficticia que las une. Ahora todas las actividades tienen
definiciones de carácter único y la red muestra que las actividades F, I y J tendrán que completarse antes
de que la actividad K pueda empezar. El evento 9 indica la terminación del todo el proyecto.

Actividades Ficticias o Virtuales: En el diagrama de redes se utiliza el concepto de “actividades ficticias”,

“fantasmas”, “simuladas” o actividades imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lógica de
las actividades y que no demanden tiempo, tampoco recursos, se representan gráficamente por flechas
punteadas.

12