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 “MEJORA CONTINUA”

TEMA:
CICLO PDCA DE DEMING PARA
LA MEJORA CONTINUA
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 Objetivo General

Al término del curso el participante tendrá la capacidad para

aplicar Mejora Continua y sus herramientas en la mejora de la

productividad de los recursos y optimización de los procesos

productivos
 Círculo de Deming – (Círculo PDCA)

El ciclo de Deming, también

conocido como círculo PDCA Las siglas, PDCA son
( Edwards Deming ), es una el acrónimo
de Plan, Do, Check,
estrategia de mejora Act (Planificar,
continua de la calidad en Hacer, Verificar,
cuatro pasos, basada en un Actuar).
concepto ideado por Walter
A. Shewhart.
También se denomina espiral
de mejora continua, Es muy
utilizado por los Sistemas de
Gestión de Calidad (SGC).
 Círculo de Deming – (Círculo PDCA)

Los resultados de la implementación

de este ciclo permiten a las
empresas una mejora integral de la
competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente
la calidad, reduciendo los costes,
optimizando la productividad,
reduciendo los precios,
incrementando la participación del
mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u
organización.
 Importancia de comprensión de las tareas
como base para la planificación del PACA -
PHVA.
 Tipo de Oportunidad de Mejora

Todos los Problemas deben ser vistos como Oportunidades de

Mejora.
Aquí le presentamos las tres principales Oportunidades de
Mejora:
 Atención al Cliente: Calidad y estandarización en los procesos
de atención al cliente
 Por Producto/Servicio: Calidad de los productos o servicios
que el área entrega a sus clientes.
 Por Uso de Recursos: Uso adecuado de los Recursos del Área
empleada en el día a día.
 PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO
5W + 1H

En este paso se
detallan las
RECOMENDACIONES:
actividades a través
del tiempo para cada  Evitar querer enfrentar todo a la vez.
solución enunciada en
 Enfasis en ¿Quién? y ¿Cuándo?.
los pasos anteriores.

TÉCNICAS SUGERIDAS:
 5W - 1H.
 DIAGRAMA DE GANTT.
 PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO
5W + 1H

¿Cómo detallar EJEMPLO: Solución “Capacitación en el nuevo sistema de chequeo”

Soluciones? • Definir participantes, expositor, posibles fechas, participantes y duración.
Seguir el enfoque PDCA P • Definir recursos (sala, pc, videoproyector, etc.).
, desglosar la Solución • Coordinar con Jefaturas asistencia de participantes.

primero en actividades • Fijar fecha definitiva y difundir.

relacionadas a la D • Elaborar Taller (a cargo del Expositor).

Planificación, luego las • Dictar Taller.

de Ejecución y • Examen teórico al final del Taller.

Seguimiento y por C • Prueba práctica a las 2 semanas de dictado el Taller.
último las de • Verificar in-situ que el método es correcto ó si requiere ajustes.

Aseguramiento • Reforzar a participantes con notas menores a 16.

(indispensables). A
• Normalizar y entregar procedimiento final a todos.

Verificar por último que

• Establecer Indicador para medir desempeño mensual y corregir
desviaciones oportunamente. Publicar en carteleras.
cumple las condiciones
CORRECCIÓN /
ASEGURA.
PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO
5W + 1H

WHEN (CUÁNDO)
WHAT WHY WHERE WHO HOW
(QUÉ) (POR QUÉ) QU QU QU QUE (DÓNDE) (QUIÉN) (CÓMO)
E1 E2 E3 4
SOLUCIÓN 1 CAUSA(S) LUGAR “A” LÍDER

• ACTIVIDAD 1

• ACTIVIDAD 2
MODE
• ACTIVIDAD 3
DESCRIPCIÓN PLAN
DE
ACTIVIDADES
5
Y/O
SOLUCIÓN 2 CAUSA(S) 2 LUGAR “B” INTEGRANTE
1
PROCEDIMIENTO
• ACTIVIDAD 1 S

• ACTIVIDAD 2

SOLUCIÓN 3 LUGAR “A” EQUIPO

SOLUCIÓN 4 LUGAR “C” INTEGRANTE

2
 VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DEL
EJEMPLO:
PROGRAMA
PROGRAMACIÓN CHEQUEO
CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES QUINCENA QUINCENA QUINCENA QUINCENA RESPONSABLE 5ta. ACCIÓN
1 2 3 4 Semana
Establecimiento de un sistema de
chequeo
a. Levantamiento de información Luis Completado

b. Análisis Guillermo Completado

MÉTODO

c. Diseño de la hoja de chequeo (formato) Luis Completado

d. Pruebas / Ajustes Luis Completado
e. Desarrollo del instructivo / manual Luis Completado
PRÉSTAMO PERSONAL

f. Implantación Guillermo Completado

Capacitación
HOMBRE

a. Preparado del taller Mariella Retraso Dar una semana más

b. Dictado del taller Mariella

Actualización de formatos de Ptmo.
Completado
Personal
a. Inicio de coordinaciones con jefatura del
José Completado
Área
MATERIAL

b. Reunión 1 José Completado

c. Reunión 2 José Completado

d. Actualización José Retraso Asignar a Guillermo

e. Puesta en marcha Luis

Establecimiento de Sistema de Chequeo.
Luis
Incluído en PRESTAMO PERSONAL
TAR CRÉD

MET HOM

Capacitación en nuevo sistema. Incluído

Mariella
en PRESTAMO PERSONAL

Planificado Realizado
 METODO PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
Paso 1: Selección del problema principal (Técnica del focus
group/Lluvia de ideas).
Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa.
Paso 3: Selección del problema principal.
Paso 4: Análisis y determinación de las causas raíces (C&E Diagram).
Paso 5: Desarrollar alternativas de solución.
Paso 6: Determinación de prioridades en las Acciones (Pareto).
Paso 7: Implementar las acciones seleccionadas.
 Paso 1: Selección del problema principal
(Técnica del focus group/Lluvia de ideas).

FOCUS GROUP

El grupo focal (focus group en inglés) (no confundir con el

"grupo de discusión") es una técnica cualitativa de
estudio de las opiniones o actitudes de un público,
utilizada en ciencias sociales y en estudios comerciales.
Álvarez y Jurgenson (2009) especifican que se trata de
un grupo artificial (ya que no existe ni antes ni después
de la sesión de conversación), en el que se utiliza un
determinado grupo de personas. Según Sampieri,
Collado y Lucio (2010) lo ideal es utilizar entre 3 y 12
personas para que el grupo de enfoque sea efectivo, con
un moderador, investigador o analista; encargado de
hacer preguntas y dirigir la discusión. Su labor es la de
encauzar la discusión para que no se aleje del tema de
estudio y, de este modo, da a la técnica su nombre en
inglés ("grupo con foco"). Así mismo según Sampieri, et al
(2010) el moderador también es el encargado de crear un
ambiente relajado e informal, en donde las preguntas son
respondidas por la interacción del grupo en una dinámica
en que los participantes se sienten cómodos y libres de
hablar y comentar sus opiniones. Normalmente los
grupos focales requieren cerca de dos horas para cumplir
su tarea.
 Paso 1: Selección del problema principal (Técnica
del focus group/Lluvia de ideas).

Lluvia de ideas
• La lluvia de ideas, también
denominada tormenta de ideas, es una
herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas
sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una
técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado.

• Esta herramienta fue ideada en el año

1919 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su
búsqueda de ideas creativas resultó
en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba más y
mejores ideas que las que los
individuos podían producir trabajando
de forma independiente; dando
oportunidad de dar sugerencias sobre
un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa
de los participantes.
 Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa

Una herramienta de investigación que será muy útil en la priorización

de problemas: la matriz de Vester. Desarrollada por un alemán
llamado Frederic Vester, esta matriz nos permite identificar las causas
y efectos de una situación problemática.

Para entender mejor su utilidad, imagina lo siguiente: Hay una

situación problemática en la empresa donde trabajas (una petrolera)
y se está presentando un derrame de petróleo en un río. Para este
problema puede haber diversas causas y consecuencias, pero no
sabes cuál es la causa raíz (la que desencadena otros problemas y
efectos) ni tampoco la (o las) principales consecuencias.

Es aquí cuando decides utilizar la matriz de Vester. Vas a determinar

cuál es la principal causa (y con ello a priorizar los problemas)
basándote en los efectos que puede llegar a ocasionar. Este es el
tema de hoy a desarrollar para la gestión del negocio en Ingenio
Empresa.
Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
Qué es la matriz de Vester?
La matriz de Vester es una serie de filas y columnas que muestran tanto
horizontal (filas) como verticalmente (columnas) las posibles causas
(variables) de una situación problemática.

Lo que hacemos básicamente es enfrentar los problemas (variables) entre

sí basándonos en los siguientes criterios de calificación: 0, 1, 2 y 3…
0: No lo causa
1: Lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy débil.
2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad
media.
3: Lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte.
Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
La matriz de Vester en el análisis de problemas

El análisis de problemas es un punto a trabajar en el marco lógico, razón por la cual la matriz de
Vester es una herramienta común en la metodología de marco lógico. ¿Y por qué te digo esto?

Porque para explicarte cómo realizar la matriz de vester, es necesario mostrarte las herramientas
que van de la mano con su aplicación, y son herramientas que generalmente se trabajan con el
enfoque de marco lógico.

Como la lluvia de ideas, árbol de problemas, espina de pescado, análisis de pareto, etc.

Todas las herramientas que nos permitan:

• Capturar los datos en torno a una situación problemática: Hoja de recolección de datos
• Plantear los diferentes problemas: Cualquier método de generación de ideas
• Caracterizar y priorizar los problemas: Diagrama de Pareto, diagrama causa y efecto, matriz de
Vester, árbol de problemas.
• Definir objetivos y plan de trabajo: Árbol de objetivos, diagrama de Gantt.
• Trabajar en la solución del problema cumpliendo los objetivos trazados.

Con esto claro, veamos cómo hacer la matriz de Vester.

 Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
Cómo hacer la matriz de Vester paso a paso
 Determina las variables o problemas: A veces serán evidentes, otras tendrás que recolectar datos que te permitan determinar cuáles son los
posibles problemas. De todos modos, cualquier técnica de ideación como brainstorming, lluvia de ideas o Scamper, te ayudará en tu trabajo.
No hay un número definido de cuántas ideas tener, pues algunos autores creen que después de 13 problemas ya no son problemas y otros
creen que como mínimo requieres de 10 ideas para tener un resultado decente. Mi consejo es, investiga lo más que puedas la problemática, lo
demás vendrá solo.
 Redacta el problema: A veces la forma en que escribimos solo es comprendida por nosotros y nadie más. Busca que los problemas queden
redactados de tal forma que cualquier persona que los lea, entienda que esto es un problema. Piensa en el impacto que esto ocasiona y no en
el que está ocurriendo. Por ejemplo:
 Incorrecto: Faltan más máquinas que funcionen. Correcto: Deficiente mantenimiento a la maquinaría.
 Incorrecto: Falta más personal de servicio al cliente. Correcto: Tiempo de espera muy largo para dar servicio al cliente.
 Asigna un identificador al problema: Un id. Algo que te permita identificarlo fácilmente. Problema 1, problema 2, etc, o p1,..p2,…p3. Al final
del post encontrarás un formato en excel de Matriz de Vester y verás por qué es importante esto.
 Ubica los problemas en la matriz: Tanto en la cabecera de filas como de columnas. Si el enunciado del problema es muy largo, coloca su
código. Luego llena con 0 la diagonal principal, es decir, la coordenada donde cada variable vertical concuerda con su homologo horizontal
(1,1), (2,2), (3,3), etc.
 Califica las valoraciones: Asigna las ponderaciones comenzando con el problema #1 de la fila versus el problema #2 de las columnas. Las
preguntas que te puedes hacer son:
 ¿Qué tanto puede llegar a causar el problema #1 al problema #2?
 ¿Problema #1 causa problema#2?
 Una vez te haces la pregunta, determina cuál es la relación de causalidad: ¿Es 1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma relación de
causalidad del problema #1 con respecto al problema #2, comparada con el problema #2 con respecto al problema número #1. Por tal
razón, esta matriz no es simétrica, es decir, una vez que asignes el valor de (1,2), no vayas a ir a (2,1) y poner el mismo valor.
 Suma influencias y dependencias: Ya tienes la matriz diligenciada. Ok. Ahora se suman las filas y columnas. Lo que obtendrás de la suma de
cada fila se conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene ese problema sobre otros. También se conoce como
motricidad. La suma de cada columna te da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema es causado por otros.
Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
 Gráfica los problemas: En el eje x se ubican los problemas activos, es decir aquellos con valores de la influencia/causa. En el eje y se
colocan los problemas pasivos (dependencia/efecto). Si el problema #8 tiene influencia 7 y dependencia 3, pues su ubicación en el plano
cartesiano será (7,3).
 Clasifica los problemas: Toma el mayor valor total de la suma que hiciste por filas y divídelo por dos. Haz exactamente lo mismo con el valor
total de la suma con columnas. Con los resultados, traza los ejes paralelos al eje x para los pasivos (suma por filas) y al eje y para los activos
(suma por columnas). Con esto obtendrás 4 cuadrantes:

Cuadrantes de matriz de Vester

 Los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son problemas causados por otros y a su vez son causados por los
demás. Debes tenerlos presentes en tu análisis
 Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de activo. Representan poca influencia causal. Al intervenir los
problemas activos, los pasivos deberían ser solucionados o mermados.
 Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y pasivos, es decir, ni causan a otros ni son causados. Se consideran de
baja prioridad dentro del sistema analizado.
 Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan un alto total de activos y bajo total de pasivos. No son
causados por otros pero influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y manejo crucial. Considéralos la causa principal de
la situación problemática.
 Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
Ejemplo de matriz de Vester
Vamos a seguir los pasos descritos en el punto anterior. Este ejemplo lo
trabajaremos únicamente con 7 variables, aunque en la práctica debe de tener
muchas más, como antes mencionamos en el paso 1.
Resulta que somos de la ciudad de Bruselas (:D) y estamos investigando una
situación problemática en torno al sistema de transporte. Resulta que:
El sistema de transporte de la ciudad de Bruselas, desde hace 6 meses
está reportando pérdidas mensuales por $ 50.000
El primer paso sería reunir a personas claves en el caso, por ejemplo:
• Expertos en sistemas de transporte
• Ejecutivos que administran el sistema de transporte
• Representantes de los usuarios del medio de transporte
Con estas personas, en una lluvia de ideas se obtuvo que:
• El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto
• Los buses se dañan en medio de la prestación del servicio: Se quedan
varados, tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc.
• Hay sitios donde transitan muchas rutas pero hay otros donde no llega
ninguna
• En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para llegar
a un sitio donde pasa un bus
• Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje.
• Hay una mala administración de la empresa
• El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al
número de usuarios de la ciudad
Como verás, estas solo son ideas surgidas en un ejercicio hipotético
hecho con mi equipo pensando en el transporte de mi ciudad (que no es
Bruselas :D)
Paso dos: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado
es:
• Alto tiempo de espera para abordar el bus
• Deficiencia en el mantenimiento de los buses
• Mala planeación de las rutas del sistema de transporte
• Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
• Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus
• Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
• Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte
Paso tres y cuatro: Le añadimos un identificador a cada idea y
comenzamos a crear la matriz. En ella colocamos cero en la línea
diagonal.
Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
Hasta el momento, desde el paso 1 hasta el paso 4 llevamos lo siguiente:
Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
En el paso quinto, vamos a asignar o calificar enfrentando cada fila
con cada columna. Enfrentamos Fila P1 con columna P2:
¿El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en
el mantenimiento de los buses?
Calificamos 0, 1, 2 o 3 según consideremos con base en los criterios
que te mencioné iniciando el post. En este caso, yo le pondría un 0.
No veo ninguna relación.
¿La mala planeación de las rutas causa alto tiempo de espera para
abordar un bus? Definitivamente sí. Entonces, como aquí estoy
enfrentando la fila 3 con la columna 1, en (P3,P1) voy a colocar 3,
porque lo causa directamente.
Hacemos esto llegando todos los campos haciéndonos siempre la
misma pregunta y discutiendo entre todos porque si lo causa y porque
no y qué tan directa o indirectamente lo hace.
El paso siguiente es el paso 6, y aquí vamos a sumar
las influencias (filas) y las dependencias (columnas).
En el paso 7 vamos a ubicar los problemas en el plano cartesiano.
Así pues, P7 estará en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3).
Hacemos exactamente lo mismo para los demás.
Ahora, en el paso 8 vamos a clasificar los problemas.
Vamos a identificar el problema que dio un número más alto de
activos (influencia) y lo vamos a dividir por dos. En nuestro caso es 6
ya que P3, P6 y P7 dan 6, dividido por dos nos da 3. Vamos a trazar
una recta paralela al eje y en 3.
Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por
P1 y P4 lo que nos da 5, por lo tanto vamos a trazar una recta
paralela al eje x en 5.
 Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Obtenidos cuatro cuadrantes, ya tenemos la
Empresa
clasificación para todos los problemas.
Como verás, es la siguiente:
Problemas pasivos:
Cobertura insuficiente en el servicio prestado
por los buses
Problemas críticos:
Deficiencia en el mantenimiento de los buses
Problemas activos:
Insuficiente capacidad de servicio del
sistema de transporte
Incorrecto manejo de los presupuestos del
sistema de transporte
Problemas indiferentes:
Evasión del pago del pasaje al ingresar al
bus Si te fijas, hay problemas que se encuentran atravesados
El resultado hecho con el formato de la por el eje de clasificación. Es el caso de P2 y P5. Cuando
matriz de Vester en es este: esto ocurre, queda a juicio del grupo su clasificación.
Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la
matriz de Vester. Sin embargo no hay jerarquización de los
problemas,
 Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
Jerarquización de problemas: De la matriz de Vester al
árbol de problemas
Hay varias herramientas que nos permiten analizar la relación
entre un problema central y sus causales. Diagrama de
Ishikawa, matriz de Vester o el árbol de problemas son sólo
algunas de ellas. Unas permiten evidenciar mejor que otras
la jerarquización de problemas, y eso es lo que vamos a
hacer.
La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo
anterior puede no ser suficientemente clara para quien recién
conoce la situación problemática, además en la clasificación de
problemas que esta nos otorga, no resulta evidente cuál es la
relación entre los problemas.
Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la
Empresa
Cómo hacer un árbol de problemas
Vamos a construir desde la matriz de Vester un árbol de problemas:

Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante de los críticos. Normalmente el de puntuación
más alta en influencia y dependencia. Los otros problemas que se encuentren en este cuadrante, serán las causas
primarias al problema central elegido.
Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o primarias en caso de que haya pocos o sólo un
problema crítico.
Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos.
Siguiendo estos 3 pasos con nuestro ejemplo de transporte, el resultado es el siguiente:
 Paso 3: Selección del problema principal.

La selección del Problema es el momento en el se reconoce

al la causa a investigar, y es concretada después de un
proceso de detección de situaciones negativas o poco
conocidas.
 Paso 4: Análisis y determinación de las
causas raíces (C&E Diagram).
Análisis de Causa Raíz (ACR o RCA en sus siglas en inglés) es un método para
la resolución de problemas que intenta evitar la recurrencia de un problema o defecto a
través de identificar sus causas.1
Existen varias medidas efectivas (métodos) que abordan las causas raíz de un problema,
Por lo tanto ACR es un proceso reiterativo y una herramienta para la mejora continua.
Esta metodología es usada normalmente en forma reactiva para identificar la causa de un
evento, para revelar problemas y resolverlos. El análisis se realiza después de ocurrido el
evento. Con un buen entendimiento de los ACR permite que la metodología sea
preventiva y pronosticar eventos probables antes de que sucedan.
El análisis de causa raíz no es una metodología simple y definida; hay muchas
herramientas, procesos y filosofías a la hora de realizar un ACR. Sin embargo, existen
varios abordajes de amplia definición o corrientes que pueden identificarse por su
tratamiento sencillo o su campo de origen: basados en la seguridad, basados en la
producción, basados en los procesos, basados en las fallas, y basados en los sistemas.
• ACR basados en la seguridad provienen del campo de los accidentes y de
la seguridad y salud laboral
• ACR basados en la producción se origina en los campos del control de calidad para
la manufactura industrial.
• ACR basados en los procesos es una variación de los ACR basados en la
producción, pero con un alcance que se expandió para incluir a los procesos de los
negocios.
• ACR basados en las fallas surge de las prácticas del análisis de fallas como se
emplea en la ingeniería y mantenimiento.
• ACR basados en los sistemas es el resultado de la mezcla de corrientes anteriores,
en conjunto a ideas tomadas de campos como gestión de cambios, gestión de
riesgos y análisis de sistemas.
A pesar de los distintos abordajes entre las distintas corrientes del análisis de causa raíz,
todos tienen algunos principios en común. Lo que permite definir procesos generales para
realizar un ACR.
 Paso 5: Desarrollar alternativas de solución.

• Resolución de Problemas
• Desarrollando, evaluando, y
decidiendo alternativas
• Desarrolle Alternativas Mire sus
problemas de maneras diferentes;
encuentre una nueva perspectiva
que no había pensado antes.
• Reunión creativa, ó anotación
rápida de alternativas no importa
cuan tonta sea, es un excelente
proceso de descubrimiento.
• Una vez que haya listado las
alternativas, sea abierto a sus
posibilidades. Tome notas en
aquellas que: necesitan más
información son soluciones nuevas
pueden ser combinadas ó
eliminadas encontraran oposición
parecen prometedoras ó excitantes
 Paso 6: Determinación de prioridades en las
Acciones (Pareto).

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o

Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de
forma que estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden
de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir,
que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los
"pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales"
a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las
industrias o empresas comerciales, así como fenómenos
sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el
ejemplo de la gráfica al principio del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los

efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal
sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo
de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades
en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar
todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.
 Paso 7: Implementar las acciones
seleccionadas.

Seleccionar la mejor alternativa de acción correctiva

Confirmar mediante una prueba que las acciones correctivas
seleccionadas resolverán el problema.
Habrá que elegir controles de seguimiento de la acción
elegida.
Una vez confirmada realizar las acciones, cuando y una fecha
de compromiso.
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