Una guía práctica parc combinar
p roductos
se
por Venkatesh Shanka
UNA HISTOFIA ALECCIONA.
DOBA: en 2oo4, cuando eI provee-
dor de videos online Akimbo decidió
combinar u¡r decodificador con u¡
sewicio de descarga de peüculas, pa-
recla que tenla la oferta perfecta. El
producto y el servicio estaban inex-
tricablemente asociados, de modo
que uno no tenla valor sin el offo.
Las ventas del glabadü de üdeo di-
gital (DvR, por sus siglas en inglés)
impulsarían un fluio constante de in-
gresos provenientes de las ta¡ifas de
suscripción, y los clientes que desea-
mn disfrutar la comodidad de descar-
gar videos tendrían que invertir en el
aparato. Pero la empresa se equivocó
cuando fiió el precio del componente
de menos valor del paquete, el deco-
los
L. Berry y Thomas Dotzel
dificado¡ al elevado precio de US$
199, sin comprender que el verdadero
potencial de utüdades estaba en el
servicio de descarga. Y las cosas salie-
ron mal cuando la empresa decidió
cobrar por su sefficio de pellculas.
Los programas televisivos no eran de
alta calidad y los clientes resintieron
el hecho de tener que pagar por ellos,
además de lo que ya hablan cance-
lado por el costoso decodificador. I-a
oferta ftacasó y la empresa quebró
en 2oo8.
En estos días, muchas empresas in-
tentan combinar productos con servi-
cios en un esfuerzo por aumentar 1os
ingresos y equilibÉr los fluios de caja.
I¿s soluciones híbridas -productos y
¡ewicios combinados para crear ofer-
Noviombrs 2009 1 Harvard Business
 Una guía práct¡ca para combinar productos y servic¡os

tas innovadoras- pueden ayudar a las empresas a
atEer cljentes nuevos y aumentar la demanda entle
los ya existentes, al brindarles un valor superior. Di-
chas ofertas son comunes; piense en Apple (el iPod
combinado con el servicio de iTunes) y Xerox (ün
paquele de fotocopiadora§ e impresoras con servi'
cios de mantención y soporte al cliente). Par¿ estas y
muchas otras empresas,las soluciones hÍb das han
estimulado el crecimiento o ayudado a rcveúir baias
en Ia palticipación de mercado o en las utilidades.
A pesar de que la promesa de ofertas combinadas
esmuy atractiva,es fácil equivoca$e. El problema es
que demasiadas empresas, que esperan tener éxito,
no toman en consideración todos los pasos nece-
sarios para estructurar, comercializar y vender sus
ofertas combinadas. Durante los últimos tres años
hemos analizado más de cien soluciones híbridas
de una va¡iedad de empresas bus¡neis to-brsine§s y
business-to consumer. Nuestra investigación mues-
tra que la mayoría se equivoca de una o más de
cuatro formas: incapacidad para
diferencia¡ incapacidad para es-
productos y servicios que son altamente indepen-
dientes se venden por separado.
Cuando se examinan los productos y servicios
a través del lente de la complementaiedad y la
independencia, emergen los siguientes tipos de
ofertas híbridas:
Paquete flexible. Este lipo es el más indicado
para productos y servicios complejos que abordan
problemas engorrosos de los clientes. Los productos
y servicios en sí mismos son altamente indepen-
dientes (los cüentes podrfan fácilmente comprulos
por sepaEdo), pero también son altamente com-
plementarios (se puede mejorar signiñcativamente
su valor al combinarlos de distintas formas). Por
ejemplo, Oracle on Demand, conocida fundamen-
talnente por sus paquetes de productos de software
de base de datos,también ofrece un servicio de con-
sultoría y gestión que personaliza el producto, per-
mitiendo que las empresas obtengan el mejoi valor
de sus inversiones en Oracle. El híbrido ha poten-
ciado su crecimiento: los intresos del componente
de servicios de oracle on Demand aumentaron en

DLfllRE*l calar; incapacidad para evaluar

correctamente mercados y pre-
cios; e incapacidad para invertir
)) En tiempos económ¡cos difíciles,
lás empresas noceshan nuévas
loimas para innovar e ¡mpulsar
sus i¡gresos.Al coírb¡nar un
producto con uD servic¡o o vico-
versa,las f¡rmas pueden aumontal
sus ¡ngresos brutos V netos. S¡n
ombargo, pa¡a que una oferta
s6a exitosa. los eiecutivos deben
coñprcnder cuál de las cuatro
combinaciones potenc¡ales es la
más aprop¡ada.
)) Una combin.ción de produdo
y serv¡cio "flex¡ble" perm¡te a
los compfadores personál¡zar su
compra. Un paqueto de "oferta
completa" ofrece excelenc¡a t6nto
eñ el producto como en el seru¡-
cio. Un paqueto de "beneficios
múhiples" otorga a los clientes
un númeto cáda vez mayor de
característ¡cas o benef ic¡os
adic¡onalos. Un paquete "por
il;-;ffi:;;#;;":;;,,""
de conveniencia.
)) Cuatro reglas pueden ayudar
a los e¡ecut¡vos a descubrir cuál
comb¡nación hibr¡da es la que
tieno más posibilidades de ser
ex¡tosa pa¡a su l¡.ña.
en la marca.
Antes de examinar estos fac-
tores, veamos los cuatro tipos co-
munes de ofertas híb das,
Exl'sten dos características sub-
yacentes que determinan cómo
los clientes valorarán y usarán
una oferta. La primera es Ia
complementariedad, o el grado
en que aumenta el valor para el
cliente cuando el producto y el
servicio se usan en coniunto. El
iPod y el iTunes,por ejemplo, son
altamente complementarios. El
segundo es la independencia. Ai-
gunos bienes y servicios son alta-
mente dependientes (un cliente
no puede obtener valor alguno
de una radio satelital xM sin
suscribirse al servicio de comuni-
cación satelital XM) y por ende,
deben ser unidos en un paquete.
Otros productos y servicios son
relativamente independientes:
una fotocopiadoÉ funcionará in-
dependientemente ya sea que el
cliente adquiera o no el contrato
de servicio. Ttadicionalmente, los
75% desde 2006 al 2oo8,y actualmente los se¡vicios
representan 20% de los ingesos totales de la firma.
Paquete de oferta completa. Este tipo de
oferta resulta atractivo para los clientes que quie-
ren estar seguros de que están recibiendo una
oferta completa y de excelencia. A pesar de la baia
complementariedad y la alta independencia en-
t¡e el producto y el servicio, las empresas pueden
apalancar una marca sólida para ataer a clientes
a un servicio o producto que de otra fofma no se
hubiera diferenciado. Veamos el eiemplo de los as-
censores. No¡malmente u¡ dueño de uD edificio o
un contratista compra un ascensor a una empresa
y luego contrata el seryicio de mantención con
otra. Al combinar un equipo de ascensor de alta
calidad con un servicio premium, Otis se ha dife-
renciado de sus competidores, los que suelen ser
fuertes en un á¡ea u otra, pero no en ambas. Otis
atribuye 90% de sus más de US$ 1.ooo millones en
utilidades operucionales anuales desde 2oo2 hasta
2oo8, a la suma del componente de seryicio.
Paquete de benefic¡os múltiples. En este caso,
los productos y servicios a menudo son insepara-
ble§. Debido a que el hfbrido ya es altamente com-
plementario y dependiente, el benef,cio para el
cliente y pala los rcsultados finales de la empresa
proviene de ofertas que se agregan a la oferta bá-
sica. Por eiemplo,el producto de TiVo (el sistema de
grabación digitdl de video, o DVR) no sirve s¡n un
servicio básico. TiVo difercncia su oferta i geneta
utilidades a través de serücios adicionales que per-

78 Harvard Business Review I Nov¡embre 2009

g3§.¡psp

Si todos hubieran hablado el mismo idioma,

...habrían alcanzado el cielo.

Lo Tone de Babel, Pieter Brueghel -1563

Goals es la solución de Snoop Consulting que le permite alinear,

acordar y medir los objetivos del personal clave de su empresa.

coN GoALs su cotvrpeñín ns¡cunn:

\ Clar¡dad y transparenc¡a en la gestión de premios.
\ Med¡r imparcialmente el cumpl¡mlento de objet¡vos.
\ Disminuir la carga administrativa de RRHH.
\ Evitar negociaciones desgastantes.
\ lntegración con otros s¡stemas de Recursos Humanos.
\ Nada que instalar o mantener. 1007oweb.

Haga que en su organización todos hablen elmismo idiomi.

www.snoopconsulti ng.com/goals

Itüclosolt" %l rft Goals

Una quía práct¡ca para combinar productos y serv¡c¡os
miten a Ios usuarios ver videos en YouTube, grabar
en alta definición, descargar mrlsica, ver películas
a pedido, etc. Por lo menos una docena de compe-
tidores han introducido híbridos de suscripciones
DvR; hasta ahora, TiVo ha mantenido su posición
al ofrecer una lista de servicios más atractivos. Para
el ejercicio contable 2oo8, alrededor de 83% de
los US$ 2B millones en ingresos de Tivo p¡ovino
de los servicios.
Paquete po¡ comodidad. Esta combinación no
brinda valo¡ adicional en sí rnisma; miís bien, los
clientes se sienten atrafdos por ta fiabilidad del servi-
cio y la conveniencia al comprar. Aunque los produc-
tos y servicios son complementarios e independien-
tes en grado mínimo, las empresas incrementar su
Si usted tiene una marca de
producto conf¡able, el compo-
nente de servicio de calidad no
comprobada se beneficiaría del
"efecto halo".
participación en el gasto del cliente simplemente al
hacer que los productos o servicios estén disponibles
en el punto de compra. Regis Corporation, una em-
plesa de cuidado del cabello de US$ 2.600 millones,
posee más de 13.ooo salones ahededor del mundo,
incluyendo Sassoon, Supercuts y Mastercuts, donde
vende productos de belleza y para el cuidado del ca-
bello. Puede que la experiencia del seruicio al cliente
no sea mucho me.jor por compmr estos productos,
pero los clientes valoran la conveniencia y las reco-
mendaciones de sus estilistas.
Cómo desa¡¡olla¡ su oferta
Tal vez no sea fácil desarrollar soluciones híbri-
das,pues son vadas las combinaciones que pueden
tener potencial. Es más probable que una oferta
hlbrida genere retornos sostenibles si la dependen-
cia entre el producto y el servicio se incrementa
y si la oferta es escalable. Al evaluar opciones, las
empresas deberían tener en mente cuatro reglas
relacionadas con la diferenciación, escalabilidad,
fiiación de precios y branding.
Regla No I : Busqus los puntos de dibrenciación
en los morcados da productos y servicios. El pri-
mer paso al pensar en una oferta hfbrida es examinar
cuidadosamente las barreras de entrada a su mercado
objetivo. Considere las siguientes preguntas:
80 Harvard Business Review iNoyiemb.e2009
¿Cudt es el grado de commoditízación? Si su pro-
ducto está altamente commoditizado, busque una
forma de aumentár su valor agregando un servicio
de alta calidad, o üceversa (esto es particular+nte
pertinente para paquetes flexibles y de oferta lom-
pleta. Xerox, por eiemplo, descubrió que se estaba
haciendo más diñcil competfu solamente con sus
equipos a medida que sus competidores c[mo
canon y Ricoh empezaron a fabricar fotocoplado-
ras e impresoras muy similares a precios mucho
más bajos. Al apalancar su profundo conocimitnto
sobre cómo resolver problemas ¡elacionados cJn los
documentos de sus clientes,xerox lanzó un s€rvicio
de consultoría en 2oo7 que a),uda a los clientfs en
la publicación de documentos, la Befión de presu-
puestos de documentación y la plotec-
ción de información importánte.
¿Es complejo el probtema del ctí[nte?
Las soluciones hlbridas que aboldan
problemas complicados probable-
mente crearán ventaias sustentablls no
sólo porque son diffciles de imitar por
parte de los competidoreq sino porque
también aumenta¡ los costos pa{a los
clientes si se cambiaran de proveedbr Si
el problema que enfrenta su cliente es
compleio, puede ofrecerle un paquete flexible que
brinda una solución personalizada. Aunque erhpre-
sas como EMC, HP y Dell oftecen potentes equipos
de alrnacenamiento de datos, IBM se ha creado un
nicho de mercado con su servicio de Red SAÑ que
les permite a los clientes conectarse a redes ldcales
de ahnacenes de datos.
¿Es posible mejorar lo cotidod del servicío? ñ1nqre
el desempeño de un producto no v¿rfe mucho, él s€r-
vicio humano puede tener grandes variaciones Piense
entonces en la posibilidad de combinar un producto
cornmoditizado con un servicio fiable, consifente y
de alta calidad para difercnciar mejor su oferta. Si us
ted tiene una marca de Foducto confiable, el compo-
nente de servicio de calidad no comprobada se bpnefi-
ciaría del "efecto hald'. Empresas como Apple, Xérux e
IBM han apalancado -y mejorado- la credibilidad de
su marca al combinar equipos de soporte altamente
capacitados con ofertas de productos.
Regla N" 2: Aumente el alcance del serv¡-
cio y la sscala dal producio. Una solución hl-
brida mejorará la participación de mercado y la
reDtabilidad sólo si es escalable. Cuando clllette
introduce al mercado una nueva máquina de afei-
tar, logra escalabilidad a través de la producción y
distribución en masa. Pero las máquinas de dfeitar
son productos sencilloq las soluciones para clien-
-t-t{{t]t il'( } \ \'i \,1{{'} il(;i}L ffi- ffiLAY
AiTCII-LAS CUATERNARIAS

'- i
t l' '-
;1r1".i-l'i-)i, Jtt,
.- , -
1,",

,"f

7¿r¿tra

E!¡
tsIS(2UERTT
r,iiy-it""v"7'
Una guía práctica para combinar productos y servicios
tes más compleias requieren servicios combinados
que son difíciles de escalar, Las empresas inteligen-
tes descubren formas para construir economías
de diversiñcación; por ejemplo, se pueden prestar
distintos servicios en la misma ubicación a costos
totales bajos. Regis ha incrementado exitosamente
el alcance y la escala tanto de sus productos como
de sus serücios. AI oftecer seryicios que incluyen
cortes de cabello, tratamientos faciales y masajes
capilares y de cuello en sus locales, ha podido dis-
tribuir sus costos fiios totales de la entrega de ser-
vicios y captación de clientes. Al mismo tiempo,
alcanza economías de escala para los productos
mediante la compra y producción centralizada. El
margeo bruto promedio de Regis por productos de
belleza y parael cabello (ahededorde 49yo) excede
el margen bruto promedio por servicios (alrededor
de 42%\.ED 2oo7, cerca de 30% de las utilidades de
Regis provino de productos en comparación con el
año anterior, donde alca]j,zó z5%,
Cuando piense en alcance y escala, hágase las
siguientes preguntas:
¿Qué puede ser centraliodo.2 Si usted desea ganar
dinero, necesita que los seNicios intensivos en per-
sonal sean muy productivos. Piense cómo podría
prestar varios servicios en una misma ubicaciÓn.
También puede ampliar elalcance del serviciobdn-
dando servicios online o administrados a distancia
desde una central (ventas, mantención, instalación
y soporte técnico, por eiemplo). 5i no puede entre-
gar los servicios desde una ubicación central, con-
sidere la posibilidad de oÍiecerles a los empleados
un plan de compensaciones variable que los premie
según el volumen de ventas.
¿se puede dígítalizar iervlcio? Si quiere aumen-
e¡
tar la escalabilidad, busque altemativas para mos-
trar componentes ontine y asi disminuir el costo
total por u dad de la oferta. Use intemet para re-
fo¡za¡ el vínculo entre los productos y el seruicio.
GE Healthcare, por eiemplo, combina su seruicio de
software AssetPlus de baio costo y disponible en la
web, con sus costososequipos de imagenología para
diagnóstico y sus aparatos biomédicos. AssetPlus
permite que el cliente (generalmente un hospital)
rastree y administre inventarios de equipos y apa-
mtos médicos de GE, programe las mantenciones y
cumpla con los rcquerimientos regulatorios on¡ine.
cE lo usa para acceder a datos de clientes y ofrecer
soporte técnico, con Io cual se acortan los tiempos
de rcspuesta de los servicios y se incrementa la ef,-
ciencia. Una vez que los clientes empiezan a usar el
seryicio y a beneñciase con él, sus costos por cam-
biar de equipos aumentan. Actualmente, el compo-
82 Harvard Business Review L Noviembro 2009
nente de servicio constituye aproximadamente 37yo
de los in$esos de GE Healthcare.
Regla N"3: Evalúe el potencialde los ¡ngresos
y ut¡lidades de var¡os híbr¡dos. Una vez que ha ex-
plorado con distintas combinaciones de productos
y servicios, analice cuidadosamente los mercados
para cada uno. Hágase las siguientes preguntas:
¿Cudl mitad de la oferta tiene el mayor potencial
de utilidades? El potencial relativo del mercado y de
Ias utilidades puede diferir bastante, dependiendo
del contexto. Unaforma de crear una oferta híbrida
ganadora es identifica[do cuál producto o servi-
cio tiene el mayor potencial de utilidades y com-
binarlo con el producto o servicio comprado con
más frecuencia. Por eiemplo, el mercado para la
música digital o de reproductores MP3 (productos)
es enorme, pero aquél pam descargar música (servi-
cios) es aún más grande. AI comerciaüzar la tienda
de iTunes iunto con los ¡Pod, Apple ha expandido
sustdncialmente su flujo de ingresos. Sin embargo,
el margen de utilidades paIa lamúsica digital es me-
nor que el del reproductor, por lo que Apple genera
la mayor parte de sus utilidades a tmvés del iPod.
¿Cudl es laftecuencia de recompra de bíenes o ser-
y¡c¡o§? Normalmente los productos tienen ciclos de
compra más largos que los de los servicios; un consu-
midor puede comprar un reproductor MP3 c¿dá tres
alios y comprar peLiculas y música con mucha Jayor
frecuencia, Si usted equilibra los tiempos con la mag-
nitud de los flujos de caja provenientes del producto
y del sewicio, mejorará la tasa de éxito de las o/prtas
hÍbridas. Apple equilibra su flujo de caja proveJente
de los clientes al vender sewicios nuevos y fiecuentes
a través de iTunes (algunos de Ios cuales son diseñados
para la próxima generación de iPods), acelerando de
esta forma la siguiente compra de los iPod. Los pro-
veedores de teléfonos celulares también usan hibridos
para equilibrar el fluio de caja, Al ofiecer un híbrido
que combina mensaies ilimitados de texto con un
soñsticado teléfono celular, los proveedores de servi-
cios para teléfonos celulares pueden asegurar el flujo
de caja al comienzo, cobmndo un precio alto por el
producto, y en lo sucesivo, medidnte pequeños pagos
periódicos por el servicio, Las ofertas híbridas, espe-
cialmente las combinaciones de beneñcios mriltiples,
tienen meiores oportunidades de éxito si se coordina¡
los ciclos de compra de productos y serücios.
¿Qué debería ímpulsar la compra del cliente? ¿El
producto o el servícío? Específicamente en el caso de
la oferta por comodidad, a menudo es me,or impul-
sar la compra con el producto o servicio que los clien-
tes eliian primero. Por ejemplo, muchos proveedores
de teléfonos celulares ofiecen sus seruicios de teleco-

municaciones y una selección de distintas marcas de
teléfonos, incluyendo la suya. En Estados Unidos, los
clientes normalrnente eligen primero la marca del
servicio y después la marca del teléfono. Debido a
que sus reputaciones se consolidan con los servicios,
Ios proveedores de hÍbridos exitosos como AT&T y
Sprint, explotan este orden de elección para vender
más efic¿zmente sus teldfonos de marca propia.
Regla N' 4: lnvierta en la marca. Una vez que
ha identiñcado una oferta hibrida üable, piense en el
branding o subbranding para apalancar el efecto halo.
Prepárese para invertir en una actividad de branding
que prcmueva el vínculo entle el producto y el servicio,
y aumente la credibüdad de Ia empresa. La inversión
en Ia ¡narca es particularmente importante para la§
ofertas hibridas con un alto $ado de independencia.
Por ejemplo, Ia inversión sostenida de IBM en cons-
trucción de marca le ha pe rmitido entrar edtosamente
al mercado del alrnacenamiento informático. Aunque
IBM no es el líder en tecnología de almacenamiento,
es una potencia global en servicios de tecnologías de
la información. Al apuntalar su solución híbrida conla
marca IBM, la empresa ha podido tlansferir los atribu-
tos positivos de fiabilidad, calidad y
competencia desde el servicio hacia
su seruicio de serüdor y hacer que sus
US$ 4oo millones invertidos en esta
innovación valgan.la pena.
Para que una oferta híbrida sea
exitosa, las compañías deben de-
terminar qué productos y servicios
funcionan meiorjuntos y presentan
mayores ventajas. Si lacommoditiza-
ción del producto o servicio es baiay
el problema del cliente es compleio,
un paquete flexible puede ser la
oferta hfb da ideal. si la cornmodi'
tización es alta, pero el producto o
servicio es escalable, Ia meior opción
es el paquete de oferta completa.
Si el potencial de in$esos para e¡
producto o serücio es alto, pero
los ciclos de compra del producto y
servicio están muy separados entle
sí, la me.ior opción podría ser el pa-
quete de beneñcios múltiples. Pero
si el potencial de in$esos es bajo y
usted sabe cuáes componentes son
los que los clientes eligen primero,
impulse con ellos la compra de un
paquete por comodidad.
A medida que las empresas em-
piecen a mirar hacia adelante, ne-
cesitarán poner más atención a las ofertas híbridas
si quieren aumentar sus ingresos brutos y netos. l-as
ofert¿. hibridar alraen a clientes nuevos y mejoran
la demanda entle los existentes al brindarles un valor
superior. Permiten que las empresas incrementen su5
flujos de ingresos y utilidades y mejoren la liquidez
a bajo rieqgo. Si usted toma en cuenta estas rcgias,
podrá identificar Ias ofertas híbridas exitosas. O
Venkatesh Shankar (vs hqn kar @ mqys.ta ¡nu.e d u)
es Colenrun Choir de Marketing en Mqys Business
School de Texas A&M. Leonard L. Berry (berry@
mays.tamu.edu) es Dktülguished Professor de Mor-
ket¡ng y M.B. Zole Chair de Retailing ond Marketing
Leadership de la Escuelo de Negocíos de Moys.
Thomas Dotzel (thomas.dotze l@mcgill.co) es pro-
fesor asistente en Desautels Faculty ofManagement,
McGill University.
Reir.preslón R0g11H-E
Para pedidos, vea página 119
o www.hbral.com
Nov¡embre 20og I Harvard Buslness Rev ew 83