Área temática: Estratégia em organizações

Título: A UNIÃO FAZ A FORÇA: O CASO DE UMA REDE DE SUPERMERCADOS

AUTORA
DÉBORA PRAZERES BALBINO
Universidade Federal de Pernambuco
deboraprazeresb@hotmail.com

Resumo

Na tentativa de construir vantagem competitiva e sobreviver frente à concorrência

intensificada pelo ingresso das grandes redes no mercado, pequenas empresas iniciam
alianças estratégicas no intuito de compartilhar recursos que sozinhas não teriam acesso.
Essas estratégias são cada vez mais comuns nos diversos setores, em especial, no de
supermercados. Dessa forma, essa pesquisa teve como objetivo analisar o processo de
formação e evolução de uma rede de supermercados, sob a perspectiva da Resource-Based
View. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, exploratório-descritiva, que utilizou estudo de
caso como método. O caso escolhido foi a Rede CompreMAIS de supermercados, do Estado
da Paraíba. Para coleta de dados realizaram-se entrevistas com a diretoria executiva da rede.
Para análise dos dados, identificaram-se informações quanto à formação da rede; razões para
sua criação; benefícios e desvantagens; obstáculos e desafios; comprometimento e
participação dos associados; sustentabilidade, grau de confiança e ações oportunistas;
mudanças e consequências ocorridas ao longo dos anos; e visão futura da rede (metas). Como
resultados, pode-se concluir que a participação na referida aliança permitiu o aumento das
capacidades dos sócios; a contínua transferência de conhecimento; o compartilhamento de
recursos; o compartilhamento de custos e riscos; maior aprendizagem; entre outros,
corroborando com a RBV.

Abstract

In an attempt to build competitive advantage and survive against the competition intensified
by the entry of large networks in the market, start small business strategic alliances in order
to share resources alone would not have access. These strategies are increasingly common in
many industries, especially in the supermarkets. Thus, this research aimed to analyze the
process of formation and evolution of a supermarket chain, under the perspective of the
Resource-Based View. It is a qualitative research exploratory and descriptive case study that
used as a method. The case was chosen Network CompreMAIS supermarket, the state of
Paraiba. For data collection interviews were held with the executive board network. For data
analysis, we identified information about the network formation; reasons for its creation,
benefits and disadvantages; obstacles and challenges, commitment and participation of
members; sustainability, degree of trust and opportunistic behavior, and
changes consequences that have occurred over the years, and future vision of the
network (Goals). As a result, it can be concluded that participation in that alliance led to an
increase of the capacities of partners, the continued knowledge transfer, resource sharing,
the sharing costs and risks, higher learning, among others, corroborating the RBV.

Palavras-chave: Aliança Estratégica; Resource-based View; Setor de Supermercados

1
1. INTRODUÇÃO
O comportamento da economia mundial apresenta-se como um fator de grande
importância e influência nas práticas gerenciais das empresas em geral. Faz-se necessário que
as organizações adotem estratégias compatíveis com seu funcionamento e que garantam o
alcance dos objetivos almejados e da vantagem competitiva capaz de viabilizar um bom
posicionamento no mercado. Nesse sentido, verifica-se que a estratégia adotada influencia
consideravelmente a forma como a empresa atua, e consequentemente, impacta na sua
rentabilidade. Logo, a escolha da estratégia a ser seguida pela empresa deve ser feita
considerando os principais fatores, internos e externos, que envolvem sua atividade.
Nesse sentido, deve-se destacar o enfoque aos recursos competitivos que a empresa
tem, bem como aqueles que ela precisa desenvolver ou adquirir para garantir vantagem
competitiva. Essa é a perspectiva abordada pela Resource-based View (PENROSE, 2009;
WERNEFELT, 1984; PRAHALAD; HAMEL, 1990; GRANT, 1991; BARNEY, 1991), que
trata os recursos, capacidades e competências das empresas como fontes de vantagem
competitiva sustentável, desde que estes sejam valiosos, raros, difíceis de imitar e
insubstituíveis (BARNEY, 1991, 2002).
Contudo, nem sempre a empresa terá os recursos necessários, nem condições de
adquiri-los ou desenvolve-los, principalmente em se tratando de uma pequena empresa. Nesse
caso, uma das principais formas de reação dessas pequenas empresas frente à necessidade de
recursos, bem como à concorrência acirrada das grandes, é a formação de alianças
estratégicas.
As alianças estratégicas provêm o acesso a muito mais recursos do que qualquer
empresa isolada possui ou pode comprar. Segundo Lewis (1992), as alianças podem expandir
grandemente a capacidade de uma empresa para criar produtos, reduzir custos, incorporar
novas tecnologias, antecipar-se aos concorrentes, atingir a escala necessária à sua
sobrevivência nos mercados mundiais e gerar mais recursos para investir em suas
competências básicas. Tais alianças, que possibilitam o ajuste e o compartilhamento de
recursos, é tema cada vez mais presente no dia a dia do acirrado setor de supermercados.
Essas alianças representam, em sua maioria, associações que correspondem a centrais
de compras, que consolidam os pedidos dos supermercados. Isso torna possível a redução de
preços e melhoria nas condições de pagamento. Além disso, tais associações podem englobar,
entre outros aspectos, treinamento de funcionários, realizações de campanhas publicitárias e
promocionais, e padronização das lojas, proporcionando diferencial aos pequenos
supermercadistas.
Assim, a solução encontrada pela maioria dos pequenos supermercados diante da nova
realidade imposta pela concorrência e pelas novas necessidades do mercado, é a associação
em grupos, mantendo suas identidades (individuais), mas criando uma única marca de
fantasia. O associativismo gerou, então, novas necessidades estratégicas que envolvem
alianças e cooperações particulares com a finalidade de somar esforços para atingir objetivos
comuns que beneficiem a todos, objetivos esses, que podem se alterar ao longo dos anos
(NUNES, 2006).
Diante do exposto, a presente pesquisa teve como objetivo analisar o processo de
formação e evolução de uma rede de supermercados, sob a perspectiva da Resource-Based
View.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Estratégia e Vantagem Competitiva
2
 As alterações que ocorreram e continuam ocorrendo no mercado levam,
consequentemente, à alterações na forma de atuação das empresas. A competitividade no
âmbito organizacional vem modificando as posturas das organizações, e não apenas para a
obtenção de lucratividade acima da média, mas, principalmente, para se manterem no
mercado.
Nesse sentido, é fundamental que as empresas adotem um posicionamento estratégico
para que consigam alcançar o sucesso esperado. De acordo com Chandler (1998), estratégia
corresponde à definição dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, e à adoção de
linhas de ação e alocação de recursos tendo em vista esses objetivos. Dessa forma, a estratégia
da organização deve ser formulada e aplicada considerando-se o ambiente externo, no sentido
de melhor adaptar-se as alterações deste; o ambiente interno, objetivando consistência junto às
políticas e práticas adotadas pela organização; as atividades operacionais, para que não se
restrinja à planejamentos, e seja aplicável em todas as áreas funcionais da organização; e o
desempenho, visto que o objetivo desejado é o alcance de resultados superiores aos da
concorrência (ANSOFF; MCDONNELL, 1993), a partir da geração de vantagem competitiva.
Na visão mercadológica, externa, também chamada de “Porteriana”, o termo vantagem
competitiva consiste na superioridade que uma empresa apresenta com relação aos
concorrentes, em função das estratégias que a mesma adota, e que sustenta seu sucesso
competitivo. Segundo essa perspectiva, a partir da atratividade da indústria, existem duas
fontes básicas de vantagem competitiva que definem o posicionamento da empresa: baixo
custo ou diferenciação, as quais, juntamente com o âmbito competitivo, definem os diferentes
tipos de estratégias genéricas (PORTER, 1985; 1986; 1991).
Em contrapartida, na visão dos recursos, interna, a vantagem competitiva está
intimamente relacionada com os fatores internos da empresa (recursos e capacidades).
Identificar como tais recursos e capacidades são aproveitados e combinados é o que torna a
vantagem competitiva sustentável. Esta, portanto, origina-se de uma competência central do
negócio, que deve apresentar alguns aspectos para ser realmente efetiva, como: ser de difícil
imitação, valiosa, única, sustentável, aplicável a várias situações, imóvel, e principalmente,
superior à concorrência (BARNEY, 1991; 2002; PETERAF, 1993).
A premissa principal da Resource-based View (RBV) é que a variedade de recursos
disponível entre as empresas garante desempenhos diferentes e, não podem ser transferidos
para outras organizações sem que haja a incidência de custos (BARNEY, 1991). Entretanto,
mesmo que esses recursos fossem semelhantes e pudessem ser passados de empresa para
empresa, a forma de tratá-los seria diferente, porque cada empresa tem uma maneira própria
de lidar com seus recursos, representada pela idiossincrasia dos mesmos. Portanto, as
organizações conseguem uma vantagem competitiva ao adquirirem ou desenvolverem
recursos e capacidades superiores ou uma combinação de recursos e capacidades superior.
Diante do exposto e considerando o foco do estudo, a RBV será abordada com maior
ênfase, uma vez que ela envolve os recursos da firma, justifica a diferença entre as empresas,
e trata do compartilhamento de recursos entre as mesmas.

2.1.1 Resource-Based View (RBV)

O conceito da Resource-Based View foi inicialmente proposto por Wernerfelt (1984)
como resultado de uma abordagem estratégica das idéias de Penrose, em 1959, sobre a teoria
do crescimento das firmas, em que estas seriam “dotadas de parte interna”. Tal abordagem
envolve uma visão mais abrangente sobre recursos produtivos, tangíveis e intangíveis,
competitivos e heterogêneos (PENROSE, 2009; WERNERFELT, 1984; PRAHALAD;
HAMEL, 1990; GRANT, 1991; BARNEY, 1991; 2002).
3
 Dois conceitos são fundamentais nessa teoria: os recursos, definidos como qualquer
coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza de uma determinada empresa, que
pode ser tangível e intangível (WERNEFELT, 1984), “incluem todos os ativos, capacidades,
processos organizacionais, atributos da firma, marca, informação e conhecimento, etc,
controlados por uma firma, que a habilitam a conceber e a implementar estratégias que
melhorem sua eficiência e efetividade” (BARNEY, 1991, p. 101). As capacidades, vistas
como a “habilidade de um conjunto de recursos de realizar alguma tarefa ou atividade”
(GRANT, 1991, p. 119), envolvem a forma como os recursos são utilizados (BARNEY, 2002,
p. 157).
Nesse sentido, a estratégia organizacional deve ser definida considerando-se as
capacidades estratégicas que a empresa possui, bem como as que deve desenvolver, para que
consiga garantir a competitividade. Além disso, deve ser o elo entre o que a empresa é, e o
que ela pretende ser, garantindo que a mesma molde seus recursos e capacidades para
aproveitar as oportunidades do mercado.
É preciso, portanto, que a empresa tenha recursos superiores, que possibilitem o
fornecimento de maiores benefícios para seus clientes por um dado custo ou, ainda, o mesmo
nível de benefícios por um menor custo, quando comparado aos concorrentes (SARAIVA JR.;
ALCALDE; COSTA, 2009). Estes recursos superiores correspondem ao que Prahalad e
Hamel (1990) denominaram de competências essenciais, que são fontes de vantagens
competitivas uma vez que são competitivamente únicas e contribuem para o valor percebido
pelo cliente ou para o custo mais baixo.
Entretanto, ao introduzir o conceito de “capacidades dinâmicas” dentro da visão de
estratégia balizada pela RBV, Teece, Pisano e Schuen (1997), argumentam que os recursos
per si não são tão importantes para gerar vantagem competitiva sustentável para a
organização, sendo mais relevante a capacidade de acumular e combinar novos recursos em
novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de rendas.
Assim, a vantagem competitiva não seria advinda apenas dos recursos e capacidades
da firma, mas da combinação desses recursos, que adicionados a novos, gerariam novas
capacidades. Tal abordagem, pode-se afirmar, está implicitamente relacionada às alianças
estratégicas, uma vez que estas possibilitam a adição de recursos, bem como diferentes
combinações dos mesmos.
2.2 Alianças Estratégicas
O mundo dos negócios passou, repentinamente, a viver uma transformação ao mesmo
tempo fundamental e maciça. Segundo Yoshino e Rangan (1996), enquanto a concorrência
global eleva os padrões de qualidade, inovação, produtividade e valor para o cliente, o alcance
daquilo que uma empresa pode fazer sozinha está diminuindo.
Motivadas pela crescente concorrência e exigências maiores do mercado consumidor,
as organizações buscam agrupar-se, associar-se ou até mesmo fundir-se, a fim de atender a
nova realidade. Conseguem com isso ressaltar seus pontos fortes e usufruir dos pontos fortes
de outros, sejam eles concorrentes, fornecedores, clientes, entidades governamentais,
universidades e demais formas de organização (OLIVEIRA NETO, KAYO, BARROS, 2008).
Portanto, a formação de alianças ou parcerias é uma tendência em franca expansão no
mercado global.
“A aliança estratégica existe quando duas ou mais organizações independentes
cooperam no desenvolvimento, manufatura ou venda de produtos ou serviços” (BARNEY,
2002, p. 369). César, Bido e Saad (2006), por sua vez, definem aliança estratégica entre duas
ou mais empresas como parcerias formadas para realização de um projeto específico,
compartilhando benefícios, custos e riscos.
4
 Numa aliança estratégica, portanto, as empresas cooperam em nome de suas
necessidades mútuas e compartilham dos riscos para alcançar um objetivo comum. Sem uma
necessidade mútua as empresas podem ter o mesmo objetivo, mas cada uma pode atingi-lo
sozinho. Se elas não compartilharem riscos significativos, não poderão esperar compromissos
mútuos. Assim, “quando uma relação é construída sobre uma necessidade mútua, ela ajuda os
parceiros na conquista de apoio interno e a ultrapassar o emaranhado da solução dos
problemas do dia-a-dia, dos interesses parcialmente conflitantes e das culturas contrastantes”
(LEWIS, 1992, p. 2)
A divisão de riscos cria um poderoso incentivo à cooperação em benefício mútuo.
Numa aliança, os riscos incluem a eficácia com a qual as empresas irão trabalhar em conjunto.
Uma cooperação bem sucedida se apóia na confiança e na compreensão mútuas, que somente
se desenvolvem através de esforços ao longo do tempo. Assim sendo, fruto das incertezas e
consequentemente, do risco, a desconfiança é um fenômeno muito debatido e está
intimamente ligado às relações de parceria. Segundo Lewis (1992), a falta de confiança é
contraproducente, pois gera má vontade e reduz o incentivo para um esforço pela
confiabilidade. De forma contrária, o aumento da confiança e do entendimento acelera as
atividades conjuntas, facilita as inovações comuns e amplia os horizontes mútuos.
Rodrigues (1999) identifica três perspectivas sobre as bases da confiança: a confiança
calculista, que está baseada na garantia de que as partes agirão conforme o combinado porque
a punição pela violação é maior do que os ganhos, ou porque as recompensas por preservar a
confiança compensam qualquer tentativa no sentido de quebrá-la; a confiança cognitiva, que
prevê a certeza adicional de que um dos parceiros pode predizer razoavelmente as atitudes dos
outros com base nas expectativas compartilhadas; e a confiança normativa, que possui
característica ainda mais interpessoal, estando baseada no relacionamento e até mesmo no
afeto entre as partes. Rigsbee (2000) ressalta ainda que o estabelecimento da confiança em
uma parceria interorganizacional estará fortemente amparado na relação interpessoal daqueles
que estão à frente do processo, e a união não pode sustentar a confiança se a base calculista ou
cognitiva desaparecer (RODRIGUES, 1999).
Uma vez estabelecida a confiança, são diversas as vantagens que podem ser obtidas
através das alianças estratégicas. Elas favorecem melhor acesso ao mercado e a recursos,
proporcionando uma melhor propaganda, novos canais de comercialização, redução de custos;
fortalecem as operações, criando maior capacidade, reduzindo riscos e/ou melhorando a
qualidade através de novos e melhores processos ou uso mais produtivo dos já existentes;
aumentam a força tecnológica, seja pela aplicação da tecnologia de um parceiro diretamente
ou pela melhora da capacidade técnica da própria empresa. Além disso, podem aumentar as
forças de uma organização através do aprendizado conjunto, ajudando-a a se concentrar em
suas atividades básicas, e também possibilitam a obtenção de benefícios financeiros (LEWIS,
1992).
Essas alianças estratégicas são classificadas fundamentalmente em função do grau de
relacionamento, pela interdependência entre as partes envolvidas e pelo nível de
envolvimento das partes no negócio. Quanto maior o envolvimento, mais bem definida e
estruturada tende a ser a aliança (LORANGE; ROOS, 1996).
Há também a classificação das alianças entre verticais e horizontais. Nunes (2006)
descrevem as alianças verticais como aquelas formadas entre a empresa e seu cliente, ou entre
a empresa e o fornecedor, possibilitando, respectivamente, melhores condições de compra,
exclusividade de revenda e aquisição de conhecimento e tecnologia, bem como a criação de
barreiras a seus concorrentes e a facilitação de ações estratégicas. Já as alianças horizontais
são as formadas por empresas que atuam no mesmo canal - por concorrentes. Entre os
5
principais ganhos nesta parceria estão, o aumento da credibilidade junto aos fornecedores e a
otimização em processos diversos, como compras, armazenamento, distribuição e ofertas,
além da redução do ambiente de hiper concorrência. Independentemente da forma escolhida,
os objetivos da formação de alianças estratégicas devem estar sempre relacionados à criação
de valor para os proprietários das empresas participantes (OLIVEIRA NETO, KAYO,
BARROS, 2008).
Alianças estratégicas, portanto, são frutos de uma necessidade mercadológica de
ganho de competitividade. É a união de empresas em prol de um objetivo comum, utilizando-
se para isso de suas competências individuais a fim de se fortalecerem mutuamente dentro do
mercado no qual estão inseridas, sendo elas concorrentes ou não (PACANHAN; CHIUSOLI;
STAHL, 2004 apud NUNES, 2006). “Essas alianças devem proporcionar aos parceiros maior
probabilidade de sucesso em um contexto competitivo do que se entrassem sozinhas em um
empreendimento.” (LORANGE; ROOS, 1996 p. 11).
Uma das razões fundamentais de uma aliança é que ela permite que cada organização
foque nas suas competências essenciais e se beneficie da especialização de outras
organizações em suas áreas de know-how (SILVA, 2004). Dessa forma, as alianças
contribuem não só para a obtenção de uma vantagem competitiva, como também representam
a única alternativa para conseguir recursos e habilidades valiosos que não poderiam ter sido
alcançados por uma empresa isoladamente. As alianças estratégicas também possibilitam às
empresas desenvolver cooperação e ter condições de operar múltiplas formas de negócios
simultaneamente (BARNEY, 2002). Assim, as alianças estratégicas apenas ocorrem quando a
parceria entre as empresas permite que combinem seus recursos, capacidades e competências
essenciais.
É válido salientar que a aliança estratégica corresponde a um tipo de estratégia
corporativa, enquanto que a visão baseada nos recursos está relacionada à estratégia
competitiva. Nesse sentido, a unidade de análise da RBV é a empresa, enquanto que na
aliança estratégica, é a própria aliança. Assim, a impossibilidade de transferência e a
heterogeneidade de recursos deixa de ser vista no âmbito da firma individual, e passa a ser
vista sob o ponto de vista da aliança como um todo. Agora, os recursos, as capacidades e as
competências pertencem à aliança.
Corroborando essa visão, César, Bido e Saad (2006) afirmam que cada firma é capaz
de gerar, além das rendas provenientes dos próprios recursos, rendas econômicas apropriadas
pela combinação de seus recursos com os dos parceiros. Essas rendas econômicas mútuas são
geradas, principalmente, em função do processo de aprendizagem que as empresas parceiras
desenvolvem ao longo do período em que trabalharem juntas. Ou seja, é a sinergia e o
compartilhamento de recursos que possibilita a vantagem competitiva dos aliados.
O setor supermercadista não foge à regra. Alianças estratégicas é tema cada vez mais
presente no dia a dia do acirrado setor de supermercados. Através de pequenos acordos
informais ou grandes contratos de parceria, os supermercados e seus fornecedores buscam
uma saída para manterem-se vivos neste mercado.

2.3 Varejo de Supermercados

Os supermercados surgiram no Brasil na década de 50, mas foi apenas na segunda
metade dos anos 60 que os mesmos se desenvolveram mais rapidamente, aumentando sua
participação no faturamento do varejo e se estabelecendo como o principal meio de
distribuição de alimentos no país. Baseando-se na literatura (NUNES, 2006; SOUZA;
FERREIRA; MACEDO, 2004; LUCENA; NUNES, 2002; SANTOS, 2003; SILVA, 2004),
pode-se dividir o histórico do desenvolvimento dos supermercados no Brasil em 5 fases: 1ª)
6
1953 a 1965 - Introdução dos supermercados no Brasil; 2ª) 1966 a 1974 - Rápida Expansão do
Setor Supermercadista; 3ª) 1975 a 1985 - Desaceleração do Crescimento; 4ª) 1986 a 1994 -
Adaptação à Crise Econômica; 5ª) Desde 1995 - Modernização do Setor.
Essa desaceleração do crescimento no setor supermercadista durante a década de 1980
foi decorrente da crise da economia brasileira nesse período; e a adaptação à crise, representa
a volta das altas taxas de crescimento nos anos 90. Neste período, distinguem-se duas fases, a
primeira com altas taxas de inflação e diminuição da renda nacional, e outra caracterizada
pela estabilização da economia, na qual o setor supermercadista sofreu grandes
transformações. As modificações do ambiente macroeconômico causaram o aumento da
demanda, atraindo inúmeras novas empresas nacionais e estrangeiras para o setor.
No fim da década de 1990 verificou-se um ciclo de fusões e aquisições que aumentou
a concentração do setor. O maior poder de negociação das empresas passou a pressionar os
fornecedores e pequenas firmas, levantando dúvidas sobre a sobrevivência da maioria das
lojas independentes. Algumas pequenas firmas começaram a se unir em associações buscando
diminuição dos custos de compra e distribuição, e outras vantagens como treinamento de
funcionários, propaganda conjunta, lançamento de marca própria, adoção de novas
tecnologias.
Percebe-se que as associações nasceram, inicialmente, para formar uma central de
compra, com o objetivo de reduzir custos na aquisição de mercadorias possibilitando o
repasse da redução para os clientes finais. Esta medida mostrou-se tão viável que o número de
centrais de compras cresceu rapidamente tornando uma tendência no setor supermercadista. A
partir de então, cada vez mais o modelo associativista vem se expandindo.
Segundo a SuperHiper (2002), as associações de pequenos supermercados do Brasil
possuem as seguintes características: a) São supermercados compactos; b) Possuem uma área
de vendas de aproximadamente 462 metros quadrados; c) Possuem em média 3 check-outs;
d) São localizados em bairros ou centro; e) Normalmente os produtos da cesta básica são
aqueles utilizados para iniciar o processo de compra.
Nesse modelo associativista, mais precisamente, de pequenos supermercados, as
empresas cooperam quanto às negociações realizadas com seus fornecedores, procurando
maximizar os ganhos na compra de produtos. Podem fixar preços iguais para determinados
itens da sexta básica, existindo, ao mesmo tempo, liberdade na fixação de preços dos demais
itens que não fazem parte dos acordos. Podem também se diferenciar em atributos como:
atendimento, brindes, velocidade nos caixas, entre outros. Assim, pode haver tanto um
comportamento cooperativo quanto um comportamento competitivo entre empresas que se
apóiam mutuamente.
Dessa forma, destaca-se que o crescente aumento do associativismo tem acarretado
novas exigências organizacionais, e a profissionalização das centrais tem auxiliado seus
integrantes a melhorar não apenas a qualidade e o preço dos produtos oferecidos, mas também
o espaço físico das instalações, a comunicação com os clientes e treinamentos dos
funcionários, passando então a configurar-se em um grupo de empresas organizadas em torno
de um objetivo comum, que podem concorrer entre si, mas passam a vender, em muitos casos,
utilizando uma única marca.

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Considerando que a presente pesquisa visa proporcionar maiores informações sobre
alianças estratégicas, a mesma é classificada como exploratória (LEÃO, 2006). Quanto à
abordagem, é qualitativa pelo fato de apresentar uma interpretação do pesquisador diante do
contexto em que se insere, e por não apresentar procedimentos que dependam de análise
7
estatística (SILVA e MENEZES, 2001). Para tanto, o método utilizado foi o estudo de caso
(YIN, 2005).
O caso escolhido para a realização da pesquisa foi a Rede CompreMAIS de
supermercados, fundada em 2004, com sede na cidade de Campina Grande-PB. A escolha
desta rede foi feita de forma intencional, sob o critério de acessibilidade, e por esta ser
considerada uma “experiência bem sucedida do associativismo na Paraíba”
(NESUPERMERCADOS, 2010, p. 06).
Quanto aos procedimentos para obtenção de dados, foi realizada uma pesquisa de
campo, caracterizada pela visita à rede de supermercados estudada, na qual foram feitas
entrevistas (em dezembro de 2010) com a diretoria executiva da rede, composta pelo
presidente, vice-presidente, secretário e tesoureiro, que serão assim identificados para evitar
citar nomes e resguardar sua identidade, conforme solicitado pelos mesmos. As informações
fornecidas foram complementadas pelo estatuto da rede e por alguns documentos, folders e
revistas que registravam algumas informações sobre a rede e sua evolução ao longo dos anos,
o que auxiliou na análise dos dados.
Para as entrevistas, foi utilizado um roteiro estruturado (MARCONI e LAKATOS,
2009) que constava de questões sobre a formação da rede; as razões para sua criação; os
benefícios e desvantagens da rede; obstáculos e desafios; o comprometimento e participação
dos associados; sustentabilidade, grau de confiança e ações oportunistas; mudanças e
consequencias ocorridas ao longo dos anos; e a visão futura da rede (metas). As informações
são apresentadas no tópico a seguir.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Caracterização da Rede
A União Paraibana de Supermercados, com nome fantasia e marca Rede
CompreMAIS de Supermercados, com sede na cidade de Campina Grande-PB, corresponde a
uma associação civil sem fins lucrativos e foi fundada em 2004 com 13 associados, que
resolveram se unir para aumentar o poder de barganha junto aos fornecedores e oferecer aos
clientes a melhoria dos serviços e produtos com preços mais acessíveis. Com o tempo, a rede
foi crescendo e passou a ter dezoito associados, depois vinte e dois, e chegou a ter vinte e
cinco sócios, em 2008. Atualmente, ela é composta por vinte sócios e vinte e duas lojas (tem 2
sócios que possuem 2 lojas), espalhadas por várias cidades do Estado da Paraíba. A rede, que
iniciou com cerca de 300 funcionários, atualmente gera 600 empregos diretos.
A forma de ingresso na rede deu-se, inicialmente, através de convites, realizados pelos
sócios fundadores, que convidaram alguns colegas supermercadistas com características
semelhantes. Em um segundo momento, os associados, de forma geral, fizeram indicações, e
uma comissão interna foi formada para averiguar dados, experiência, e situação - fiscal,
financeira - do potencial associado. Atualmente, esta forma ainda prevalece, mas registram-se
alguns casos em que o potencial associado foi quem solicitou a entrada na rede, o qual passou
pelas mesmas avaliações.
Segundo os entrevistados e o próprio estatuto da rede, o principal motivo para a
formação da aliança foi melhorar a competitividade dos sócios frente ao aumento da
concorrência no setor de supermercados, principalmente, advinda de grandes redes de
supermercados e atacadistas, como o Makro, o Atacadão, o Carrefour, o Maxi, que segundo
os associados, são seus principais concorrentes. Além da melhoria de competitividade, o
aumento do poder de barganha junto aos fornecedores, a redução de custos e a oferta de
produtos com preços mais acessíveis foram outras razões citadas.

8
 Com relação à estrutura da rede, esta é dirigida por uma Diretoria Executiva formada
por quatro membros: um presidente, um vice-presidente, um secretário, e um tesoureiro. Além
dessa diretoria, existe um conselho fiscal constituído por cinco membros, dos quais dois são
suplentes, que tem por objetivo fiscalizar as operações, atividades e serviços da associação.
Em casos de necessidade, ou para assuntos específicos, tratados ou não no estatuto da rede, é
constituída uma assembléia geral, órgão máximo da Rede. Assim, no cotidiano da rede, quem
representa os associados é a diretoria executiva, que assim como o conselho fiscal, é
substituído a cada dois anos. Além desses, a rede ainda tem uma secretária, uma pessoa
encarregada pela função financeira, um gerente geral, uma assessoria contábil, e uma
assessoria de marketing.
A partir dessa estrutura, a gestão da rede auxilia, segundo o presidente da diretoria
executiva, a gestão de cada supermercado. Assim, a gestão da rede possibilita, a partir de suas
ações, que os supermercadistas tenham acesso a recursos que eles não teriam sozinhos,
inclusive, auxílio na própria gestão dos mesmos.
Com relação ao processo decisório, mesmo que haja uma diretoria executiva, as
decisões são tomadas considerando as opiniões de todos os sócios, e sempre a opinião mais
votada é a que prevalece. Por esse motivo, existe uma cobrança e uma exigência considerável
para a presença dos associados em todos os encontros, realizados semanalmente. Em casos de
não comparecimento ou atrasos, uma multa é cobrada aos respectivos associados. Nesses
encontros, existe uma pauta de reunião na qual são definidos os assuntos a serem discutidos
no determinado dia, mas de forma geral, os associados compartilham informações, trocam
experiências, fazem compras conjuntas e tomam decisões.
Essas reuniões acontecem no escritório central da Rede, que segundo o presidente,
“(...) viabiliza o encontro dos lojistas com os fornecedores, padronizando as negociações”.
Ainda segundo ele, essas reuniões “proporcionam o crescimento profissional dos empresários,
pois cada um expõe seu ponto de vista e as experiências que cada um tem do mercado,
enriquecendo as discussões”.
Além das reuniões da própria rede, os supermercadistas participam de congressos,
estaduais e nacionais, como por exemplo, Convenção Paraibana de Supermercados -
CONSUPER, Congresso de Gestão e Feira Internacional de Negócios em Supermercados da
Associação Paulista de Supermercado - APAS, Associação Brasileira de Atacadistas e
Distribuidores e Produtos Industrializados - ABAD, Feira das Indústrias, Atacadistas,
Distribuidores e Supermercadistas de Pernambuco - Super Mix, Encontros de Redes e
Centrais de Negócios, através dos quais os empresários adquirem as informações que tanto
precisam para a tomada de decisões, com também para o próprio planejamento da rede.
Com relação às atividades cobertas pela rede, destacam-se a compra conjunta de
produtos; o cartão de fidelização de clientes; o layout das lojas; os produtos de marca própria;
a publicidade e a propaganda; o jornal de ofertas; a pesquisa de preço; o treinamento de
funcionários; entre outras.

4.2 Análise dos Resultados

A partir das entrevistas realizadas com a diretoria executiva da rede, foi possível
identificar alguns fatores que envolvem a aliança, quais sejam, os benefícios conseguidos, as
desvantagens existentes, os obstáculos e desafios que surgem, a sustentabilidade e o grau de
confiança entre os associados, as principais mudanças ocorridas nos supermercados após o
ingresso na rede, as consequências das ações, bem como as principais metas da rede.
Segundo os associados, os benefícios obtidos a partir da rede foram:
ƒ melhoria e fortalecimento das lojas;
9
 ƒ compra em conjunto e obtenção de melhores negócios, estreitando relações com os
fornecedores e parceiros (aproximadamente 40% dos itens adquiridos pelas empresas
associadas são negociados pela associação);
ƒ apoio ou desenvolvimento de sistemas contábil, jurídico e de recursos humanos;
ƒ desenvolvimento de ações de marketing como encartes, folhetos, outdoors, campanhas
promocionais, pesquisa de preço, etc;
ƒ desenvolvimento de projetos e serviços diferenciados, como por exemplo, a criação de
marca própria para produtos da cesta básica, como: arroz, feijão, açúcar, biscoitos e
fubá, o que possibilita o fortalecimento da marca da rede. Segundo o presidente da
associação: “a marca própria fez com que os nossos clientes enxergassem a associação
como algo sério, que tem força, que oferece produtos de boa qualidade e com preços
baratos”;
ƒ criação do cartão da rede, confeccionado em parceria com uma instituição financeira,
que possibilita a fidelização de clientes.
Conforme o vice-presidente da associação, “Os benefícios em participar da rede estão
relacionados à possibilidade de fazer coisas que a gente jamais poderia fazer se a gente ainda
trabalhasse sozinho”, como é o caso também da parceria que a rede tem com a FAP, um
hospital de câncer da cidade de Campina Grande.
Um ponto também destacado pelos entrevistados é o apoio que a rede como um todo, e
os associados de forma individual, passaram a ter do SEBRAE local, uma vez que, a partir de
parcerias formadas, os supermercadistas começaram a ter mais capacitação, tanto para eles
mesmos, como também para seus funcionários. Isso possibilitou um enriquecimento muito
grande no nível de educação, de participação, além de garantir maiores informações para
todos. Dentre as ações do SEBRAE, a rede atualmente participa do Projeto Empreender, um
projeto internacional realizado a partir de uma ação conjunta entre o SEBRAE e a Federação
das Associações Comerciais e Empresariais do Estado da PB, que trabalha o associativismo e
o empreendedorismo através de consultorias grupais, o que possibilita estudos e diagnósticos
individuais, ou seja, de cada supermercado.
O SEBRAE da Paraíba também auxilia com parcerias para viagens, o que interfere no
nível de participação da rede nos vários eventos do setor, aumentando a visibilidade da rede e
melhorando seus negócios. Segundo o vice-presidente, foi a partir dessa presença constante da
rede nos eventos, que a mesma conseguiu ampliar sua divulgação, mostrar sua força aos
associados, fornecedores e concorrentes, além de possibilitar a criação de um Fórum, o Fórum
de Rede, criado em 2010 com o objetivo de aproximar as redes e discutir assuntos relevantes.
Por fim, como citado anteriormente, uma das razões principais para a formação da
rede, foi o aumento do poder de barganha junto aos fornecedores. Como resultado disso, “a
gente tenta sensibilizar os fornecedores, convencendo-os de que a gente é forte”, afirma o
vice-presidente da rede. “Com isso, conseguimos superar nossos concorrentes, conseguindo
ter o mesmo tratamento das grandes redes e atacadistas.” Contudo, ainda segundo ele, existem
alguns fornecedores que não agem de acordo com as expectativas e/ou exigências da rede, não
preenchem certos requisitos, e isso leva a rede a tomar algumas atitudes, como por exemplo,
aumentar o preço do produto final, e até não adquirir o produto por um tempo. Eles afirmam
que reconhecem que são medidas arriscadas, mas dizem ser, no curto prazo, alternativas
eficazes para fazer com que a empresa fornecedora cumpra com seus compromissos. Isso
evidencia a seriedade das ações da rede, bem como o trabalho conjunto, o que possibilita o
alcance dos objetivos.
Dessa forma, corroborando com a literatura sobre as alianças estratégicas, os
entrevistados assumiram que o que contribui bastante para o sucesso da rede é a similaridade
10
de objetivos entre os sócios. Conforme o presidente: “A homogeneidade de objetivos
contribui favoravelmente para uma aproximação maior entre os sócios e facilita as atividades
de gestão”.
No que tratam das desvantagens de se participar desta rede, os entrevistados citaram,
primeiramente, a questão do comprometimento e o nível de participação desigual entre os
associados. Segundo eles, apesar da rede ser formada por pequenos supermercados, existe
uma certa assimetria entre os mesmos, no que diz respeito a tamanho, número de funcionários
e, principalmente, faturamento. Nesse caso, os menores e os maiores supermercadistas da
rede, se comprometem menos que os demais, além de participarem com menor ênfase. A
razão para isso, conforme assegurado pela diretoria, seria porque tais supermercadistas
acreditam que determinadas ações não fazem diferença para eles, seja porque são pequenos
demais, ou porque são grandes demais.
Uma segunda desvantagem citada é o fato de alguns associados apresentarem visão
limitada e não acreditarem muito na força da rede. Conforme afirmado pelo secretário, “(...)
talvez, por muitas vezes não enxergar a importância da rede, e achar que determinadas ações
não vão gerar os resultados esperados, alguns associados apresentam baixo comprometimento
e baixa participação”. Percebe-se uma relação de causalidade entre os pontos abordados,
evidenciando que existem alguns associados nesta rede que podem ser futuras fontes de
conflitos e discordâncias, já que nem participam muito das ações, nem acreditam que estas
vão gerar retornos.
Por fim, uma terceira desvantagem é ter que lidar com algumas situações de
oportunismo. O secretário afirmou que “infelizmente, às vezes ocorre de algum associado
individualmente tentar obter vantagem sozinho de algum fornecedor sem está preenchendo
todos os requisitos”. O mesmo ainda citou um exemplo de um lojista que entrou na rede
apenas para se beneficiar dos prêmios destinados às campanhas promocionais que sempre tem
no final de ano: “Como os prêmios são grandes, a rede, por exemplo, já teve até 25 motos
para sorteios, alguns lojistas se interessam apenas em conseguir os prêmios para ganhar status
e fazer propaganda (...) eles tem que perceber que o comprometimento e a ética são
fundamentais para o sucesso”.
Quanto aos desafios e obstáculos existentes, os entrevistados citaram cinco pontos. O
primeiro deles é quando os sócios não compartilham da mesma idéia e objetivos, porque
mesmo que procure-se um consenso, e até mesmo votação para a maioria das decisões,
sempre existem aqueles associados que permanecem acreditando em suas idéias próprias e
tentando dificultar a implantação da idéia mais votada. Outro obstáculo é a pressão exercida
pelos atacadistas, que tentam “minar as atividades da rede, quando percebem que estamos
fortes” (palavras do presidente). Ainda segundo ele, há um atacadista que é parceiro desde o
início da formação da rede, mas que também sentindo o impacto da concorrência das grandes
redes que começaram a entrar no mercado local, decidiu implantar mercadinhos próprios, de
bairro, aumentando a concorrência para os supermercadistas da rede. Isso gerou forte
descontentamento entre os associados e o atacadista, que, apesar de não ter desistido da idéia,
modificou algumas de suas ações, até porque, o atacadista também seria prejudicado caso os
supermercadistas da rede deixassem de comprar ao mesmo, ou começassem a reduzir seus
pedidos.
Esse segundo obstáculo é também resultante do terceiro ponto abordado pelos
entrevistados: a forte concorrência de hipermercados e de outras redes. Como foi mencionado,
várias redes entraram no mercado local, e os pequenos supermercadistas sentiram e continuam
sentindo o impacto dessa concorrência, principalmente os de Campina Grande, cidade na qual

11
esses hipermercados e outras redes se instalaram. Contudo, esse impacto foi sentido por todos,
porque a maioria das cidades em que a rede se encontra, é próxima de Campina Grande.
Um quarto ponto citado como desafio, é a fiscalização. Conforme a tesoureira da rede,
“O aumento de fiscalização é um desafio, uma vez que, como a marca já é muito forte, é
fiscalizada como as grandes empresas”. Ou seja, com o crescimento da rede, ela passa a ser
mais vista, e os supermercadistas, mais notados. Com isso, há o aumento da fiscalização dos
mesmos, o que é algo positivo, porque eles buscam melhorar suas atividades e gestão
continuamente, mas acaba gerando um certo desconforto, porque sempre existe algo a ser
feito.
Por fim, o último desafio abordado é a “mudança de deixar de ser um supermercado de
bairro e se tornar parte de uma grande grupo”, diz o vice-presidente. Segundo ele, a maioria
dos supermercadistas tem uma visão limitada de crescimento e acabam pensando pequeno.
Isso, por sua vez, resulta no baixo comprometimento de alguns associados. Ainda segundo o
vice-presidente, “... nós precisamos pensar como um grupo, porque fazemos parte de um
grupo. É a partir da soma de nossas forças que conseguimos alcançar nossos objetivos. Então,
devemos agir como um grande grupo, e acreditar nisso”.
No que diz respeito à sustentabilidade da aliança, percebe-se que a rede encontra-se
numa situação favorável, uma vez que a mesma está no mercado há seis anos, crescendo
continuamente e ganhando espaço no mercado supermercadista, a partir também da
intensificação das ações e parcerias firmadas, tanto com fornecedores, como também com
concorrentes. Além disso, a rede está possibilitando o aumento do retorno dos associados, o
aumento das forças das empresas (sinergia), a divisão de possíveis riscos, e a transferência de
tecnologia, uma vez que possibilitou, segundo os entrevistados, o acesso a inovações,
modernização tecnológica e automação comercial para os associados, que conseguiram
informatizar a maioria de suas atividades, a exemplo dos check outs das lojas, a gestão de
estoques, de compras, o financeiro.
Ainda no que concerne à sustentabilidade, apesar de terem existido algumas situações
oportunistas (nos primeiros anos da rede) e de ter sido verificada a falta de comprometimento
de alguns associados, resultando inclusive em exclusão da rede, segundo a diretoria executiva,
“o grau de confiança entre os associados é grande, principalmente porque ao longo do
tempo, as relações vão se fortalecendo”. Além disso, a maioria dos sócios, até mesmo pela
forma como a rede foi inicialmente criada, já se conheciam antes e mantinham relações de
amizade, que crescem continuamente com o passar do tempo.
É com esse tempo, que já se registram algumas mudanças, tanto em atividades da
rede, como nos supermercados de forma individual. Uma mudança que houve para os
associados em detrimento da entrada na rede, diz respeito às mudanças tecnológicas. No
início da rede, apenas duas lojas possuíam sistema de informação e software especializado.
Atualmente, 80% das lojas são informatizadas e trabalham com o mesmo software. Conforme
afirmado pelos entrevistados, foi a partir da troca de informação e de experiências entre os
associados, em especial, dos que já eram informatizados, que os demais, paulatinamente,
começaram a informatizar suas atividades. Assim, a rede possibilitou o acesso a inovações e a
tecnologias que até então os supermercadistas não tinham, nem pensavam em ter.
Uma outra mudança citada diz respeito à mudança de foco da rede. Antes a rede era
voltada meramente para vendas e marketing. Hoje, ela apresenta algumas atividades voltadas
para o social. Um exemplo, segundo o presidente da rede, é que:
Inicialmente a rede fazia campanhas distribuindo muitos prêmios para chamar
atenção e ficar mais visada - houve até uma campanha, em 2008, em que cada loja
sorteou uma moto e 10 outros prêmios, totalizando 25 motos e 250 prêmios. No
entanto, os associados foram percebendo que isso não era o suficiente, além do que,
12
 tal fato estava tornando-se banal. Ela precisava fazer algo diferente e mais
grandioso, fazendo campanhas diferenciadas, como por exemplo a campanha deste
final de ano que tem o objetivo de incentivar a leitura e fazer palestras nas escolas.
Para isso, as lojas estão distribuindo livrinhos com histórias clássicas infantis na
hora da venda.
Percebe-se que os associados já visualizam a necessidade de buscarem outras maneiras
de atingir os clientes e de ajudá-los de alguma outra forma, fidelizando-os mais ainda, através
de uma relação ganha-ganha.
A terceira e última mudança está relacionada ao incentivo à marca CompreMAIS, a
partir da redução da divulgação individual, pois, mesmo fazendo parte de uma rede, cada
supermercado sempre manteve (alguns ainda mantêm) sua individualidade e ações separadas,
com sua propaganda e imagem próprias. Portanto, a mudança está relacionada ao desafio
citado anteriormente de pensar como um grupo, e não mais como um pequeno supermercado.
É com base nessa idéia que eles começam a investir na marca da rede, para que esta cresça
cada vez mais, e consequentemente, os supermercadistas tenham mais retorno. A fixação de
imagem da marca faz-se importante, pois além de torná-la conhecida entre os consumidores,
dá credibilidade para a associação, funcionando como uma força motivadora do
comportamento do consumidor. Para tanto, os entrevistados citaram como ações
desenvolvidas, a operação com uma única bandeira – todos os supermercadistas atuam com o
nome de seus respectivos supermercados aliado ao nome da rede; a utilização comum de
uniformes, de material promocional como tablóides, panfletos, sacolas de compras; incentivo
ao cartão da rede etc.
A partir dessas mudanças e dos benefícios proporcionados pela rede, os entrevistados
citaram algumas consequências sentidas pelos supermercadistas por fazerem parte da rede.
De uma forma geral, a diretoria executiva afirmou que uma das principais e melhores
consequencias, foi o aumento do faturamento. Segundo a tesoureira, o faturamento médio da
rede triplicou, chegando hoje a aproximadamente R$ 8 milhões. Além disso, o espaço físico
dos estabelecimentos, também aumentou. Algumas lojas dobraram o espaço; outras, chegaram
a triplicar; algumas, estão em processo de expansão. Com isso, aumentou-se também o
número de funcionários, que antes somavam 300, e hoje resultam em 600. Ainda como
conseqüência, devido ao aumento do faturamento, as lojas atingiram o máximo permitido pelo
supersimples, e estão migrando para o lucro real.
O último ponto abordado na pesquisa trata-se das metas ou planos da rede. Conforme
mencionado pelo presidente, foi realizado um planejamento estratégico com todos os
associados, juntamente com o apoio do SEBRAE, e as demais decisões são tomadas com base
nesse planejamento inicial. Assim, é feito um controle para identificar as falhas e sucesso, um
acompanhamento para verificar o que foi realizado, bem como o que ficou faltando fazer, e a
partir disto, são traçadas as metas para cumprir esse planejamento.
Dentre as metas mais urgentes da rede, estão a padronização das fachadas – luminosos
e pinturas, da comunicação visual interna e do layout de todos os associados, porque isso
possibilitará o fortalecimento da marca da rede, bem como a redução da divulgação das
marcas individuais. Atualmente, embora haja um trabalho de expor e fortalecer a rede, as
empresas continuam com seus nomes de fantasia de origem. A meta, portanto, é que todos
passem a ser: Rede CompreMAIS, e tenham as mesmas características.
Uma segunda meta é ter 100% das lojas informatizadas e com o mesmo sistema fiscal
até 2012. No início, apenas duas lojas eram informatizadas. Hoje, 80% já são. A diretoria
espera que até 2012, todos estejam, porque isso possibilitará além da própria padronização, a
agilidade nas ações e na gestão dos supermercados, tornando a gestão financeira, de vendas,
de estoque, mais eficiente e eficaz. Além disso, a rede está adquirindo um novo software para
13
gerenciar as informações entre os associados, uma espécie de “linha direta”, palavras do
secretário da rede. Esse software permitirá que o associado veja, em tempo real, informações
sobre prazo de uma determinada compra, qual é o produto e o prazo para a aquisição,
possibilitando que o lojista veja sua necessidade de compra e antecipe seus pedidos. Isso
agilizará a gestão, a troca de informação, e a tomada de decisão na rede. Com relação ao
sistema fiscal, boa parte já migrou para o lucro real, mas ainda existem alguns associados que
permanecem no supersimples. A meta envolve também que todos eles estejam, em 2012, com
o sistema de lucro real, facilitando as ações e melhorando a organização dos supermercados.
A última meta diz respeito à criação de um centro de distribuição. A rede ainda não
tem um estoque central, as compras são feitas em conjunto, mas a entrega é feita direto da
empresa fornecedora para cada uma das lojas. Entretanto, conforme afirmado pela diretoria
executiva, um projeto já está sendo avaliado e a rede vai criar seu centro de distribuição (CD)
como forma de ganhar incentivo fiscal (3% de imposto estadual), que só é dado a grandes
atacadistas. Com isso, a rede conseguirá mais benefícios para seus associados, e deixará de ser
uma associação civil sem fins lucrativos, para ser uma aliança sem participação acionária, na
qual as negociações com fornecedores ocorrerão através da central, sem vinculo jurídico entre
as empresas. A aquisição e entrega das mercadorias serão feitas pelo centro de distribuição da
associação, mas as notas fiscais de faturamento continuarão sendo obrigatoriamente emitidas
em nome de cada empresa associada.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A formação de alianças estratégicas surge como um substituto para as compras de
mercado, criando formas híbridas de relacionamento, tanto para a empresa, como para o
próprio mercado, evidenciando muitas vezes, relações de “coopetição”. Trata-se também de
uma estratégia comumente adotada no setor supermercadista.
No caso da rede CompreMAIS de supermercados, a compra conjunta foi a primeira
ação fruto desta aliança, porém, gradativamente outras ações foram sendo realizadas. Os
resultados incluem uma maior profissionalização da rede, que resulta na utilização de uma
marca única (mesma “bandeira”), padronização de layout interno, uso de fachadas uniformes,
treinamento de funcionários, ações de marketing, entre outros benefícios, que sozinhos, os
supermercadistas não teriam condições de fazer.
É, portanto, algo que se verifica em diferentes estágios de implementação, e que vai
evoluindo com o passar do tempo, com o qual amplia-se o comprometimento dos associados e
o grau de confiança entre os mesmos. Dessa forma, a rede CompreMAIS proporciona vários
benefícios para os associados, e vai se fortalecendo a medida em que o nível de
comprometimento dos sócios também cresce. Tais benefícios envolvem aumentar o retorno,
combinar forças individuais para criar sinergias, dividir riscos, transferir tecnologia, alavancar
e compartilhar recursos, como marca e serviços diferenciados.
Além disso, foi observado que existe em tal aliança, interesse mútuo no futuro do
outro; orientação estratégica de longo prazo; suporte da alta gerência; estilos de administração
baseados em coordenação, discussão dos assuntos, sem decisões unilaterais. Ou seja, todas as
decisões são tomadas em conjunto e considerando a opinião de todos os associados.
Dentre as vantagens de participar desta rede, destacam-se o fato de que ela gera um
aumento da lucratividade das empresas participantes, uma vez que aumenta o poder de
negociação com os fornecedores, permitindo redução dos custos e, conseqüentemente,
redução dos preços de venda para o consumidor final, criando valor.
Assim, apesar da existência de algumas desvantagens, e de certos desafios e
obstáculos para a associação, esta proporciona mudanças para os supermercadistas, seja de
14
ação ou em operações; e várias consequências, como aumento de faturamento, de espaço
físico, de número de funcionários; e até de sistema fiscal.
Dessa forma, não há dúvidas que uma associação entre pequenas empresas é uma
solução viável para se concorrer num mercado extremamente competitivo e profissional como
o do setor de supermercados, possibilitando o acesso a recursos e capacidades que os mesmos
não teriam agindo individualmente. Pode-se concluir que a participação na referida aliança
permitiu o aumento das capacidades dos sócios; a contínua transferência de conhecimento; o
compartilhamento de recursos; o compartilhamento de custos e riscos; a uma maior
aprendizagem; entre outros, corroborando com a RBV. Deste modo, os sócios passaram a ter
acesso a recursos e capacidades estratégicos, que individualmente dificilmente conseguiriam,
os quais se constituem poderosas fontes de vantagem competitiva.
Por fim, o presente trabalho traz contribuições ao estudo das alianças entre empresas,
principalmente, ao estudar um tipo de aliança que cresce no contexto empresarial. Contudo,
cabe ressaltar que os resultados obtidos neste trabalho não podem ser generalizados, por se
tratar de um estudo de caso.

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