Resumen de admiración

La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades

laborales de otras personas, de forma tal que sean realizadas de forma
eficiente y eficaz” (Robbins y Coulter, 2014, p. 7).

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el

que los individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran
eficientemente los objetivos elegidos” (Koonzt, Weihrich y Cannice, 2008,

Organización

Una organización está formada por un conjunto de personas que deben

desarrollar un rol o papel para lograr el fin común

Se considera patrón sinergético al conjunto de conductas observables entre

los roles, es decir que es el patrón de relaciones entre las personas que
desempeñan los roles.

Empresa

Una empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o

departamentos) que desempeñan individuos (administradores - gerentes)
que buscan obtener un superávit,

*una empresa es un conjunto de roles que desempeñan personas que se

interrelacionan para obtener un fin común

El administrador es la persona que hace que los individuos ejecuten los roles
dentro de una estructura determinada, en este caso, dentro de una empresa
(organización que combina entradas de recursos: materias primas, capital,
mano de obra, habilidades administrativas, etc.) y para obtener resultados
(por lo general, beneficios económicos)
Los niveles jerárquicos en una organización

En el nivel superior, encontramos, por lo general, a los propietarios, dueños,

accionistas o socios, o a un tercero como gerente general;

En el nivel medio, por lo general, se encuentran los gerentes o jefes de área;

En el nivel operativo, los equipos o grupos de trabajo específicos que llevan a

cabo tareas operativas.

*Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones con el

objeto de mantener un equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de
toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica
el conocimiento del pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación
periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es
instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los
esfuerzos y mantener en equilibrio dinámica

Funciones administrativa

Los administradores son individuos que ocupan un puesto o un rol en la

organización, independientemente del nivel jerárquico que ocupen. Son los
responsables de que los recursos, insumos o entradas se transformen en
productos, resultados o salidas. Además, deben lograr que los resultados
sean superiores a los insumos

Cualidades del administrador

Experiencia: La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de
decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su
experiencia para poder resolverlo de la forma que sabe los solucionó con
anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia
puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las
lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo
problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una
gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o
mal estructuradas. Las habilidades conceptuales se van construyendo con la
experiencia.

Buen juicio: La habilidad de evaluar la información de forma inteligente.

Utilizando las habilidades conceptuales. Está constituido por el sentido

común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros o estándares conformados por los hechos, las
opiniones y el conocimiento en general.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones
y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad. Las habilidades conceptuales se siguen
definiendo con el buen juicio.

Creatividad: El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender

el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros
pasan por alto. Sin embargo, se pueden generar suficientes ideas para
encontrar el camino más corto y efectivo al problema

Habilidades cuantitativas: Emplear técnicas presentadas como métodos

cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero
es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni
pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones
Los administradores, en cualquier puesto o rol dentro de una organización
(empresarial o no), deben desarrollar habilidades y ejecutar funciones.

 Habilidad técnica: representa trabajar con determinadas herramientas y

técnicas, por ejemplo, los mecánicos dentales trabajan con herramientas y
sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle cómo usarla... [Es
decir que] es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que
incluyen métodos, proceso y procedimiento. (Cabrera, 2013).

 Habilidad humana: estas habilidades se adquieren en la vida, a medida que

el individuo va creciendo y se va relacionando con otros seres humanos, es
decir, a medida que va construyendo una forma de vincularse con los demás.
Representan “la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo
cooperativo [o, mejor dicho,] el trabajo en equipo” (Cabrera, 2013), a partir
del cual se trata de crear de un ambiente en que las personas se sientan
confiadas y libres para expresar sus opiniones

 Habilidad conceptual: es la capacidad de utilizar las herramientas

conceptuales y aplicarlas a la realidad. Es, por lo tanto, “la capacidad de ver la
imagen del conjunto [y equivale a] utilizar la experiencia y el conocimiento
para reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las
relaciones entre ellos” (Cabrera, 2013). Tú, en tu desarrollo laboral o bien en
el estudio de esta carrera, has aprendido o estás aprendiendo a utilizar
herramientas de gestión, a analizar la realidad de tu entorno y ver cómo
puedes usar lo adquirido. Esta habilidad se aprende con experiencia y con la
aplicación del buen juicio.

 Habilidad de diseño: representa el proceso de toma de decisiones. “Es la

capacidad para solucionar problemas de forma tal que la empresa se
beneficie” (Cabrera, 2013), tanto a nivel personal como organizacional. Los
gerentes deben tener la habilidad de ir más allá de la simple detección del
problema, deben estar preparados para resolverlo. “Necesitan tener más la
habilidad de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución
práctica para él” (Cabrera, 2013). Esta habilidad con creatividad permite que
se realicen innovaciones en todos los niveles de la organización.
 Los administradores y /o gerentes tienen las siguientes funciones:

 Planificar significa definir a dónde se desea llegar (objetivo o resultado

esperado) y la forma para alcanzarlo;

 Organizar es identificar la estructura intencional de los roles necesarios

para lograr de forma eficiente los resultados esperados a través del camino
seleccionado;

 Integrar el personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la

estructura organizacional;
 Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la
obtención de las metas u objetivos organizacionales e individuales, es decir
que se refiere a la interrelación de las personas;

 Controlar “implica medir y corregir el desempeño individual y

organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes”

Las funciones de planificar, organizar y controlar están más presentes en los

niveles superiores de la estructura, mientras que la función de dirigir está
presente en todos los niveles, con mayor importancia en los mandos medios
y operativos.

Las metas de los administradores

La administración busca el logro de objetivos a través de las personas,
mediante la utilización de herramientas de gestión dentro de una
organización:

 “Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

 Permitirle a la organización tener una perspectiva más amplia del medio en

el cual se desarrolla.

 Asegurar que la organización produzca o preste sus servicios

El administrador debe lograr superávit, es decir, una diferencia positiva entre

los insumos o recursos necesarios y los resultados esperados. Muchas
empresas obtienen esta diferencia siendo productivo

Eficacia eficiencia y productividad

 Eficacia: es lograr un buen resultado, hacer las cosas bien; “es la capacidad
para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las
metas que se habían definido” (Cabrera, 2013).

 Eficiencia: “es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos

usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer
correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a 'insumo-productos
Cabrera, 2013).

“Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

 Logramos incrementar la cantidad de productos obtenidos

manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

 Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos

disminuyendo la cantidad de recurso empleado” (Cabrera, 2013)

Productividad: es fabricar más productos. Hacer más pantalones en menos

tiempo. Es la relación entre resultado (producto, en este caso, pantalones) e
insumo (tela, hilo, horas hombre, etc.) dentro de un periodo, con la debida
consideración de la calidad.

Se puede aumentar la productividad de diversas maneras:

 al acrecentar la producción (resultados, pantalones) con el mismo

insumo;
 al disminuir los insumos manteniendo la misma producción
al aumentar la producción y disminuir los insumos.

 Competitividad: en el mundo actual, se define como la capacidad de

generar una mayor producción al menor costo posible, tratando de construir
y mantener una ventaja competitiva con respecto a la competencia.

 Rentabilidad: es el logro que obtiene el empresario por ser eficaz y

eficiente en su empresa. Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero
(utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto
en cuestión está dando pérdida, por lo que es necesario revisar las
estrategias. La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la
inversión necesaria para lograrla.
 Calidad: es la capacidad de producir productos o satisfactores (sean bienes
o servicios) que llenen las expectativas de los consumidores. Por otro lado,
también significa realizar correctamente cada paso del proceso de
producción, para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar
satisfactores defectuosos. Su importancia se
Evolución del pensamiento administrativo

Si analizamos el modelo, nos dice que los insumos o recursos se obtienen del
entorno (de los proveedores), ingresan en un proceso de transformación (la
empresa con todas sus áreas o sistemas) y el resultado o producto es lo que
se ofrece en el mercado.

El proceso finaliza cuando el resultado se comercializa en el entorno (los

clientes).

El administrador debe lograr que los resultados sean siempre superiores a los
recursos para que se logre el superávit deseado. La transformación de las
entradas de recursos en resultados de salida implica el proceso de
transformación que se debe administrar. Es por ello que la administración
efectiva está a cargo de quien ocupa el nivel superior. Ellos son los
responsables de tomar decisiones que permitan a los individuos hacer sus
mejores contribuciones a los objetivos organizacionales.
 Teoría clásica
Frederick Winlow Taylor, desarrolló la llamada escuela de
administración científica preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades

descritas por los cuatro principios siguientes:

1) Principio de planeamiento: suplantar en el trabajo el criterio individual

del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2) Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a
los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
planeado.
3) Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
4) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo
está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según
el plan
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo para después de un
análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. Dando como
resultado el estudio de métodos y tiempos que se utiliza en
muchas organizaciones en la actualidad
Henri Fayol, quien desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por
aumentar la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios generales de la administración con bases científicas

“Considerado el padre de la teoría clásica de la administración, la cual nace

de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial”
(Pelayo, 1999). Entre sus contribuciones más relevantes, estableció catorce
principios de la administración y concentró las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la
empresa,

Aparición de las ciencias de la conducta

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo.
Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los
patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el
interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado
personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría
clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.
(Stoner, Freeman y Gilbert Jr., 2006, p.

Elton Mayo (1880-1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J.

Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su participación en la serie de
estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales:

En estos experimentos y otros subsiguientes, mayo y sus colaboradores

decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de
productividad. Como los grupos pilotos y los de control [seleccionados para
sus estudios] fueron separados para darles atención especial, éstos
desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a 9 mejorar sus resultados
laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían
con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más
adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control
no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus
condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos
investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de
productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le
habían prestado los propios investigadores. Los investigadores también
llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo –el entorno
social de los empleados– tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era
aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo
compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les
ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del
grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la
productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues,
mayo era de la opinión que el concepto del hombre social –movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo–
era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido
por sus necesidades económicas personales. (Stoner, Freeman y Gilbert Jr.,
2006, p. 44).
Modelo neoclásico
El rol del gerente en la empresa
El enfoque de los roles gerenciales que investigó Mintzberg, lo llevó a la
conclusión de que “los administradores desempeñan diez diferentes roles
que están muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se
refiere a categorías específicas de comportamiento administrativo”

 Roles interpersonales: se requiere que todos los administradores

desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica
(entrega diplomas en una graduación, o un supervisor de fabricación
acompaña en una visita a la planta a un grupo de estudiantes del secundario)
rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg
describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que
proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o
grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o
fuera de la organización.

 Roles de información: todos los administradores, hasta determinado grado,

reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo
común, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras
personas para saber los cambios en los gustos del mercado meta, lo que
puede estar planeando los competidores y cosas semejantes. A esto
Mintzberg lo llama el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores
también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes
de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a
la organización frente a extraños los administradores también desempeñan
el rol de voceros. Realizando las actividades humanas se logra potenciar este
rol.
 Roles decisionales: por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran
alrededor de la toma de decisión. Como emprendedores, los administradores
inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su
organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas
en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como
asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir
los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores
se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros
grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades. (Cabrera, 2013
Responsabilidad social
La administración y la responsabilidad social En cuanto al compromiso ético y
social del gerente y la organización donde se desempeña, está dado por la
obligación, sensibilidad y responsabilidad social que se pretende construir.
Un concepto que el gerente debe internalizar es el de administración verde y
sustentable. A nadie le gusta contaminar, pero es difícil no hacerlo (andar en
micro, prender el calefón, hasta hablar por teléfono). Es difícil no contaminar
y ojalá se pudieran comprar más productos limpios, pero parecen estar
escondidos en tiendas invisibles y pasillos recónditos, a precios más altos. Las
empresas que se publicitan en las Verdes tienen que contar con productos o
servicios que cumplan con los criterios de selección, es decir que "sustituyan
a uno de uso convencional aportando un beneficio ambiental o social"

¿Qué es un producto sustentable?

Según las páginas verdes: es aquel que durante toda su cadena de

producción utiliza los recursos naturales, humanos y económicos de la
manera más eficiente, inteligente y responsable, asegurando que las
generaciones futuras puedan disfrutar de, al menos, lo mismo que nosotros
tenemos ahora"

Qué es la ética empresarial?

, la ética empresarial es el estudio de lo que es correcto e incorrecto en

cuanto al comportamiento humano, así como el comportamiento del
individuo en la empresa, en relación con los códigos de conducta
establecidos

Según Roa, la Ética Empresarial estudia, evalúa, analiza y cuestiona los

estándares éticos, políticas administrativas, normas morales, y teorías éticas
que los gerentes y estrategas usan para resolver asuntos morales y dilemas
éticos que afectan la empresa. V. Balachandran y V. Chandrasekaran , la ética
es necesaria para crecer y sobrevivir. El ambiente en el cual la empresa opera
se ha convertido hoy en frío y poco amistoso a consecuencia de las
revelaciones de comportamientos anti-éticos que han estremecido las
naciones y el mundo. La ética es crucial para que una economía esté
funcionando eficiente y tranquilamente. Un capitalismo basado en la ética
puede hacer maravillas en la creación de riquezas para la sociedad

El administrador - gerente de las organizaciones deben ser individuos capaces

de interpretar de forma sistémica el funcionamiento de la misma. Debe,
además, cultivar sus habilidades y destrezas para la conducción ética y
socialmente responsable de sus grupos de trabajo, en pos de lograr los
resultados esperados para la empresa que guía
La toma de decisiones
Toma de decisiones es una de las actividades más importantes del gerente,
quien involucra su accionar con el de todos los miembros de la estructura.

El proceso de toma de decisiones surge del análisis de un problema que tiene

más de una alternativa de solución. La toma de decisiones es la selección de
un curso de acción entre varias alternativas y constituye el núcleo central de
la planeación. Para realizar un plan, se debe tomar previamente una decisión,
ya sea un compromiso de recursos, dirección o imagen. Para los
administradores, la toma de decisiones es su actividad primordial, ya que
permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo,
dónde lo hará y, en algunas ocasiones, hasta cómo se lo hará. No se debe
considerar que la toma de decisiones es solo un paso dentro del proceso
administrativo, ya que rara vez una decisión o curso de acción puede mirarse
en forma aislada, puesto que debe estar relacionada con otros planes

Pasos del proceso de toma de decisiones:

 Identificación del problema o situación problemática: se toma una decisión
cuando se ha identificado un problema que debe ser resuelto de alguna
forma.

 Definición de objetivos o metas de resolución del problema.

 Obtención de información relevante en función de la situación o del

problema. En esta etapa, con la información obtenida se puede reformular el
problema o los objetivos.

 Búsqueda de alternativas: la capacidad de desarrollar alternativas es tan

importante como la de ser apto para seleccionar correctamente una de ellas.
Es importante tratar de definir la mayor cantidad de opciones posibles, para
que luego se las pueda evaluar. Es fundamental, en este punto, considerar el
factor limitante: algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un
objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación
dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas
que trascienden los factores limitantes). El principio del factor limitante es el
siguiente: “para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben
identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al
cumplimiento de una meta” (Koontz et al., 2008, p. 159).

 Evaluación de alternativas: cuando se tienen todas las alternativas

posibles, el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas
contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable
que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se
piense exclusivamente en factores cuantitativos de evaluación, ya que el
recurso es un factor limitante para quien toma la decisión. Estos agentes son
los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los
diversos costos fijos y de operación. La importancia de este tipo de análisis es
incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se
ignoran los factores intangibles o cualitativos (son aquellos difíciles de medir
numéricamente) (Koontz et al., 2008).

Para la evolución se necesita

Análisis marginal: para la evaluación de alternativas, puede ser necesario

el empleo de la técnica de análisis marginal que compara los ingresos
adicionales producidos con los costos adicionales. Si se desea, como
objetivo, optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo enseña la
economía elemental) igualando los ingresos adicionales. Es decir que
cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de la
opción, solo se realiza el análisis sobre lo adicional (Koontz et al., 2008).
Por ejemplo, si tenemos que incrementar la producción de 100 a 150
unidades, se trabajará en este análisis sobre 50, que es lo adicional en la
producción, no sobre el total de 150.
 Análisis de costo-beneficio: esta evaluación persigue la mejor parte de
beneficios y costos, esto significa, por ejemplo, determinar el medio
menos costoso para el 4 cumplimiento de un objetivo o para la obtención
del mayor resultado, dados ciertos gastos (Koontz et al., 2008). Por
ejemplo, se analizan –si seguimos con el caso anterior– los ingresos y
costos de las 100 unidades y de las 150, y se los compara.
 Selección de una alternativa: los administradores pueden emplear tres
enfoques básicos:
Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados.
Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia.
Investigación y análisis: tomar la dedición para investigar y analizar las
opciones que se tienen. (Koontz et al., 2008)
 Estilo de toma de decisión Cuando un gerente toma decisiones se pone en
evidencia su estilo de pensamiento, el cual generalmente se ve
influenciado por la fuente de información utilizada, es decir, si se procesa
la información de manera lineal (racional, lógica y analítica) o no lineal
(intuitiva, creativa y perspicaz). “El estilo de pensamiento lineal, es
característico de las personas que prefieren usar datos y hechos externos
y procesar la información correspondiente a través de la reflexión racional
y lógica para guiar sus acciones y decisiones. El estilo de pensamiento no
lineal, es utilizado por quienes se inclinan por utilizar las fuentes internas
de la información (emociones o intuición) y procesan está a partir de la
percepción, sensación y corazonadas que determinan sus acciones y
decisiones.” (Robbins y Coulter, 2014, pp. 174)

La toma de decisiones gerenciales

Los gerentes en todos los niveles jerárquicos deben tomar decisiones y este
proceso involucra a todas las funciones administrativas básicas.

El hecho de que la esencia del trabajo del administrador en una organización

reside en tomar decisiones no implica que ello lleve mucho tiempo, que sea
complejo o resulte evidente para quien lo observa (Robbins y Coulter, 2014).
Racionalidad en la toma de decisiones Suele decirse que para que la toma de
decisiones sea efectiva, debe ser racional. Allí surgen los interrogantes: ¿qué
es la racionalidad? y ¿cuándo una persona piensa o decide racionalmente? La
gente que actúa racionalmente trata de alcanzar un objetivo o meta a través
de una acción, pero debe tener muy claro los diferentes cursos de acción
alternativos ante las limitaciones existentes (Koontz et al., 2008). Tener la
racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración,
debido a varias cuestiones:
  Las decisiones que deben operar a futuro, el cual siempre contiene un
grado de incertidumbre

 Pensar en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una

meta es muy difícil, en particular cuando la toma de decisiones implica
oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho antes
 A su vez, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las
alternativas, aun contando con las técnicas y las computadoras más
recientes (Koontz et al., 2008).

Racionalidad limitada o acotada

Un administrador, gerente (propietario, socio, etc.) debe conformarse con la
racionalidad limitada o acotada (Koontz et al., 2008). Es decir que las
limitaciones de información, tiempo y certeza disminuyen la racionalidad,
aunque muchas veces un administrador trate de ser absolutamente racional.
Dado que los administradores no pueden ser absolutamente racionales en la
práctica, muchas veces su aversión al riesgo (su deseo de seguridad)
interfiere con la obtención de la mejor solución en algunas circunstancias.
Herbert Simon (citado por Koontz et al., 2008) llamó satisfacer al curso de
acción que se elige y que es satisfactorio o apropiado en función de las
circunstancias.

La toma de decisiones en condiciones de certeza,

Incertidumbre o riesgo Tomar una decisión en condiciones de certeza implica
que se conoce con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se dé
este estado dentro de las organizaciones). La condición más probable en la
que toma decisiones el administrador es en condición de incertidumbre,
cuando no posee mucha información confiable, o en condición de riesgo,
cuando asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado
(Robbins y Coulter, 2014).
Toma de decisiones y la intuición
Cuando los gerentes toman decisiones basados en la intuición, se basan en la
experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. Este tipo de decisiones
se puede completar con los modelos racionales o racionales limitados. Los
estudios han demostrado que los gerentes que toman decisiones
involucrando sus sentimientos y emociones suelen tener un mejor
desempeño en sus actividades (Robbins y Coulter, 2014).

Toma de decisiones y el papel de la administración basada en

evidencia
Los administradores toman decisiones basados en evidencias, esto implica el
uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la
práctica administrativa. Los elementos fundamentales a considerar son: la
pericia y el criterio de quien toma la decisión; la forma en que evaluó la
evidencia externa; las opiniones, preferencia y valores de aquellos que se
verán afectados por la decisión; y los factores organizacionales internos
(Robbins y Coulter, 2014).

Proceso administrativo Planificación

Función del proceso administrativo: la planificación
La planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea
llegar (objetivo) y cómo se logrará (cursos de acción). Para poder
seleccionar los objetivos y los cursos de acción necesarios, se deben
tomar decisiones. Además, cuando el administrador planifica, debe
definir los puntos y tipos de control que se utilizarán para verificar
que lo planeado se esté llevando a cabo en la realidad
Fundamentos de la planeación

Lo primero que debe realizar un administrador, en cualquier nivel

jerárquico, es el proceso de planificación.

Por qué planificar

La base de la planificación tiene algunos aspectos principales:

• Contribución a los resultados finales. La planificación de corto

plazo está directamente vinculada a la de largo plazo. Lo que se
planifica y realiza en el corto plazo debe contribuir a lo definido
para el largo plazo.

• Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado.

• Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera

más adecuada.

• Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación,

ya que de allí se desprenden todas las demás funciones
administrativas.

• Todos los administradores, independientemente del nivel

jerárquico que tengan, deben planificar.

• La eficiencia de los planes se va a controlar en función de cómo

aportan al plan principal, considerando los costos y recursos
necesarios para el logro de los resultados por etapas (Koontz et al.,
2008).
Objetivos y tipos de planes

Los gerentes deben comenzar por definir los resultados. Para ello
pueden seguir los siguientes pasos:

• Revisar la misión: como ya vimos, la misión marca el horizonte a

donde se dirige la empresa; es por ello que antes de redactar los
objetivos se la debe revisar.

• Evaluar los recursos disponibles: de esta forma se evita cometer

errores en la definición de los resultados: si no se los puede
cumplir, o bien si se invierte más de lo esperado para lograrlos.

• Determinar objetivos de forma individual o en conjunto con otras

personas: los resultados esperados deben estar vinculados con la
misión y deben, además, tener tres dimensiones: intención, medida
y plazo.

• Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que

deban saberlo.

• Revisar los resultados y ver si se han logrado los objetivos: en este

paso es vital el control. (Robbins y Coulter, 2014, p. 226)

Distintos tipos de planes

La planificación está definida por un plan que debe ser escrito. Este
sirve de guía para la acción como elemento de comunicación y para
llevar a cabo el control.

En un plan, debe incluirse el análisis de la situación actual, es decir,

una revisión del entorno actual y pasado para plantear las
proyecciones y del impacto en los resultados. Para ello, es
necesario realizar un diagnóstico.

Este diagnóstico es una actividad analítica para la cual es de vital

importancia la experiencia y el conocimiento del rubro.

Etapas de planeación
Etapa inicial: análisis de pasado y presente

Etapa de planificación: proyección y estimación del futuro

Etapa final: resultados esperados

El plan es el producto de la planeación y es el documento

intermedio entre lo planificado y lo ejecutado. Entre los diversos
tipos de planes, figuran: propósitos, misión, objetivos o metas,
políticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas y
presupuestos.

Según Koontz, Weihrich, y Cannice (2008), los tipos de planes se

pueden definir en función de la misión, la cual identifica la función
o tarea básica de una empresa. La misión de una empresa se
identifica como la finalidad, la razón de ser de una entidad o
empresa y se define como el objetivo de más largo alcance, el que
guía o encuadra a los demás objetivos estratégicos tácticos y
operativos.

Misión de una organización

• La visión representa las aspiraciones fundamentales de la
empresa o del responsable máximo de la organización, cuando la
proyecta hacia el futuro. Toda organización debe tener muy clara la
misión. En algunos casos, además, define la visión.

• Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es a donde se

pretende llegar. Deben ser expresados en tres dimensiones:
intención, medida y plazo. Por ejemplo: aumentar (intención) un
10% (medida) las ventas en el próximo año (plazo). Hacer objetivos
en estas tres dimensiones permite lograr controles más eficaces.
Estos objetivos se deben definir jerárquicamente, desde el nivel
superior hacia los niveles operativos, para que estén alineados.

• Las estrategias son los cursos de acción para alcanzar los

objetivos a largo plazo o los principales que hacen a la empresa y la
distribución de los recursos para lograrlos.

• Las políticas son entendimientos generales que guían el accionar

de una empresa y dan un marco de referencia en el cual deben
tomarse las decisiones. Deben tener consistencia entre sí. Existirán
políticas de ventas, de administración, de producción, etcétera, es
decir, tantas como sean necesarias definir para que cuando el
superior no esté en su puesto de trabajo, las actividades se sigan
desarrollando de manera similar a cuando está.

Administración por objetivos (APO)

Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo

que integra diversas actividades administrativas de forma
sistémica. Uno de los autores que trabajó sobre este concepto fue
Peter Drucker (1954), quien estableció esta filosofía que remarca el
autocontrol y la autodirección. Esta filosofía se basa en que los
directivos definen a nivel general del área (se puede aplicar a toda
la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego, se deja
librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al
general, y los planes necesarios para concretarlos.

Este concepto permite medir el desempeño individual de cada

administrador en su puesto de trabajo en función del logro del
resultado preestablecido. Esta línea de pensamiento hace especial
hincapié en los objetivos a corto plazo y en la motivación (fuerza
interna del individuo) que esta metodología provoca, ya que
involucra al subordinado en la definición de objetivos y planes. Se
puede considerar a la APO como una forma de dirigir y no como
una adición a la labor administrativa (Koontz et al., 2008).

Proceso de planeación
“Para realizar el proceso de desarrollo de planes, se deben
considerar ciertos factores de contingencia en la planeación:

• El nivel organizacional: así se define el plazo del tipo de plan a

realizar.

• Incertidumbre del entorno: a mayor nivel de incertidumbre, los

planes deben ser específicos pero flexibles.

• Duración del compromiso a futuro: de acuerdo con el concepto

de compromiso, los planes deben extenderse tanto tiempo como
sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al
momento de su concepción.

El desarrollo de planes que abarquen mucho o poco tiempo resulta

ineficiente e ineficaz. (Robbins y Coulter, 2014, pp. 227)”
El planeamiento hoy

Los gerentes de hoy deben tomar decisiones de planificación en entornos

dinámicos aprovechando las inteligencias competitivas en el análisis.

En entornos inciertos, los gerentes deben definir planes específicos pero

flexibles, reconociendo que la planificación es un proceso continuo. Los
planes son como mapas de rutas, pero debe considerarse que los destinos
pueden modificarse. Por ello el gerente debe estar listo para modificar el
curso de acción cuando las condiciones así lo exijan.

Los gerentes deben realizar análisis exhaustivos del entorno externo,

examinando detalladamente la información de forma tal de detectar
tendencias emergentes. Este análisis se transformará en la inteligencia de la
competencia, tratando de obtener información antes que los competidores,
para anticiparse a sus acciones antes que reaccionar a ellas (Robbins y
Coulter, 2014).

Planificación estratégica
Las empresas deben realizar la planificación estratégica que les permitirá
conocer el curso que seguirán en un periodo específico de tiempo, por lo
general, un año. Esta planificación implica analizar la situación actual y la que
se espera a futuro y determinar la dirección que se deberá seguir y los
medios necesarios para lograr la misión. Por lo general, en las pequeñas y
medianas empresas, la estrategia está en la cabeza del propietario o dueño y
no esta expresada por escrito. Sin embargo, poder plasmarla en un
documento permite verificar y controlar que lo planificado se esté llevando a
cabo y generar, además, una buena práctica para el crecimiento proyectado
de la empresa
El proceso de administración estratégica

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para llevar a cabo

la estrategia de las organizaciones, es decir que es el conjunto de acciones
que pone en práctica la empresa para generar ingresos económicos. La
importancia de gestionar adecuadamente la administración estratégica en las
empresas radica en el desempeño que estas tiene en el mercado, en el
tiempo. Este desempeño se verá afectado por las circunstancias del entorno.
Por último, la administración estratégica es relevante porque las
organizaciones son complejas y diversas y cada área debe trabajar en
conjunto con las demás para lograr los objetivos generales (Robbins y
Coulter, 2014

Proceso de administración estratégica:

1) Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la

organización: es importante que los gerentes siempre partan del propósito
principal de la empresa para definir los objetivos y los planes en torno a ella.

2) Realización del análisis externo: se debe realizar un análisis detallado del

entorno y las tendencias para detectar oportunidades y amenazas. Se debe
reconocer el ambiente externo presente y futuro e identificar claramente las
oportunidades y las amenazas. Además, se debe evaluar la situación
competitiva de la empresa y los factores macro ambientales (económicos,
políticos, culturales, sociales, demográficos y geográficos), así como
considerar a los

3) Realización del análisis del ambiente interno: la empresa debe ser

auditada en su accionar. Para poder reconocer los puntos fuertes y los
débiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología,
etcétera, deberán evaluarse los aspectos internos de la empresa y, en
función de ello, formular la estrategia que incluye a los recursos humanos,
financieros, imagen de la empresa, estructura, clima organizacional, sistema
de planificación y control y los vínculos con los clientes. Esta información se
confronta con oportunidades y amenazas (situación externa) y servirá para
afrontar y decidir de manera diferente ante la situación externa.

Una vez realizado el análisis, se puede armar una matriz donde se combinan
ambos resultados (externo e interno), dando lugar a la matriz FODA.

El análisis de la matriz FODA es de utilidad para establecer la formulación de

las estrategias. Lo ideal es plantearse, luego de armar el análisis de la
posición actual de la empresa, los posibles escenarios (optimistas, que todo
mejore, o pesimista, que todo sea peor). Las posibles estrategias son:

• La estrategia FO u ofensiva: es la situación más esperada. Es aquella en la

que una empresa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar
oportunidades. La empresa adopta estrategias de crecimiento y expansión.

• La estrategia DA o de supervivencia: a esta posición se la llama minimini.

Aquí lo que se debe hacer es reducir al máximo tanto las debilidades como
las amenazas. En estas situaciones es aconsejable dejar las cosas como están,
hasta que se asienten los cambios que se producen. Además, puede implicar
modificaciones para la empresa, la formación de una sociedad en
participación (con el personal), el atrincheramiento o incluso la liquidación
por cierre.

• La estrategia DO o de reorientación: en este cuadrante, se deben

aprovechar al máximo las oportunidades, tratando de minimizar las
debilidades. En estos casos, es necesario un cambio de políticas, productos o
servicios en la medida en que los actuales no estén generando los
rendimientos esperados. En esta posición, lo óptimo es que se realicen las
modificaciones necesarias en las debilidades. Por ejemplo, incorporar
tecnología, capacitar al personal, rediseñar procesos, etcétera, y así
aprovechar la situación externa favorable (la oportunidad).

• La estrategia FA o defensiva: la empresa posee las fortalezas para

enfrentar amenazas en su entorno. Cuando el producto o servicio pierde el
liderazgo en el mercado, se debe destacar aquello que lo diferencia (ventaja
competitiva con respecto a la competencia). Así, por ejemplo, una empresa
puede utilizar sus aspectos positivos, tecnología, procesos, personal
capacitado, para hacer frente a las situaciones desfavorables del entorno. O
bien si baja la cuota del mercado, debe buscarse a los clientes que resulten
más rentables y protegerlos.

4) Formulación de estrategias: estas surgen, como dijimos en el apartado

anterior, de la realización de otros escenarios (optimistas y pesimistas), para
que así la organización pueda optar por diferentes estrategias. Estas
estrategias son: corporativas, competitivas y funcionales.

5) Implementación de la estrategia: una vez desarrollada, hay que

implementarla estrategia, es decir, llevar a cabo lo planificado.

6) Evaluación de los resultados: el último paso del proceso es verificar si lo

planificado fue logrado. Es decir, el control y ver qué correcciones son
necesarias si no se logró lo esperado (Robbins y Coulter, 2014).

Tipos de estrategias y desafíos

Las organizaciones, en función de su estructura, presentan diversos tipos de
estrategias. Cuando se habla de una corporación, es una estructura que tiene
varias unidades de negocios que funcionan dentro de la organización. La
unidad de negocios es una definición simple de negocios que tiene su propio
gerente, su planificación estratégica (cada gerente realiza análisis vinculados
con el entorno particular de su unidad de negocios). La corporación se forma
porque una empresa desarrolla nuevos negocios o porque los adquiere de la
competencia.

Estrategias de crecimiento: estas estrategias permiten incrementar los

ingresos, el número de empleados y la participación en el mercado. Pueden
ser:

• Concentración: la empresa se enfoca en su principal línea de negocios para

ofrecer más productos en sus mercados actuales o en nuevos.
• Integración vertical: esta integración puede ser hacia adelante, hacia atrás,
en ambas direcciones u horizontal. Cuando es hacia atrás, la empresa se
transforma en su propio proveedor, esto le permite disminuir los costos al
desarrollar sus propios insumos. Cuando es hacia adelante la empresa se
transforma en su propio distribuidor, controlando el destino de su
producción.

• Integración horizontal: se da cuando la empresa crece, adquiriendo o

asociándose con sus competidores.

• Diversificación: el crecimiento se da de forma relacionada o no a lo que ya

hace la empresa. Aquí la empresa se une con empresas que operan en
diferentes industrias pero relacionadas.

Estrategias de estabilidad: las situaciones del entorno y las condiciones

cambiantes obligan a la empresa a apegarse a su actividad actual.

Estrategia de renovación: los gerentes se apegan a estas estrategias cuando

tratan de solucionar el debilitamiento del desempeño de la organización. En
este caso se pueden dar de:

• Racionalización: es una estrategia de renovación de corto plazo para

solucionar problemas no muy complejos.

• Recuperación: es una estrategia para que la organización se recupere de

problemas más complejos.

Las estrategias corporativas se pueden manejar como un portafolio de

negocios, utilizando como herramienta la matriz de portafolio de negocios
que fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura se
indican los vínculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posición
competitiva de la empresa, identificada por medio de la participación de
mercado.
Estrategias competitivas:
Son las que se definen para competir con la o las líneas de negocios que
posee la empresa. Cuando una organización es un negocio, por ejemplo, una
farmacia, se debe establecer cuál es su ventaja competitiva. Esta decisión se
debe considerar también en el caso de la corporación, donde cada unidad de
negocio debe identificar su ventaja competitiva.

“Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una
empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite
tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición
competitiva en dicho sector o mercado.

Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante

otras empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada
como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:

Permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor

desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un
mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc.
permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener
un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima
de la rentabilidad promedio del sector o mercado. ser sostenible en el
tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por
ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no
una que quede rápidamente obsoleta. ser difícil de alcanzar o igualar: debe
ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia; por ejemplo, un producto
difícil de imitar por la competencia debido a sus componentes únicos.

La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe

buscar constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya
posee, y aprovecharla al máximo, si es que quiere lograr un mejor
desempeño que las demás empresas competidoras, y tener así una posición
competitiva en el sector o mercado.”(Crece negocios.

Recuperado de: http://googl/BaQsx3)

Análisis de la industria

“El profesor Michael Porter sugiere que la formulación de la estrategia

requiere de un análisis del atractivo de la industria y la posición de la
empresa dentro de esa industria. Este análisis sugiere la base para la
formulación de estrategias genéricas.” (Koontz et al., 2008, p. 147).

• Competencia entre empresas: competencia directa, donde las empresas

compiten en marca por marca. Coca-Cola y Pepsi, por ejemplo, satisfacen la
misma necesidad con la misma forma de producto.

• Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: competencia

potencial. Representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas
de forma directa o sustituta. En el ejemplo anterior, implicaría una nueva
marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola.

• Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos: empresas que

ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad, pero con otra forma
de producto. Siguiendo con el ejemplo, empresas que comercializan agua
mineral, cerveza, etcétera.

• Poder de negociación de los proveedores: representa a las empresas que

comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de
transformación. Estas empresas, mientras más exclusivas, constituyen una
mayor amenaza. (Koontz, 2008)

• Poder de negociación de los compradores, clientes o mercado: esto es lo

más importante para los empresarios, ya que el mercado es quien dice qué
es lo que compra a quién y cómo

Administración estratégica actual

Los desafíos a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad están dados
por ambientes complejos, de modo tal que cada decisión que se tome
afectará, de una forma u otra, el logro de los resultados. Los temas
vinculados con este desafío son:
Necesidad de un liderazgo estratégico: el gerente debe actuar como aquel
que toma decisiones claves, líder visionario, actor político, supervisor o
intérprete de los cambios y diseñador de estrategias. El líder estratégico es el
que posee la capacidad de anticiparse, visualizar y mantener la flexibilidad
pensando estratégicamente y trabajando en equipo, para implementar los
cambios que logran un futuro viable y valioso para la empresa.

Necesidad de flexibilidad estratégica: los gerentes deben reconocer los

cambios externos relevantes, movilizando sin demora los recursos necesarios
para hacerles frente y darse cuenta cuando una decisión estratégica no está
funcionando.

En el entorno actual, las estrategias organizacionales que utilizan loa

gerentes son:

Estrategias de comercio electrónico: algunos gerentes están utilizando este

sistema de comercio (e-business) como una ventaja competitiva.

Estrategias de servicio al cliente: esta estrategia exige el compromiso de

todas las áreas que conforman la organización, para brindarle al cliente todo
lo que necesita y desea. Es de vital relevancia la comunicación con el cliente,
para interpretar sus requerimientos. Se debe gestionar una cultura
organizacional basada en la capacitación del personal.

Estrategia de innovación: esta decisión involucra gestionar la innovación y

aplicarla en todos los aspectos de la empresa, en desarrollo de productos y
aplicaciones tecnológicas, utilizando todas las herramientas creativas
necesarias para ser pioneros en el los procesos de innovación (Robbins y
Coulter, 2014).
Existe la coincidencia de muchos autores en que el rol más
importante que debe desempeñar el gerente (administrador) es el
de tomador de decisiones.

El administrador - gerente de la organización debe llevar a cabo

las funciones del proceso administrativo y lo primero que debe
hacer es planificar a largo y corto plazo.