DISEÑO ORGANIZACIONAL BASICO

RESUMEN CAP. #11

Diseño De La Estructura Organizacional:

A poca distancia hacia el sur de McAlester, Oklahoma, los empleados de un enorme complejo
fabril manufacturan productos que deben ser perfectos. Estos individuos “son tan buenos en
lo que hacen, y lo han hecho durante tanto tiempo, que detentan 100 por ciento de la
participación de mercado”.2 Su misión es fabricar bombas para el ejército estadounidense, y
hacerlo requiere un entorno laboral caracterizado por una interesante mezcla de frivolidad,
estructuración y disciplina, junto con altos niveles de riesgo y emoción. El trabajo se ejecuta
eficiente y eficazmente allí, y también en Cisco Systems, aunque en este caso de forma un
poco menos estructurada y formal. En Cisco, aproximadamente 70 por ciento de los
empleados trabajan desde casa por lo menos 20 por ciento del tiempo.3 Estas dos
organizaciones requieren que el trabajo se lleve a cabo, aunque cada una lo hace utilizando
una estructura diferente.

En el capítulo 1 definimos el término organización como la función administrativa que tiene

que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Como
puede ver, se trata de un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan una
estructura organizacional. La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos
de trabajo dentro de una organización. Esta estructura, cuya representación visual se conoce
como organigrama.

PERSPECTIVA ACTUAL: Hoy en día, casi todos los gerentes siguen considerando que la
especialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes
Departamentalización:

¿Su escuela cuenta con un departamento de servicios estudiantiles o un departamento de

becas? ¿El curso de administración que está tomando depende de un departamento
académico en particular? Una vez que se ha decidido qué actividades laborales serán llevadas
a cabo y quiénes serán responsables de hacerlo, es preciso reagruparlas para que el trabajo
sea ejecutado de forma coordinada e integrada. La manera en que se agrupan las actividades
laborales en un área de trabajo delimitada se denomina departamentalización.

Cadena de mando: Imagine que, estando en su trabajo, surge de pronto una situación
problemática. ¿Qué haría para darle solución? ¿A quién le pediría ayuda para resolverla? En
un caso de emergencia como éste, las personas necesitamos saber quiénes son nuestros
superiores. Ésa es precisamente la función de la cadena de mando, es decir, de la línea de
autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y
que ayuda a especificar quién le reporta a quién. Los gerentes necesitan tomarla en
consideración al organizar el trabajo, ya que contribuye a que los empleados sepan a quién
deben reportar y a quién acudir en caso de enfrentar un problema. Para comprender la
cadena de mando, primero es indispensable conocer el significado de tres conceptos muy
relevantes: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Veamos antes que nada a qué se
refiere el término autoridad.
 RESPONSABILIDAD:

Cuando los gerentes utilizan su autoridad para asignar tareas a sus subordinados, dichos
empleados tienen la obligación de desempeñarlas. Formalmente, esta obligación se
denomina responsabilidad. Además, los empleados deben asumir el compromiso de mostrar
un desempeño competente. Asignar una autoridad laboral sin equilibrarla.

Tramo de control: ¿Cuántos empleados puede manejar un gerente de forma eficiente y

eficaz? De eso es de lo que se trata el tramo de control. Tradicionalmente se consideraba que
los gerentes no podían ni debían supervisar de manera directa a más de cinco o seis
subordinados. Determinar el tramo de control (concepto conocido también como tramo
administrativo) es importante porque, en gran medida, de ello depende el número de niveles
y gerentes que conformarán la organización, lo cual es una consideración muy relevante en
términos de cuán eficiente será.

Los gerentes están empezando a reconocer que pueden manejar tramos más amplios cuando
los empleados conocen bien su labor y comprenden los procesos organizacionales. Por
ejemplo, en la planta que tiene Gamesa (empresa propiedad del grupo PepsiCo) en México,
cada gerente tiene a su cargo un poco más de 50 empleados. Sin embargo, para asegurarse de
que el desempeño no se vea afectado como resultado de los tramos más amplios, los
trabajadores están bien informados sobre los objetivos y procesos de la compañía. Además,
se pusieron en acción nuevos sistemas de pago con el propósito de recompensar la calidad, el
servicio, la productividad y el trabajo en equipo.
 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Al organizar, una de las interrogantes a dilucidar es en qué nivel organizacional se toman las
decisiones. La centralización es el grado de concentración de la toma de decisiones en los
niveles más altos de la organización. Si los gerentes de más elevado nivel jerárquico toman las
decisiones con poca participación de los niveles inferiores, quiere decir que la organización es
más centralizada.

Por otro lado, en tanto más empleados de niveles inferiores hacen aportaciones o toman, en
términos prácticos, las decisiones, existe mayor descentralización. Tenga en cuenta que el
concepto centralización-descentralización no es de naturaleza excluyente. La decisión es
relativa, no absoluta; en otras palabras, las organizaciones nunca son totalmente centralizadas
o completamente descentralizadas.

Perspectiva Actual Hoy: en día, los gerentes suelen elegir el grado de centralización o
descentralización que les permitirá implementar de mejor manera las decisiones y cumplir los
objetivos organizacionales.19 Lo que funciona en una organización, sin embargo, no
necesariamente lo hace en otra, así que los gerentes deben determinar cuál es la cantidad
adecuada de centralización para su organización y para las unidades que la conforman. A
medida que las organizaciones han ido volviéndose más flexibles y sensibles a las tendencias
del entorno, ha podido apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada.20
Esta tendencia, también conocida como empoderamiento de los empleados, proporciona más
autoridad (poder) a la fuerza laboral para tomar decisiones. (Abordaremos este concepto con
más detalle en nuestro análisis del liderazgo.

Formalización: El término formalización se refiere a cuán estandarizados son los puestos de

trabajo de una organización y el grado en que el comportamiento de los empleados de la
misma está determinado por reglas y procedimientos. En las organizaciones con un alto nivel
de formalización, existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y
procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los
empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo
se hace. No obstante, cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor
discrecionalidad en lo referente a su trabajo.

PERSPECTIVA ACTUAL : Aunque siempre es necesario cierto nivel de formalización para lograr
consistencia y control, hoy en día muchas organizaciones se apoyan menos en reglas estrictas
y estandarización para guiar y regular el comportamiento de los empleados

ESTRUCTURAS MECANICISTA Y ORGÁNICA

La organización mecanicista: (o burocracia) fue el resultado natural de combinar los seis

elementos estructurales. La adopción del principio de cadena de mando permitió la existencia
de una jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona es controlada y supervisada por
un superior. El mantenimiento de un tramo de control pequeño en cada uno de los niveles
jerárquicos de la organización dio lugar a estructuras elevadas e impersonales. A medida que
la distancia entre los niveles más altos y más bajos de la organización fue ampliándose, los
directivos tendieron a imponer cada vez más reglas y regulaciones. Sin embargo, como eran
incapaces de controlar las actividades ejecutadas en los niveles bajos mediante la observación
directa, y tampoco podían asegurarse de que se estuvieran empleando las prácticas estándar,
terminaron por sustituir la normatividad.

La organización orgánica: Es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y flexible
como rígida y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener puestos de trabajo
estandarizados y muchas regulaciones, la estructura laxa de la organización orgánica permite
que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios.28 Existe la división del trabajo
pero las labores que se desempeñan no son estandarizadas. Los empleados tienden a ser
profesionales técnicamente experimentados y capacitados para manejar diversos problemas.
Necesitan pocas reglas formales y muy poca supervisión directa, ya que su entrenamiento les
inculcó normas de conducta profesionales.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA: La estructura de la organización debe facilitar el cumplimiento de

sus objetivos. Como éstos constituyen una parte muy importante de las estrategias
organizacionales, resulta lógico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha relación.
Alfred Chandler fue el primero en investigar las características de esta relación, para lo cual
analizó a varias empresas estadounidenses de gran tamaño. Su conclusión fue que los
cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional
que da soporte a la estrategia.
Los tres tipos resultantes estaban caracterizados por niveles de complejidad y sofisticación
cada vez más altos. La primera categoría, a la que denominó producción por unidades,
describe la producción de artículos en términos de unidades o pequeños lotes. La segunda,
conocida como producción en masa, describe la manufactura en grandes lotes. Por último, el
tercer y más complejo grupo, al que llamó producción por proceso, incluía la producción por
procesos continuos.

ESTRUCTURA SIMPLE: Casi todas las empresas comienzan su historia como iniciativas
emprendedoras que utilizan una estructura simple, es decir, un diseño organizacional con
poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.41 Sin embargo, muy pocas compañías mantienen una
estructura simple una vez que su fuerza laboral aumenta. Cuando eso ocurre, la estructura
tiende a volverse más especializada o formalizada. Se introducen reglas y regulaciones, el
trabajo se especializa, se crean departamentos, surgen nuevos niveles administrativos y la
organización va haciéndose cada vez más burocrática. En este punto los gerentes podrían
elegir una estructura funcional o divisional.

Estructura simple:

• Fortalezas: rápida; flexible; económica; con clara división de responsabilidades.

• Debilidades: inapropiada cuando la organización está en crecimiento; depender de una sola

persona es riesgoso.

ESTRUCTURA FUNCIONAL: La estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa

especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es como si se aplicara una
departamentalización funcional a toda la organización.

Estructura funcional:

• Fortalezas: genera ventajas en términos de ahorros en costos (gracias a las economías de

escala y a la mínima duplicación de personal y equipo); los empleados se agrupan entre sí en
función de la similitud de sus tareas.

• Debilidades: el intento de cumplir los objetivos funcionales puede provocar que los gerentes
pierdan de vista qué es lo mejor para la organización en su conjunto; los especialistas en
funciones se aíslan y entienden poco lo que hacen las demás unidades.

ESTRUCTURA DIVISIONAL: La estructura divisional es una estructura organizacional

conformada por unidades o divisiones independientes.42 En esta estructura, cada división
tiene autonomía limitada y está encabezada por un gerente divisional que tiene autoridad
sobre ella y es responsable de su desempeño.

Estructura divisional:

• Fortalezas: se enfoca en los resultados; los gerentes de división son responsables de lo que
ocurre con sus productos y servicios.

• Debilidades: la duplicación de actividades y recursos incrementa los costos y reduce la

eficiencia.
 ASIGNATURA:
Administración 2

TEMA:
Resumen Del Cap. #11
ALUMNO:
Oscar Padilla 2017130278
CATERDRATICO:
Antonio José Fiallos Aguilar

M.DC. TEGUCIGALPA