Tema 7.

Modelo virtuoso de retorno de la inversión en marketing

Introducción:

La normal evolución de un marketing centrado en el producto a una gestión de marketing

centrada en el cliente supone un cambio de visión importante en la forma de cómo servir
eficaz y eficientemente tanto a clientes como a consumidores (Rust, Lemon y Zeithaml;
2004). Las razones que justifican este cambio de visión están documentadas por Sheth,
Sisodia y Sharma (2000), en donde señalan que existen tres razones para asumir un
enfoque centrado en el cliente. En primer lugar, la necesidad de incrementar la
productividad de las acciones del marketing. En segundo la diversidad del mercado y por
último la aplicabilidad tecnológica (TIC`s) que permite satisfacer las necesidades de los
clientes individuales.

Este planteamiento conlleva a pensar en un enfoque de marketing relacional y en

abandonar al tradicional marketing de transacciones. Según Reinartz y Kumar (2000) el
enfoque transaccional es incapaz de dar respuestas plenamente satisfactorias a
determinados problemas comerciales y señala que, al mismo tiempo, han surgido nuevas
posibilidades técnicas, especialmente en el campo de las tecnologías de la información y
la comunicación, que han abierto nuevos horizontes hacia un nuevo tipo de marketing, el
marketing relacional.

Este tipo de marketing relacional permite mantener relaciones personalizadas de forma

masiva, permanente y geográficamente dispersas. Las empresas pueden mantener un
nivel de comunicación multicanal con el cliente que les permite conocer sus preferencias
y adaptarse a ellas. Una definición más completa de marketing relacional es aportada por
Grönroos (1997) en Berry (2002) donde señala que, desde una perspectiva relacional, el
marketing es el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando
sea necesario terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos,
de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas. Además, se aspira a que
dichas relaciones sean de largo plazo, interactivas y generadoras de valor agregado.

Ahora bien, para poder darle cumplimiento a las expectativas generadas por el marketing
relacional, surge una solución tecnológica denominada CRM (Customer Relationship
Managment). Su concepto puede ser considerado como parte de la teoría del marketing
relacional, aunque en ocasiones ambos conceptos suelen tener fronteras muy permeables.
Según Renart (2004) el CRM hace referencia tanto a la estrategia de negocio, enfocada a
seleccionar y gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a
largo plazo, como a las aplicaciones concretas de software necesarias para procesar la
información de esos clientes y desarrollar esa relación. Es frecuente el uso de los términos
CRM y marketing relacional como sinónimos, e incluso hablar de CRM para referirse a
la estrategia de marketing de una compañía claramente orientada a la creación de una
relación a largo plazo con sus clientes.

Por lo tanto, podemos decir que el implementar una estrategia de CRM busca como
elemento central crear una mayor fidelización de los clientes. Para conseguirlo se hará
uso de herramientas de Datawarehousing y Datamining para conseguir que los clientes
permanezcan en una empresa. Utilizando la información que se tiene y que se puede
procesar, se construirá una base de conocimiento para diseñar y adaptar
servicios/productos a las necesidades de los clientes. Esto lleva a poder planificar e
implementar estrategias de venta cruzada (cross selling) y compra de productos de gama
alta y con más margen (up selling) (Reinartz, Thomas y Kumar; 2005). Otros elementos
destacables por medio de una estrategia de CRM es el poder identificar clientes que
generan un mayor valor para la empresa y a los futuros clientes que pueden llegar a
generar valor, esto lo convierte en una métrica de la rentabilidad futura del cliente. Para
Domínguez y Hermo (2007) un CRM permite realizar estos cálculos de una forma
individualizada, de ahí que, el conocer el valor medio de la vida de los clientes buenos,
regulares y malos, permite definir variables imprescindibles en una campaña de
marketing, como son el coste límite de adquisición de un nuevo cliente (nunca superior a
su valor de vida) o el coste límite de una campaña de fidelización, entre otros.

7.1. Conceptos fundamentales.

7.1.1. Adquisición de clientes:

La adquisción de clientes como relación entre clientes perdidos y ganados, mide en

términos absolutos o relativos la tasa en la que la empresa o unidad de negocio gana
nuevos clientes.

El incremento de clientes se puede medir por el número de clientes o por las ventas totales
realizadas a los nuevos clientes en los segmentos selecionados. Se puede utilizar la tasa
de conversión, que es el número de clientes nuevos entre el número de información
prospectiva recibida. Otra cosa en el costo de captación que se puede calcular tomando
los ingresos recibidos del nuevo cliente entre lo invertido en hacerle cliente.

Tasa de adquisición:

Permite conocer el número de nuevos clientes en un período de tiempo determinado.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑑𝑜𝑑𝑜

𝑇𝐴 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜.

Ingresos de adquisición:

Permite conocer el retorno de la inversión, es decir, la cantidad de dinero ingresada por

cada unidad invertida.

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝐼𝐴 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠í𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Promedio de adquisición:

Permite conocer de forma general cómo está funcionando la estrategia de adquisición, y

si su presupuesto se está invirtiendo de forma adecuada. Refleja lo que está costando
adquirir a cada uno de los nuevos clientes.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝐴 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

Tasa de conversión:

Permite conocer qué número de clientes se interesaron por el producto finalmente

compraron éste. Se puede utilizar también como indicador del esfuezo de ventas, en
contraposición de la métrica del esfuerzo comercial, basada en los descuentos ofrecidos.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠

𝑇𝐶 =
𝑃𝑒𝑡𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠

7.1.2. Retención

Retener a un cliente resulta aproximadamente diez veces más económico que conseguir
uno nuevo. Por eso debe ser una prioridad saber aplicar estrategias de retención y
fidelización que consigan mantener y desarrollar a los clientes rentables y fieles.
Las compañias que basan sus estrategias de marketing en la captación compulsiva de
clientes, a veces están olvidando que el verdadero reto del marketing empieza cuando se
ha captado al cliente. Las cuatro claves de la retención de clientes son:

- Vinculación: o nivel de compromiso económico del cliente. Se puede y suele

medir en términos de tenencia de productos, de gasto y/o uso de los productos o
servicios de la empresa.
- Riesgo de abandono: Analizando y comprendiendo tanto las causas como los
síntomas de los clientes que han abandonado. Se puede predecir e identificar
aquellos que seguramente están con nosotros o nos dejarán.
- Valor de los clientes: Es imposible retener a todos los clientes. Por eso es clave
elegir bien sobre qué clientes y segmentos actuar y sobre cuáles no. Hay que
elegir.

La métrica que mide la retención debe hacerlo para un período de tiempo previamente
definido.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑜 𝑟𝑒𝑛𝑜𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝑇𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛
𝐶𝑅𝐶 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠

Chur Rate: es una métrica de fidelidad que complementa la de retención. Mide la

atracción. Es muy utilizada por las empresas cuyos clientes necesitan abonarse o
suscribirse a un servicio o producto, por lo que se utiliza mucho en compañias de
telecomunicaciones y editoriales.

El abandono lo de los clientes, debido a la competencia o a la insatisfacción, es uno de

los principales problemas a los que se enfrentan las compañias. Analizar el Chur Rate es
necesario para medir:

- El porcentaje de clientes que nos han dejado.

- La calidad y rentabilidad de esos clientes.

Realmente esta métrica debe desencadenar en análisis sobre la calidad y rentabilidad de

los clientes que nos abandonan. Ninguna empresa puede permitirse dejar escapar a sus
mejores clientes. Sea el caso de que los clientes no retenidos no sean clientes estratégicos
o importantes, es posible que la estrategia sea la correcta.

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 ℎ𝑎𝑛 𝑠𝑖𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑗𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝐶ℎ𝑢𝑟 𝑅𝑎𝑡𝑒 =
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

7.2. El valor de vida del cliente: concepto y definición

Si bien es cierto que el concepto de CLV se encuentra en boga en estos días, es importante
destacar que su concepción por lo menos desde el plano conceptual no es de reciente
acuño. Kotler (1974) aludía a que la rentabilidad a largo plazo de un cliente puede
representarse como el valor presente de los beneficios futuros corrientes esperados por
una organización, extendido esto en el horizonte de tiempo que un cliente mantenga
relaciones comerciales con una empresa. En una visión más actualizada, Bitran y
Mondschein (1997) definen el valor de vida del cliente como “la contribución neta total
que un cliente genera a lo largo de su vida en una organización” (pp. 1365).

Aunque las definiciones anteriores son adecuadas, Reinarzt y Kumar (2005) proporcionan
una conceptualización más dirigida a la aplicación del CLV, señalando lo siguiente: “Es
la suma de los flujos de fondos acumulados (utilizando costo ponderado del capital) de
un cliente, sobre su vida como consumidor (tres años en la mayor parte de los casos)”
(pp. 15). La razón de usar tres años es debido a dos motivos: a) Ciclo de vida del producto,
y b) El 80% de los beneficios vienen dados en los tres primeros años de la relación. En
razón a lo expuesto, Venkatesean y Kumar (2004) dictaminan que el CLV es una métrica
ideal para adquirir, cultivar y retener a los clientes “correctos” en un marco de gestión de
relaciones con los clientes” (pp. 106).

En este sentido, Gupta y Zeithaml (2006) señalan que la adquisición, retención y la venta
cruzada determinan la rentabilidad a largo plazo o el valor de vida de un cliente. Al
respecto definen al CLV: “Como el valor actual de todas las ganancias futuras obtenidas
de un cliente en su relación con una empresa. CLV es similar al acercamiento de flujo de
fondos descontados que se usa en finanzas excepto por dos diferencias claves. En primer
lugar, CLV es definido a nivel de cliente individual o a nivel de segmento, reconociendo
que algunos consumidores son más importantes y provechosos que otros. En segundo
lugar, CLV explícitamente incorpora la posibilidad de que un cliente se sienta atraído y
deserte a competidores en el futuro” (pp. 724)

En consecuencia, el CLV se define como el valor actual de los futuros beneficios

aportados por el cliente durante su relación con la empresa. Se trata, por tanto, de valorar
a cada cliente en función de su aportación al margen neto con sus compras, la frecuencia
con la que realiza dichas compras, la fidelidad prevista representada por la tasa de
retención y los costes generados en la gestión de la relación con el consumidor.

Para poder contrastar todos estos datos tenemos que tener presentes dos conceptos:

- El valor presente neto: Valoración del flujo de caja a lo largo del tiempo en dinero
hoy.
- Valor esperado: Probabilidad de un cierto éxito multiplicado por los beneficios
que obtendremos gracias a él.

Entre los distintos modelos para calcular el Customer Lifetime Value (CLV) o Valor de
vida del Cliente, tomamos un modelo que tiene en cuenta la tasa de retención representada
por la probabilidad de que el cliente se mantenga activo en los sucesivos periodos.

La expresión matemática elegida es:

𝑇
𝑀 ∗ 𝑟𝑡
𝐶𝐿𝑉 = ∑ − 𝐴𝐶
(1 + 𝑖)𝑡
𝑡=1

Donde:

CLV = Valor de vida del cliente (Customer lifetime value)

T= Períodos anuales.

M= Margen (Ventas – costos de servir y retener) en $ generado por el cliente en el período

t.

𝑟𝑡 = Tasa de retención.

i =Tasa de descuento.

AC = Costo de adquisición.
Ejemplo de valor de vida del cliente: la empresa AlfaBeta nunca ha tenido una
estrategia de retención de clientes. En este momento sus responsables de marketing se
están planteando desarrollar una estrategia a cinco años para incrementar la fidelidad de
sus clientes. Antes de desarrollar esta estrategia deben realizar una proyección del CLV
en la actualidad.

Lo que la empresa A conoce es que sin implemetar ninguna estrategia especifica de

retención de clientes, el 70% de los de mayor valor repiten al año siguiente, mientras que
el 30% nunca repite. La siguiente tabla muestra el resto de la información que maneja la
empresa. La tasa de interés se estima en el 4%.

Datos manejados:
Clientes en año 1 1.000
Precio promedio por unidad 30
Promedio de unidades vendidas al año por cliente 5
Promedio de compra anual por cliente 150
Tasa de retención de clientes sin estrategia 70%
% de costos 5%

La solución consta de tres partes:

1. Cálculo del CLV en la actualidad, sin que exista ninguna estrategia de retención.
2. Cálculo del CLV con una estrategia de retención definida.
3. Comparación del CLV, con y sin estrategia.

Primera parte: Con los datos que posee la empresa se puede calcular el valor del cliente
(ingresos medios) a cinco años sin que exista una estrategia de retención de clientes.

1. Lo primero que se tiene que calcular es la tasa de descuento a partir del tipo de
interés previsto.
a. La tasa de interés del mercado se puede adaptar en función de condiciones
del negocio y el mercado.
b. La tasa de descuento sirve para traer a valor presente los beneficios
generados por los clientes leales a través del tiempo.
c. La tasa de descuento del año base siempre será igual a 1, dado que es el
presente.

La tasa de descuento se calcula con la fórmula: 𝐷 = (1 + 𝑖)∧𝑛

Donde: i = tasa de interés; n = número de años.

Tasa de interés : 4%
Tasas de descuento
Año base 1
Año 1 1.04
Año 2 1.08
Año 3 1.12
Año 4 1.17
Año 5 1.22

2. Se tiene que calcular los ingresos de los clientes en los 5 años.

a. Clientes: número de clientes de cada año. Los del año 1 son un dato de
arranque. A partir del año 2 se calculan en función de la tasa de retención
y referencia.
b. Tasa de retención: porcentaje de clientes que continúan comprando de un
año a otro.
c. Ventas anuales promedio: Se calcula multiplacando el precio promedio
por unidad por el promedio de unidades vendidas por cliente.
d. Ingresos totales: Se calcula multiplicando el número de clientes de cada
año por las ventas anuales promedio.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Clientes 1000 700 490 343 240
Tasa de retención 70% 70% 70% 70% 70%
Ventas anuales 150 150 150 150 150
promedio
Ingresos totales 150000 105000 73500 51450 36000

3. Se calculan los costos.

a. % de costos: Porcentaje de costos que implica la venta y/o la operación
del negocio. Es este caso se estiman en un 5%.
b. Se obtiene multiplicanco los ingresos totales por el porcentaje de costos.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

% de costos 5% 5% 5% 5% 5%
Costos totales 7500 5250 3675 2573 1801

4. Se calculan el beneficio y el valor de vida del cliente.

 a. Beneficio bruto: Se calcula restándole los costos totales a los ingresos
totales.
b. Tasa de descuento: Sirve para traer a valor presente los beneficios
generados por los clientes leales a tráves del tiempo. : 𝐷 = (1 + 𝑖)∧𝑛
c. Beneficio valor presente neto: Se calcula dividiendo el beneficio bruto de
cada año entre la tasa de descuento.
d. Beneficio acumulado: Se calcula sumándole los beneficios de los
beneficios anteriores al beneficio de cada año.
e. CLV por cliente: Representa el valor presente neto del beneficio que
generaría un cliente promedio en un determinado período de tiempo.
f. Se calcula dividiendo beneficio acumulado entre el número de clientes del
año 1.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Beneficio bruto 142500 99750 69825 48878 34214

Tasa de descuento 1,04 1,08 1,12 1,17 1,22

Beneficio VPN 137019,23 92224,48 62074,17 41781,12 28121,41

Beneficio
137019,23 229243,71 291317,88 333099,00 361220,42
acumulado

CLV por cliente 137,02 229,24 291,32 333,10 361,22

Ejercicio para resolver en clase:

Cálculo del CLV con una estrategia de retención definida. Se calcula el valor del cliente
(ingresos medios) a cinco años existiendo una estrategia de retención de clientes, que
supone aumentar esa retención en un 5%; es decir, se pasa del 70% de retención al 75%.
En resumen, los objeivos son: incrementar 5% la tasa de retención, con respecto a la tasa
anterior, mediante un programa de lealtad, logrando una tasa de referencia del 5% los
primeros 2 años y del 7% los siguientes 3.

Datos manejados:
Clientes en año 1 1.000
 Precio promedio por unidad 30
Promedio de unidades vendidas al año por cliente 5
Promedio de compra anual por cliente 150
Tasa de retención de clientes sin estrategia 75%
% de costos 5%

La empresa ha definido una estrategia de retención de clientes. Esa estrategia pretende,

manteniendo los costos en el 5%, incrementar un 5% la tasa de retención de clientes. Es
decir, conseguir que un 75% de los clientes actuales repitan compra, o que un 5% de los
clientes provegan de la recomendación de los actuales. Otras preguntas que deben
contestar al planteamiento de la nueva estrategia son:

¿Qué pasaría si los costos se incrementan hasta un 10% debido al mayor costo de los
programas es los que se basa la estrategia de retención de clientes?

¿Dónde está el límite de la inversión en la nueva estrategia de retención de clientes?

7.3. Relación entre valor de vida del cliente y capital cliente.

A diferencia del CLV, que es una métrica individual-específica, el capital cliente

(customer equity) es una medida agregada. Cuando agregramos los valores del CLV de
una empresa, el resultado es el “capital cliente” de la empresa. El capital cliente es por lo
tanto, la suma de los valores del CLV actuales y futuros de la empresa.

En este sentido, el capital cliente más allá de ser un indicador sobre la efectividad de las
actividades de marketig en la empresa se ha convertido en una especie de filosofia
empresarial. Lemon et al. (2001), argumentan que para la mayoria de las empresas, el
capital cliente es con certeza el determinante más importante de valor a largo plazo.
Claramente no es el responsable del valor total de la empresa (por ejmplo, del valor de
los activos físicos o de la propiedad intelectual, entre otros), pero lo que es incuestionable
es que los clientes actuales proporcionan la fuente de ingresos y ganancias futuras más
fiable para una empresa.

Conceptualmente el capital cliente es desarrollado por Blattberg y Deighton (1996),

quienes lo definen como la sumatoria del valor de vida de cada uno de los clientes actuales
de la empresa (CLV). Como se sabe el CLV refleja el valor actual del flujo de ingresos
netos que genera un cliente a lo largo de su vinculación con una empresa. La propuesta
inicial de Blattberg y Deighton (1996) constituye el primer modelo de capital cliente en
el que se muestra la importancia de comprender el valor que los clientes actuales tienen
para una empresa, y a partir de él determinar las estrategias óptimas de adquisición y
retención de clientes. Consecuentemete con éste planteamiento, Drèze y Bonfrer (2003)
señalan que las empresas deben tratar a los clientes como recursos renovables, y que el
valor del cliente debe guiar el desarrollo de programas de marketing eficientes centrados
en el consumidor.

El planteamiento de Blattberg y Deighton (1996) supone un cambio sustancial en las

premisas de marketing, que desplaza del centro del análisis estratégico en marketing a las
marcas y/o productos por un actor comúnmente subvalorado, el cliente. En razón a ello
surge un gran interés por la investigación relacionada con el CLV, que estudia sus
antecedentes, medición y posibles efectos. Respecto a los antecedentes, Rust et al. (2000),
desarollan un modelo conceptual en donde explican cuáles son los posibles impulsores
(drivers) del capital cliente. Los autores proponen como principales impulsores lo que
denominan: capital valor, capita marca, y el capital relacional. A lo que exponen: “visto
desde un nivel básico los consumidores deciden realizar una transacción con una empresa
debido a que (a) ofrece un valor superior en comparación a sus competidores, (b) tienen
una marca más fuerte, con lo que ello implica, y (c) el cambio de proveedor impica un
costo” (Rust et al., 2000, pp. 20). Cada uno de estos impulsores puede funcionar de forma
independiente y/o conjunta, y se ven afectados por acciones de marketing particulares,
que una empresa puede ejecutar para mejorar o potenciar su capital cliente.

Adicional a lo expuesto, se observa en Gupta et al. (2006), un modelo que permite a una
empresa comprender hasta qué punto la adquisición, retención y mayores compras de un
cliente (up selling y cross selling) contribuyen a crear y/o potenciar un mayor CLV. Su
modelo proporciona información sobre cómo las empresas pueden gestionar las
inversiones en cada componente del capital cliente, en tanto a la adquisición, retención y
mayores compras, con el objeivo de maximizar la rentabilidad del ciclo de vida de cada
cliente, y consecuentemete el capital cliente.

Junto a los planteamientos de Rust et al. (2000) y Gupta et al. (2006), se encuentra la
posición de Vogel et al. (2008) quienes señalan la importancia del capital de marca como
antecedente e impulsor significativo del capital cliente. Al respecto, Vogel et al. (2008)
encuentran que cuando una marca es percibida como atractiva y única, influye en la
disposición del cliente a ser más leal, aumenta su probabilidad de re-compra, y de
recomendar la marca. Por ello, recomiendas a las empresas centrar el esfuerzo de
marketing en la construcción de notoriedad de marca, mejorar la imagen de marca, y
garantiar una entrega consistente de la promesa de valor que ofrece la marca, a un nivel
que supere las expectativas del consumidor.

Es importante destacar que en la práctica, el capital cliente y el capital marca son nociones
que se complementan aunque están en frentes diferentes. El capital de marca hace más
énfasis en el “front-end” de los programas de marketing y el valor intangible que crean
los programas de marketing, mientras que el capital cliente enfatiza en el “back-end” de
los programas de marketing, y en el valor obtenido de las actividades de marketing.

Con base a los planteamientos hechos, avanzamos en la siguiente sección en la

construcción del modelo virtuoso de retorno de la inversión en marketing.

7.4. Modelo: métricas de impacto.

El presente modelo, denominado virtuoso de retorno de la inversión en marketing nos

ofrece una visión integral del proceso de generación de ingresos y rentabilidad
empresarial a partir de las actividades de marketing. Esto es sin duda unos de los aspectos
con los cuales la disciplina de marketing se encontraba en deduda y en desventaja frente
al resto de las posiciones empresariales.

Actualmente, las empresas se dan cuenta de que cada vez obtienen más valor de activos
intangibles basados en el mercado, no en activos físicos. ¿Qué afectaría más al valor de
mercado de Coca-Cola: la pérdida repentina de todas sus fábricas o la eliminación del
nombre de su marca de la memoria humana? Está claro que la segunda circunstancia la
perjudicaría más. Las marcas, los clientes, y en menor medida las redes de distribución
son las joyas de la corona de cualquier empresa y los responsables de marketing son sus
guardianes principales.

En este sentido, podemos observar en la siguiente figura un modelo bastante ilustrativo

del ROI en marketing. Parte desde la idea de que dados unos insumos denominados
programas de marketing (Inversión en mix de medios, promoción, etc) se puede construir
capital de marca, así como capital valor y capital relacional. Aunque los tres tipos de
“capital” se complementan bastante bien entre sí, es a partir del capital de marca que se
puede construir una verdadera estrategia de éxito empresarial. La extensa literatura
existente en marketing nos ha demostrado que sin la construcción de capital de marca no
habrá posibilidades de permanecer en el mercado, más allá de los estadios iniciales de
cualquier ciclo de vida de un producto.

Como bien hemos visto y discutido en clase, sabemos que el capital de marca es ese
componente intangible que da a los consumidores una razón para perferir los productos
y/o servicios de ciertas marcas a las alternativas ofrecidas por los productos y/o servicios
de otras marcas que también conoce. Bajo esta consideración, una marca con un fuerte
capital de marca, complementado por una promesa de valor ajustada a lo que ofrece la
marca como elemento diferencial, es lo que permite tener consumidores que estén
dispuestos a convertirses en clientes de una empresa, a expresar su fidelidad con actos de
compra sucesivos e incrementales, así como a hablar bien de la marca y recomendarla.

Llegado a este punto podemos decir que la marca se convierte en el principal impulsor
(driver) del valor de vida de un cliente en una empresa. Así, al operar con los valores
dados para las variables “controladas” por el marketing estratégico podemos comprobar
la influencia sobre el resultado final del CLV. Esto, nos permite, por ejmplo, identificar
a los clientes más rentables, conocer el valor total de los clientes para la empresa (capital
cliente), prever el ROI de los programas de fidelización, asignando los recursos de
marketing de una forma eficiente y rentable para la empresa.
 𝐶𝐸𝑗 = 𝑚𝑒𝑎𝑛𝑗 (𝐶𝐿𝑉𝑖𝑗 ) ∗ 𝑃𝑂𝑃

Referencias Bibliográficas:

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Relationship Marketing in the New Economy”, Journal of Relationship Marketing,
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Blattberg, R y Deighton, J. ( 1996). “Manage marketing by the customer equity test”.

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Gupta, S., Hanssens, D., Hardie, B., Kahn, W., kumar, V., Lin, N., Ravishanker, N y
Sriram, S. (2006). “Modeling Customer Lifetime Value”, Journal of Service
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Lemon, K., Rust, R y Zeithaml, V. (2001). “What drives customer equity. A company´s
current customer provide the most reliable source of future revenues and profits”,
Marketing Management, 10 (1), pp. 20-25.

Reinartz, W y Kumar, V (2000), “On the Profitability of Long Lifetime Customers: An

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Reinartz, W., Thomas, J y Kumar, V. (2005), “Balancing Acquisition and Retention

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Renart, L (2004). CRM: Tres estrategias de éxito. Cuadernos del EB center. IESE
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Rust, R, Zeithaml, A y Lemon, K (2004), “Return on Marketing: Using Customer Equity

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Sheth, J, Sisodia, R y Sharma, A (2000). The antecedents and consequences of customer-

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Vogel, V., Evanschitzky, H y Ramaseshan, B. (2008). “Customer Equity Drivers and

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