CURSO DE GESTÃO POR PROCESSOS

INTRODUÇÃO
UNIDADE I – GESTÃO PELA QUALIDADE E VISÃO SISTÊMICA
1 Gestão pela Qualidade
a) Conceitos e Aplicações
b) Os 10 Mandamentos da Qualidade
c) Padronização e Formalização de Rotinas e Processos

2 Visão Sistêmica

UNIDADE II – GESTÃO POR PROCESSOS

1 Conceitos e Aplicações
a) O que são Processos
b) O que é Gestão por Processos

2 Vantagens da Gestão por Processos

3 Estrutura Organizacional X Gestão por Processos

a) Principais características da Estrutura Funcional
b) Consequências do uso da Estrutura Funcional
c) Estruturas Orientadas a Processos, como funcionam?
d) Principais características da organização por processos
e) Consequências da utilização do modelo de estrutura por Processos
f) Visão Tradicional X Visão por Processos
UNIDADE III – GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR INDICADORES

1. Conceitos e Aplicações

2. Qualidades desejáveis em um Indicador de Desempenho

3. Aspectos de desempenho medidos pelos Indicadores

4. A importância dos Indicadores para a Gestão por Processos

UNIDADE IV – COMO IMPLEMENTAR A GESTÃO POR PROCESSOS

RESUMO FINAL

BIBLIOGRAFIA

GLOSSÁRIO
 CURSO DE GESTÃO POR PROCESSOS

INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o INSS promoveu um grande avanço em sua gestão ao elaborar e implantar um
consistente plano estratégico, com a adoção do método BSC (Balanced Scorecard), definindo
objetivos e ações claras, para os próximos anos.

No entanto, implantar a estratégia e transformá-la em rotina de gestão, ainda consiste em um

grande desafio à organização, devido à complexidade de transformar todo este universo de
conhecimento em resultados concretos.

Conseguir executar as estratégias é atualmente uma das maiores preocupações das empresas,
devido a vários fatores como a falta de tempo para implantação, a priorização da resolução de
problemas emergenciais em detrimento de ações estratégias, a cobrança por resultados imediatos
e não por metas de longo prazo. Além disto, o desempenho é afetado pelo limite dos recursos
financeiros e humanos para executar o planejado e principalmente pela dificuldade dos gestores
em desempenhar com competência as atividades estratégicas e gerenciais.

Neste contexto, as atividades e os resultados gerados, podem ser organizados sob a forma de
processos organizacionais que, de forma integrada, devem atuar no sentido de promover a
consecução dos objetivos principais do INSS, diretamente relacionados à sua missão.

Diante disto, surge a necessidade de criar uma cultura na instituição de gestão por processos, bem
como de dotar os servidores de competência neste modelo gerencial, assegurando melhor
desempenho de suas funções, melhorando a eficiência na utilização dos recursos e a eficácia no
alcance dos resultados organizacionais.

UNIDADE I – GESTÃO PELA QUALIDADE E VISÃO SISTÊMICA

“A gerência moderna de processos nasceu durante a “Revolução da Qualidade” dos anos 80. A
Gerência da Qualidade Total (TQM) criou a primeira onda da gerência de processos: a melhoria
contínua dos processos. Esta primeira onda é, ainda, essencial para manter a eficácia e a
excelência operacional no mundo dos negócios atual, uma vez que a excelência operacional é
necessária para sustentar a estratégia corporativa

Portanto, tendo em vista que Gestão pela Qualidade e Gestão por Processos estão intimamente
inter-relacionadas e são interdependentes, vamos começar nossos estudos pela Gestão da
Qualidade.

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1 Gestão pela Qualidade
a) Conceitos e Aplicações
O termo Qualidade é de difícil definição, pois todos acreditam que sabem o que é qualidade. Daí
surgirem erros de julgamento e interpretação e é exatamente por este motivo que se deve definir
e deixar bem claro o que é qualidade para a organização. Todos em qualquer posição hierárquica
na organização precisam saber o que significa qualidade para os seus clientes externos e internos.

Garvin (1984) agrupou as várias definições de qualidade em cinco abordagens principais:

1. A abordagem transcendental considera que a qualidade é uma característica de excelência

que é inata ao produto, onde a qualidade está mais relacionada com a marca ou com a
especificação do produto do que com seu funcionamento.

2. Na abordagem baseada no produto define-se qualidade como um conjunto mensurável de

atributos de um produto, que são mais facilmente identificados no caso de bens tangíveis
do que no caso de serviços.

3. Na abordagem baseada em manufatura a qualidade é definida como conformidade com

as especificações de projeto, mesmo que estas essas especificações não correspondam às
reais necessidades dos clientes.

4. A abordagem baseada em valor relaciona a qualidade com a percepção de valor em

relação ao preço do produto, onde o valor para o cliente deverá ser maior que o preço.

5. Na abordagem baseada no usuário o foco passa a ser satisfazer as necessidades do cliente,

em que se procura conciliar as especificações do produto com as especificações do
consumidor.

Segundo Paladini (1995), a abordagem baseada no usuário tende a englobar as demais

abordagens, pois quando uma empresa se preocupa com questões como marca, conformidade
com as especificações de projeto, atributos desejáveis de um produto e valor oferecido maior que
o preço, ela está automaticamente se preocupando com as necessidades do consumidor.

Slack et al. (1997, p. 552) procuram conciliar as diferentes abordagens de Garvin na seguinte
definição: “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”.

Embora o conceito possa variar de autor para autor, todas as definições, de modo geral, dão ênfase
às seguintes características ou dimensões da qualidade:

Foco no cliente – somente os clientes sabem dizer o que é importante para eles mesmos.

Foco na melhoria contínua da imagem da organização – melhorar continuamente significa

estar atento às mudanças das necessidades e expectativas dos clientes, incorporando-as aos
produtos e serviços.

Foco no envolvimento de todos no processo de melhoria – a famosa frase “uma andorinha

só não faz verão” se aplica perfeitamente a qualquer tipo e tamanho de organização.

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Neste contexto, pode-se dizer que a qualidade deve ser, acima de tudo, “aquilo que os clientes
percebem”. Assim, cabe à organização conhecer as expectativas de seus clientes para então buscar
melhorias de desempenho que favoreçam uma percepção positiva.

Sob a ótica da qualidade, chamamos as expectativas dos clientes de Requisitos do Cliente, ou

Requisitos de Qualidade.

Os Requisitos expressam as características do produto ou serviço do ponto de vista de satisfação

das necessidades do cliente.

De uma forma geral, o cliente avalia a satisfação de sua expectativa sob cinco critérios:

Custo
Entrega
Segurança
Atendimento
Qualidade

Exemplo:

Requisitos (expectativas) de um cliente ao pedir um cafezinho em uma Cafeteria:

 CUSTO: até R$ 3,00.
 ENTREGA: no máximo em 5 minutos.
 SEGURANÇA: xícara esterilizada; pó de café no prazo de validade, higiene no
manuseio dos utensílios.
 ATENDIMENTO: cordialidade e presteza.
 QUALIDADE: café forte e quente; com adoçante.

A origem do termo gestão tem em sua raiz o verbo gerir, significando “encarregar-se
voluntariamente de”. Assim, quando falamos em gestão pela qualidade, buscamos um
gerenciamento voluntário, consciente, responsável e maduro voltado à implementação de ações
orientadas pela qualidade, visando a sustentabilidade da empresa junto a seus clientes, o que
garante a sobrevivência e perenidade da organização.

Atualmente, a Gestão pela Qualidade faz parte da cultura organizacional, tendo sido incorporada
às funções de Planejamento Estratégico e à Gestão por Processos.

A Gestão pela Qualidade inclui o estabelecimento da política e dos objetivos da qualidade, além do
seu planejamento, controle, garantia e melhoria de forma permanente e contínua.

 Planejamento da Qualidade: parte da Gestão da Qualidade focada no estabelecimento dos

objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessários
para atender a estes objetivos.

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  Controle da Qualidade: parte da Gestão da Qualidade focada no atendimento dos
requisitos da qualidade.

 Garantia da Qualidade: parte da Gestão da Qualidade focada em prover confiança de que

os requisitos da qualidade serão atendidos.

 Melhoria da Qualidade: parte da Gestão da Qualidade focada no aumento da capacidade

de satisfazer os requisitos da qualidade.

Para se obter sucesso no gerenciamento pela qualidade, é necessário observar rigorosamente o

cumprimento de dez mandamentos a seguir:

b) Os 10 Mandamentos da Qualidade
1 – Total Satisfação do Cliente

A total satisfação do cliente é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própria
razão de existência de uma organização. A organização que busca qualidade estabelece um
processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus
clientes. Depois, transforma essas impressões em indicadores de seu grau de satisfação.

A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos
da organização: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2 – Gerência Participativa

É preciso criar a cultura da participação. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o
compromisso de todos com os resultados.

O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das partes.
Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento
e a solução dos problemas.

Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. No processo de
gestão pela Qualidade, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços,
atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar
os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.

É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar,
fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que
acreditam no trabalho.

A participação, muitas vezes, não ocorre porque:

• nunca foi priorizada;

• por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócios e seus clientes;
• faltam técnicas adequadas para a análise e solução de problemas.
É preciso eliminar o medo, e ouvir sempre os colaboradores e seus clientes.

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3 – Desenvolvimento de Competências

As pessoas são a matéria-prima mais importante na organização. Elas buscam não apenas
remuneração adequada, mas espaço e oportunidade para demonstrar aptidões, participar, crescer
profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o
potencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-las é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, ao
“tanto faz como fez”, clima exatamente contrário ao espírito da gestão pela qualidade.

É com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivação e na competência das

pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e efetividade organizacional. O sucesso
das pessoas, por sua vez, depende cada mais de oportunidades para aprender e de um ambiente
favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

4 – Constância de Propósitos

A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura
existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em
sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e
continuidade.

O papel do gestor é fundamental para a prática dos mandamentos da gestão pela qualidade. É
preciso ter coerência nas ideias e transparência nas realizações. Além disso, planejamento
estratégico é fundamental e denota constância de propósito.

5 – Aperfeiçoamento Contínuo

O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva a mudanças rápidas

nas reais necessidades dos clientes.

Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo
aperfeiçoamento – é fundamental.

Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando
novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.

Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão. O sucesso organizacional está
comprometido com a implantação de uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento.

São esses os caminhos para a excelência. Mas é bom lembrar que é mais fácil melhorar o que pode
ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depois
compará-la com outras situações onde as melhorias e inovações introduzidas possam ser avaliadas.

6 – Gerência por Processos

Todas as empresas têm seus processos, entretanto poucas conhecem bem como eles se
relacionam entre si. A falta de qualidade em um processo, ou etapa de um processo, pode
comprometer todos os demais.

Garantir a qualidade em cada fase do processo significa preocupar-se com a garantia de toda a
operação, exigindo menores esforços e causando menos atritos, pois muitas vezes não dá para
fazer mais nada a não ser xingar e jogar fora um produto ou serviço mal executado.

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7– Delegação

O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um.

É necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições
técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com um
ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim, é possível vencer
medos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação, o que quase sempre é feito
baseado em procedimentos escritos.

A presteza com que o cliente é atendido determina a aproximação ou a rejeição à organização.

8 – Disseminação da Informação

A implantação da gestão pela Qualidade tem como pré-requisito, transparência no fluxo de

informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é a missão, a visão de futuro, os
valores, os direcionadores e objetivos estratégicos da organização. Disseminar a cultura, divulgar
os resultados e compartilhar a informação internamente é fundamental para o sucesso da gestão
de processos.

9 – Garantia da Qualidade

A base da garantia da Qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de

processos. Essa formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso,
permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas à
garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer
certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente, acertar de primeira é
fundamental. A garantia de Qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de
gerência de processos.

10 – Não Aceitação de Erros

Se errar é humano, acreditamos que acertar também é! Entretanto, quando erramos, apenas
corrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetição, o que é um erro.

Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Essa noção deve
nascer de um acordo entre organização e clientes, com a consequente formalização dos processos
correspondentes dentro do princípio da garantia da Qualidade.

Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações
corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor do que o de corrigi-los. O erro é mais
oneroso quanto mais cedo acontece no processo e mais tarde é percebido. Um erro na concepção
do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.

c) Padronização e Formalização de Rotinas e Processos

Sabemos que o futuro de uma organização depende de sua capacidade de atender os requisitos de
qualidade que o mundo externo lhe solicita. Ela precisa produzir e entregar bens e serviços que
satisfaçam as demandas e expectativas de clientes e usuários. Para tanto, é fundamental que a

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organização conheça e domine o seu processo operacional.

Para que estas condições sejam atendidas, existe a necessidade de uma padronização dos
produtos/serviços e dos processos.

Há muito convivemos com padrões, talvez seja até impossível a vida hoje sem eles. Quer
exemplos?

Imagine em uma padaria, cada vez que fosse produzir pão, se cada padeiro o fizesse com uma
receita diferente e um molde diferente. Teríamos pães com formatos, tamanhos e pesos desiguais
com gostos diferentes, uns mais doces e outros mais salgados, seria uma tortura para o cliente
poder comprá-los, pois precisaria prová-los um a um antes de levar. Fica fácil de imaginar o
prejuízo do padeiro quando o cliente provar, mas não quiser levar. Nota-se também que o cliente
perderá muito tempo nesta compra, preferindo fazê-la em outro lugar. Tudo isso por falta de uma
padronização do produto e do processo!

Outro exemplo: quando vamos ao salão de beleza e preferimos um determinado cabeleireiro para
sermos atendidos. Caso ele esteja atendendo outro cliente, aguardamos até que ele desocupe em
vez de cortarmos nosso cabelo com um outro cabeleireiro que esteja livre. Por que? Isto é bom
para o dono do salão? Creio que não! O que aconteceria se este cabeleireiro fosse embora?

Provavelmente levaria todos seus clientes com ele, deixando o dono do salão em uma má situação.

Quando se adota rotinas, fica claro o “como fazer”, e todos que fizerem o farão do mesmo modo,
uma vez registrado este modo, torna-se parte do manual da empresa.

Uma das vantagens em se padronizar procedimentos ou rotinas é que quando da implantação,

poderemos perceber a necessidade de melhorias no método por causa de falhas existentes,
podendo corrigi-las de modo a se evitar sua reincidência.

Esta prática chama-se gerenciamento da rotina e é feita através de melhorias constantes e da

manutenção dos processos existentes. Quando houver a necessidade de alterações ou
aperfeiçoamentos, estes deverão ser novamente documentados, padronizados e repassados a
todos os funcionários para que possam ser executados.

A padronização e formalização de rotinas e processos é um meio de se conseguir melhor

qualidade.

2 Visão Sistêmica
Um requisito indispensável para se entender e implementar a Gestão por Processos em qualquer
organização é ter Visão Sistêmica.

Desta forma, é importante alinhar alguns conceitos e entendimentos:

Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam

um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002,
p. 35).

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Segundo CHURCHMAN (apud FERREIRA et al., 2002), os sistemas são constituídos de conjuntos de
componentes que atuam juntos na execução do objetivo global do todo. Assim, podemos concluir
que toda organização é um sistema.

a) Visão Sistêmica
Consiste na habilidade em compreender os sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de
modo a permitir a análise ou a interdependência no mesmo. Consiste na compreensão do todo a
partir de uma análise global das partes e da interação entre estas.

b) Pensamento Sistêmico consiste no entendimento das relações de interdependência entre os

diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Através da retroalimentação (ou feedback) o sistema recebe informações contínuas do ambiente

que ajudam-no a se ajustar. Cabe à administração de uma organização interpretar estas
informações e fazer os ajustes necessários.

c) Ambiente sistêmico é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema em que uma
empresa está inserida, mas que influenciam e são influenciados pelas ações e decisões adotadas
pela organização. Este ambiente pode ser representado da seguinte forma:

d)

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UNIDADE II – Gestão por Processos
“Há sempre um modo complicado de abordar as coisas
mais simples e um modo mais simples de abordar
as coisas mais complicadas. Eu prefiro o segundo estilo.
Hélio Beltrão

2.1 Conceitos e Aplicações

2.1.1 O Que São Processos?
É o “Conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual
serão gerados produtos e / ou serviços e/ou informações”.

Processo Organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve

pessoas, recursos (tecnologia, equipamento), procedimentos e informações e, quando executadas,
transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados repetidas vezes.

Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho – com insumos e produtos/serviços
claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e que dependem umas das
outras numa sucessão clara – denotando que os processos têm início e fim bem determinados e
geram resultados para os clientes internos e usuários do serviço.

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional (Gonçalves,
2000,6.6).

O Processo pode ser demonstrado da seguinte forma:

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OBJETIVO - Representa a razão da existência do processo, isto é, a finalidade para a qual ele foi
criado e as expectativas que ele deverá atender. Nenhum processo pode existir se não houver
uma finalidade previamente definida para ele.

ENTRADA - As entradas do processo, cuja função caracteriza as forças que fornecem o material , a
energia e a informação para a sua operacionalização, são os recursos necessários para a realização
do trabalho que gerará os resultados esperados pelo cliente. Estes recursos são também chamados
insumos do processo.

Insumo (em inglês: input) designa um bem ou serviço utilizado na produção de um outro bem ou
serviço. Inclui cada um dos elementos ( matérias-primas, bens intermediários, uso de
equipamentos, capital, horas de trabalho etc.) No seu conceito mais amplo insumo é a
combinação de fatores de produção, diretos (matérias-primas) e indiretos (mão de obra, energia,
tributos), que entram na elaboração de certa quantidade de bens ou serviços.

Categorias de insumos:

Materiais – São os insumos compostos de materiais e matérias primas necessários,

inclusive dados e informações, organizados de forma que o processo aconteça de maneira
eficiente, sem desperdícios ou mau uso, que poderá impactar na qualidade final do produto
ou serviço.

Máquinas – Neste item classificam-se todos os recursos tecnológicos e equipamentos

necessários ao processamento dos insumos, que devem estar em boas condições de uso.

Mão de obra – São as pessoas envolvidas no processamento, que devem ser selecionadas e
capacitadas, visando a garantir a competência necessária para a execução das atividades
necessárias.

Método – É o passo a passo do desenvolvimento do produto ou serviço apresentado

normalmente em um manual de operacionalização.

Medidas – São as medidas de quantidade, tempo, volumes, etc., que permitem garantir a
correta utilização dos recursos, evitando desperdícios, mantendo o padrão especificado e
que serão utilizadas para verificar se os resultados alcançados atingem os requisitos de
qualidade propostos.

Meio ambiente – É o espaço físico onde o processamento acontece, considerando todos os

agentes do ambiente sistêmico, interno e externo, e suas relações com o referido processo.

PROCESSAMENTO - O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que

possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída).
Este processamento deve ser planejado e executado em cada etapa para agregar valor ao produto
ou serviço final.

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SAÍDAS – São os produtos ou serviços resultantes do processo de transformação, que devem
atender aos requisitos de qualidade definidos a partir da necessidade e da expectativa do cliente.

CONTROLES E AVALIAÇÕES - Os controles e avaliações do sistema são utilizados principalmente

para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos e os requisitos estabelecidos.

Estes requisitos podem ser divididos nas seguintes dimensões:

Custo – Cada etapa do processo tem um custo, que deve ser identificado e avaliado face à
necessidade de se verificar se houve eficiência na utilização dos recursos e no
processamento do produto ou serviço.

Entrega – Verificar se os prazos e a forma de entrega do produto ou serviço atenderam as

expectativas do cliente.

Segurança – Define se foram atendidos os requisitos de segurança no desenvolvimento do

produto e atendimento ao cliente, segundo critérios definidos pelos gestores do processo.

Atendimento – Avalia se a forma em que foi realizado o atendimento ao cliente na entrega

do produto ou serviço atendente à suas necessidades e expectativas.

Qualidade – Verifica a percepção do cliente em relação ao produto ou serviço oferecido, ou

seja, se está em conformidade com os requisitos de qualidade preestabelecidos, baseados
nas necessidades e expectativas do consumidor.

Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, torna-se necessária a existência de

indicadores de desempenho. Tratam-se de informações, preferencialmente numéricas, que
representam um fenômeno e são utilizados para medir o desempenho de um processo em todas
as suas fases.

Ao longo da vida já recebemos os processos “prontos” e não somos estimulados a pensar sobre os
recursos e requisitos necessários para a realização dos mesmos.

Também não costumamos conferir, nem mentalmente, os processos antes de decidirmos participar
deles. Assim, muitas vezes, entramos em processos incompletos ou de forma despreparada..

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2.1.2 O que é Gestão por Processos
Um bom Modelo de Gestão Organizacional procura ver, entender e administrar a organização
como “um todo, completo e integral”, tal como um sistema.

A gestão por processos pode ser entendida como um “Sistema ou Modelo de Gestão
Organizacional”, orientada para que a organização administre seu negócio e atinja seus resultados
com foco nos processos.

“A Gestão por Processos pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma
Organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível
do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto”
(UNICAMP, 2003).

Assim, ao adotar este Sistema/Modelo, a organização deverá pensar em sua melhor forma de fazer
negócios, levando em consideração seus processos críticos, procurando identificá-los, mapeá-los,
analisá-los, documentá-los e melhorá-los continuamente.

No âmbito da Gespública – Programa Nacional de Gestão Pública de Desburocratização, “os

processos representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes estratégicas
daqueles que executam o trabalho nas instituições públicas, permitindo o alcance de objetivos.

O “foco no cidadão”, premissa básica da Carta de Serviços do INSS , faz com que o Setor Público
oriente seus processos ao atendimento das necessidades deste agente e os prestadores de serviço
do Governo devem ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo maior
controle e qualidade às iniciativas desempenhadas”.

Como sistema que é, a organização interage com diferentes partes interessadas nos processo de
negócio, veja figura abaixo.

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Para gerir a organização, com base na gestão por processos, torna-se necessário investigar entre
outras nas seguintes variáveis:

a) É imprescindível saber “para que a organização existe”, qual sua missão ou negócio.

b) Quais são os processos críticos de negócio. Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e
afetam os clientes.

c) Quais são os recursos necessários para gerar os produtos ou serviços que os clientes desejam
adquirir.

d) O que de essencial a organização oferece para os clientes.

e) Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer as

necessidades dos clientes.

Por exemplo, com foco nos clientes, a organização pesquisa suas necessidades e expectativas e
define os “requisitos” dos produtos e serviços requeridos para satisfazer os clientes (Gestão pela
Qualidade). Os requisitos serão transformados em “especificações”, as quais comandarão o
processo de transformação de insumos em produtos ou serviços, modelando e orientando este
processo de modo que estes sejam produzidos de acordo com o padrão esperado.

Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções. Nelas os processos
são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem. As

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pessoas tem de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos. Além de cumprir tarefas,
compete também às pessoas possuir uma visão clara a respeito de processos que suportam o
trabalho que executam.

2.2 Vantagens da Gestão por Processos

A implementação permanente da gestão por processos contribuirá para:

Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos

processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os
envolvidos e nas diretrizes estratégicas da organização.

Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilidade de informações sobre os

processos desenvolvidos pela organização.

Otimizar a utilização dos recursos materiais, humanos ou financeiros, no desempenho

das suas atribuições.

Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos

processos, promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil.

Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhor

operacionalização dos processos.

Criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambiente

externo.

2.3 Estrutura Organizacional X Gestão por Processos

“Para funcionar, isto é, para poder atingir seus objetivos, a organização necessita de uma estrutura
que estabeleça relações entre indivíduos, para a condução de tarefas coletivas. As estruturas
fornecem aos indivíduos papéis e status que se consolidam ao longo do tempo, tornando-se fonte
de segurança, poder e uma base para relações estáveis, tanto internas quanto externas.

Podemos dizer, de forma muito simples, que a estrutura organizacional, representada através dos
organogramas, mostra a forma como a empresa está organizada (divisão, fluxos de trabalho,
sistemas de comunicação, níveis hierárquicos, unidades organizacionais, etc.).

A estrutura, como qualquer outro elemento organizacional, deve ser encarada pelos gestores como
um instrumento gerencial dinâmico e passível de mudanças.

Desde a Revolução Industrial, as organizações vêm sendo estruturadas a partir de um princípio

básico: a divisão do trabalho e a especialização das funções aumentam a produtividade. Esse
princípio básico permitiu a construção de organizações produtivas, controláveis e bastante estáveis
em termos de produtividade.

Esta estrutura tradicional também chamada de Estrutura Funcional é voltada para uma visão
departamentalizada da organização, (Ex.: Vendas, Compras, Produção) com muitas especialidades
e com grande quantidade de níveis hierárquicos. Nestes casos são comuns conflitos internos entre

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os departamentos ou áreas.

As estruturas tradicionais são baseadas na delegação hierárquica e prestação de contas, focadas no

controle e comando individuais dos colaboradores responsáveis por um conjunto de tarefas.

Modelo Estrutura Funcional ou Tradicional

2.3.1 Principais Características da Estrutura Funcional

Segmentação das tarefas: cada um só é responsável pelo que ele faz, não existe visão
do todo;

Alto grau de centralização – as decisões são tomadas pelas chefias;

Não há preocupação com os resultados, mas sim com o cumprimento de normas e a

obediência hierárquica;

É voltada para satisfazer o “dono” ou chefe, com reduzido interesse para com o cidadão
e suas necessidades;

Buscam o comando e o controle, e o ótimo das partes.

2.3.2 Consequências do Uso da Estrutura Funcional

Administração pesada, arrastada, amarrada, com excessivo formalismo;

A ética da obediência elimina a criatividade;

A centralização torna o processo decisório lento;

A baixa participação e autonomia desvincula os funcionários da responsabilidade

com os resultados;

As responsabilidades se perdem nas interfaces entre uma área e outra;

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 O principal objetivo dos colaboradores é subir na escala hierárquica; “escada das
funções”. Subir a “escada” e/ ou agradar as chefias, passa a ser mais importante do que
aos clientes.

RESUMINDO: NAS ORGANIZAÇÕES COM FOCO NAS FUNÇÕES “... As pessoas que realizam a tarefa
não trabalham em conjunto. Cada uma mantém um foco estreito e exclusivo sobre suas próprias
atividades; elas atuam de maneira desconexa e não alinhada, sem um propósito comum. Não
existe o senso comum de que todos trabalham em busca de um objetivo que atenda ao interesse
coletivo: fornecer um produto ou serviço ao CLIENTE”.

Esse modelo de estrutura funcional tem se mostrado inadequado para enfrentar os novos
desafios do mundo contemporâneo. A globalização, a concorrência, o aumento das exigências
dos clientes, o ambiente em permanente estado de mudança tem exigido das organizações um
novo modelo de gestão, que traga para elas característica como flexibilidade, inovação,
conhecimento dos clientes, rapidez na tomada de decisão, aprendizado, monitoramento dos
resultados, dentre outras.

Uma das maneiras para direcionar as organizações para estas novas características é enxergar a
organização sob a ótica de processos e geri-los de maneira a promover resultados mais alinhados
às expectativas do cliente e dos acionistas.

2.3.3 Estruturas Orientadas a Processos, como funcionam?

Nas organizações com foco nos processos as pessoas e os recursos são agrupados para produzir um
trabalho completo, cumprem uma tarefa, porém tem a visão do todo e pensam a respeito do
processo. O trabalho dos funcionários é definido pelos resultados esperados pelo processo,
focados no atendimento aos requisitos do cliente.

Segundo Gonçalves, uma característica importante dos processos é a inter funcionalidade, e,

embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais
processos de uma instituição (sobretudo os processos de negócio) atravessam as fronteiras das
áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-
organizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são executados
de forma transversal à estrutura “vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente.

Assim, as necessidades e anseios do cliente são tratados por “donos de processo” (e não por
“gerentes de departamentos), com responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenho
de todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos/serviços.
Este processo “ponta a ponta”, necessariamente inter funcional (ou seja, permeando funcionários
de diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui autonomia para
modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando ao atendimento direto das
necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistências
relevantes para a fluidez deste fluxo.

16
 A abordagem de Processos cruza as funções para focalizar o cliente.

2.3.4 Principais Características Da Organização Por Processo

A informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia;

As decisões são descentralizadas e, portanto, mais rápidas;

Os objetivos, resultados e as metas são compartilhados por todos e a responsabilidade

final também é de todos.

As metas são definidas para os processos essenciais, ou processos da área fim (de
negócios), aqueles que apresentam valor para os CLIENTES.

2.3.5 Consequências da utilização do Modelo de Estrutura Por Processo.

As pessoas são responsáveis por alcançar um resultado comum, em vez de só
realizarem uma tarefa;

Gerenciar passa a ser trabalho de todos;

Maior agilidade na tomada de decisão = respostas ou soluções mais rápidas para os

clientes;

Maior flexibilidade da organização para se adaptar às mudanças do ambiente.

17
2.3.6 Visão Tradicional X Visão por Processos

ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSOS

1 - Foco Chefe Cliente

2 – Relacionamento Primário Cadeia de comando Cliente-fornecedor

3 - Orientação Hierárquica Processo

4 – Quem toma decisão Gerência Todos os participantes

5 - Estilo Autoritário Participativo

A visão da Gestão por Processos em detrimento da Gestão Funcional, viabiliza uma interpretação
organizacional que pensa sistemicamente, alterando definitivamente o modelo mental de
organograma para um modelo transversal ponta a ponta.

As estruturas tradicionais são baseadas na delegação hierárquica e prestação de contas aos

acionistas. Em contrapartida, estruturas orientadas a processos incluem responsabilidades
horizontais pela prestação de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Em vez de
comandar, gestores de processo treinam, defendem e suportam o grupo de profissionais que
executam o processo.

Para que um modelo gerencial seja aceito e efetivamente implementado, é necessário que a
cultura organizacional esteja aberta e aderente às principais quebras de paradigmas necessários
para introduzir este novo conceito de organização do trabalho. Essa mudança de cultura é
absolutamente vital e crítica para a empreitada de instalação da gestão legitimamente orientada a
processos.

Assim, para organizações onde a filosofia de gestão por processos ainda não está internalizada, ou
em fase de amadurecimento, é necessária uma configuração que considere a realidade dos cargos
do organograma vigente.

A figura abaixo representa o processo de amadurecimento e transição entre a estrutura

hierárquica tradicional e a visão da filosofia de gestão por processos: da estrutura vertical funcional
para a visão gerencial horizontal plena.

18
Na Gestão por Processos a integração de esforços permite ao funcionário enxergar
além da sua atividade ou tarefa e assim ser criterioso na execução da mesma, uma
vez que compreende a importância e a dependência que outras pessoas tem de
sua tarefa para a concepção do produto ou serviço final.

19
UNIDADE III - Gerenciamento de Processos por Indicadores.

“Todos os gestores devem ter uma preocupação permanente, qual seja: “Não se
gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que
não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”. W. E. Deming.

3.1 Conceitos E Aplicações

A utilização de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcançados pelos

administradores é uma metodologia que está relacionada ao conceito de gerenciamento voltado
para resultados.

Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do

desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas.

Informações sobre desempenho são essencialmente comparativas. Um conjunto de dados isolados

mostrando os resultados atingidos por uma instituição não diz nada a respeito do desempenho da
mesma, a menos que seja confrontado com metas ou padrões preestabelecidos, ou realizada uma
comparação com os resultados atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série
histórica para análise.

Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis numéricas, utilizados para verificar se as
saídas dos processos estão coerentes com os objetivos e os requisitos estabelecidos para custo,
entrega, segurança, atendimento e qualidade.

A utilização de indicadores possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho global

da organização, por meio da avaliação de seus processos de trabalho. Permite o acompanhamento
e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre:

desempenho anterior x desempenho corrente;

desempenho corrente x padrão de comparação;

desempenho planejado x desempenho real.

3.2 Qualidades desejáveis em um Indicador De Desempenho

Tanto na análise de indicadores de desempenho já existentes, quanto na elaboração de novos,
deve-se verificar as seguintes características:

20
1) Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade
ou função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos
intermediários e finais, além dos impactos desses produtos. Este atributo merece certa atenção,
pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.

2) Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis

homogêneas. Por exemplo, ao estabelecer o tempo médio para execução de um procedimento,
devem-se identificar os diversos tipos, já que cada tipo possui um grau de dificuldade e de
complexidade diferente.

3) Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de

decisões gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado ou excluído quando não atender a
essa condição.

4) Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado.

5) Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer

monitorar, devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos e
sujeitos a manipulação.

6) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser segura e
confiável.

7) Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os

aspectos essenciais do que se quer monitorar.

8) Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo
ou de uso.

9) Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de

características do fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da
simplicidade.

10) Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas e

atualizadas a um custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser
dispendiosa.

11) Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de
registro e manutenção para o cálculo dos indicadores.

12) Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem
como a estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao
emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.

21
3.3 Aspectos do Desempenho Medidos pelos Indicadores

O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes

dimensões de análise: eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão de análise podem
existir um ou mais indicadores.

Os conceitos de eficiência e eficácia, embora interligados, possuem significados distintos, pois uma
atividade pode ser desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa. Em relação ao
conceito da efetividade, pode-se considerar como a prática da junção dos dois conceitos.

Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos e serviços com produtividade e

desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão de obra e
material, ou mais produtos e serviços utilizando a mesma quantidade de recursos.

A eficiência consiste, portanto em realizar um trabalho ou uma atividade ao menor custo possível e
no menor tempo, sem desperdiçar recursos econômicos, materiais e humanos; e ao mesmo
tempo implica qualidade ao fazer bem o que se faz.

Sendo assim, através deste conceito, temos que um administrador eficiente é aquele que realiza
uma tarefa da melhor forma possível. Assim sendo, pode-se produzir algo interessante ao
mercado, mas, se a produção deste produto não for feita com eficiência, muitas vezes o resultado
final não será apropriado.

Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado
objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto ou serviço adequado ao mercado.

A eficácia se define, portanto como a capacidade de conseguir os objetivos e metas programadas

com os recursos disponíveis num tempo predeterminado. Capacidade para cumprir no lugar,
tempo, qualidade e quantidade, as metas e objetivos estabelecidos. É a relação que existe entre o
bem ou serviço e o grau de satisfação do cliente e da empresa.

Chiavenato oferece pitorescos exemplos para diferenciar os conceitos de eficiência e eficácia:

“eficiência é ir à igreja, enquanto eficácia é praticar os valores religiosos; eficiência é rezar,
enquanto eficácia é ganhar o céu;” ou ainda utilizando um exemplo tão oportuno para a Copa do
Mundo de Futebol: “eficiência é jogar futebol com arte, enquanto eficácia é ganhar o jogo.”

Pode-se a concluir, portanto que a eficácia está vinculada ao resultado atingido e a eficiência ao
meio utilizado para alcançá-lo.

A efetividade afere em que medida os resultados de uma ação trazem benefício à sociedade como
um todo. Ela é mais abrangente que a eficácia, na medida em que esta indica se o objetivo foi
atingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a população
visada.

“Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer”. (Robert Henry Srour).

Esta frase sintetiza o conceito de efetividade: fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita. Dos três, este é o
conceito mais difícil de perceber, pois a efetividade é verificada somente por pesquisas de opinião
sobre ações que causam efeitos, impacto, mudança ou transformação de uma realidade. São

22
benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício do papel institucional de uma
organização: (econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos).

Também é a capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade.

Em uma conclusão simples, eficácia é a capacidade de realizar objetivos, eficiência é utilizar

produtivamente os recursos e efetividade é realizar a coisa certa para transformar a situação
existente. É através dessas definições que podemos concluir se uma determinada organização está
desempenhando seu papel com sucesso ou se há algo que deve ser mudado.

Estes três conceitos às vezes se sobrepõem ou se completam, para compor o conjunto de

indicadores com Informações resultantes da medição de um processo organizacional.

O objetivo destes critérios de avaliação é mostrar o resultado e a evolução da organização, para

orientá-la nas decisões e ações pertinentes e monitorar o seu desempenho na busca da
excelência, pois segundo Aristóteles: "Somos o que repetidamente fazemos. A excelência,
portanto, não é um feito, mas um hábito."

3.4 A importância dos Indicadores para a Gestão Por Processos

Para Kardec; Arcuri; Cabral (2002), “uma maneira usual e efetiva de avaliar a gestão é através de
indicadores, que nos mostram a situação em que nos encontramos e a evolução ao longo do
tempo, permitindo também a comparação com referências externas e de excelência”.

O estabelecimento de indicadores é importante por dois motivos principais:

1. Permite a execução do gerenciamento quantitativo da performance de cada processo

definido.

2. Permite o estabelecimento de metas de melhoria que mensurem de forma objetiva a

eficácia da execução de ações de melhoria nos processos.

O primeiro motivo está muito relacionado com a gestão dos processos. Definidos os responsáveis
pelo gerenciamento dos processos, cabem a eles diversas funções, entre as quais manter o

23
funcionamento dos mesmos dentro de padrões de qualidade e produtividade adequados.

Indicadores são referências importantes para as decisões dos gestores dos processos em intervir
(ou não) pro ativamente.

Os indicadores são elementos essenciais para que a organização enxergue a existência de

problemas. Fazendo uma analogia ao corpo humano (pessoa física), o indicador é o mecanismo de
dor da pessoa jurídica, tão essencial à sobrevivência da empresa quanto nossos sensores nervosos
o são para nosso corpo.

“Gerir Processos” por meio de indicadores significa monitorar a evolução dos mesmos por meio de
diversas medidas que sejam capazes de informar desvios e viabilizar tomadas de decisão
relacionada à necessidade de interferência nos mesmos. Entre essas medidas estão aqueles
indicadores que possuem conexão direta com a estratégia (pertencentes, portanto, às diretrizes
expostas no Mapa Estratégico e os demais indicadores utilizados para acompanhar o desempenho
dos mesmos.

UNIDADE IV - Como Implementar a Gestão por Processos?

Para implementar a gestão por processos a organização precisa fazer uma série de mudanças, de
acordo com os princípios e características desse modelo de gestão. A ideia de processo, definido
como o conjunto de atividades necessárias e suficientes para gerar um produto de valor para o
cliente, deve nortear a mudança e a definição do modelo de gestão.

Para isto é necessário considerar as seguintes fases ou etapas:

1. Planejamento: trata do arranjo das condições para iniciar o trabalho de gestão dos
processos organizacionais, como formação, capacitação e mobilização da equipe, e ainda,
da elaboração do Plano de Trabalho que deverá desembocar no processo de trabalho
priorizado a ser analisado.

2. Mapeamento: versa sobre o início do trabalho de simplificação, em que serão levantadas

as etapas e normas e desenhado o atual fluxo dos processos organizacionais, descrevendo,
insumos e demais informações necessárias ao entendimento uniforme dos processos por
todos os envolvidos, em conformidade com a metodologia e ferramenta selecionada.

Mapeamento e modelagem de processos são ferramentas para a execução da Gestão por

Processos, são atividades meio e não fim que viabilizam a Gestão por Processos. O
Mapeamento de Processos é a primeira etapa a ser conduzida para a implementação de
uma Gestão por Processos.

3. Monitoramento e Avaliação: a etapa do monitoramento e avaliação compreende o

acompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados para avaliação, com a
finalidade de mensurar a eficiência na execução dos mesmos, indicando correções ou
melhorias, de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos.

4. Redesenho: a etapa do redesenho (simplificação) consiste em desenhar uma situação

futura ideal a partir do diagnóstico realizado, buscando uma correção, melhoria ou

24
 inovação no processo, que possibilite aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade
da situação atual existente.

RESUMO FINAL

A Gestão por Processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao
usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para resultados as várias
unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas
finalidades.

A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partir

da incorporação crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais
(orientação típica da qualidade) ou de redefinições radicais, tendo em vista alcançar ou superar
padrões referenciais.

A gestão por processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de um Quadro de

Indicadores de Desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas de
eficácia (efetivo alcance dos resultados), eficiência (melhor equacionamento entre recursos
utilizados para alcançar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem
os impactos esperados).

Portanto, a opção pela organização por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa
análise das condições e circunstâncias da organização.
BIBLIOGRAFIA
25

Ballestero-Alvarez, M.E. (1990). Manual de organização, sistemas e métodos. São

Paulo. São Paulo – McGraw-Hill .

Falconi, V. (2002). O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda.

Gonçalves, José Ernesto Lima. Revista RAE – Revista de Administração de Empresas.

São Paulo, v.40 n4 p. 8 – 19. Out./Dez. 2000.

Hammer, Michael – Champy, James (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa

em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de
Janeiro. Ed. Campus.

Oliveira, Saulo Barbará (organizador). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e

modelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO
9000:2000 - 2ª ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.

Pavani Júnio, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos –

BPM. Gestão orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. 2011 –
São Paulo – M. Books do Brasil Editora Ltda.

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão/Secretaria de Gestão. Guia de

Gestão de Processos de Governo. MPOG. Brasília/DF. 2011. Disponível em:
http://.gespublica.gov.br/

Secretária Municipal de Finanças do Estado d – SEFIN. Manual de Gestão de Processos

Organizacionais da SEFIN – 1ª Edição – Pinhais /PR. 2011
GLOSSÁRIO
26
Análise Crítica do Processo: avaliação sistemática sobre a pertinência, a adequação e a
eficiência do processo, no que diz respeito à legislação, políticas setoriais e aos
objetivos da instituição.

Análise de Desempenho: Verificação profunda e global de um projeto, produto, serviço,

processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de
problemas e a proposição de soluções.

Atuação Integrada: Consiste na articulação e envolvimento das diversas áreas na

tentativa de inovar a gestão e colocar em prática as teorias gerenciais, possibilitando a
realização de propostas e ideias ainda não implementadas na solução de problemas que
dificultam o andamento dos trabalhos.

Cenário: Contexto em que uma organização está inserido em relação ao mercado.

Estratégia Organizacional: Abrange as decisões feitas pela direção organizacional,

objetivando combinar os recursos organizacionais com as oportunidades e limitações
ambienta.

GesPública: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja finalidade

é contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e
para o aumento da competitividade do País.

Melhoria Contínua: Processo de qualificação e performance baseado no uso de

técnicas que garantem evolução contínua e sistemática do processo/produto/serviço e
das operações administrativas.

Modelo: É uma representação simplificada que provê suporte ao estudo e desenho de

algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos,
físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses aspectos.

Requisito: Pode ser definido como “algo que um cliente necessita”. Um requisito
descreve uma condição diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em um
contrato, um padrão, uma especificação ou outro documento formalmente imposto.

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