You are on page 1of 24

Programele de monitorizare (pe bază de interviu) a

climatului etic din organizaţii

Copyright © 2004, Daniela-Tatiana Corodeanu


lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

I. Etica şi sfera ei de cuprindere

Accentul pus în ultimii ani pe etica în afaceri se datorează schimbărilor rapide în


domeniul forţei de muncă, ca rezultat al apariţiei noilor tehnologii, internaţionalizării
afacerilor, impactului diferiţilor factori economico-sociali şi politici atât asupra sectorului
privat cât şi a celui public.

I.1. Definiţie
Donaldson descrie etica în afaceri ca fiind un studiu sistematic al aspectelor morale cu
care se confruntă domeniul afacerilor, industriei sau activităţile, instituţiile sau practicile şi
credinţele relaţionate acestora. Într-o manieră mai concretă, Jhons1 precizează că etica poate
fi definită ca o reflecţie sistematică asupra consecinţelor morale ale deciziilor (potenţiale
daune pentru personalul din interiorul organizaţiei cât şi pentru persoanele din exteriorul
acesteia).

I.2. Dileme în etica afacerilor


De George şi Webley2 enumeră o serie de subiecte care constituie frecvent dileme în
etica de afaceri:

- etica personală
- drepturile salariaţilor
- securitatea/siguranţa consumatorului
- discriminarea
- codurile de conduită
- practicile financiare (contabile)
- utilizarea energiei
- negocierea în interiorul/exteriorul organizaţiei
- globalizarea afacerilor
- responsabilitatea organizaţiilor
- relaţiile cu corporaţiile
- semnalele de alarmă
- Internetul şi protejarea intimităţii
- protecţia animalelor şi cercetarea
- spionajul industrial
- practicile de corupţie
- salariile directorilor
- eradicarea foametei în ţările subdezvoltate

Un sondaj pe această temă, efectuat pe un eşantion de 300 de companii din S.U.A., a


ilustrat faptul că în topul dilemelor etice se află conflictele de interes ale angajaţilor, darurile
incorecte pentru persoanele de la nivel central, hărţuirea sexuală (91%), plăţile neautorizate
(85%), acţiunea afirmativă, spaţiul privat al angajatului (84%), problemele de protecţie a
mediului (82%), urmărirea sănătăţii angajatului (79%), conflictele între etica firmei şi
practicile de afaceri (77%). Semnalele de alarmă preocupă un procent de 63% dintre
respondenţii anchetei. După cum se pare, salariile directorilor nu constituie un motiv de
îngrijorare, situându-se pe ultimul loc în topul respectiv (37%).
1
Jhons, G. (1998): Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti
2
Mullins, L. (1996): Management and Organisational Behaviour, fourth edition, Pitman Publishing, London

2
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Cele trei întrebări ale Testului de etică

1. Este legal?
Această decizie va încălca legea sau este în dezacord cu politica întreprinderii?

2. Această decizie este echilibrată?


Această decizie este echitabilă pentru toate părţile implicate, atât pe termen scurt cât şi
pe termen lung? Va favoriza nişte relaţii armonioase?

3. Voi fi mândru de această decizie?


Mă voi simţi mândru de mine?
Voi fi mulţumit de mine dacă decizia mea va fi mediatizată?
Voi fi satisfăcut dacă familia mea va afla de această decizie?

I.3. Cauze ale comportamentului neetic în organizaţie


Cunoaşterea cauzelor comportamentelor neetice în organizaţie poate ajuta la prevenirea
acestora. Se pot anticipa consecinţele şi costurile pentru firmă (în termeni de timp consumat
în rezolvare şi de bani) şi, în consecinţă, atenţia din partea membrilor organizaţiei va fi
considerabil mărită pentru evitarea blamurilor.
Sondajele de opinie în rândul angajaţilor din firmă, rezultatele studiilor de caz în
cadrul training-urilor organizate pentru instruirea în probleme de etică, răspunsurile la
simulările pe calculator pe aceste teme au selectat următoarele cauze generatoare de practici
incorecte:
• dorinţa de câştiguri imediate
• conflictul de roluri (vezi cazul managerului de resurse umane care este
nevoit să-şi concedieze prietenul)
• concurenţa pentru resurse deficitare
• personalitatea indivizilor – oamenii orientaţi spre valori economice fiind
mai expuşi la comportări neetice decât cei slab orientaţi în acest sens iar cei cu o
mare nevoie de putere ("machiavelicii") sunt mai dispuşi la decizii neetice.
• cultura organizaţiei şi a ramurii din care face parte firma este de
asemenea un factor determinant în înclinaţia firmelor de a acţiona sau nu ilegal.
Consideraţia acordată angajaţilor, respectul pentru lege şi respectarea
regulamentelor interioare diferă de la organizaţie la organizaţie. Dacă "eroii"
acestora au un comportament etic, vor fi urmaţi ca model de către toţi ceilalţi
membri, cu atât mai mult cu cât acest comportament este răsplătit de către
conducere. În cazul în care practicile incorecte rămân nepedepsite iar acţiunile în
spiritul eticii şi legalităţii nu sunt nici măcar lăudate, salariaţii vor fi demotivaţi,
ceea ce va afecta instaurarea unui climat etic.
S-a constatat că, datorită presiunii concurenţei, disponibilitate mare pentru încălcarea
normelor se înregistrează în domeniul alimentar, forestier, al industriei extractive, de
prelucrare a ţiţeiului, forestieră şi de automobile.

3
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

I.4. Politici organizaţionale orientate spre respectarea


standardelor etice
Cum poate un manager, după stabilirea unei politici orientate spre respectarea
standardelor etice şi prezentarea acesteia membrilor organizaţiei, să crească disponibilitatea
celor din jurul său pentru implicarea în acest domeniu? Poate fi predată şi învăţată etica prin
programele de pregătire a salariaţilor?

Nouă atribute ale unei politici de natură etică

• Abordarea problemelor-cheie ale eticii: sunt abordate atât


problemele generale cât şi problemele de natură situaţională
relevante pentru organizaţie?
• Sistemul etic: această politică ghidează organizaţia astfel încât
aceasta să opereze în cadrul unui sitem etic?
• Autocorecţia: politica conduce schimbarea, încurajează, sprijină
documentarea, furnizează rezerve pentru sistem în scopul
schimbării?
• Abilităţi/competenţe etice: sunt specificate în fişa posturilor
abilităţile/competenţele/cunoştinţele etice necesare membrilor
organizaţiei; programele de formare profesională a angajaţilor pun
accentul pe formarea acestor abilităţi în cadrul sistemului etic
respectiv?
• Deschidere/Transparenţă: poate oricine, în funcţie de competenţa
sa, să conteste sau să discute aspectele etice ale unei decizii fără
teama de a suporta sancţiuni?
• Acces: poate oricine, în funcţie de competenţa sa, să aibă acces la
sistemul de etică al organizaţiei în scopul unei revizuiri speciale a
unor aspecte fără teama de a suporta sancţiuni?
• Participare: este respectat şi utilizat sistemul etic de către toţi
membrii organizaţiei?
• Consistenţa internă: echipa de conducere înţelege conceptul de
consistenţă internă, se angajează pentru susţinerea acestui sistem,
reflectează la această angajare?
• Eficienţă: contribuie acest sistem la eficienţa şi creşterea
performanţei organizaţiei?

4
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

II. Monitorizarea climatului etic. Programele-interviu de


evaluare a comportamentelor etice din organizaţie.

II.1. De ce sunt necesarele programele de pregătire pe teme de etică?


Multe organizaţii au recunoscut necesitatea unei mai mari implicări decât simpla
stabilire a unor standarde etice. Este important să se explice angajaţilor de ce se impune
nevoia unui comportamnet etic, să se ia iniţiativa formării valorilor etice în rândul angajaţilor
şi să le ofere oportunitatea participării la diferite programe de formare specifice. Există însă
opinii cu privire la ce se poate obţine printr-un program de acest gen. De multe ori,
organizaţiile apreciază că aceste programe de pregătire a personalului nu se ridică la nivelul
aşteptărilor pe care le au.

Programele de pregătire etică a forţei de muncă de la toate


nivelurile organizaţiei sunt necesare pentru a avea certitudinea că toţi
angajaţii au aceleaşi principii, aceleaşi modalităţi de a înţelege, a aprecia şi
de a asigura resursele necesare rezolvării eficiente a dilemelor etice.
Designul programului trebuie să fie în concordanţă cu nevoile diferitelor
niveluri ale organizaţiei şi în conformitate cu specificul responsabilităţilor
poziţiilor acestora.

Ce se obţine prin desfăşurarea unui program de monitorizare a climatului


etic din organizaţie. Stabilirea unei baze etice.

Un program de pregătire performant trebuie să furnizeze echipei de angajaţi


cunoştinţe şi posibilităţi de înţelegere a următoarelor aspecte:
• recunoaşterea implicaţiilor etice asupra problemelor cu care se confruntă;
• examinarea cu obiectivitate a dilemelor etice şi aplicarea unei reflecţii
corespunzătoare pentru rezolvarea lor;
• corectarea practicilor incorecte care nu au fost recunoscute anterior sau
care au fost ignorate;
• abordarea cu tact a dilemelor etice, ţinând cont că acestea ar putea afecta
relaţiile interpersonale;
• mediatizarea necesităţii de a aplica principiile etice la toate nivelurile
organizaţiei.

Disponibilitatea către promovarea unui comportament etic trebuie


iniţializată încă din faza de socializare a noilor salariaţi.
O discuţie despre misiunea, viziunea şi valorile organizaţiei va facilita înţelegerea
respectării standardelor etice în comportamentul profesional şi în luarea deciziilor. Numai în
momentul în care superiorii vor stabili cu succes scopurile şi valorile organizaţiei, când vor
adera la acestea printr-o comunicare şi printr-un control efective, doar atunci subordonaţii vor
recunoaşte dificultăţile etice şi vor aduce în discuţie dilemele cu care se confruntă.

5
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

II. 2. Etapele necesare implementării unui program de


monitorizare (pe bază de interviu) a comportamentelor etice din
organizaţie
1. Pregătirea primei runde de desfăşurare a programului-interviu:

• Selectarea aleatorie a angajaţilor (un număr reprezentativ de la fiecare


specializare şi de la fiecare nivel ierarhic)
• Organizarea sălii (se încearcă să se aleagă o sală cât mai aproape de locul de muncă
al angajaţilor pentru a nu perturba activitatea organizaţiei; este important să se încerce
crearea unui climat relaxant, propice comunicării, care să nu inhibe angajaţii)
• Stabilirea programului de desfăşurare a interviului (pentru fiecare salariat
se stabileşte un interval orar)
• Trimiterea scrisorii de invitaţie fiecărui salariat care a fost selectat
pentru interviu. Se trimite personal fiecărui angajat, semnată de către top-manager.
Se precizează că participarea este voluntară şi că se asigură confidenţialitatea
informaţiilor.
• Pregătirea listei de întrebări pentru interviu: se vor evita întrebările cu
răspuns dihotomic; întrebările vor fi astfel formulate încât să cuprindă situaţii ipotetice
care ar putea exista în cadrul unei organizaţii. Se încearcă descoperirea principalelor
dileme etice.

2. Desfăşurarea primei runde a interviului. În această primă rundă participă


consultantul pe etică/managerul care se ocupă în cadrul organizaţiei cu problemele etice şi
angajaţii. Top-managerul nu va participa în prima rundă pentru a nu inhiba salariaţii.

3. Elaborarea raportului intermediar şi prezentarea acestuia managerului:


sunt prezentate concluziile primei runde de desfăşurare a programului-interviu şi se încearcă,
împreună cu consultantul, să se descopere cauzele dilemelor constatate.

4. Desfăşurarea unui program de pregătire pe teme de etică, pentru toţi


salariaţii, ţinându-se cont de dilemele constatate în organizaţie.

Se propune un cod de etică (luîndu-se în considerare şi sugestiile angajaţilor) şi se


specifică modul în care acesta trebuie interpretat în funcţie de situaţiile apărute şi care sunt
factorii de care trebuie să se ţină cont pentru ca acesta să devină operativ. Codul de etică
trebuie să precizeze şi care sunt recompensele şi ameninţările pentru comportamente
etice/neetice.

5. Desfăşurarea unei a doua runde de interviu (la un interval de 6 luni-1 an)


pentru a se constata dacă, în urma programului de monitorizare climatul din
organizaţie s-a îmbunătăţit.
La această rundă participă şi top-managerul împreună cu consultantul/responsabilul
de program. Este evident că angajaţii nu au motiv de temeri atât timp cât managerul a dorit
iniţierea acestui program şi atât timp cât el a fost un bun exemplu de comportament etic.

Concomitent, la dispoziţia angajaţilor trebuie să existe mijloace care


să promoveze participarea lor în asigurarea unui comportament etic: cutii cu
sugestii, reuniuni periodice cu reprezentanţi de la diferite niveluri ierarhice

6
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

(inclusiv muncitori), o linie de e-mail în colaborare cu consultantul sau


responsabilul de program etc.

6. Raportul final al programului de monitorizare.

Ce trebuie să ştiţi la fiecare etapă

1. Selectarea aleatorie a angajaţilor (un număr reprezentativ de la fiecare


specializare şi de la fiecare nivel ierarhic)
Pentru a evalua cu acurateţe eficacitatea iniţiativelor etice, trebuie stabilit un cadru al
credinţelor etice, al atitudinilor şi al comportamentului salariaţilor.

O analiză a climatului etic poate fi realizată eficient prin evaluarea (intervievarea)


tuturor salariaţilor sau printr-o selecţie aleatoarie reprezentativă din toate categoriile de
personal şi din toate departamentele. Pentru a obţine o selecţie aleatoare, fiecare al treilea
salariat trebuie să participe la acest program. Este necesar un număr de persoane reprezentativ
de la fiecare nivel ierarhic şi de la fiecare specializare, pentru a se reflecta compoziţia întregii
forţe de muncă. Dacă de exemplu, un anumit grup de salariaţi cuprinde 10% din totalul
angajaţilor, atunci persoanele selectate din acest grup ar trebui să reprezinte aproximativ 10%
din totalul salariaţilor care vor participa la interviu.

2. Recomandări pentru obţinerea unei participări efective din


partea salariaţilor
Iată câteva recomandări de care ar trebui să ţină cont managerii pentru obţinerea unei
participări substanţiale la un program de evaluare a climatului etic din organizaţie :

1. Trimiteţi salariaţilor care vor participa la program o scrisoare prin care să explicaţi
importanţa cooperării lor în atingerea scopului proiectului – dezvoltarea unui program
educaţional pe teme de etică în luarea deciziilor.
2. Faceţi astfel încât participarea să fie voluntară, dar puneţi accentul pe importanţa
problemei şi pe nevoia implicării personalului de la toate nivelurile ierarhice.
3. Asiguraţi-vă că salariaţii au fost selectaţi aleatoriu şi nu pe baza unei
predispoziţii la un comportament neetic a acestora.
4. Informaţi-vă angajaţii participanţi că identitatea lor va rămâne anonimă de-a
lungul întregului proces.
5. Facilitaţi salariaţilor participarea prin amenajarea mai multor locuri unde să se
desfăşoare întâlnirile pentru interviuri, apropiate posturilor lor de lucru şi prin stabilirea
unor ore convenabile, în timpul programului lor de muncă.
6. În final, împărtăşiţi cu salariaţii rezultatele evaluării, prezentându-le astfel încât
aceştia să simtă că sunt o parte importantă într-un program de pregătire pe teme de etică.

7
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Model de scrisoare-invitaţie la interviu

Stimate domn Mihai Mihai,


Pentru îmbunătăţirea climatului de muncă din organizaţia noastră şi pentru o mai
bună imagine a acesteia în exterior, ne-am propus să organizăm un program special care are
drept scop să descopere care sunt principalele dileme din sfera eticii, dileme cu care ne
confruntăm în munca noastră de zi cu zi.
Având în vedere scopul programului şi importanţa lui pentru desfăşurarea activităţii
organizaţiei din care facem parte, vă invităm să participaţi la interviul coordonat de echipa
de consultanţi pe teme de etică de la firma “Consulting” din Iaşi, împreună cu specialiştii
noştri în managementul resurselor umane.
Selecţia participanţilor la interviu a fost aleatorie iar participarea este voluntară. De
asemenea, vrem să menţionăm că informaţiile furnizate în cadrul interviului sunt
confidenţiale iar rolul lor este doar acela de a ne îmbunătăţi condiţiile în care ne desfăşurăm
munca.
Interviul va avea loc în perioada 15-20 mai a.c., în sala de protocol, iar programul îl
puteţi stabili (în funcţie de orarul dvs. de lucru) în colaborare cu echipa de consultanţi.
Pentru participare, vă rugăm ca începând de mâine, orele 8, să luaţi legătura cu noi
la Departamentul de Resurse Umane, pentru a stabili de comun acord ziua şi ora interviului.
Vă mulţumim anticipat pentru colaborare şi vă asigurăm că la sfârşitul programului
de monitorizare veţi fi informat despre rezultatele obţinute, aşteptând sugestiile dvs.
Iaşi, 13 mai 2003
Cu stimă,
dir. gen. Ion Matei

3. Interviul de evaluare va utiliza întrebări formulate cu atenţie pentru a se


asigura validitatea procesului. Scopul fiecărei întrebări este de a determina percepţia
salariaţilor faţă de standardele etice ale organizaţiei şi ale celorlalţi membri.
Evaluarea trebuie să verifice răspunsuri la întrebări-problemă de genul :
- Nu este neobişnuit pentru membrii departamentului meu să accepte mici daruri
pentru a-şi îndeplini responsabilităţile ;
- Am încredere în supervizorul meu ;
- Şeful este un bun exemplu de comportament etic.
Sunt indicate şi întrebările cu răspuns liber, de exemplu, dacă există vreo practică sau
vreun comportament la nivel de autoritate publică locală care creează dileme etice pentru
salariaţi. Aceasta ar putea indica o atenţie particulară într-un program de pregătire.
O intervievare iniţială este esenţială, pretestul (runda I-a de desfăşurare a
programului-interviu) stabilirii nivelului de disponibilitate spre comportamente etice ; devine
o posibilitate de comparaţie cu un post-test (runda a doua de desfăşurare a programului-
interviu) efectuat după finalizarrea unui program de pregătire a salariaţilor şi a altor iniţiative
de acest gen. Dacă eforturile programului vor avea un răspuns pozitiv, atunci se va înregistra
cu siguranţă o diferenţă măsurabilă în sensibilitatea angajaţilor faţă de implicaţiile etice în
îndeplinirea responsabilităţilor care le sunt desemnate. O analiză a rezultatelor programului de
evaluare va evidenţia de asemenea unele diferenţe între percepţiile managerilor superiori şi
cele ale subordonaţilor lor de pe nivelele inferioare cu privire la standardele etice.

4. Exemple de întrebări care pot fi puse salariaţilor în cadrul


interviului
Următoarele întrebări constituie exemple care pot fi incluse într-un proces de evaluare
(prin intervievare) a climatului etic dintr-o organizaţie. Scala de evaluare folosită poate
include categorii de aprecieri de genul : sunt total de acord, acord, dezacord sau total
dezacord.

8
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

• Membrii departamentului meu s-au folosit de poziţia lor în organizaţie pentru a-


şi angaja rudele sau prietenii în organizaţie.

• Calitatea reprezintă o prioritate esenţială în departamentul în care lucrez.

• Nu este nimic rău în a accepta cadouri de la persoane care colaborează cu


organizaţia mea, atât timp cât aceste cadouri nu-mi influenţează modul în care
îmi desfăşor munca.

• Superiorii mei sunt un bun exemplu de comportament etic.

• Membrii departamentului meu “scurg” uneori informaţii în beneficiul anumitor


persoane care fac afaceri în oraş.

• În ultimele 12 luni am observat la locul meu de muncă comportamente neetice


din partea colegilor din departament.

• Când se iau deciziile comentez multe aspecte, ceea ce îmi afectează siguranţa
locului meu de muncă.

• Există vreo practică sau vreu comportament din activitatea unor angajaţi din
organizaţie care te preocupă din punct de vedere etic? Dacă da, descrie pe scurt
aceste preocupări.

5. Aspecte care trebuie abordate în orientarea şi pregătirea noilor


salariaţi pentru ca aceştia să aibă un comportament etic:

• o clară şi concisă specificare, din partea superiorului, a expectativelor de


comportament etic din partea tuturor salariaţilor

• formularea de coduri de etică, regulamente de ordine interioară, reguli şi


proceduri în cadrul cărora trebuie să se desfăşoare activitatea şi impunerea de
penalităţi pentru cazurile în care nu s-au respectat

• managementul filosofiei-misiunii-valorii şi regulilor, care reguli trebuie


înăsprite, ce modalităţi de argumentare există împotriva acuzaţiilor nefondate
sau neoneste, cum se întăresc codurile disciplinare şi ce proceduri pot fi aplicate

• stabilirea practicile etice în cadrul organizaţiei, care sunt cele mai des întâlnite
dileme în interiorul organizaţiei : conflictele de interese, cadourile sau
favorurile, informaţiile care pot sau nu să fie furnizate, semnalele de alarmă;
este important să se menţioneze şi resursele disponibile pentru discutarea sau
primirea de consultanţă în ceea ce priveşte dilemele etice potenţiale sau
clarificările necesare

• împuternicirea angajaţilor de a avea iniţiativa, la nivelul ierarhic de care


aparţin, în obiectivele organizaţiei şi în promovarea valorilor, reprezintă o
dimensiune etică a mediului lor de lucru

9
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

• programele de succes impun sprijinul top-managerilor. În primul rând sunt


pregătiţi managerii superiori în identificarea şi rezolvarea problemelor de etică.
Numai în aceste condiţii vor fi capabili să facă aceasta şi pentru salariaţii lor

• de asemenea, este importantă revizuirea periodică, punându-se accentul pe


respectarea standardelor etice

Un “audit al eticii” oferă salariaţilor posibilitatea de a cunoaşte efectele pozitive


ale eforturilor lor şi insistă pe menţinerea şi dezirabilitatea acestor eforturi. Managerii
sunt încurajaţi să revizuiască, împreună cu subalternii lor toate deciziile din sfera eticii,
judecând astfel:
“Ce trebuie să facem pentru a fi totul corect? Ce ar trebui să nu facem? Ce
ar trebui să facem în viitor în situaţii similare?”
Managerii au responsabilitatea de a dezvolta un mediu mai etic iar pentru aceasta
se impune ca ei să reprezinte un model de comportament pentru ceilalţi membri ai
organizaţiei. Nimic nu are un impact mai puternic decât atunci când salariaţii observă că
managerii lor acţionează în conformitate cu valorile şi standardele pe care le-au declarat;
nimic nu este mai devastator pentru dezvoltarea unui cadru de acţiune etic decât un
manager care violează standardele etice ale organizaţiei.
• este avantajoasă organizarea de întâlniri săptămânale cu scopul de a revizui
toate discuţiile şi deciziile cu implicaţii etice
Atunci când este identificată o problemă potenţială, un membru al staff-ului poate fi
desemnat pentru clarificarea acesteia şi pentru a dezvolta o strategie de rezolvare a
acesteia în următoarea întâlnire.
• un alt aspect, deloc de neglijat, îl reprezintă comunicarea şi ascultarea cu atenţie
a angajaţilor;orice informaţie ambiguuă trebuie corectată.
Climatul etic al organizaţiei poate afecta performanţa şi productivitatea
salariaţilor şi disponibilitatea lor de a sprijini valori ca eficienţă, eficacitate,
calitate şi munca în echipă.
Un program de pregătire de succes se va focaliza pe studii de caz,
stabilirea de diagnostic, audituri periodice şi dialoguri consistente la
întâlnirile prevăzute unde se vor analiza problemele nou-apărute.
Provocări pentru superiori sunt convingerea subordonaţilor de
implicaţiile eticii în activitatea pe care o desfăşoară şi abilităţile lor de a
utiliza un proces structurat pentru rezolvarea dilemelor etice.

Test rapid pentru aprecierea calităţii eticii organizaţionale


1. Eşti mândru de etica adoptată de grupul tău de lucru/organizaţia ta?
2. Comunicarea care are loc evită pretextele false sau acţiunile ascunse?
3. Codurile, politicile şi practicile etice de la locul de muncă acţionează pozitiv
pentru orice membru al organizaţiei?
4. Rezistenţa curentă la schimbare este normală şi/sau inconsecventă?
5. Există suficientă încredere şi deschidere pentru rezolvarea problemelor de etică
importante?
6. Există practici şi politici cu standarde duble de apreciere?
7. Superiorii sunt un bun exemplu de comportament etic? Scot în evidenţă şi
recompensează exemplele de comportament etic?
8. Etica grupului/organizaţiei reprezintă o evaluare care să contribuie la
rezultatele organizaţiei?

10
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

III. Etica în lume. Lecţii de etică - Exemplu de program


de monitorizare la mari companii americane
III. 1. La AEP, interviurile despre etică sunt “despre
pasiunile salariaţilor”.
America Electric Power – AEP - (Columbus, Ohio) furnizează energie
electrică pentru 7 state din Midwestern, cu un venit de 6,9 mld.de dolari în 1999.
La fel ca şi alte companii care se preocupă serios de etica afacerilor pe care le
desfăşoară, a început cu “creionul şi hârtia” pentru a măsura cât de eficace sunt
eforturile sale întreprinse în materie de etică şi legalitate şi cât de eficiente sunt
trainingurile organizate în acest domeniu. Această metodă nu s-a dovedit însă pe
deplin satisfăcătoare (deşi nu s-a renunţat în totalitate de a o aplica); însemnările
au avut importanţa lor, dar ofereau “date reci”, după părerea managerului Al
Moeller, Jr. care se ocupă cu protecţia mediului. Compania trebuie să se
intereseze, să cunoască “pasiunile” angajaţilor săi, despre ce simt şi gândesc
despre companie şi practicile sale din punct de vedere al eticii.
În 1996 AEP abordează o nouă viziune: interviuri individuale sau sesiuni de grup
(4-6 persoane), cu peste 300 de salariaţi. Scopul acestor interviuri organizate regulat de
către companie (la fiecare trei ani), era să se descopere ce schimbări s-au produs de-a
lungul acestei perioade în percepţia salariaţilor intervievaţi privind compania şi etica sa.
Aceasta acţiune a fost recunoscută mai târziu sub denumirea de “300 de interviuri”.
Programul a inclus întreaga firmă, atât din punct de vedere funcţional cât şi
geografic, atât mecanicii de la linia de utilităţi cât şi top-managerii. Personalul angajat
recent nu a fost intervievat deoarece s-a considerat că nu putea să-şi formeze o părere
suficient de pertinentă în legătură cu comportamentul firmei în acest domeniu. Una dintre
condiţiile selectării participanţilor, impuse consultantului extern Tim Mazur, care a
condus în prima rundă interviul, a fost aceea de a alege doar personalul care doreşte să-şi
exprime sincer opinia faţă de ce se întâmplă în organizaţie, să vorbească deschis şi nu
persoane care doresc să o sprijine oricum. De asemenea, nu au fost incluşi salariaţii care
au făcut probleme firmei sau au avut o atitudine în mod particular negativă. Subiecţii nu
erau cunoscuţi până în momentul intervievării.
Interviurile au fost conduse în grupuri mici (4-6 persoane) sau individual, cu o
durată de o oră sau o oră şi jumătate şi s-au desfăşurat în peste jumătate din locaţiile
firmei.

Cele mai frecvente întrebări referitoare la etică au fost de tipul:


- Cât de mult susţin supervizorii practicile etice?
- Cât de deschis abordează managerii mijlocii aceste probleme? Sunt ei disponibili în
orice moment pentru discuţii referitoare la aceste teme?
- Se păstrează mereu în atenţia salariaţilor problematica eticii?
După opinia managerilor implicaţi, avantajele sesiunilor “live” constau în faptul
că sunt mai oneste, iar limbajul corporal al persoanelor intervievate poate aduce un plus
de informaţii: “Cineva poate să spună ceva, iar altcineva se poate supăra destul de tare
pentru a mai spune ceva”.
Salariaţii au răspuns cu hotărâre despre ceea ce agreează sau nu în etica firmei.
Grupurile au fost dinamice iar “conversaţiile au fost vii”.
În 1999 - la a doua rundă - datorită faptului că mulţi salariaţi au părăsit firma, s-au
ţinut doar 265 de interviuri, de data aceasta conduse de managerul companiei – Moeller,
asistat de consultantul Tim Mazur. Cele mai importante întrebări au fost:
-Cum definiţi expresia “etica afacerilor”?

11
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

-Care este opinia dvs. cu privire la climatul etic al companiei AEP în prezent?Aţi
observat în perioada parcursă de la ultimul interviu vre-o schimbare în acest sens,?
-Au fost create de către firmă programe sau documente pentru a vă ajuta în
rezolvarea dilemelor etice?
-V-aţi simţit liber de a vă comporta etic, aşa cum aţi dorit, la locul dvs. de muncă
în AEP? (aceasta fiind o întrebare care a stârnit vii reacţii printre salariaţi).
-Ce aţi propune să se schimbe în organizaţie?
Comparativ cu anul 1996, când s-a desfăşurat prima rundă de interviuri,
consultanţii au concluzionat că s-au înregistrat schimbări, în unele domenii s-au adus
îmbunătăţiri, în altele nu.
O decizie din partea managerilor firmei a fost aceea de a colabora permanent cu
firma de consultanţă “Concerns Line”, punându-se astfel la dispoziţia salariaţilor o linie
telefonică prin care să semnaleze comportamentele neetice din organizaţie. În acelaşi timp
s-a creat o bază de date, pentru a poziţiona atât din punct de vedere funcţional cât şi
geografic problemele apărute precum şi pentru eliminarea punctelor slabe ale programelor
de etică/legalitate. Din ce în ce mai mulţi angajaţi au început să agreeze această metodă
de atenţionare, având mai mult curaj să-şi exprime părerile; conversaţiile au devenit mai
puţin formale, situaţie diferită faţă de cea din trecut, când managerii nu abordau serios
semanalele de alarmă despre practicile incorecte ale firmei, “stând în faţa cafelei şi
glumind”.
Programul continuă, American Electric Power a introdus recent o nouă şi
perfecţionată metodă de autoevaluare: organizarea de sesiuni de grup (8 - 12 persoane),
cu o durată de până la 3 ore, fiecare participant având la dispoziţie aparatură pentru a vota
electronic. Procesul este centrat în jurul a 5 obiective corporative:
- Cât de mult este deschisă spre etică compania AEP?
- Cât de bine reuşeşte acest lucru (abordarea eticii)?
- Are compania o politică clară de retribuire?
- Unde aţi raporta, în ultimă instanţă, comportamentele neetice observate, fără a
avea teama de a fi sancţionat?
După ce participanţii la reuniune prezintă o serie de situaţii cu care s-au confruntat,
au loc discuţii pro şi contra pe aceaste teme. Totul e înregistrat, apoi se sintetizează şi se
afişează pe un ecran. Persoanele apreciază 33 de probleme pe o scală de la 1 la 7. Votul
este confidenţial. În urma acestor întâlniri se compară punctul de vedere al salariaţilor cu
modul în care managementul abordează aceste aspecte. Doar top-managerii au acces la
aceste analize. S-au desfăşurat 50 de sesiuni iar compania acordă o atenţie deosebită
problemelor atunci când se constată o deviaţie mare între optica managerilor şi cea a
personalului.
Comparativ, la “300 de interviuri” procesul este mai subiectiv, cu scopul de a se
oferi salariaţilor oportunitatea de a-şi exprima “pasiunile”, ceea ce simt.
Noua metodă, autoevaluarea, pare a fi mai mult o supraveghere şi dă ocazia de a se
interveni repede acolo unde se înregistrează abateri (atât funcţional, cât şi geografic).
Managerul companiei, Al Moeller care verifică zi de zi baza de date, precizează că
programul presupune o mare responsabilitate şi implicare iar managementul companiei
sprijină la cel mai înalt nivel aceste acţiuni.

III. 2. La Howmet Corporation, managerul responsabil cu etica


firmei, "poartă două pălării"
Responsabilii cu etica din cadrul firmelor provin, cel mai adesea, din domenii de
specializare foarte diferite: drept, finanţe, resurse umane, apărare etc. La Howmet

12
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Corporation (Greenwich, CT), atât managerul funcţional respectiv, cât şi asistentul şef
sunt auditori interni.
Anumite caracteristici ale acestei meserii - auditul intern - implică şi amprenta
eticii: independenţă, accesul la top-management, rapoarte regulate de audit despre
implicarea conducerii, obiectivitate. Auditorii interni călătoresc de obicei foarte mult,
având astfel posibilitatea de a cunoaşte salariaţi ai multor firme, precum şi persoanele
responsabile de respectarea eticii în practicile firmelor lor.
Howmet Corporation este specializată în turnarea metalelor folosite la avioanele
cu reacţie şi înregistrează vânzări anuale în jur de 1 miliard de dolari. Van Mill este noul
său manager pe probleme de etică şi deşi a lucrat ca manager de audit intern la
McDonnel-Douglas (compania aerospaţială care face parte astăzi din Boeing), a primit ca
misiune să "reîmprospăteze" programul firmei în acest domeniu, deşi exista deja o
politică şi un consiliu pe probleme etice. După părerea sa, compania nu avea însă un
program "diligent", nici traininguri, nici helpline-uri şi nici o comunicare adecvată în
această direcţie, iar etica este de fapt "o extensie naturală a ceea ce facem".
Cursurile de formare pe care le-a iniţiat şi implementat s-au desfăşurat secvenţial
pe durata a 12 luni, cuprinzând toţi cei 10.000 de salariaţi, inclusiv personalul de
supraveghere. Sesiunile de training durau aproximativ o oră şi erau conduse de către
managerul unităţii locale şi de reprezentantul firmei de consultanţă etică Compliance
Liaison. Studiile de caz au format baza acestor sesiuni. Managerii au evidenţiat resursele
de care pot dispune salariaţii, cum ar fi de exemplu, hotline-ul AlertLine pentru
problemele de etică/legalitate. Discuţiile au fost "modelate" în funcţie de audienţă: de
exemplu, când participa personalul de la magazine, temele discutate se centrau pe
gestionarea timpului şi pe utilizarea corectă a proprietăţii companiei. Sesiunile cu
manageri aveau o altă tematică, iar pentru salariaţii de la aprovizionare sau vânzări,
trainingurile erau specializate.
Dorinţa managerilor companiei este ca acest proces să devină anual, iar cheia
succesului constă în a păstra acest program în atenţia salariaţilor: dacă aceştia au o
problemă sau nelămurire, ei pot contacta fie Consiliul de Conformitate (Compliance
Council), managerul Van Mill, AlertLine, compania Compliance Liaison sau consiliul
local Business Compliance Representative.
Van Mill a optat pentru contactarea din exterior a unei linii de ajutor AlertLine,
apelând la firma Pinkerton Services Group's (Charlotte, NC), deoarece serviciul este
disponibil 24 de ore pe zi, şapte zile pe săptămână. Firma respectivă are experienţă în
rezolvarea apelurilor ce vizează practicile incorecte şi o bună reputaţie în păstrarea
confidenţialităţii. S-au estimat, anual, în jur de 20-23 de apeluri la fiecare 1.000 de
angajaţi. În general, cele mai multe apeluri sunt în legătură cu probleme de Resurse
Umane şi în astfel de cazuri, managerul Van Mill lucrează împreună cu personalul de la
departamentul respectiv pentru a descoperi acea persoană care a fost neglijată în ciuda
performanţelor sale anuale. Dacă este doar o problemă de promovare sau de evaluare şi
nu include şi aspecte de etică, atunci cazul ar putea fi rezolvat doar de acest departament.
Personalul care recepţionează mesajele la AlertLine trebuie să informeze salariatul care dă
semnalul de alarmă despre procesul care va fi urmat, precizând că în cazul în care nu i se
va da un răspuns satisfăcător în termen de 30 de zile, el poate reveni cu aceeaşi doleanţă.
Cu toate acestea, chiar dacă este doar o problemă de personal, responsabilul cu etica nu
“se spală pe mâini" în această privinţă.
Există o corelaţie directă între frecvenţa şi durata cursurilor de formare pe teme de
etică şi numărul de apeluri la AlertLine, acestea reprezentând un semn de "sănătate", aşa
cum precizează managerul Van Mill. Salariaţii au curajul de a contacta direct managerii
responsabili - înainte ca un eveniment să aibă loc. De exemplu, un angajat îl poate
contacta pe Van Mill pentru a-l anunţa că are oportunitatea de a lucra ceva în afara
programului său de lucru; este acesta însă un conflict de interese?

13
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Fiecare organizaţie sau industrie are propriile sale norme etice/legale, dar unele
sunt mai sensibile decât altele. De exemplu, spitalele acordă o atenţie specială modului în
care se facturează plăţile asigurărilor sociale. Pentru Howmet Corporation, asigurarea
calităţii este un factor-cheie, firma fiind specializată în operaţiuni de turnătorie a
metalelor pentru motoarele avioanelor cu reacţie şi, cel puţin teoretic, orice avion cu
reacţie comercial de astăzi utilizează produsele companiei pentru motoarele sale, ceea ce
implică o mare responsabilitate din partea acesteia. De aceea, orice raportare care arată o
disfuncţiune în procesul de control este privită cu multă seriozitate.
Deşi Van Mill nu avea prea multă experienţă în organizarea unor iniţiative care să
privească întreaga companie, pregătirea sa de auditor intern l-a ajutat în rezolvarea multor
cazuri: purtând "pălăria" eticii, el descoperă că uneori este necesară o intervenţie de tip
"control". Dacă un apel la hotline-ul de etică anunţă că un salariat pleacă mai repede şi el
nu este pedepsit, la o examinare mai atentă se poate constata că acesta poate avea un
motiv de a pleca mai repede, dar în acelaşi timp, funcţia de gestionare a timpului, de
respectare a programului necesită o "mână mai forte".
Compania Howmet are filiale în Canada, Franţa, Marea Britanie şi Japonia, iar
programele de etică trebuie implementate şi în aceste filiale, chiar dacă traducerea
materialelor necesare este o sarcină care ia timp şi chiar dacă există unele diferenţe
culturale faţă de cele ale S.U.A.: etica este etică, iar procesul este de fapt acelaşi.
Consiliul de Conformitate al firmei se reuneşte trimestrial. Acesta revizuieşte
activităţile programului şi urmăreşte ca acesta să fie în concordanţă cu politica generală a
firmei.
Van Mill aduce în atenţia acestuia detalii, cum ar fi, de exemplu, activitatea de la
AlertLine. Pe lângă întâlnirile regulate, el păstrează un contact strâns, zi de zi, cu unii
dintre membrii consiliului. Jumătate din timpul său este destinat sarcinilor de auditor, iar
cealaltă parte funcţiei de responsabil pe probleme de etică. Sprijinul top-managerilor este
extrem de important pentru succesul unor astfel de programe, la fel ca şi în cazul auditului
intern. De asemenea, la fel de important este să se dispună de resurse, în mod special de o
reţea internă de comunicare în interiorul companiei.
Unii experţi susţin că un bun manager al problemelor de etică este înainte de toate
un bun ascultător dar, de asemenea, este necesar de a merge printre oameni şi pentru a-i
asculta. Chiar dacă, de cele mai multe ori, apelurile furnizează şi adevăratul motiv al
practicii neetice, responsabilitatea acestuia este de a căuta adevărata cauză, iar un auditor
intern are deja experienţă în aceasta.

III. 3. Etica la Compania Boeing


Programul de etică la compania Boeing instruieşte peste 145.000 de salariaţi,
folosind de asemenea un canal de comunicare care oferă posibilitatea angajaţilor de
raporta infracţiunile sau preocupările legate de acest subiect. Un alt instrument folosit este
broşura care se numeşte "Recomandări de conduită" şi care cuprinde politicile etice ale
firmei şi standardele de comportament şi conformitate. De asemenea, programul include
şi o înregistrare video personalizată, adresată managerului general al fiecărei divizii.
Instruirea este condusă de către un consilier de etică în fiecare divizie şi sunt prezentate
atât cazuri excepţionale (cum ar fi, de exemplu, descinderi ale FBI) cât şi cazuri de rutină
(probleme între angajaţi, furnizori, manageri şi subordonaţi).
Succesul programelor de training va apropia salariaţii în cunoaşterea şi în
înţelegerea aspectelor care presupun:
- recunoaşterea implicaţiilor etice ale problemelor care apar;
- examinarea obiectivă a dilemelor etice şi aplicarea unor modalităţi raţionale de a
le rezolva;

14
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

- corectarea comportamentelor neetice care au fost neglijate sau neobservate în


trecut;
- gestionarea diplomatică a dilemelor etice care ar putea afecta relaţiile personale;
- comunicarea necesităţii de a aplica principiile etice la toate nivelurile
organizaţiei.
Acestea ar trebui să faciliteze un proces de revizuire problemelor de etică, iar
aceasta s-ar putea demonstra, utilizând studii de caz pe această temă. Următorii paşi sunt
recomandaţi de specialişti în rezolvarea acestora:

Etape necesare în rezolvarea unui studiu de caz pe teme de etică


1. Definirea problemei, luând în considerare valorile organizaţionale şi
liniile de acţiune. Care sunt factorii implicaţi? Există alte persoane în
organizaţie cu care trebuie să se colaboreze: acele grupuri sau acei
indivizi care sunt cei mai afectaţi de această decizie?
2. Determinarea naturii problemei: dacă este de domeniul eticii sau
dacă este doar o decizie administrativă.
3. Definirea rezultatului aşteptat pentru situaţia în care s-a constatat o
abatere de la etică. Cine va fi afectat de decizie? Cine altcineva
trebuie să fie implicat în rezolvarea dilemei pe parcursul acţiunii?
4. Identificarea elementelor problemei care privesc etica.
5. Identificarea dificultăţii rezolvării obstacolelor şi determinarea
modului în care acestea pot fi depăşite.
6. Dezvoltarea de soluţii alternative şi evaluarea acceptabilităţii
acestora din punct de vedere legal, moral şi al afectării perspectivelor
afacerii. Soluţia respectivă este în concordanţă cu misiunea, valorile şi
imaginea care se doreşte pentru organizaţie?
7. Selectarea celei mai bune soluţii care poate fi implementată cu
costuri rezonabile, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, cu
minimum de afectare (întrerupere) a derulării activităţilor şi cu o
înaltă probabilitate de succes.

III. 4. Etica japoneză


Modelul de afaceri japonez este identificat fără îndoială cu atingerea succesului.
Una dintre explicaţiile cel mai des formulate este că firmele japoneze îşi “trag seva” din
filosofia confucianistă, care este “miezul gândirii şi comportamentului managerial” din
aceste firme. Aceasta este o filosofie umanistă, care promovează armonia bazată pe
loialitate, dreptatea, corectitudinea sunt orientate spre loialitate. Superioritatea moralei
personale are un rol esenţial în sistemul de valori, iar comportamentul trebuie să fie
susţinut de politeţe şi disciplină.
Un exemplu elocvent în acest sens îl reprezintă Kyocera, una dintre cele mai
importante firme japoneze producătoare de componente ceramice şi electronice din lume.
Kazuo Inamori este managerul care a creat şi impus această corporaţie, abordând o nouă
viziune în lumea afacerilor, un nou stil de management centrat nu pe "profituri cu orice
preţ" ci pe oameni, pe pasiune şi înţelegere. Filosofia Kyocera, conţine bazele politicii de
management adoptate de personalul de conducere şi angajaţii firmei, "cum să trăieşti ca o
fiinţă umană şi abordarea spirituală a muncii”:

15
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Filosofia Kyocera

1. Ca fiinţe umane trebuie să căutăm binele, trebuie să ne întrebăm, în mod constant,


care este lucrul corect, pe care fiinţa umană să-l facă şi să căutăm permanent
răspunsul.
2. Indiferent ce dificultăţi întâmpinăm, trebuie să jucăm corect în afaceri şi să
abordăm toate tranzacţiile cu onestitate.
3. Este crucial să menţinem principiul "fă ceea ce este corect să faci". Chiar dacă un
nou angajat descoperă o eroare, el trebuie să o anunţe corect şi cu demnitate.
Oamenii trebuie să se dedice jocului corect în afaceri şi să facă afaceri, adoptând
o atitudine cinstită. Trebuie ca noi să urmăm calea corectă în afaceri.
4. În afacerile noastre trebuie să fim sinceri, drepţi, curajoşi, iubitori şi umili în
inimile noastre.

Filosofia Kyocera este o provocare atât pentru managementul firmelor japoneze, cât
şi pentru toate firmele în general. "Grija faţă de alţii ne lărgeşte orizontul" sau "Faceţi din
interesul pentru alţii baza acţiunilor voastre" sunt doar căi simple de acţiune şi sunt un
exemplu de urmat pentru orice firmă, indiferent de ţara în care şi-a implementat afacerea.

IV. Aspecte etice în leadership şi în managementul


muncii în echipă
IV.1. Preocupări în leadership

• Cum se înclină balanţa între etică şi machiavelism în faţa provocărilor cu care


se confruntă astăzi organizaţiile moderne?
• Care sunt valorile care susţin misiunea organizaţiei şi cum sunt acestea
formulate?
• Care sunt implicaţiile discrepanţei între valorile expuse (asumate public) şi
valorile puse în practică?
• Cum se rezolvă conflictul între abaterile de la etică pe termen scurt şi
beneficiile pe termen lung?
• Cum pot fi impuse în organizaţie valorile formulate de top-management?
• Cum ar trebui să acţioneze un decident ţinând cont de faptul că probabil nu
pot fi satisfăcute interesele tuturor colaboratorilor iar a mulţumi pe cineva
poate să nemulţumească pe alţii?
• Care ar putea fi o soluţie posibilă în momentul în care o problemă dintr-un
anumit loc poate deveni o problemă în alt loc? Cât de responsabil/
responsabilă este un lider sau o echipă în luarea deciziilor care implică
rezultate viitoare nesigure?
• Cum este stabilită credibilitatea?
• Cât de etic este să aplici un concept, o cunoştinţă din ştiinţele
comportamentale pentru a obţine ce vrei?
• Dacă supravieţuirea organizaţiei tale este în joc, cât de departe ai merge cu
compromiterea valorilor principiilor tale etice?

16
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

IV.2. Problemele echipei de muncă

• Ce ar trebui să facă o echipă de lucru care trebuie să diversifice componenţa


sa, dar este satisfăcută cu membrii prezenţi, ceea ce exclude diversitatea (e.g.
etnicitate, sex, religie, opinii politice)?
• Cum ar putea echipa să opereze cu normele care elimină sau compromite
comportamentul etic?
• Dacă un membru al echipei de lucru violează un principiu etic, cum ar trebui
să se comporte echipa?
• Cum ar putea realiza echipa un audit de etică în privinţa practicilor pe care le
desfăşoară?

V. Un ghid pentru a lua decizii morale


Acest ghid poate fi un instrument de lucru care să ajute decidenţii să nu iasă din
sfera moralităţii. Nu este o formulă care garantează deciziile bune. Ordinea paşilor nu este
obligatorie şi poate varia de la o situaţie la alta.

A) Recunoaşterea dimensiunilor morale. Prima etapă o reprezintă recunoaşterea


faptului că decizia are implicaţii morale. Ideile importante includ conflicte între două sau mai
multe valori şi idealuri.
B) Identificarea părţilor interesate şi a relaţiilor dintre acestea?
Trebuie identificate cu atenţie cine are interese în această decizie. Aceasta implică
imaginaţie şi empatie. Deseori sunt implicate mai multe persoane decât ar părea evident la
prima vedere. De asemenea, este important să se ţină seama de relaţiile care există între părţi:
relaţiile între decident şi părţile implicate, relaţiile între părţi precum şi relaţiile cu instituţiile
importante.
C. Care sunt valorile implicate? În luarea deciziei, în joc este să se abordeze
problema prin prisma valorilor împărtăşite. Este o problemă de încredere? Autonomia
personală este un considerent? Este o chestiune de onestitate? Este cineva care poate fi rănit
sau ajutat?
D. Evaluarea beneficiilor şi a restricţiilor. În sens larg, beneficiile pot include
producerea de bunuri (fizice, emoţionale, financiare, sociale, etc.) pentru diferite părţi,
satisfacerea de preferinţe precum şi a acţiona în concordanţă cu valori variate relevante (cum
ar fi de exemplu, cinstea).
Restricţiile pot include cauzarea de suferinţe fizice şi emoţionale diferitelor părţi, impunerea
de costuri financiare sau chiar ignorarea valorilor importante.
E. Referirea la cazuri similare: Este posibilă luarea în considerare a deciziilor luate în
situaţii similare? Ce curs al acţiunii s-a urmat? Au fost luate decizii bune? Cum este acest caz
în comparaţie cu celelalte cazuri? În ce constă diferenţa?
F. Discutarea cazului cu alte persoane importante: Nu trebuie să se subestimeze
meritul discuţiilor şi comentariilor pe tema cazului. Atât cât timpul o permite, este bine să se
discute cu cât mai multe persoane care au un interes în aceasta. Obţine opinii şi întreabă care
sunt motivele care justifică acele opinii. Abilitatea de a discuta cu alte persoane despre decizie
poate fi limitată de aşteptările privind confidenţialitatea din partea altor persoane.
G. Concordanţa deciziei în acord cu legea şi regulile organizaţiei. Unele
decizii sunt bazate cel mai adesea pe considerente legale. Dacă părerea unuia este ilegală,
trebuie reflectat foarte serios înainte de luarea acestei decizii. Deciziile pot de asemenea să fie
afectate de regulile organizaţiei în cauză. de exemplu, cele mai multe organizaţii au coduri de
etică ce se constituie într-un adevărat ghid individual de luare a deciziei. Multe instituţii (cum
ar fi spitalele, băncile, corporaţiile) au de asemenea politici care limitează opţiunile.

17
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Este adevărat că uneori legile şi regulile pot fi incomplete, necorespunzătoare şi ar trebui


distruse. Dar, de obicei, din punct de vedere al eticii este important să se acorde atenţie legilor
şi regulilor.
H. Mă simt bine, confortabil cu decizia mea?
Uneori, reacţia ta îndrăzneaţă îţi va spune dacă ai omis ceva:
Întrebări lămuritoare în această privinţă sunt următoarele:
1) M-aş simţi bine dacă aş spune familiei mele, mentorilor mei despre această decizie?
2) Mi-aş dori ca acest comportamnet să fie un exemplu pentru copii?
3) Este această decizie una care ar fi fost luată şi de persoanele înţelepte, informate şi
virtuoase?
4) Pot să trăiesc împăcat cu luarea acestei decizii?

Bibliografie orientativă
1. Balanoff, H.R. (1993): Public Administration, third edition, Ed. Dusshkin
Publishing Group (The Banta Company, Harrisonburg, Virginia)
2. Blanchard, K., Vincent Peale, N. (1988): Ethique et management, Les Edition
d´Organisation, Paris, p. 31
3. Hoffman, W. M., Mills Moore, J.(1984): Business Ethics (Readings and Cases in
Corporate Morality), Ed. McGraw-Hill Book Company, New York
4. Hofstede, G. (1996): Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică,
Bucureşti
5. Inamori, K. (1998): Oameni şi profit – o filosofie pentru secolul XXI, Ed.
Economică, Bucureşti
6. Jhons, G. (1998): Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti
7. Mullins, L. (1996): Management and Organisational Behaviour, fourth edition,
Pitman Publishing, London
8. http://www.bcci.bg/kodex.htm
9. http://www.singerpubs.com/ethikos/Howmet story.htm.
10. http://www.singerpubs.com/ethikos /AmericanElectric Power.htm
11. http://www.ethics.ubc.ca/chrismac/publications/guide.html
12.http://www.css.edu/users/dswenson/web/TWAssoc/ethicissueinteam&lead.html

18
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Cadourile în afaceri şi foloasele necuvenite

«Cadourile sunt cârlige »


(Martial, Epigrame)

I. De ce sunt cadourile o dilemă etică?

• Cadourile pot disimula un tratament de favoare

Cadourile încep să reprezinte o dilemă în momentul în care pot disimula un “ghid


ascuns”, adică pot sugera un tratament de favoare, riscă să devină o monedă curentă în
relaţiile de schimb între cel care oferă şi cel care primeşte. Un vechi proverb spaniol spune:
« Bine vinde cel ce dăruieşte, bine înţelege cel ce primeşte3 ».

Factorii care pot indica acest tip de favoare sunt :

• valoarea cadoului sau a invitaţiei depăşesc de departe cu ce este obişnuit


beneficiarul sau merge mult mai departe de ceea ce i-ar putea flata amorul-
propriu
• absenţa unui motiv evident pentru oferirea cadoului sau a unei
invitaţii deşi, în mod paradoxal, în anumite circumstanţe (cu ocazia Crăciunului, a
unei promoţii, a unui eveniment familial) este tentantă reconsiderarea propriilor
coduri de etică
• este posibil ca donatorul să dorească să dea impresia că
doreşte să împărtăşească un secret sau să informeze despre o tranzacţie
care trebuie să rămână confidenţială
• semnalul de alarmă poate apărea şi în cazul în care cadoul sau invitaţia sunt cu
sens unic, nu există reciprocitate sau posibilitatea de returnare a
invitaţiei sau a cadoului.
În spiritul legalităţii şi al respectului politicii firmei, în cazul în care se primeşte
un cadou sau o invitaţie, se impun două întrebări esenţiale (Mahoney,1997, p. 410) :
1. Care este motivul pentru care este oferit cadoul (motiv care ar putea pune în
cauză stima de sine)?
2. Care faţetă a puterii sau a influenţei sale este aşteptată sau solicitată, în
schimbul favorurilor primite?

3
traducere aproximativă: “Quien regala bien lo vende, quien recibe bien lo entiende”

19
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Din Codul de etică al achizitorului4

« Cumpărătorii-achizitori acţionează şi iau decizii în conformitate cu un cod de


etică profesional recunoscut de către asociaţiile profesionale de achiziţii.

Cadourile de afaceri şi mărcile de ospitalitate


Cu scopul de a păstra imaginea şi integritatea cumpărătorului-achizitor, a locului său de
muncă şi a profesiunii sale, cadourile de afaceri nu ar trebui să fie acceptate, cu excepţia
articolelor fără valoare mare. Gesturile rezonabile de ospitalitate constituie, într-o
anumită măsură, o expresie a curtoaziei admise în cadrul relaţiilor de afaceri. Frecvenţa
şi natura cadourilor sau a mărcilor de ospitalitate acceptate nu trebuie să se facă dacă,
acceptând asemenea cadouri sau mărci de ospitalitate, cumpărătorul-achizitor ar putea
fi influenţat în luarea deciziei sau să dea impresia că a fost influenţat».

II. Respectarea politicii firmei în oferirea şi acceptarea


de cadouri : Scrisorile anti-cadou
Dilemele dispar atât timp cât se respectă cu scrupulozitate politica firmei în ceea
ce priveşte oferirea sau primirea de cadouri: fie refuzarea categorică a cadourilor, fie
declararea acestora, fie acceptarea lor menţionând expres destinaţia lor spre opere de
binefacere, fie acceptarea doar a acelor cadouri de o valoare marginală. Se evită astfel
apariţia conflictelor de interese.
De exemplu, în relaţia achizitor-furnizor, anumite întreprinderi consideră o gravă
lipsă de profesionalitate faptul că un cumpărător sau un membru al familiei sale să
accepte orice cadou ar fi. În cadrul acestora, cumpărătorii (achizitorii) nu pot să accepte
nimic din partea furnizorilor, cu excepţia articolelor publicitare de valoare neînsemnată
sau a unei invitaţii la prânz. Mai mult, calitatea invitaţiilor la masă trebuie să fie
relaţionată cu poziţia ierarhică a beneficiarului: de exemplu, nu este compromiţător să
inviţi directorul comercial a unei societăţi de anvergură naţională la cel mai bun
restaurant din Paris. Aceeaşi invitaţie însă, prezentată unui simplu achizitor poate avea
semnificaţia unei încercări de influenţare a alegerilor sale profesionale. Toate firmele
dispun de un buget de protocol care este folosit în scopul ameliorării relaţiilor cu clienţii.
Este bine cunoscut faptul că o întâlnire de afaceri într-un cadru relaxant reduce tensiunile,
favorizează o comunicare mai deschisă şi deseori permite comerciantului obţinerea de
informaţii suplimentare. Dacă acest tip de invitaţii induc un avantaj pentru vânzător,
acestea riscă să devină un dezavantaj pentru cumpărător, mai ales dacă prezintă un
caracter excesiv în ceea ce priveşte calitatea invitaţiei.
Una dintre modalităţile cele mai eficace de soluţionare şi evitare în viitor a acestor
situaţii pot fi « scrisorile anti-cadou ». În cazul în care furnizorul « a îndrăznit » oferirea
unui cadou celui care a facilitat tranzacţia, acestuia i se poate trimite o scrisoare în care să
i se explice politica firmei şi regulile codului de etică în ceea ce priveşte cadourile
primite:

4
http://www.fin.umontreal.ca/approvisionnement/utilisateur/ethique.htm

20
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Scrisoare Anti-cadou S.C. Achiziţii,


S.R.L.
Str. Sucidava, nr. 88, Iaşi

5 martie 2003, Iaşi


Referinţa noastră :
Referinţa dumneavoastră :

Dlui. Dir.ec. George Ionescu


S.C. ALMEX, S.R.L.
Str. Florilor, nr. 15, Iaşi

Domnule Director,

Cu ocazia primei comenzi pe care v-o oferim, vă rugăm să luaţi în considerare


unul dintre principiile codului de etică a firmei noastre, principiu căruia noi îi acordăm o
foarte mare importanţă în relaţiile cu partenerii noştri de afaceri : nici unul dintre
colaboratorii (angajaţii) noştri, nici un membru al familiei sale, nu poate să accepte
cadouri sau gratificaţii din partea furnizorilor noştri.
Scopul nostru este de a ne asigura, atât pe noi cât şi pe dumneavoastră, că
personalul nostru nu este influenţat de favoruri în timpul relaţiilor de afaceri, şi de a
evita apariţia oricărei parţialităţi.
Noi suntem siguri că veţi înţelege bunele intenţii ale politicii noastre în materie, şi că veţi
adera la aceasta, şi de asemenea că veţi face tot posibilul ca această politică să fie
respectată de către toţi membrii personalului dumneavoastră. În cazul nerespectării, vom
fi constrânşi să reconsiderăm termenii acordului pe care l-am semnat.
Cu speranţa că această primă comandă va fi constitui începutul unei lungi şi fructuoase
colaborări între firmele noastre, cu sinceritate al dumneavoastră,
Dir. ec. George Ionescu
(adaptat după Bouvier, C.- « Audit des achats », Les Editions d’organisation, 1990, p. 104)

O asemenea scrisoare ar trebui adresată tuturor partenerilor noi. Unele firme


trimit acest mesaj sistematic, în fiecare an, tuturor furnizorilor. Problema cadourilor este
un aspect care se urmăreşte în auditul organizaţional. Auditorul trebuie să verifice dacă în
mod real a fost trimisă o asemenea scrisoare iar pentru aceasta cea mai sigură modalitate
ar fi verificarea registrului cronologic al firmei.

21
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

III. Modalităţi de acţiune în cazul neacceptării


cadourilor de afaceri : evitarea foloaselor necuvenite
Dacă în ciuda precauţiunilor, unul dintre furnizori trimite totuşi un cadou, acesta
trebuie returnat imediat, însoţit de o scrisoare « anti-cadou » şi de o invitaţie de a nu mai
încălca niciodată politica firmei.

• Oferirea cadoului trimis firmei unei organizaţii caritabile


O altă modalitate de acţiune în situaţii similare ar putea fi oferirea cadoului unei
organizaţii caritabile, însoţit de o scrisoare în care, fără a se menţiona numele furnizorului
care a trimis cadoul, sunt explicate circumstanţele donaţiei şi faptul că acesta nu provine de la
întreprindere. Furnizorul, la rândul său, trebuie avertizat asupra acestui fapt, dar nu i se va
preciza numele organizaţiei caritative.

• Acceptarea de cadouri care pot fi consumate în maxim 24 de


ore
O soluţie pragmatică, pentru cazuri excepţionale - prevăzută în codul firmei - ar fi
acceptarea doar a acelor cadouri care pot fi consumate în maxim 24 de ore, dar lăsând să se
înţeleagă clar mesajul că aceste cadouri nu vor influenţa cu nimic independenţa judecăţii în
luarea deciziei (Mahoney, 1997, p. 411).

• Angajament scris de a nu primi cadouri din partea noilor


salariaţi. Teste de verificare a corectitudinii acestora din
partea managerului

La angajarea personalului care se va ocupa de achiziţii, top-managerul va solicita


semnarea unui angajament scris prin care fiecare viitor salariat se angajează să informeze
superiorul pentru cazul în care unul dintre furnizori trimite un cadou. Managerii sunt cei
care pot decide dacă se va păstra sau va fi returnat cadoul iar în cazul în care salariatul îl
primeşte, în ciuda angajamentului scris, acesta nu poate avea circumstanţe atenuante, el
trebuie sancţionat. Uneori, managerii pot apela la aşa numitele « capcane » prin care să
testeze corectitudinea lucrătorilor săi: ei pot vorbi cu unul dintre furnizorii de încredere să
trimită un cadou, verificând astfel dacă angajatul va anunţa sau nu superiorul despre
aceasta.

22
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Studiu de caz – oferirea unui telefon mobil drept cadou unui potenţial client
important
• Doriţi să câştigaţi un client foarte important, ceea ce pentru firma pe care o conduceţi
ar însemna foarte mult. Agentul care se ocupă cu aprovizionarea vă sugerează că un
« cadou » ar influenţa foarte mult decizia persoanei respective. Adjuntul dvs. vă
sfătuieşte că ar fi bine să trimiteţi acasă la potenţialul client un telefon mobil « ultimul
răcnet ». Cum aţi reacţiona ?
Nu este un secret că într-o economie de piaţă concurenţa este dură. Cu siguranţă că o
comandă importantă ar avea consecinţe impotante pentru firmă, începând cu profitul şi
terminând cu satisfacţia angajaţilor care au de lucru. Situaţia ipotetică prezentată anterior
ar trebui să îngrijoreze însă pe managerul oricărei firme şi să reflecteze sistematic la
câteva aspecte :
- Este un caz clar de comportament coruptibil. Cum credeţi că ar reacţiona clientul în
cazul în care ar primi telefonul mobil ? Nu şi-ar pune întrebări de ce l-a primit ? Nu s-ar
simţi manipulat în alegerea sa ? Nu ar avea suspiciuni cu privire la calitatea produselor
dvs. ? Calitatea produsului ar fi cel mai bun argument în acceptarea contractului. Dacă se
supără şi vă denunţă, aţi anticipat consecinţele ?
- Dacă l-ar primi, ce părere v-aţi face despre acest client ? Cum veţi acţiona la viitorul
contract, veţi oferi din nou un « cadou », dar mai scump » ?Dacă vor afla astfel şi alte
persoane despre modul în care vă desfăşuraţi afacerile ?Cum va fi afectată imaginea
firmei?
- Dacă sunteţi o firmă serioasă, cu produse de calitate dar nu reuşiţi să le vindeţi deoarece
concurenţii dvs. aplică metoda « cadourilor » de influenţare, cum aţi reacţiona? Vi s-ar
părea corect?
- Ce credeţi despre salariaţii dvs. care vă sfătuiesc cu atâta nonşalanţă să acţionaţi aşa într-
o astfel situaţie?
Un manager care conduce o firmă cu principii etice va reacţiona foarte prompt în
aceste situaţii. Cu siguranţă că principiile de conduită etică nu sunt cunoscute de către
angajaţii respectivi sau în cel mai bun caz nu sunt respectate. Probabil au acţionat de mai
multe ori aşa, punând în joc securitatea şi imaginea firmei. Pentru aceste cazuri,
specialiştii în comportament etic recomandă ca metodă de soluţionare FERMITATEA.
Managerul trebuie să aibă o discuţie serioasă cu angajaţii săi, să verifice dacă ei cunosc
politica firmei în privinţa eticii în afaceri şi dacă au mai acţionat aşa şi să-i avertizeze că
la prima abatere vor fi concediaţi. Managerul va monitoriza comportamentul lor şi va
putea aplica chiar « testul de corectitudine », înscenând o situaţie similară pentru a
verifica dacă ei acţionează corect.

IV. Cunoaşterea şi aplicarea legislaţiei

Legea 78/2000 privind prevenirea şi sancţionarea faptelor de corupţie


menţionează în articolul 4 al.1 că persoanele prevăzute la art. 1 (care exercită funcţii
publice, care exercită atribuţii de control, potrivit legii, care acordă asistenţă specializată
şi participă la luarea deciziiloe etc.) “au obligaţia să declare, în termen de 30 de zile de
la primire, orice donaţie directă sau indirectă sau daruri manuale primite în
legătură cu exercitarea funcţiilor sau atribuţiilor, cu excepţia celor care au o valoare
simbolică”. Din păcate, nu se dau detalii cu privire la tipul de cadouri care s-ar putea
încadra în categoria cu valoare “simbolică”, favorizând astfel libertatea interpretării.
Misiunea este plasată codurilor de etică care ar trebui să precizeze clar acest lucru.

23
lect.drd. Daniela-Tatiana Corodeanu

Cadouri pentru personalul din Administraţia Publică : cutia de trabuce

• George Vasilaş, funcţionar la primăria X se ocupă de evaluarea licitaţiilor cu privire


la construcţia unei noi aripi pentru clădirea primăriei. De această dată
constructorul obişnuit al primăriei, care obţinuse până acum toate contractele, a
pierdut licitaţia în favoarea unei alte firme, care a prezentat un proiect mai eficient.
Decizia este luată dar rezultatele se vor anunţa abia săptămâna viitoare. Azi
dimineaţă George Vasilaş a găsit pe biroul său cutia cu trabuce preferată, pe care
constructorul obişnuit al primăriei i-o trimitea în fiecare an, cu ocazia Sărbătorilor
de Paşte, exact cum este şi situaţia de acum. Funcţionarul privi cutia şi, pentru prima
dată îşi dădu seama că nu ştie cum să reacţioneze: « să primească sau nu cutia de
trabuce? Decizia este deja luată deci, oricum cutia nu-i influenţează decizia. Dar ce
va gândi constructorul? În definitiv, toate licitaţiile pe care le-a acordat până acum
au fost corecte şi nu a fost influenţat de nici o « atenţie ». Pe de altă parte se apropie
Paştele iar cutia de trabuce poate fi de fapt un cadou de sărbători... »
Chiar dacă se apropie Sărbătorile de Paşte, primirea cutiei de trabuce nu este justificată.
De sărbători cadourile sunt oficiale şi specifice, purtând însemnele firmei care le oferă
sau un mesaj prin care se menţionează motivul cadoului şi împrejurările în care se oferă.
Funcţionarul ar fi trebuit să dea dovadă de fermitate încă de la început, de la prima cutie
oferită şi, delicat, să o refuze. Chiar dacă decizia sa cu privire la acordarea licitaţiei este
obiectivă iar cutia cu trabuce nu l-a influenţat, funcţionarul a făcut deja compromisul. În
general, cutiile cu trabuce de calitate au preţuri ridicate şi nu pot fi încadrate în
categoria « cadouri cu valoare simbolică».O situaţie de genul acesta demonstrează că
primăria respectivă nu are pus la punct un cod de etică profesională care să ghideze
angajaţii în aceste cazuri.

Oricum ar fi oferite, oricum ar fi încadrate, orice valoare ar avea, cadourile


presupun sacrificiu şi reciprocitate. Atât din partea celui care dă, deci care renunţă la ceva
ce-i aparţine, cât şi din partea celui care primeşte, deoarece, sub o formă sau alta trebuie
să dea ceva în schimb. « Pe de o parte, deci, sacrificiul îndepărtează obiectul, pe de alta,
el îi apropie pe cei care consimt la el ... Niciodată însă...nu ne privăm şi nu cedăm nimic
fără a aştepta de la celălalt să facă la fel, în mod proporţional. Sacrificiul cere sacrificiul
în condiţiile în care trebuie să reprezinte o măsură justă şi superioară pentru
fiecare »(Moscovici, 1995, p, 179).
Bibliografie

1. Blanchard, K., Peale, N.V. (1988) : Ethique et management, Les Editions d’organisation, Paris
2. Bouvier, C. (1990) : Audit des achats, Les Editions d’organisation, Paris
3. Dupuy, E., Cintas, Y. (1990) : Communiquer avec la presse - l’entreprise a la une, Les Editions
d’organisation,Paris
4. Johns, G. (1998) : Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti
5. Kotler, Ph. ş.a. (1999) : Principiile marketingului (ediţia europeană), Ed. Teora, Bucureşti
6. Mahoney, J. – « Cadeaux, corruption, extorsion » în L’art du management, Pearson Professional Limited et
Editions Village Mondial, Paris, 1997
7. Molle, P. (1987) : La négocommunication – pratique de la relation commerciale producteur-distributeur, Les
Editions d’organisation,Paris
8. Moscovici, S. (1995) : Psihologia socială sau maşina de fabricat zei, Ed. Universităţii « Al. I. Cuza » - Iaşi
9. Sabath, A. M. (2000) : Codul bunelor maniere în afaceri, Ed. Vremea, Bucureşti
10. Steinhard, N. (1994) : Dăruind vei dobândi, Ed. Dacia, Cluj Napoca
11. Winnepenninckx, J. –Étude anthropologique du cadeau dans la relation marchande, www. faculte-
antropologie.fr./economie/Jw_cadeau.htm
12. revista « Capital, nr. 52, 27 decembrie 2001

24