Justo A Tiempo Y Las Corrientes Contemporáneas:

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se

requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema. El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para
la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los
sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos
humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan. El JIT no es un medio para conseguir que los
proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que
manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es
una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva
ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el
producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

Estándares De Calidad Fijados Por El Cliente:

Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser
tomada en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables.
Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones se requieren
investigaciones de mercado para que informen exactamente qué quiere el cliente, así
como diseñadores del producto para desarrollar un producto o servicio que pueda ser
elaborado con el nivel de calidad deseado. Se puede definir la calidad de un
producto o servicio como la calidad de su diseño y la calidad de conformidad con
ese diseño. La calidad del diseño se refiere al valor inherente del producto en el
mercado y es, por lo tanto, una decisión estratégica de la empresa. La calidad de
diseño incluye las siguientes dimensiones: funcionamiento, características,
seguridad, durabilidad, estética, forma en que se brinda el servicio, respuesta del
personal de la empresa y reputación de la misma. La calidad de conformidad se
refiere al grado en que se alcanzan las especificaciones del diseño del producto o
servicio. Es evidente que un producto o servicio puede tener una alta calidad de
diseño y una baja calidad de conformidad, o viceversa. Las funciones de operación y
la organización de la calidad en la empresa se refieren, en primer lugar, a la calidad
de conformidad. Por lo general, lograr todas las especificaciones de calidad es
responsabilidad del departamento de producción, donde se elabora el producto.
Ambas, la calidad del diseño y la calidad de conformidad, deben proveer productos
que cumplan con los objetivos que el cliente busca para estos productos.
 Lazos Proveedor Cliente:

Se define como la relación entre individuos o grupo de individuos que reciben ose
benefician con un proceso que en este caso serían clientes y aquellos que originan
resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos que son los
proveedores de servicios. Es la relación cliente – proveedor es que el cliente tenga la
certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente
calidad. Para quien el objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la
garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el
comprador y el proveedor”, y para lograr este propósito enuncia diez principios:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control de
Calidad.
2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.
3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere.
4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones
de entrega y Forma de pago.
5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con
datos.
6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de discrepancias.
8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor
Control de Calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como
pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y
sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y
satisfactoria.
10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del
consumidor Distinguimos dos tipos de “ cadena “:
La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor-
Organización- Cliente. la organización es cliente o proveedor según reciba o suministre
producto. La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes
actividades de la organización. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo
de la siguiente, y así sucesivamente…

Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del
automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente
se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales
relaciones cliente-proveedor.
Orientación Hacia La Prevención:

Este estudio asocia las estrategias cognitivas de promoción y prevención con el

involucramiento del consumidor. Al involucramiento entendiendo su relación con la
orientación hacia la prevención/promoción como una estrategia para la
segmentación de los usuarios de servicios de salud. La toma de conciencia y en el
fomento de hábitos seguros y comportamientos responsables frente a cualquier
aspecto relacionado con la prevención de riesgos en el trabajo. La gestión de la
prevención de riesgos en el trabajo ha atravesado distintas etapas a lo largo del
tiempo. Con el correr de los años, se tornó evidente la importancia que tiene la
cultura de una organización para el exitoso desarrollo de un programa preventivo.
Porque más allá de la potencialidad que los equipos y los sistemas de gestión tienen
en teoría, la clave de su buen o mal funcionamiento reside en las culturas, es decir,
en las prácticas, los valores, actitudes, creencias y supuestos fuertemente arraigados
en los trabajadores. Dicho en otras palabras, los resultados de la gestión preventiva
no solo dependen de los elementos considerados (procedimientos, políticas,
equipos) sino del contexto cultural en que se apliquen, por lo que la gestión en
seguridad se debe orientar en primer lugar a crear esa cultura. La seguridad no se
impone sino que se construye a partir de los compromisos individuales de cada uno
de los integrantes de una organización. Y en una cultura de la prevención se
combinan: el liderazgo y el apoyo de la alta dirección, el compromiso de los
supervisores, y la participación de los trabajadores. La alta dirección de la empresa
es un elemento clave cuyos principios y actuaciones contribuyen, en gran medida, a
definir la cultura de la organización. Numerosos estudios revelan que en las
empresas que gozan de bajas tasas de accidentes, la implicación personal de los
mandos superiores es decisiva ya que su preocupación por el bienestar de sus
trabajadores es en sí mismo un factor de motivación para “hacer las cosas bien”,
tanto para los mandos medios como para el resto de los trabajadores.

Calidad Desde El Inicio Bechmarking:

Benchmarking es una palabra originaria del idioma inglés, que traducida al español
significa, “punto de referencia”, y prácticamente describe en lo que se basa esta
estrategia: tomar como punto de referencia a los mejores competidores y adoptar sus
estrategias y procesos para mejorar determinadas áreas de su empresa. Si lo realiza
de manera adecuada, podrá identificar oportunidades de negocio, descubrir nuevas
tecnologías, conocer nuevas tendencias y tácticas empresariales y comparar el nivel
de calidad de sus productos y la productividad de sus empleados con respecto a sus
competidores. Suele decirse que ya está todo inventado. Aunque no es del todo
cierto, ya que, por ejemplo, la tecnología no da un respiro en cuanto a innovaciones,
sí hay una parte de verdad en esa afirmación: parece haber una serie de ideas o
estructuras básicas que funcionan de las que sólo se logran sacar derivaciones,
matices, mejoras en detalles o aspectos puntuales o superfluos. Tomar esas
referencias válidas, ya contrastadas y que ofrecen resultados positivos, aprender de
ellas y aplicarlas al propio negocio es, básicamente, lo que propone
el benchmarking. Es decir, instruirse de los mejores. Conviene no errar en la
interpretación de lo que es el benchmarking, puesto que no se trata de calcar las
iniciativas de los competidores, sino de aprender de aquellos que obtienen
resultados positivos con un determinado modelo para aplicarlo después al propio
negocio.