Estructura y Cultura Organizacional PDF

CUADERNOS DE A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD DEL V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.
2007
Estructura y cultura
organizacional en la Pyme
Colombiana: Análisis en
empresas Bogotanas
ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND CULTURE IN THE COLOMBIAN SMALL AND MEDIUM
ENTERPRISE (SMES): ANALYSIS IN BOGOTA COMPANIES.
*
Rafael Pérez Uribe
RESU M EN ABSTRACT
Las MI
PYME (micro, pequeñas y medianas SMEs (small and medium sized enterprises) play
empresas) juegan un rol clave en la economí

a a key role in the Colombian economy. “They
Colombiana. “Representan el 96,4% del número represent 96.4% of the number of establishments
de establecimientos en Colombia, aportan con el in Colombia, contribute to 63% of national
63% del empleo nacional; con el 45% de la employment; with 45% of manufacturing
producción manufacturera, el 40% de los salarios production, 40% of wages and 37% of the value
y el 37% del valor agregado. Son más de 650.000 added. There are more than 650,000 employers
empresarios cotizando en el sistema de seguridad paying contributions to the social security
social”. (businesscol.com, 2007). Este estudio system”. (businesscol.com, 2007). This empirical
empí
rico en un grupo de pymes Bogotanas, study in a group of Bogotá’s SMEs, shows the
muestra el estado en la gestion direccionada de la state of the management of culture and
cultura y estructura organizacional y su impacto organizational structure and its impact on other
en otras variables, como i n n o v a c i ón y variables, as innovation and knowledge, human
conocimiento, gestion humana, asociatividad, management, partnership, communication and
comunicación e información y gerencia estratégica, information and strategic management, which are
que son manejadas obligatoriamente por la alta mandatory managed by the senior management
gerencia de las organizaciones, asícomo su of organizations, as well as its impact in the
impacto con la utilidad operacional como medida operational profit as the key measure to the
fundamental al aporte de riqueza a los stakeholders contribution of wealth to the stakeholders of a
de una empresa. Algunas de las hipótesis se company. Some of the hypotheses are tested
prueban totalmente, algunas parcialmente y otras completely, some partially and others are rejected
se rechazan presentando nuevas observaciones en introducing new observations in regard to the two
lo que concierne a los dos componentes analizados. components analyzed.
Pal
abr as Cl
ave s : Mipyme, estructura Key Words: SMEs, organizational structure,
organizacional, cultura organizacional, gestión, o rg a n i z a t i o n a l culture, management,
componentes organizacionales, MMGO, utilidad organizational components, MMGO, operational
operacional, stakeholders. profit, stakeholders.
*
Administrador de Empresas de la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogotá – Colombia -. Especialista en Construcción y evaluación de
indicadores de gestión, de la Universidad EAN - Universidad de Québec. Investigador adscrito (Kenkiusei) Facultad de economía
Universidad de Fukushima (Japón). Candidato a PhD Universidad Antonio de Lebrija (Madrid- España).
Actualmente se desempeña como Profesor asociado adscrito a la Vicerrectoría de Investigación en la Universidad EAN, Bogotá, Colombia.
Correo Electrónico: riperez@ean.edu.co.
Artículo Tipo 1: de Investigación Científica y Tecnológica. Según Clasificación Colciencias.
Fecha de Recepción: 15 de junio de 2007. Fecha de Aprobación: 17 de diciembre de 2007.
• 73 •
CUADERNOS DE A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD DEL V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
INTRODUCCIÓ N en cuanto a rentabilidad, beneficios por acción y
tasa de crecimiento de los dividendos. El éxito
“Los talentos de nuestros trabajadores están de las empresas le proporciona medios para hacer
demasiado subestimados y sus habilidades poco las cosas que antes le eran imposibles, tales como:
aprovechadas. La mayor tarea que tenemos es programas de formación, comunicaciones, entre
principalmente redefinir nuestra relación con otros, mientras que variables como la cultura
nuestros trabajadores. El objetivo es construir un organizacional y estilos de dirección, no implican
lugar donde las personas sientan la libertad para costos para la empresa; por tanto los recursos
ser creativas, donde tengan un sentido verdadero económicos no fomentan la tendencia hacia el
de realización, es decir, un lugar que saque a progreso de los recursos humanos; la empresa es
relucir lo mejor de cada uno” (J

ack W elch , CEO la que decide si va a tener en cuenta a sus
de general de General Electric. En: GI

BSON et empleados con el objeto de maximizar sus
al, 2001P. 3) beneficios” (Pérez Uribe , 2000b).
De s d e mediados de la década del 90 la El mensaje anterior beneficia el concepto que
Universidad EAN, ha desarrollado una serie de afirma que el ser humano es el generador directo
investigaciones en las Empresas Colombianas, del conocimiento y del aprendizaje en este
que han venido alimentando poco a poco el planeta. Pe r o en la realidad empresarial
proceso de enseñanza -aprendizaje en diferentes colombiana en las MI

PYMES (Méndez, 2006. P,
programas de pre-
grado y postgrado, tanto en la 101; Urdaneta, 2004. P, 79. Pérez Uribe, 2000.P,
misma Un i v e r s i d a d como en otras 22; Urdaneta, 2005. P, 47), el ser humano en las
Universidades. empresas se sigue “manejando como un simple
recurso”. Y las preguntas que nacen de esta
Uno de estos estudios (Pérez Uribe, 2000), situación son: ¿Es posible sin una gestión
escudriñólo que se estaba haciendo en el tema profesional de la estructura organizacional, del
de estructura y cultura organizacional en el sector s e r h u m a n o y d e l a c u l t u r a qu e g e n e r a s u
bancario, uno de los más importantes y interrelación en las empresas, generar espacios
desarrollados en Colombia y se observo que de creatividad e innovación?¿Es posible que una
“ e xi s t í
a una alta r e l a c i ón entre cultura empresa se modernice al m a rg e n de sus
organizacional y los indicadores de éxito de la trabajadores? ¿Es posible que una empresa sea
empresa; asícomo entre el progreso de los competitiva si no genera espacios de crecimiento
recursos humanos y los criterios económicos - para su gente, que es la generadora directa del
financieros, no solo desde el punto de vista conocimiento?
estadí
stico sino desde el criterio práctico, según
datos de un estudio realizado por Business W eek’ Pa r a c u a l qu i e r lector desprevenido, estas
s, a través de la agencia Standard & Poor ´

s ,
1 preguntas reflejan desasosiego y peor aun pensara
Compustat Services I
nc.; las empresas con mas que el autor de este escrito no ve con optimismo
prestigio dependen del recurso humano con que que se puedan generar espacios de mejoramiento
cuentan”. en la mente de nuestros empresarios y gerentes
para redireccionar su gestión en torno a la
Dicho estudio clasifico las empresas “con alto generación de espacios humanizantes y deliciosos
nivel de progreso y empresas con bajo nivel de para trabajar.
progreso; las primeras presentaban un
crecimiento anual del 10,8% y las segundas un Por el contrario hemos encontrado en varios
crecimiento del 2,6% anual. Como resultado las estudios, cuyos resultados centrales se explicaran
empresas con alto nivel de progreso aumentaron en esta ponencia, algunas potencialidades sobre
los beneficios cada año 4 veces más que las de el manejo de la estructura y la cultura
bajo nivel de progreso, lo que muestra una fuerte organizacional, que podrí
an servir de focos
relación entre el incremento del progreso del luminosos para la transformación de las PYME
recurso humano y el incremento de sus beneficios colombianas.
1
que es uno de los principales proveedores mundiales de calificación crediticia y sus índices del mercado financiero reconocidos en todo
el mundo como el S&P 500
• 74 •
Dos conceptos fundamentales: estructura y actividades que conformarán la ruta de cambio,
cultura organizacional. El primero se refiere a mejoramiento y reconversión hacia las mejores
un patrón de relaciones, por medio de las cuales practicas en la organización. Trabaja de manera
las personas, bajo el mando de los gerentes sistémica facilitando el establecimiento de
(Stoner, freeman & Gilbert – 1996), persiguen prioridades para los proyectos de modernización
metas comunes. Es el patrón formal del modo en en la gestión, proponiendo descriptores para las
que están agrupados las personas y los trabajos y actividades y elementos con los que debe contar
qu e se representan gráficamente en un una empresa y definiendo las rutas que permiten
organigrama (Gibson, I
vancevich & Donnelly, - optimizar dichos elementos claves. Los elementos
2001-). De acá surgen los procesos, que son o componentes organizacionales seleccionados
actividades secuenciales que dan vida al esquema como de gran importancia en un proceso de
de la organización por medio de la comunicación, reconversión en la gerencia de PyMES de
la toma de decisiones y el desarrollo de la s o b r e v i v e n c i a a Py M E S i n n o v a d o ra s , s o n :
organización en si. Un proceso, según la norma Seguimiento y C o m p r e n s i ón del Entorno,
técnica colombiana NTC-I

SO 9001 (2000, p.i) Dirección estratégica, Gestión del conocimiento,
es la identificación y gestión de numerosas C o m u n i c a c i ón e i n f o r m a c i ón , G e s t i ón de
actividades relacionadas entre si, que se gestionan mercadeo, comercio exterior (I

mportaciones y
con el fin de permitir que los elementos de entrada exportaciones), Gestión financiera, Gestión de
se transformen en resultados. La estructura operaciones, Gestión humana, Estructura y
organizacional puede estar basada en un enfoque cultura organizacional, Asociatividad y Gestión
por procesos. ambiental”.
De hecho Denison (1991; P. 159) afirma que

Al lado de la puesta en marcha de la estructura
esta la cultura organizacional, que es el patrón

“la teorí
a ha sostenido que la cultura de una
de suposiciones básicas utilizado por individuos
organización tiene un impacto directo sobre su
y grupos para desenvolverse en la organización
efectividad y rendimiento. Estrategias, estructuras
y su medio ambiente (Gibson, I
vancevich &
y su ejecución tienen origen en las convicciones y
Donnelly, -
2001-), o como lo explica Denison
en los valores de una organización y presentan
(1991) “se refiere a los valores, las creencias y
limites y oportunidades para posibles
los principios fundamentales del sistema gerencial
realizaciones” y que “la efectividad de una
de una organización, asícomo el conjunto de
organización tiene que estudiarse como un
procedimientos y conductas gerenciales que
fenómeno cultural que vincula hipótesis y valores
sirven de ejemplo y refuerzan dichos principios
compartidos con procedimientos y estrategias
básicos”. En palabras de Ro b b i n s ( 19 9 9 )
gerenciales, a fin de entender la adaptación de una
“representa los valores centrales que comparte
empresa a través del tiempo.”
la mayorí
a de los miembros de la organización y
es un sistema de significado compartido, que los

Los componentes í
ntegramente relacionados a la
individuos con antecedentes diferentes o en
estructura y cultura, en los que se centra este
distintos niveles de la organización tienden a
estudio, sin desconocer el otro conjunto de
describir en términos similares”.
componentes que trabaja el MMGO, son los
siguientes: Gestión humana, comunicación e

1. BREVE PRESENTACIÓ N CONCEPTUAL DE
i n f o r m a c i ón , estrategia, i n n o v a c i ón y
LOS COMPONENTES ORGANIZACIONALES conocimiento, y estructura y cultura
organizacional en si. Describamos sucintamente
Los dos componentes de estructura y cultura, que cada uno de ellos:
se trabajan en esta ponencia hacen parte de un
todo, denominado modelo de modernización para 1.1. GESTIÓN HUMANA (PÉREZ Y CALIXTO, 2005)
la gestión de organizaciones (MMGO), aplicado
a la PYME, que según Nieto, Pérez y Velásquez “En una organizaciónque pretenda sobrevivir con
(2007) por su carácter general es igualmente altos niveles de excelencia en rentabilidad,
aplicable en “empresas de servicios, comerciales eficiencia, efectividad, competitividad y calidad
o de manufactura siendo su principal de vida para el ser humano y el medio ambiente,
caracterí
stica el nivel de detalle que maneja en el tanto empresarios como trabajadores deberán
análisis situacional y en la identificación de las mancomunadamente construir las condiciones
• 75 •
óptimas de un ambiente laboral que les permita a la estrategia y al sistema de finalidades), 2)
ser productivos e innovadores. Diversos estudios Procesos Para La Est

ructura (que tanto la
acerca del tema han demostrado que la gestión estructura es clara, al igual que los roles y si
humana y la cultura organizacional que rodea al además existe un soporte tecnológico que la hace
trabajador inciden en la productividad, en la salud integral y esta ajustada para garantizar el éxito
fí
sica y mental y especialmente en la generación de las estrategias y esta orientada a la innovación),
d e r e l a c i o n e s h u m a n a s a r m ón i c a s c o n s u s 3)M anual
es Y Est
a ndari
zaci
ón (instrumentos
compañeros, sus jefes, su familia y la comunidad formales que soporten la estructura -

manuales de
en general. Cuando en la empresa se practica una procesos, funciones o procedimientos-

, si la
dirección preocupada por la producción y en igual d i v i s i ón y e s p e c i a l i z a c i ón del trabajo, ha
medida por las necesidades de los empleados, originado contratación de profesionales y si la
comunicativa y abierta se dará a todos los estandarización de procesos marcha al ritmo de
integrantes la misma posibilidad de ser la planeación estratégica), 4)Cont

rolsobre l
a
novedosos, creativos, y de estar dispuestos a estr uctur a ( Qu e tanto los roles están
aprender y a compartir sus conocimientos, porque establecidos y se controla su cumplimiento y si
el bienestar finalmente se proyecta en el producto se revisa y actualiza periódicamente la estructura),
que se entrega o en el servicio que se presta”. 5)Com pet

enci
a s acorde con La est
ructura
( e xa m i n a la u b i c a c i ón del perfil de los
Las variables que integran este componente para colaboradores, el ambiente para establecer una
el estudio, son (Pérez y Calixto, 2007): 1) estructura que permita trabajar en proyectos,
Gere ncia e st
r at
é gi
c a d e ge st
ión hum ana innovación y trabajo en equipo), 6)Evol
uci
ón
,q
(GEGH) ue contempla a su vez los descriptores de l
a est
ructura (se evidencia en esta variable
de estructuración, despliegue y seguimiento de como se modifica la estructura: por el volumen
la estrategia de gestión humana y 2)Procesos de trabajo o la rotación del personal o por el
operati
v os de gest
ión hum a , q
na (POGH) ue cumplimiento de los objetivos o metas y si existe
incluye los descriptores de v i n c u l a c i ón registro formal de las transformaciones de la
( Re c l u t a m i e n t o , s e l e c c i ón , c o n t r a t a c i ón e estructura de la empresa y hay evidencia objetiva
i n d u c c i ón ) , c a p a c i t a c i ón , entrenamiento, del aprendizaje de estos cambios), 7)Cohesi

ón
promoción, evaluación del desarrollo, manejo En La Est

ructura (Evalúa tres aspectos con
laboral, compensación, bienestar social y salud respecto al sistema de información gerencial
ocupacional. (SI
G): Se ha diseñado con base en la estrategia y
la estructura, Si da soporte real a la estrategia y a
1.2. COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN (RODRÍ

GUEZ , la estructura organizacional y si es flexible para
2007) adaptarse a los cambios organizacionales).
“ Ah o n d a en cuatro conceptos básicos 1.4. CULTURA ORGANIZACIONAL (PÉREZ URIBE,
fundamentales: en primer lugar, el manejo de 2007)
agendas y actas de reuniones como indicador
pragmático de la comunicación empresarial; En este componente como tal se analizan cuatro
segundo la relación entre datos, información y variables a saber: 1)Li

derazgo (el papel y la
conocimiento, dentro del marco de la gestión del participación del lí

der o agente de cambio en la
conocimiento y de la organización que aprende; creación y mantenimiento de una cultura que
tercero, el concepto de gestión documental; por facilite el alcance de la visión, la misión, las
último, la administración de contenidos de polí

ticas, los principios y los valores claros y
páginas electrónicas y sistemas de comunicación visibles, asícomo el enfoque y la promoción de
intranet”. una Cultura Organizacional armónica en toda la
organización), 2) Part
ici
paci
ó ny com prom i
so
1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (PÉREZ URIBE, (prácticas, sistemas y mecanismos especí

ficos
2007) que se establecen para desarrollar el potencial de
las personas en la participación y logro de las
Las variables que se manejan en este componente metas de un área y de la empresa), 3)Desarrol
lo
son: 1)Est
ruct
ura Organi
zaci
onal(que tanto y reconoci
mi o (prácticas q
ent ue se utilizan como
esta adecuada a un sistema de valores practicados sistemas de reconocimiento tanto individual como
por los miembros de una organización, alineada grupal y cómo participan las personas en la
• 76 •
definición de estas prácticas y cuáles se utilizan reconstruirse creativamente modificando el
para innovar y reconocer los aportes creativos) y entorno y permaneciendo en el mercado. La
4)Creaci
ó nDe unent
orno vit
a lparat
odos l
os gestión de la innovación comporta cuanto menos
tr abajad o re s (acciones concretas para el cinco aspectos que deben administrarse: Gente
fortalecimiento y el engrandecimiento de la para la innovación; metodologí

as, procesos y
autoestima, la formación y afianzamiento de la prácticas para la innovación; organización,
identidad personal teniendo en cuenta las equipos de trabajo para la innovación; mediciones
condiciones del entorno para proporcionar a los de la práctica innovadora y tecnologí

as de soporte
individuos seguridad en símismos y desarrollar a la innovación. I

nicialmente y para una PYME,
sus potencialidades. Se incluye la definición de con probabilidad alta estas tareas recaerán en
satisfactores que induzcan hacia la valoración del cabeza del gerente o de una persona o grupo
status como personas dentro de la PyME, que encargado, en las empresas más avanzadas la
alienten el respeto por los propios sí

mbolos, el innovación se convierte en una actitud de todo el
lenguaje, los hábitos, las costumbres, la raza, los personal, actitud, ambiente o cultura que se
grupos de referencia, la sexualidad, las normas, expresa en prácticas innovadoras que permean
los roles y las tradiciones). toda la organización, sus procesos, sus áreas
funcionales. La innovación como proceso que
1. 5. DI R E CCI O N A M I E N T O E S T R AT É G I CO se alimenta de conocimiento, se sale de las
(ESTRATEGIA)(LORA & TREJOS, 2006). fronteras de la empresa misma porque requiere
de conocimientos que la empresa debe incorporar,
La s variables qu e se contemplan en este de alianzas que la empresa debe establecer porque
componente son: 1)Pri

nci
pios de pl
a neaci
on ninguna empresa es autosuficiente en materia de
( Pr o c e s o s , Competencias, la Fu n c i ón de conocimiento, de aquíque la empresa deba
Dirección, Control y el Sistema de I

nformación conformar una red de relaciones de apoyo a su
para la Planeación y Cultura de la Medición), 2) proceso innovador”.
El si
stem a de f
inali
dades (visi
ó n-
misi
ó n-
obj
eti
vos)y val
ores corporati
vos (integra como 2. H IPÓ TESIS DE INVESTIGACIÓ N
se desarrolla la Formulación, Operacionalización
y Ap l i c a c i ón de I
nstrumentos, Va l o r e s Se plantean cuatro (4) hipótesis: h1:La estructura
Corporativos, las Competencias en la Dirección y y cultura organizacional están relacionadas
el Sistema de información y Cultura de la directamente con el desarrollo de la innovación
Medición para el Sistema de Finalidades y Valores y conocimiento en una empresa. h2:La estructura
Corporativos), 3)Est
rategi
as (incluye como se y cultura organizacional están relacionadas
esta trabajando la f o r m u l a c i ón y directamente con el desarrollo de la planeación,
operacionalización, la aplicación y conocimiento implementación y evaluación de la estrategia en
de instrumentos para diseño, el desarrollo de la una empresa. h3:El manejo de la comunicación
dirección y control de la estrategia y la cultura de y la información están relacionados directamente
medición y sistema de información estratégico). con el desarrollo de la estructura y cultura
organizacional. h4:El manejo de la estructura y
1.6. I
NNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO (CASTELLANOS, cultura o rg a n i z a c i o n a l están relacionadas
2006) directamente con el desarrollo de la utilidad
operacional, de la firma.
“La innovación es entendida aquícomo los
c a m b i o s qu e s e o p e r a n e n l a e m p r e s a c o n 3. EL D ESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓ N
propósitos estratégicos, es decir alineados con la
estrategia de competitividad de la empresa en el Para la compilación de la información se utilizo
mercado, cambios que abarcan los aspectos la entrevista directa en cada empresa, con el
organizacionales, la introducción o generación de instrumento de análisis situacional del MMGO ,

2
conocimientos nuevos, el desarrollo de productos aplicada a los responsables en el manejo de cada
y procesos, de nuevos conceptos de negocio, en componente y a un número determinado de
fin lo que hace la empresa para destruirse y trabajadores. Asímismo se visito cada oficina,
2
Para mayor profundización entrar a la página http:/
/www.mmgo.edu.co.
• 77 •
almacén y planta para observar in situ los Los estadios 2 y 3 se entienden como de nivel
procesos de cada empresa. Con esta metodologí

a intermedio de desarrollo entre estos dos puntos.
se ha aplicado a cuatro (4) empresas medianas y
sesenta y nueve (69) empresas pequeñas en la Este análisis pone en conocimiento de la
c i u d a d d e B o g o t a . Un a v e z s e c o m p i l o l a comunidad académica y empresarial un filón de
información, tanto los componentes como sus trabajo para este tipo de empresas diferente al de
variables y descriptores se ubicaron en cuatro la gran y micro empresa, haciendo énfasis en que
estadios, pudiéndose establecer una escala basada la complejidad en el manejo tanto de la cultura
en el concepto de cuartiles (0-

25; MAYOR A 25- como de la estructura depende principalmente
50; MAYOR A 50-

75 y MAYOR A 75–100) al mas que de otros recursos del numero de personas
interior de cada uno. Cada variable esta dividida que integran una empresa y de la actividad
por descriptores que son afinamientos analí

ticos empresarial propia de cada empresa , partiendo
3
mayores, que contiene a su vez los descriptores de la clasificación que para Colombia hace la ley
en ascenso, desde el nivel 1hasta el 4 de mejores 905 de 2004 en el articulo 2, en donde se clasifica
practicas y cada uno de ellos con tres niveles: I

= claramente que micro empresa llega hasta 10
iniciando, D= desarrollándose y M= madurando trabajadores, pequeña desde 11 y hasta 50,
o en maduración. En el orden horizontal cada mediana de 51a 200 y grande de 200 en adelante
variable contiene los descriptores incrementales
para cada estadio 1, 2, 3 y 4, s e g ún van 4. RESULTADOS

ascendiendo en las mejores prácticas
competitivas. En cada matriz la empresa puede Este estudio se concentra en 40 pequeñas empresas
ubicar su estadio de desarrollo frente a las con los datos completos en relación con su utilidad
diferentes variables, señalando el campo de operacional , (Vargas, 2006), de las 73 en las

4
acuerdo con la opinión de las personas que en cuales se ha aplicado el MMGO de la Universidad
ella trabajan. Si la gerencia, por ejemplo, no EAN. Los resultados de las variables en lo que
trabaja en la c r e a c i ón , p r o m o c i ón y respecta a cultura (entorno vital, desarrollo y
mantenimiento de una cultura de armoní

a de reconocimiento, participación y compromiso y
trabajo, deberá señalar el estadio 1, en tanto que liderazgo) vrs los componentes organizacionales
si el papel y la participación de la gerencia como e n b l o qu e (si n d i sc ri m i n a r su s re sp e c t i v a s
lí
der en la creación, promoción y mantenimiento variables) de estructura, g e s t i ón humana,
de una cultura de armoní

a de trabajo se evidencia innovación y conocimiento, comunicación e
en toda la empresa, se ubicará en el estadio 4. información y estrategia son los siguientes:
GRAFICO No. 1
Estado de Componentes y Variables Relacionados con Cultura y Estructura Organizacional en 40
PYMES (Escala o a 100)
ESTR ATE 3 5,70

41 ,08
C O M PO N EN TES Y
G H 41 ,9 1
V A R IA B L E S
40,1 4
C O M U N IC A 44,9 3
3 8 ,2 9
D E S A R R O L L O Y R E C O N O C IM IE N T O 3 8 ,77
42 ,71
L ID E R A Z G O 40,57
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00
FUENTE: elaboración Propia

C A L IF IC A C IO N E N E S C A L A D E 0 -1 00
3
De acuerdo al CIIU – código industrial internacional uniforme.
4
Utilidad operacional = Ventas (ingresos operacionales) – costo de ventas – gastos administrativos – gastos de ventas.
• 78 •
Todos los componentes se encuentran en un nivel Para la h1: La estructura organizacional esta
dos (25-
50), evidenciando una alta informalidad relacionada directamente con el desarrollo de la
en el manejo de la gestión de las empresas innovación y conocimiento en una empresa. Entre
analizadas, en los siguientes aspectos: El papel estos dos componentes (correlación =0,609), si
y la participación de la gerencia en la creación, existe un cierto grado de relación lineal positiva.
promoción y mantenimiento de una cultura de Como es lógico se acepta la hipótesis al 95% de
armoní
a de trabajo; las actividades para promover que existe un coeficiente de correlación distinto
el desarrollo de capacidades de liderazgo en los de 0, ya que el valor p (p < o = 0,0001-tabla 1-
trabajadores; El diagnostico y la realización de ) del contraste del coeficiente de correlación es
los respectivos mejoramientos de la cultura menor que 0,05, luego queda confirmado la
organizacional como un todo; Las actividades sospecha de asociación (correlación) entre estas
para el mejoramiento del manejo de la autoridad dos variables.
y autonomí
a de las personas en su trabajo; Las
estrategias para conformar equipos de trabajo De hecho al hacer el análisis de regresión simple
para facilitar el logro de los objetivos de la entre i n n o v a c i ón y conocimiento como
o rg a n i z a c i ón ; Lo s compromisos para dar dependiente de la estructura encontramos que el
respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas valor p (< 0,0001) en la tabla anova es inferior a
de los trabajadores; Los planes de desarrollo para 0,01 (tabla 2), e xi s t e una r e l a c i ón
los trabajadores; Los programas para preparar a estadí

sticamente significativa entre los dos
las personas que se acercan al retiro laboral; la componentes, para un nivel de confianza del 99%.
referenciación y comparación en el tema de De esta manera esta hipótesis se comprueba.
desarrollo y reconocimiento con las mejores
prácticas nacionales e internacionales; los La cultura organizacional esta relacionada
mecanismos de reconocimientos para los directamente con el desarrollo de la innovación
individuos y grupos qu e sobrepasan el y conocimiento en una empresa. Existe cierto
cumplimiento de los objetivos organizacionales; grado de relación positiva y se acepta la hipótesis
los métodos para analizar y dar respuesta concreta al 95% que existe un coeficiente de correlación,
a los sentimientos de desarraigo, angustia y estrés ya que el p value del contraste del coeficiente de
generados por el medio ambiente; las acciones c o r r e l a c i ón e s m e n o r qu e 0 , 0 5 qu e d a n d o
para promover el respeto y la dignidad del ser confirmada la sospecha de correlación entre estas
humano; Las decisiones que se toman por un dos variables. Se sustenta la anterior afirmación
cerrado grupo de personas; Las empresas cuentan con los siguientes resultados de la tabla 1, entre
con instrumentos formales que soportan la innovación y conocimiento vrs: 1) cultura
estructura (manuales de procesos, funciones o organizacional -

liderazgo-(correlación =0,462;
procedimientos) pero algunos están p value = 0,0023), 2) Cultura organizacional-
desactualizados; Se trabaja con una estructura gestión humana-(correlación= 0,484 y p value=
funcional; Se esta trabajando informalmente en 0,0013 (tabla 1), 3) cultura organizacional –
los perfiles de los colaboradores y en el ambiente participación y compromiso – (correlación =
para establecer una estructura armónica; El 0 , 3 86 y p value = 0 , 0 13 2 ) , 4) Cultura
principal criterio para modificar la estructura es organizacional-comunicación-(correlación =
el volumen de trabajo o la rotación del personal, 0,477 y p value = 0,0016). Este resultado es
aunque existe un sistema de información gerencial reforzado con el análisis de regresión simple
(SI
G) que se diseña con base en la estrategia y la entre innovación y conocimiento vrs cultura
estructura, pero esta desactualizado. organizacional (comunicación –tabla 3-y gestión
humana –tabla 4-
), que arroja un nivel de
Se analizaron las respectivas correlaciones y confianza del 99% dado que p value en la tabla
regresiones simples entre los componentes y las anova es inferior a 0,01. De esta manera esta
5
variables analizadas, lo que nos permite afirmar: hipótesis también se comprueba.
5
En este trabajo hay que mencionar y agradecer el trabajo del profesor de estadística, Dr. Hernán Bejarano quien corrió los datos en graph
view y me ayudo a hacer la interpretación de los resultados.
• 79 •
TABLA No. 1
Correlación entre Componentes y Variables
C o r r e la tio n C o e ffic ie n t H y p o th e s iz e d C o r r e la tio n = 0

C o rre la tio n C ount Z -V a lu e P -V a lu e 9 5% L o w e r 9 5% U p p e r
L ID E R A Z G O , P A R T IC IP A C ,8 30 40 7 ,236 < ,0001 ,7 00 ,9 07
L ID E R A Z G O , D E S A R R O L ,7 8 4 40 6 ,418 < ,0001 ,6 25 ,8 8 0
L ID E R A Z G O , E N T O R N O V ,49 2 40 3,27 4 ,0011 ,213 ,6 9 7
L ID E R A Z G O , C O M U N IC A ,435 40 2,8 35 ,0046 ,143 ,6 57
L ID E R A Z G O , E S T R U C T U R A ,514 40 3,454 ,0006 ,241 ,7 11
L ID E R A Z G O , G H ,7 29 40 5,6 35 < ,0001 ,540 ,8 48
L ID E R A Z G O , IN N O V Y C ,46 2 40 3,043 ,0023 ,17 6 ,6 7 6
L ID E R A Z G O , E S T R A T E G IA ,49 7 40 3,317 ,0009 ,220 ,7 00
L ID E R A Z G O , U T O P ,150 40 ,9 18 ,358 4 -,17 0 ,441
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P ,7 6 6 40 6 ,151 < ,0001 ,59 7 ,8 7 0
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P ,535 40 3,6 36 ,0003 ,26 9 ,7 26
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P ,323 40 2,037 ,0417 ,013 ,57 6
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P ,412 40 2,6 6 1 ,007 8 ,115 ,6 41
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P ,6 27 40 4,47 9 < ,0001 ,39 2 ,7 8 5
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P ,38 6 40 2,47 9 ,0132 ,08 5 ,6 23
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P ,37 9 40 2,423 ,0154 ,07 6 ,6 17
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P ,140 40 ,8 55 ,39 23 -,18 0 ,432
D E S A R R O LLO Y R E C O N ,6 32 40 4,526 < ,0001 ,39 8 ,7 8 8
D E S A R R O LLO Y R E C O N ,336 40 2,129 ,0333 ,028 ,58 6
D E S A R R O LLO Y R E C O N ,336 40 2,128 ,0333 ,028 ,58 6
D E S A R R O LLO Y R E C O N ,6 29 40 4,502 < ,0001 ,39 5 ,7 8 7
D E S A R R O LLO Y R E C O N ,223 40 1,38 1 ,16 7 2 -,09 5 ,500
D E S A R R O LLO Y R E C O N ,329 40 2,08 1 ,037 4 ,020 ,58 1
D E S A R R O LLO Y R E C O N ,014 40 ,08 4 ,9 333 -,29 9 ,324
E N T O R N O V IT A L , C O M U N ,29 9 40 1,8 7 5 ,06 07 -,014 ,558
E N T O R N O V IT A L , E S T R U ,18 1 40 1,111 ,26 6 6 -,139 ,46 6
E N T O R N O V IT A L , G H ,46 7 40 3,07 7 ,0021 ,18 2 ,6 7 9
E N T O R N O V IT A L , IN N O V ,28 2 40 1,7 6 0 ,07 8 4 -,033 ,545
E N T O R N O V IT A L , E S T R A ,29 2 40 1,8 30 ,06 7 3 -,021 ,553
E N T O R N O V IT A L , U T O P ,07 8 40 ,47 6 ,6 338 -,239 ,38 0
C O M U N IC A C IO N , E S T R U C ,529 40 3,58 0 ,0003 ,26 0 ,7 21
C O M U N IC A C IO N , G H ,58 7 40 4,09 1 < ,0001 ,337 ,7 59
C O M U N IC A C IO N , IN N O V ,47 7 40 3,156 ,0016 ,19 4 ,6 8 6
C O M U N IC A C IO N , E S T R A T ,6 27 40 4,48 1 < ,0001 ,39 2 ,7 8 5
C O M U N IC A C IO N , U T O P -,005 40 -,030 ,9 7 6 3 -,316 ,307
E S TR U C TU R A ,G H ,6 38 40 4,58 8 < ,0001 ,407 ,7 9 2
E S T R U C T U R A , IN N O V Y ,6 09 40 4,305 < ,0001 ,36 7 ,7 7 4
E S TR U C TU R A ,E S TR ATE ,8 6 9 40 8 ,08 0 < ,0001 ,7 6 4 ,9 29
E S TR U C TU R A ,U TO P ,059 40 ,36 0 ,7 19 0 -,257 ,36 4
G H , IN N O V Y C O N O C ,48 4 40 3,213 ,0013 ,203 ,6 9 1
G H , E S T R A T E G IA ,7 13 40 5,438 < ,0001 ,517 ,8 39
G H ,U TO P ,17 5 40 1,07 4 ,28 27 -,145 ,46 1
IN N O V Y C O N O C , E S T R A ,6 37 40 4,58 4 < ,0001 ,406 ,7 9 2
IN N O V Y C O N O C , U T O P ,136 40 ,8 35 ,4036 -,18 3 ,430
E S T R A T E G IA , U T O P ,17 8 40 1,09 3 ,27 42 -,142 ,46 4
FUENTE: Elaboración propia
• 80 •
h2: La estructura y cultura organizacional están TABLA No2.
relacionadas directamente con el desarrollo de Regresión Simple Entre I

nnovación Y
la planeacion, implementación y evaluación de Conocimiento (Variable Dependiente) Y
la estrategia en una empresa.. Entre estos Estructura (Variable I

ndependiente)
componentes si existe cierto grado de relación

ANOVA Table
positiva y se acepta la hipótesis al 95% que existe INNOV Y CONOC vs. ESTRUCTURA
un coeficiente de correlación distinto de 0, ya que
DF Sum of Squares Mean Square F-Value P-Value
Regression 1 3917,794 3917,794 22,430 <,0001
el p value del contraste del coeficiente de Residual 38 6637,265 174,665
correlación es menor que 0,05, quedando Total 39 10555,059
confirmado la sospecha de correlación entre estos

componentes. Esta afirmación se soporta con los
siguientes resultados de correlación con estrategia TABLA No. 3.
vrs: estructura (0,869 -0,0001); gestión humana Regresión Simple entre I

nnovación y
(0,713 -0,0001); Las variables de cultura: Conocimiento (Variable Dependiente) y
Liderazgo (0,497 -0,0009), participación y Comunicación e I

nformación (Variable
compromiso (0,379 -0,0154), comunicación e I

ndependiente)
información (0,627 -0,0001) e innovación y
conocimiento (0,637 -0,0001). Este resultado es ANOVA Table

INNOV Y CONOC vs. COM UNICACION
reforzado con el análisis de regresión simple DF Sum of Squares Mean Square F-Value P-Value
entre estrategia como dependiente del

Regression 1 2399,122 2399,122 11,178 ,0019
Residual 38 8155,936 214,630
componente de estructura (tabla 5) y cultura Total 39 10555,059
(liderazgo – tabla 6-
, comunicación – tabla 7-
,
liderazgo – tabla 8-) que arroja un nivel de
confianza del 99% dado que p value en la tabla

TABLA No.4.
anova es inferior a 0,01(tabla 5). De esta manera
Regresión Simple entre I
nnovación y
esta hipótesis también se comprueba.
Conocimiento (Variable Dependiente) y
Gestión Humana (Variable I

ndependiente)
h3: El manejo de la c o m u n i c a c i ón y la
información están relacionados directamente con ANOVA Table

el desarrollo de la estructura y cultura
INNOV Y CONOC vs. GH
organizacional. Entre estos componentes si existe Regression 1 2472,247 2472,247 11,623 ,0016
cierto grado de relación positiva y se acepta la

Residual 38 8082,812 212,706
Total 39 10555,059
hipótesis al 95% que existe un coeficiente de
correlación distinto de 0, ya que el p value del FUENTE: Elaboración propia
contraste del coeficiente de correlación es menor
que 0,05, quedando confirmado la sospecha de TABLA No.5.
Regresión Simple entre Estrategia y Estructura

c o r r e l a c i ón e n t r e e s t o s c o m p o n e n t e s . E s t a
a f i r m a c i ón se soporta con los siguientes

ANOVA Table
resultados de c o r r e l a c i ón (tabla 1) entre ESTRATEGIA vs. ESTRUCTURA
c o m u n i c a c i ón e i n f o r m a c i ón vrs: Cultura
Regression 1 7859,294 7859,294 117,050 <,0001
organizacional con las variables liderazgo (0,435 Residual 38 2551,498 67,145
– 0,046), participación y compromiso (0,323 -

Total 39 10410,792
0,0417), desarrollo y reconocimiento (0,336 –

0,033) y el componente de gestión humana (0,587
– 0,0001); estructura (0,529 – 0,0003). Este
resultado es reforzado con el análisis de regresión TABLA No.6.
Regresión Simple entre Estrategia y Cultura –

si m p l e e n t re e st ru c t u ra (t a b l a 9 ) y c u l t u ra
Gestión Humana -
(liderazgo-tabla 10-
, gestión humana –tabla 11-
innovación y conocimiento – tabla 12-

), como
ANOVA Table
dependiente del componente de comunicación e ESTRATEGIA vs. GH
informaciónque arroja un nivel de confianza del

Regression 1 5297,908 5297,908 39,375 <,0001
99% dado que p value en la tabla anova es inferior Residual 38 5112,884 134,550
a 0,01. De esta manera esta hipótesis también se

Total 39 10410,792
comprueba.
• 81 •
TABLA No. 7. TABLA No.12.
Regresión Simple entre Estrategia Regresión Simple entre Cultura -I

nnovación
y Cultura –Comunicación - y Conocimiento -y Comunicación
ANOVA Table ANOVA Table

ESTRATEGIA vs. COM UNICACION INNOV Y CONOC vs. COM UNICACION
DF Sum of Squares Mean Square F-Value P-Value DF Sum of Squares Mean Square F-Value P-Value
Regression 1 4095,052 4095,052 24,639 <,0001 Regression 1 2399,122 2399,122 11,178 ,0019
Residual 38 6315,741 166,204 Residual 38 8155,936 214,630
Total 39 10410,792 Total 39 10555,059
FUENTE: Elaboración propia FUENTE: Elaboración propia
TABLA No.8.
h4: El manejo de la estructura y cultura
Regresión Simple entre Estrategia
organizacional están relacionadas directamente
y Cultura –Liderazgo -
con el desarrollo de la utilidad operacional de la
f i r m a . To d a s l a s c o r r e l a c i o n e s e n t r e e s t a s
ANOVA Table
ESTRATEGIA vs. LIDERAZGO variables son muy débiles, puesto que los valores
p value estuvieron mayor de 0,05, ya que los

Regression 1 2572,091 2572,091 12,469 ,0011
Residual 38 7838,701 206,282 respectivos coeficientes de correlación son muy
cercanos a 0, por lo qu e se considera la

Total 39 10410,792
independencia de las variables que componen

cada par. Se acepta, entonces, la hipótesis del 95%
de que existe un coeficiente 0 entre dichas
TABLA No. 9. variables. (Ver tabla 1). Por el otro lado, el análisis
Regresión Simple entre Estructura y de regresión simple arrojo el resultado ente la
Comunicación UTOP dependiendo del resto de componentes y
variables de estructura y cultura, que no hay
ANOVA Table relación estadí

stica al 90% de confiabilidad dado
ESTRUCTURA vs. COM UNICACION
DF Sum of Squares Mean Square F-Value P-Value que el p value en la tabla anova fue superior a
0,01. Se rechaza esta hipótesis.

Regression 1 4644,437 4644,437 14,752 ,0005
Residual 38 11963,749 314,836
Total 39 16608,186
5. D ISCUSIÓ N:
5.1. LIMITACIONES
TABLA No.10.
Regresión Simple entre Cultura -Liderazgo - Si bien es cierto que todo el análisis arrojado en
y Comunicación las 40 empresas seleccionadas de las 73, se da en
empresas de nivel 1y 2 a la luz del enfoque del
ANOVA Table MMGO de la EAN, no se pueden evidenciar las

LIDERAZGO vs. COM UNICACION
DF Sum of Squares Mean Square F-Value P-Value relaciones entre los componentes y variables en
Regression 1 2379,332 2379,332 8,871 ,0050 empresas que estuvieran en nivel 3 y 4. Los
Residual 38 10192,082 268,213
resultados son para empresas con caracterí
sticas
Total 39 12571,414
de los dos niveles incipientes a la luz de empresas
de talla mundial (nivel 3 y 4). Por otro lado el

grupo de empresas por su tamaño en número de
trabajadores son pequeñas (entre 10 y 50

TABLA No.11.
trabajadores). Esto significa que las conclusiones
Regresión Simple entre Cultura -Gestión
a las que llega este estudio son para este tipo de
Humana - y Comunicación
empresas, que poseen condiciones diferentes a
ANOVA Table las medianas, grandes y micro empresas. Es claro
también que estas 40 pequeñas empresas son de

GH vs. COM UNICACION
Regression 1 2776,362 2776,362 19,942 <,0001 diferentes sectores. Las condiciones de cada
sector es diferente a los otros. Hablar de una

Residual 38 5290,470 139,223
Total 39 8066,832
pequeña empresa agrí
cola y de una pequeña
• 82 •
empresa farmacéutica o de alimentos el éxito de las organizaciones y es producida
manufacturera, o de educación en Bogota, es directamente por los individuos que trabajan en
diferente. El sector mismo le da ciertas ella. Sin embargo a su vez la estructura les provee
caracterí
sticas especiales a cada empresa. Esto los medios, los recursos y los factores que generan
no se puede observar en esta investigación. Es los escenarios adecuados para facilitar la creación
de aclarar también, que el número de empresas y el desarrollo de un ambiente que permite la
no es una muestra estadí

stica representativa ni generación de una cultura de innovación. Por otro
de un sector, ni del total de empresas existentes lado, Flippo y Munsinger (1982) asignan el
en Bogota. Este estudio empí

rico es sobre un concepto de estructura organizacional a la función
grupo de empresas en las cuales se ha aplicado gerencial de organizar y la definen como un
el MMGO, pero que arroja algunos indicios en “proceso destinado a establecer relaciones
el manejo de la estructura y cultura organizacional (responsabilidad, autoridad, dar razón de la
vrs otros componentes de la gerencia propia a c t u a c i ón ) (accountability) entre
mencionados anteriormente de la empresa componentes del procesador (personal, función
pequeña colombiana, que por su tamaño y y factores fí

sicos), con el propósito de estructurar
condiciones, puede ser en algo diferente a lo y dirigirlo a un propósito común”. Desde este
aprendido del management norteamericano, punto de vista, dicen estos autores, el proceso
europeo y asiático aplicado para las empresas en formal involucra cuatro aspectos claves: 1) en
estos paí
ses, en sus condiciones polí
ticas, primer lugar debe establecerse los objetivos a fin
culturales, económicas y sociales. de designar el procesador apropiado, lo cual es
coincidente en el estudio empí

rico presentado en
5.2. I
MPLICACIONES PARA LA PRÁCTICA Y TEORÍ
A este trabajo y mas relacionado con el hecho que
GERENCIAL Y FUTURAS INVESTIGACIONES la gerencia de la estructura y cultura facilita el
desarrollo de la estrategia para alcanzar estos
La estructura y cultura organizacional están objetivos planteados aun con la informalidad en
relacionadas directamente con el desarrollo de que están las 40 empresas analizadas; 2) deben
la innovación, conocimiento y estrategia en una reunirse componentes para que la empresa cuente
empresa: Al comprobar estas dos primeras con capacidad para alcanzar aquellos objetivos.
hipótesis, se están validando varios puntos de Entre estos, la estructura y el desarrollo formal
vista de autores como Hall (1983), quien afirma de las variables y componentes de la cultura
que una estructura organizacional tiene que ver organizacional manejadas en este trabajo; 3)
con que a las personas se les asignen, dentro de Estos componentes deben involucrarse entre si
las organizaciones, diferentes tareas u oficios y por medio de un conjunto de relaciones
que estas organizaciones contengan rangos, o una (comunicación e información) a fin de que la
jerarquí
a. A su vez las posiciones que detentan coordinación y la colaboración puedan realizarse
las personas tengan reglas y normas qu e apuntando a un conjunto de objetivos, y 4)
especifican, en grados diferentes, como deben codificar el esquema de relaciones resultantes y
comportarse en esas posiciones. Según este autor componentes para formar una estructura orgánica
la estructura desempeña tres funciones básicas:1) oficial. En términos de cultura organizacional con
Están para producir y alcanzar resultados, 2) l a s v a r i a b l e s qu e l a c o m p o n e n ( l i d e r a z g o ,
Están diseñadas para regular la influencia de las desarrollo y reconocimiento, manejo del entorno
diferencias individuales sobre la organización. De vital, participación y compromiso) y los dos
h e c h o s e i m p o n e n p a r a g a r a n t i z a r qu e l o s componentes que esta involucrados directamente
individuos se adapten a las exigencias de la en su desarrollo, comunicación y gestión humana.
organización y no al contrario y 3) Son el medio El manejo profesional (que no es el caso de las
en el cual se ejerce el poder, se toman decisiones empresas analizadas) de la estructura y la cultura
y por medio de lo cual se llevan a cabo una serie hace que las empresas pequeñas y medianas sean
de actividades. Dichas funciones sugieren que altamente creativas, innovadoras, se adapten
la estructura o rg a n i z a c i o n a l manejada ágilmente a los cambios, sobrevivan y crezcan, y
formalmente, produce impacto en los individuos, para lograrlo necesariamente deben contar con
a pesar del efecto que se pueda generar de las una fuerza laboral comprometida, capacitada y
propias interacciones entre la gente que trabaja motivada, (ninguna de estas tres caracterí
sticas
en ella. Es el caso de la capacidad de innovación, se encuentran en las empresas analizadas) que
que generalmente es aceptada como crucial para trabaje en busca del logro de la misión y visión
• 83 •
de la organización (están implí

citas en la mente posibilidad que la estructura y cultura se muevan
de los gerentes de las 40 empresas analizadas), y en el mismo nivel 2. La propuesta es que las
a la vez sienta que está logrando satisfacer sus empresas se muevan a los descriptores del
deseos, e xp e c t a t i v a s y necesidades más próximo nivel 3, para elevar secuencialmente a
profundas, lo que a su vez impactara de manera nivel 3 el desarrollo de la estructura y la cultura
directa (ya sea de manera positiva o negativa) en organizacional.
el desarrollo de la innovación, conocimiento y la
estrategia. En la medida que la pequeña empresa La estructura y cultura organizacional no están
Bogotana, trabaje con estos parámetros (lo que relacionadas directamente con el desarrollo con
no esta haciendo en la actualidad) en la misma la utilidad operacional de la firma (hipótesis 4),
proporción será mas innovadora. significando que hay muchas variables al lado de
la estructura y la cultura que están afectando de
Con respecto al manejo de la comunicación y la manera positiva o negativa la utilidad operacional.
i n f o r m a c i ón c o m o c o m p o n e n t e s qu e e s t á n Esto es, que existe una alta posibilidad que las
relacionadas directamente con el desarrollo de oportunidades de negocios (ventas, consecución
la estructura y cultura organizacional (hipótesis de negocios y licitaciones con el estado, entre
3), como lo explica el ya mencionado Denison otras) en este tipo de empresas, con estructuras y
( 19 9 1b ) , l a a d a p t a b i l i d a d d e l a s e m p r e s a s culturas organizacionales informales (nivel 2 en
dependerá de la habilidad, la percepción y la el MMGO), son totalmente independientes de
respuesta de la organización (suma de esfuerzos ellas y que esta en “manos” principalmente de la
de personas y grupos) al ambiente externo y a gerencia de estas p e qu e ña s empresas el
los clientes internos y esta situación requerirá del aprovechamiento o no de las mismas. El hecho
desarrollo de reestructuraciones y re- del manejo informal, casi en un ambiente de caos
alineamientos de una serie de comportamientos de estos componentes implica que la utilidad se
y procesos que revitalizaran permanentemente la da más por azar, que por un trabajo permanente
empresa frente a los continuos retos que se van tipo causa -efecto no lineal o complejo en estos
creando o apareciendo. De hecho, luego que un componentes. Esta afirmación es apoyada por
grupo de personas en la empresa como resultado Denison (1991 c, P: 55) cuando afirma que las
d e l a g e n e r a c i ón d e e s c e n a r i o s d e t r a b a j o c o m p a ñí
as con una cultura qu e estimula
adecuados, alcanza el punto de mutua aceptación formalmente el desarrollo de métodos adaptables
(Gibson, I
vancevich y Donnelly, 2001; p 232) de trabajo, que vinculan el comportamiento de
sus miembros comienzan a comunicarse los individuos con las metas de la organización,
abiertamente entre si, generando relaciones mas tienen muchas mas probabilidades de
fuertes y esto es una oportunidad para aumentar desempeñarse mejor.
la capacidad de resolución de problemas y de
mejorar el trabajo. Esto es concordante con los Queda planteado hacer nuevas investigaciones
hallazgos de este trabajo en lo que respecta a la con una muestra estadí

stica representativa,
r e l a c i ón í
ntima entre los componentes de separando las pequeñas de las medianas empresas
comunicación e información y sus efectos en la por sectores y analizar la relación y el impacto
estructura y cultura en las pequeñas empresas entre todos los componentes y variables utilizando
analizadas, o sea a una variación positiva o el MMGO ojala con empresas en estadio 3 y 4,
viceversa en los dos primeros componentes, en podrí

a ser con las mismas hipótesis o a partir de
esa misma proporción mejoraran o empeoraran estas plantear otras. El hecho que si las empresas
los otros dos componentes. Hoy en dí

a de acuerdo con mejor gestión (sumatoria de componentes y
a los análisis estadí

sticos mostrados en el punto variables del MMGO) tienen mejores resultados,
anterior, frente a un estadio 2 en lo que se refiere n o s e h a p o d i d o c o m p r o b a r c o n p e qu e ña s
a la comunicación en información, hay una alta empresas en estadio 2… .por ahora.
• 84 •
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aplicativo 4. Bogotá D.C.: Universidad EAN.
• 85 •

Estructura y Cultura Organizacional PDF

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CUADERNOS DE A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD DEL V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.

ENTERPRISE (SMES): ANALYSIS IN BOGOTA COMPANIES.

empresas) juegan un rol clave en la economí

de establecimientos en Colombia, aportan con el in Colombia, contribute to 63% of national

empresarios cotizando en el sistema de seguridad paying contributions to the social security

muestra el estado en la gestion direccionada de la state of the management of culture and

en otras variables, como i n n o v a c i ón y variables, as innovation and knowledge, human

conocimiento, gestion humana, asociatividad, management, partnership, communication and

gerencia de las organizaciones, asícomo su of organizations, as well as its impact in the

fundamental al aporte de riqueza a los stakeholders contribution of wealth to the stakeholders of a

lo que concierne a los dos componentes analizados. components analyzed.

organizacional, cultura organizacional, gestión, o rg a n i z a t i o n a l culture, management,

componentes organizacionales, MMGO, utilidad organizational components, MMGO, operational

operacional, stakeholders. profit, stakeholders.

Correo Electrónico: riperez@ean.edu.co.

Artículo Tipo 1: de Investigación Científica y Tecnológica. Según Clasificación Colciencias.

Fecha de Recepción: 15 de junio de 2007. Fecha de Aprobación: 17 de diciembre de 2007.

INTRODUCCIÓ N en cuanto a rentabilidad, beneficios por acción y

tasa de crecimiento de los dividendos. El éxito

aprovechadas. La mayor tarea que tenemos es programas de formación, comunicaciones, entre

nuestros trabajadores. El objetivo es construir un organizacional y estilos de dirección, no implican

relucir lo mejor de cada uno” (J

de general de General Electric. En: GI

al, 2001P. 3) beneficios” (Pérez Uribe , 2000b).

De s d e mediados de la década del 90 la El mensaje anterior beneficia el concepto que

investigaciones en las Empresas Colombianas, del conocimiento y del aprendizaje en este

que han venido alimentando poco a poco el planeta. Pe r o en la realidad empresarial

proceso de enseñanza -aprendizaje en diferentes colombiana en las MI

Universidades. empresas se sigue “manejando como un simple

recurso”. Y las preguntas que nacen de esta

escudriñólo que se estaba haciendo en el tema profesional de la estructura organizacional, del

de estructura y cultura organizacional en el sector s e r h u m a n o y d e l a c u l t u r a qu e g e n e r a s u

desarrollados en Colombia y se observo que de creatividad e innovación?¿Es posible que una

empresa; asícomo entre el progreso de los competitiva si no genera espacios de crecimiento

financieros, no solo desde el punto de vista conocimiento?

datos de un estudio realizado por Business W eek’ Pa r a c u a l qu i e r lector desprevenido, estas

s, a través de la agencia Standard & Poor ´

cuentan”. en la mente de nuestros empresarios y gerentes

para redireccionar su gestión en torno a la

nivel de progreso y empresas con bajo nivel de para trabajar.

progreso; las primeras presentaban un

recurso humano y el incremento de sus beneficios colombianas.

el mundo como el S&P 500

Dos conceptos fundamentales: estructura y actividades que conformarán la ruta de cambio,

cultura organizacional. El primero se refiere a mejoramiento y reconversión hacia las mejores

las personas, bajo el mando de los gerentes sistémica facilitando el establecimiento de

qu e se representan gráficamente en un una empresa y definiendo las rutas que permiten

de la organización por medio de la comunicación, reconversión en la gerencia de PyMES de

la toma de decisiones y el desarrollo de la s o b r e v i v e n c i a a Py M E S i n n o v a d o ra s , s o n :

organización en si. Un proceso, según la norma Seguimiento y C o m p r e n s i ón del Entorno,

técnica colombiana NTC-I

es la identificación y gestión de numerosas C o m u n i c a c i ón e i n f o r m a c i ón , G e s t i ón de

actividades relacionadas entre si, que se gestionan mercadeo, comercio exterior (I

se transformen en resultados. La estructura operaciones, Gestión humana, Estructura y

organizacional puede estar basada en un enfoque cultura organizacional, Asociatividad y Gestión

por procesos. ambiental”.

De hecho Denison (1991; P. 159) afirma que

esta la cultura organizacional, que es el patrón

es un sistema de significado compartido, que los

siguientes: Gestión humana, comunicación e

LOS COMPONENTES ORGANIZACIONALES conocimiento, y estructura y cultura

organizacional en si. Describamos sucintamente

Los dos componentes de estructura y cultura, que cada uno de ellos: