Índice

Introducción .......................................................................................................... i

1. Matriz de Posición Competitiva (MPC)....................................................... 1

2. Matriz de políticas direccionales Matriz SHELL ......................................... 1

3. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) .............. 3

4. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción PEYEA ...... 5

5. Matriz de la gran estrategia (GE) ............................................................... 9

6. Matriz de Evaluación de Estrategias ........................................................ 12

7. Matriz EFE y EFI ...................................................................................... 13

7.1 La Matriz De Evaluación De Los Factores Internos (EFI) ....................... 14

7.2 El Análisis De La Industria: La Matriz De Evaluación De Los Factores

Externos (EFE) .............................................................................................. 16

8. Matriz Interna- Externa (IE) ...................................................................... 18

9. Matriz De La Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ...................... 20

10. Matriz de Crecimiento Participación del Boston Consulting Group (BCG) 24

Conclusiones .................................................................................................... 27

Bibliografía ........................................................................................................ 28
 i

Introducción
En la actualidad hay una gran cantidad de empresas que funcionan a nivel
mundial, estas se pueden catalogar como pequeñas, medianas y grandes empresas
cuya calificación se da por el potencial que tenga dentro de un determinado
mercado.

Independientemente de la posición que tengan, en cada una de estas empresas

se toman decisiones a nivel gerencial, para tomar estas decisiones se necesita
utilizar herramientas que nos den un panorama claro que identifique en qué
situación se encuentra la empresa y entregue las mediciones para tomar las
decisiones correctas.

Por eso las matrices de comprobación de estrategia empresarial, son

herramientas que todo gerente o estratega utiliza para evaluar, formular,
implementar y verificar las estrategias de una organización.

Estas matrices son utilizadas desde una empresa pequeñas hasta las grandes
organizaciones, es por ello por lo que es necesario estudiarlas y ponerlas en
práctica en el estudio estratégico de una empresa.

Dentro de las matrices de comprobación de estrategia empresarial que se

describen en el documento son las siguientes: Matriz de Posición Competitiva,
Matriz de Políticas Direccionales, Matriz de Evaluación de Factores Internos y
Externos, Matriz interna-externa, Matriz de posición estratégica y evaluación de la
acción más conocida como PEYEA, Matriz de la Gran Estrategia, Matriz de
Crecimiento Participación del Boston Consultin Group y Matriz de Planeación
Estratégica Cuantitativa.

Terminando con las conclusiones correspondientes al documento redactado que

brinda toda esta información importante.
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1. Matriz de Posición Competitiva (MPC)

Posición competitiva de la empresa: En donde valoraremos nuestra cuota de
mercado en relación con el resto de competidores, si tenemos una buena posición
relativa en costes, si contamos con los mejores recursos tecnológicos, si nuestra
imagen es mejor o peor que la de nuestros competidores, cuáles son nuestros
elementos diferenciadores, etc.

2. Matriz de políticas direccionales Matriz SHELL

Esta matriz tiene en cuenta 2 variables:

Atractivo del mercado: Estudiaremos si se trata de un mercado en crecimiento

o no, si hay muchos o pocos competidores, si los márgenes de contribución son
altos o bajos, etc.

Posición competitiva de la empresa: En donde valoraremos nuestra cuota de

mercado en relación con el resto de competidores, si tenemos una buena posición
relativa en costes, si contamos con los mejores recursos tecnológicos, si nuestra
imagen es mejor o peor que la de nuestros competidores, cuáles son nuestros
elementos diferenciadores, etc.

Se trata de seleccionar, valorar y enfrentar, por tanto, los resultados obtenidos en

un análisis de situación previo. El apartado “atractivo del mercado” vendría a
contener muchas de las conclusiones obtenidas en lo que llamamos análisis
 2

externo, mientras que la “posición competitiva” recogería los resultados obtenidos

en el análisis interno.

En el gráfico podemos ver como tenemos ubicadas cuatro posibles líneas de

productos. El tamaño de cada una depende de su importancia para la empresa en
función de, por ejemplo, su aportación a la facturación total. Algunas de las
directrices estratégicas que podríamos obtener de la observación de dicho gráfico
son:

Línea de productos 1: Se trata de un mercado atractivo, aunque nuestra posición

competitiva es baja. Además, aporta poco a la facturación total. Son productos
“interrogante” y deberíamos llevar a cabo una selectividad oportunista.

Línea de productos 2: Asignar los recursos con prudencia y estudiar la

posibilidad de intentar desplazar hacia la derecha de manera que mejoremos
nuestra posición competitiva a través de una adecuada segmentación.

Línea de productos 3: Ubicada en una situación privilegiada, deberíamos darle

prioridad en la asignación de recursos y realizar un esfuerzo en inversión y
crecimiento (productos “estrella”)

Línea de productos 4: Se trata de un mercado con poco atractivo y en donde

nuestra posición competitiva es baja. Según el gráfico es la línea que más aporta a
nuestra facturación y la que más riesgo tiene. Se debería estudiar
una desinversión para destinar esfuerzos a productos prioritarios.

La matriz de posición competitiva puede utilizarse para tomar

decisiones sobre productos o marcas de la empresa y también para decidir sobre
qué actividades son las más o menos interesantes para la misma.
 3

3. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)

Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organización
se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los
ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC),
estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones
internas, FF y VC, así como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como
las determinantes de la posición estratégica global de una organización.

La matriz PEEA debe adaptarse a la organización particular que estudia y

basarse preferiblemente en información real.

El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a

seguir. Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante
agresivo de la matriz, significa que está en excelente posición de utilizar las
fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer
 4

las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por tanto, la penetración
en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración
hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación
del conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una
combinación de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias
específicas que afronte la empresa.

El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante

superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades
básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con
frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo de productos y
diversificación concéntrica.

Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior

izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las
más apropiadas. La firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de
evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reducción
desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica.

Finalmente, el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho de

la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integración
horizontal, hacia delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto y asociación.

Pasos para construir la matriz PEEA:

Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son:
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1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un

valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las
variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la
ventaja competitiva (VC), asignar un valor numérico que vaya de –1 (el mejor) a –6
(el peor), a cada una de las variables que comprendan esas dimensiones.

2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las

clasificaciones de factor de cada dimensión y dividiendo el número de variables
incluida en la respectiva dimensión.

3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente

en la matriz PEEA.

4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante

sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante
sobre y.

5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por

el nuevo punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategias
(agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) más apropiadas para la
empresa.

4. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se
ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa
2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
 6

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir

cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La
tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el
rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y
el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza
financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar
para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la
medida de lo posible, en información a base de datos.

Pasos para preparar una matriz PEYEA

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria
(FI).
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Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables

que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor)
–6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados
a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente

de la matriz PEYEA.

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de
la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos

competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

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Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la Aprovechamiento de recursos

competencia

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y Facilidad para entrar en el mercado

distribuidores
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business

Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley
Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un
medio ambiente inestable.

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que

pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los
perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa está situado el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización
está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar
las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las
 9

amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del

mercado, el desarrollo del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia
delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la
diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada
resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la
empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la
cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia
de aumentar notoriamente sus exportaciones.

5. Matriz de la gran estrategia (GE)

Esta matriz es una herramienta popular para la formulación de estrategias
empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los
cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra
en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posición
competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una
organización aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
 10

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se

encuentran en magnífica posición.

Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con
respecto al mercado.

Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y
poseen una posición competitiva débil.

Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva, pero están
en una industria de crecimiento lento.

Ejecución de estrategias

Implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de tal forma

que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados.

La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de

estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las mismas,
estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por parte de
empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la GE radica en la
ejecución de estrategias. El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora
cambios empresariales de área funcional las variaciones claves de esta área
incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculación del desempeño
y la remuneración con las estrategias, la creación de un ambiente organizativo
conducente al cambio, la efectiva elección de los mercados metas entre otros.

Las técnicas y conceptos contenidos en las áreas mencionadas cubren todos los
departamentos de la organización, valiéndose de herramientas que pueden facilitar
el proceso de estrategias y forman la base para:

El Programa de Acción: Muestra que debe hacerse, quién debe hacerlo, y como
han de coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y
estrategias de la compañía.
 11

2. La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compañía

en tareas bien definidas, asigna cada una de estas a ciertas personas o
departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la organización.

Dentro de la misma estructura organizacional encontramos:

a. Metas: Las metas son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias

debido a que forman la base para la asignación de recursos.

b. Políticas: Las políticas fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones

administrativas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas
fijadas. Estas políticas sirven como mecanismo para la ejecución de las
estrategias y el logro de metas.

Políticas empresariales: Tiene aplicación en toda la organización.

Políticas divisionales: Tienen aplicación en una división específica.
Políticas departamentales: Tienen aplicación en un departamento dado.

c. Asignación de Recursos: Este proceso debe realizarse de acuerdo con las

prioridades fijadas en las metas. Todas las empresas disponen por lo menos de
cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para el logro de las metas deseadas:

1. Recursos financieros.
2. Recursos físicos.
3. Recursos humanos.
4. Recursos tecnológicos.

El valor real de un programa de asignación de recursos radica en el logro de los

objetivos y metas de una organización.

3. Clima Gerencial: Es la forma en que los gerentes cooperan con los demás en
la compañía.
 12

Cultura Organizacional: Sistema de valores y creencias que comparte la gente

de una organización; constituye la identidad colectiva, y el significado de una
compañía.

6. Matriz de Evaluación de Estrategias

La comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de
acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las
acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos,
metas y políticas o de la misión de la organización.

La actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño

organizativo. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con
los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación
de la desviación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el
análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos.
 13

7. Matriz EFE y EFI

 14

7.1 La Matriz De Evaluación De Los Factores Internos (EFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar
como si la misma fuera del todo contundente.

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso

de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las
debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.
 15

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica
la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela
organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de
sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz
EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad
de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le
debe asignar tanto un peso como una calificación.
 16

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el

de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son
favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no.
7.2 El Análisis De La Industria: La Matriz De Evaluación De Los Factores
Externos (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una
Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el
éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas
que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante)
a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4
= una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
 17

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para

obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo

de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
 18

Ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta
a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar
empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este
ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como
lo señala la calificación de 4.
El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de
la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas.
Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE
es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos consiste en que

el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades
es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es
favorable a la organización.

8. Matriz Interna- Externa (IE)

 19

La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren

que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama
esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera.
Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que
corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que
corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del

EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada
división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su
parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de
las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
matriz IE un total ponderado de entre1.0 y 1.99 del EFI representa una posición
interna débil, una calificación de entre 2.0 y2.99 se puede considerar promedio y
una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre
2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratégicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las
integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración
horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar
mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo
de divisiones.
 20

En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son
capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I
en la matriz IE.

9. Matriz De La Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MPEC) Además de
clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una
técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de
las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de
la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico
para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las
mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de
los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la
etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias
alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo
que +comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la
matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso
2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es
un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos,
identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular
estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Procedimiento de elaboración de la MCPE
1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la
MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos
para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
 21

2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,

internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz
EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los
factores internos y externos críticos para el éxito.
3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después
identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar
la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De
ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo
atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta
anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene
repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no
se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas
como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia
dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se
determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno
en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la
estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se
deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe
asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo
relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular.
Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será
la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el
éxito).
5. Calcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por
las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del
atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
 22

alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el

éxito, interno o externo.
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La
suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que
resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones
más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores
relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones
estratégicas.
La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del
atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa
de una estrategia en comparación con otra.
Ejemplo.
Matriz MCPE para Bisnes Electronics
Alternativa 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual
para América latina.
Alternativa 2: Desarrollar un nuevos sistema de Mercadotecnia para mejorar
los canales de Distribución de nuestros servicios
Estrategias alternativas
Factores críticos para el éxito Alternativa 1 Alternativa 2
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
Tendencia de puntos de ventas .10 4 .40 2 .20
Existencia del mercado seguro .15 3 .45 3. .45
Alta Tecnología por Internet .10 2. .20 4 .40
Mejor servicio posventa que la competencia .15 3 .45 3 .60
Comenzó a prestar servicios de logística .05 _ _ _ _
Amenazas
Constantes reevaluaciones .10 3 .30 3 .30
Ampliaciones constantes de con otras tiendas .05 _ _ _ _
Poco tiempo de Capacitación .10 4 .40 1 .10
Inestabilidad y falta de algunas mercancías .05 - - - -
No cuentan con ofertas exclusivas .15 4 .60 2 .30
Fortalezas
Imagen superior en la competencia .10 3 .30 3 .30
Buen clima .10 - - - -
Profesionalidad del personal .10 4 .40 2 .20
Clima socio psicológico favorable .05 3 .15 3 .15
 23

Posicionamiento en la mente del cliente .05 - - - -

Calidad superior y certificación .15 3 .45 3 .45
Debilidades
Aumento de Calidad de Servicios nuevos .05 - - - -
Calidad del Sistema .10 - - - -
Mal entendimiento de Contratos .15 2 .30 3 -45
Pérdida de Clientes .15 4 .60 3 .45
Constante desarrollo de tecnología .10 3 .30 3 .30
Total 5.30 4.65
AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 -
probablemente aceptable; 4 la más aceptable

Se debe Elegir la Alternativa 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual

para Latina América
(-). Algunos factores más tampoco afectan la elección que se está
considerando, por lo que en esas hileras también aparecen guiones. Si un factor
específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección que se haga,
de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de
la suma de los atractivos de la tabla. Las calificaciones CA no son adivinanzas,
deben ser racionales, defendibles y razonables.
Características positivas y limitaciones de la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias
en secuencia o en forma simultánea.
Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo,
después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel
de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez
usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de
estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas
integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al
elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que
se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones
importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una
MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones
 24

menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que
se elijan al final sean las más convenientes para la organización.
La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o
pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier
tipo de organización. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede
mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos
factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con gran éxito
en una serie de pequeñas empresas.

10. Matriz de Crecimiento Participación del Boston Consulting Group

(BCG)
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez
poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta
simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los
diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical
de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el
eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de
negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia
de su valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella

Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota
de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta
inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero,
ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos).
Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es
especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos
 25

productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de
ingresos se convierte en un perro.

Interrogante

Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración
mucho más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de
rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede
incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en
una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de
interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de
inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a
ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena
invertir o no.

Vaca

Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas”
para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas”
se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la
matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de
efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota
de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan
generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces
de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en
nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces
de tales innovaciones.

Perro

El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los

competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la
pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto
 26

no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o
pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como
defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre
es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse
de que vale la pena invertir o no.
 27

Conclusiones
Las Matrices de comprobación de estrategias empresariales deben de ser
llenadas con datos cuantitativos (de forma cuantitativa) esto con el objetivo de que
se puedan medir en el momento exacto y se realicen los ajustes necesarios dentro
del mercado donde esté funcionando la empresa.

Usar una sola matriz no servirá de mucho, pero si se utilizan todas las matrices
se obtendrá un conocimiento de mayor envergadura que indicará como se
encuentra posicionada la empresa y cuales deben de ser las decisiones a tomar.

Con el uso de las matrices se puede evaluar las estrategias actuales con el
objetivo de evitar un acomodamiento de parte la empresa, implementar nuevas
estrategias no solo por sentido común sino por análisis de información con la que
se cuenta en su momento.

La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino
que deben de recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y las demandas
que les impone el entorno, logrando la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los
bienes y servicios que proveen. Por lo tanto, las matrices de comprobación de
estrategias empresariales son elementos claves para una planificación estratégica
eficaz y eficiente.
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