TRABAJO EN EQUIPO

Contenido

Trabajo en equipo
1 Introducción. ¿Por qué hablar de equipo dentro del Plan Nacional de Fortalecimiento?

2 ¿Qué es el trabajo en equipo?

3 Justificación de un equipo de trabajo dentro del PNFEFDE.

4 Puesta en marcha de un equipo de trabajo.

5 ¿Líder ó Jefe?

6 Roles dentro de un equipo de trabajo.

7 El ideal dentro de un equipo de trabajo.

8 Delegación de competencias.

9 Comunicación.

10 Conflicto grupal / Equipo que no funciona.

11 Reuniones.

12 Motivación.

13 Evaluar.

14 Bibliografía.
Trabajo en Equipo

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INTRODUCCIÓN
¿Por qué hablar de equipo dentro del PNFEFDE?
Dentro del marco del Plan Nacional de Fortalecimiento de la Educación Física y el Deporte Escolar (PNFEFDE), desarrollaremos el
contenido de Trabajo en Equipo dentro de una intervención que dotará al docente de indicaciones, estrategias y habilidades con
las que mejorar el trabajo dentro de un equipo de trabajo, como puedan ser el equipo conformado entre los coordinadores de red
(CRED), los profesores de educación física (PEF) y los PACEF o entre coordinadores regionales (CR) y sus coordinadores de red (CRED).

Muchos de los profesionales que trabajan dentro del PNFEFDE han sido formados en la materia de educación física como docentes
independientes y no como líderes dentro de un equipo de trabajo. Con este tema conseguiremos cubrir ciertas deficiencias que
encontramos en nuestras tareas diarias como líderes de equipo.

Si vemos a los integrantes del PNFEFDE (CR, CRED, PEF…) como a los trabajadores de una gran empresa, los objetivos prioritarios al
implantar el Trabajo en Equipo en dicha empresa, se centran en la mejora de resultados y otros aspectos relacionados con los
trabajadores (motivación interna, formación). Estas actuaciones se basarían más en la creación de equipos temporales para la
solución de problemas y en el uso de técnicas clásicas de enriquecimiento del puesto de trabajo, que de una verdadera estrategia
de implantar una metodología de trabajo en equipo1. En el PNFEFDE damos un paso más en este aspecto, queremos que esta
metodología de trabajo sea permanente en el tiempo.

Para cambiar la realidad de todo un país en materia de educación física y formación humana se necesita de la ayuda coordinada
de todos los integrantes del PNFEFDE, ya que la suma de experiencias y talentos garantizará el éxito del objetivo marcado por el
MINEDU. Este tipo de aprendizaje mejorará ampliamente no solo nuestra labor como profesionales de la educación sino también
la intervención directa con los niños, niñas y adolescentes, que serán los verdaderos protagonistas del cambio de toda nuestra
nación.

Talento

Estrategias Experiencias

Cambio
Trabajo en Equipo

02
¿Qué es el trabajo en equipo?
Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutadas en distinta
áreas de la organización, que colaboran en una tarea específica y definida. (Drucker, 1973).
Un equipo, es un grupo formal que tiene como función la de llevar a cabo un trabajo específico y bien definido, en un lugar
concreto, en donde los rapports inter-miembros e inter-equipos están establecidos por la organización. (Savoir 1993).
Un conjunto característico de dos o más personas que interactúan dinámica y adaptativamente con respecto a una
meta/objetivos/misión, y cada uno tiene algunos roles o funciones especificas que ejecutar. (Tannenbaum, Beard y Salas,
1992).
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto2. Cuando
evaluamos a un equipo dentro del PNFEFDE, lo hacemos en su conjunto por el resultado final y a cada uno de sus miembros de
forma individualizada, pero finalmente lo que cuenta es el resultado de la región y no de una red o de los docentes que la integran.
Dentro de un equipo de trabajo podremos encontrar a personas que están especializadas en un área en concreto del proyecto a
ejecutar, y cada una de estas personas es responsable de una labor y sólo si todos ellos cumplen la función encomendada será
posible sacar el proyecto adelante. A modo de conclusión:

Trabajar en equipo no es sumar los aportes de forma independiente sino que estos
aportes deben de ser producidos de forma integrada por todos los miembros del grupo.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno
realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un
grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo
médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forman un equipo de
trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación
resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas2.

Borrell (1998) propone, una serie de condiciones que deben darse entre los miembros de un equipo:

Una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos.

Que los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles.
Una relación de confianza, no forzosamente de amistad
Una confianza que les permite delegar en la competencia del compañero y parcelar su trabajo sabiendo que “el otro” cumplirá
su parte.
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2
La comunicación, clave en el trabajo en equipo. 2009. En http://mba.americaeconomia.com/articulos 03
Podemos basar al trabajo en equipo dentro de las "5 C"3:

1 Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.

2 Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el
proyecto adelante.

3 Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder
coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos
deben funcionar a la perfección, si uno falla, el equipo fracasa.

4 Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a anteponer el
éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando
destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que
el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operación de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la
operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco
va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

5 Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo
adelante. La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determi-
nado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el
trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más
conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemen-
te solicitando autorización a los estamentos superiores.

Complementariedad

Compromiso Coordinación
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Confianza Comunicación

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3
Los beneficios del trabajo en equipo. Fiso. Fundación Iberoamericana de seguridad y salud ocupacional. 2012
Justificación del equipo de trabajo dentro del PNFEFDE.
Hay actividades dentro del PNFEFDE en las que no trabajamos directamente dentro de un equipo de trabajo. Por ejemplo, cuando
elaboramos una sesión de aprendizaje, la debemos de hacer basada en las necesidades de nuestro grado. Cada grado o grupo de
alumnos es distinto, por lo que necesita de una sesión individualizada y no grupal. Al igual que cada docente tiene su propia
formación y experiencia. En este caso, es mejor que cada PEF elabore una sesión distinta. Ni que decir tiene, estas sesiones se
pueden desarrollar con la ayuda de otros docentes pero finalmente es importante que posea un componente personal, ya que
mejora los resultados de la labor docente. Sin embargo, para darle coherencia al Plan, es necesario que la planificación curricular
se desarrolle entre ambos profesores, el PEF y el PACEF.

Un equipo de trabajo está justificado cuando existe un nivel de complejidad considerable, por lo que se hace complicado que una
sola persona abarque tal responsabilidad. En el trabajo del CR, CRED y PEF se presentan a veces numerosas acciones de un nivel
de complejidad alto, como es el de realizar un acompañamiento pedagógico óptimo, el trabajo directo y personalizado con directo-
res, profesores de aula y padres de familia o la buena coordinación dentro de una red o grupo de redes de una región. En este caso
sí se hace necesario constituir un equipo de trabajo que sea eficiente para poder cubrir todas las líneas de acción pertinentes.
Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo podemos señalar las siguientes:

Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.

Entidad organizada por especialidades.

Finalmente, es la complejidad y el esfuerzo en nuestra acción la que justifica el trabajo en equipo dentro del PNFEFDE. La labor del
docente mejora notablemente cuando trabaja en red dentro de un equipo de trabajo que funciona.

Trabajo en
equipo

Trabajo muy
complejo
Trabajo en Equipo

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Puesta en marcha de un equipo de trabajo.
Poner en funcionamiento a un equipo de trabajo dentro del PNFEFDE es una labor muy compleja y ardua, pero no imposible.
El motivo principal es que el docente no está acostumbrado a trabajar en equipo o red y por tanto carece de dicha experiencia.
El simple hecho de reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo
exige mucho más: coordinación, comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc2.
Pero eso sí, cuando se constituye un equipo de trabajo, la primera labor es la de reunirse con vistas a conocerse y crear relaciones
entre ellos.

Cuando entramos dentro de un equipo de trabajo debemos de tener muy claro cuál es el objetivo marcado y por tanto el trabajo
que vamos a desempeñar cada uno de los miembros, los plazos marcados, cómo se les va a evaluar, etc. Además de esto debemos
de clarificar nuestro lugar dentro del equipo de trabajo, así como conocer a todos los miembros que forman parte de este. Cuando
conoces al grupo y sabes de la formación, experiencia, personalidad, etc. de cada uno, facilita considerablemente el trabajo y
permite que la relación dentro del mismo mejore.

Normalmente, el líder del equipo de trabajo es quien selecciona a su personal en base a sus capacidades, experiencia, formación,
etc. En nuestro caso estos equipos de trabajo están ya conformados, con lo que nos encontraremos con grupos muy heterogé-
neos, con diferentes personalidades, con múltiples facetas que en muchos casos no están acordes o sí con lo que se busca
dentro de un equipo de trabajo. Todo esto enriquece al equipo pero se tiene que trabajar y gestionar bien para que no se nos
vuelva en nuestra contra.

Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye a su enrique-
cimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes)2.
Las regiones han sido las encargadas de seleccionar a los líderes de estos equipos de trabajo (CR y CRED), con lo que se han tenido
que basar en sus experiencias, su visión amplia del trabajo asignado, su capacidad para conducir grupos, etc.

Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un
sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento
de unidad, de cohesión. Tampoco se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan
confianza, que exista una relación cordial2.

El equipo de trabajo siempre debe de trabajar en el marco de los lineamientos pedagógicos y de gestión del PNFEFDE, así como
con los demás equipos de trabajo formados (redes y regiones). Es de especial relevancia que haya una buena relación entre
equipos de trabajo, cosa que podemos fomentar a través de eventos deportivos, cenas, actividades de integración, etc.
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los
equipos irán pasando por diversas etapas2:
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Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se
conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
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 Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus
miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman.
Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante.
Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.•
Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos
débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a
perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el
momento de ir cerrando el proyecto y el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el
trabajo.

Como hemos dicho anteriormente, hay muchos docentes que no están acostumbrados a trabajar en equipo, por lo que debemos
de ser muy cuidadosos con el tema de la presión. Debemos de tratar de empezar bien el trabajo para poder alcanzar nuestro
objetivo final.

Fases de un
equipo de
trabajo

Primeras
Inicio Acoplamiento Madurez Agotamiento
dificultades

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¿Líder ó Jefe?
Dentro de los equipos de trabajo que conforman el PNFEFDE existe la figura del “jefe” (CR, CRED, etc.). Pero para que estos equipos
de trabajo funcionen correctamente, estos “jefes” deben de convertirse en líderes. La diferencia entre estos dos términos es que
el jefe recibe su autoría por una posición jerárquica y el líder por su propio equipo a través de su personalidad, su carisma,
motivación, etc.
Cuando conseguimos que al frente de un equipo se encuentre un verdadero líder, el trabajo cambia por completo. Pero esto no es
una labor fácil, una veces por falta de experiencia, otras veces por falta de carisma o simplemente porque no estamos preparados
para ser el líder de un equipo de trabajo.
Otros de los parámetros esenciales para obtener el máximo rendimiento dentro de un equipo de trabajo es la motivación, porque
podemos tener una buena base de autoridad pero si no somos capaces de motivar a nuestro grupo no podremos mantener el
buen funcionamiento del mismo.
Existen una serie de cualidades que todo jefe debe de tener aunque no llegue a ser un líder dentro de un equipo de trabajo2:

Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero también recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que
trate a todos por igual.
Una persona muy trabajadora, que dé ejemplo: si exige a los demás, él también debe demostrarlo.
Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega.
Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador. Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores
una actitud fría, distante, de superioridad, confundiendo vanidad con autoridad.
Respetuosa: que el mismo respeto que muestra hacia sus superiores lo muestre también hacia sus colaboradores. Pero
que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea necesario.
Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomará él dentro del equipo, pero
no permitirá que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores.
Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente. Si se produce un fallo él lo asumirá de cara al exterior, nunca
echará la culpa a un colaborador (internamente si pedirá responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a
gusto en el equipo, integrados, de que todos participen activamente.
Una persona que sea organizada: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los
plazos.
Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difíciles que sean.
Debe confiar en su equipo y hacer que el equipo lo perciba.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen transmitir al resto del equipo ya que
su comportamiento tiende a ser imitado.

¿Cuáles son las principales funciones del jefe del equipo?2

Organizar el equipo: quién se va a ocupar de cada aspecto, normas de funcionamiento (nivel de autonomía de cada miembro,
coordinación del equipo, reuniones, evaluaciones, etc.).
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Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, (técnicos, materiales, humanos, etc.).
Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente.
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 Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va avanzando en la dirección adecuada
tomando en caso contrario las medidas oportunas.
Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al órgano supervisor.
Centralizar la relación del equipo con el resto de la organización, especialmente con los niveles superiores.

Justo

Decidido Trabajador

Organizador JEFE Humano

Defensor Respetuoso

Preocupado

Roles dentro de un equipo de trabajo.

Cuando nos encontramos frente a un equipo de trabajo podremos observar que sus integrantes desempeñan diferentes papeles
dentro del mismo, ya sean con un carácter más activo y dinámico o más pasivo..
Entre ellos se encuentran2:
La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto conta-
giando su entusiasmo al resto de los compañeros. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su
ejemplo.
El crítico no constructivo: es una persona muchas veces destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los
compañeros no son válidos a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si
sobrepasa cierto límite, el jefe tendrá que darle un toque de atención.
El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructi-
vo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue crear mal
ambiente. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas.
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El inoportuno: siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros.
Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá
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límite el jefe le tendrá que llamar la atención.
El hablador: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe
permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si
hace falta se le llamará al orden.
El sabelotodo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de
conocimiento muy superficial, muy poco sólido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las
veces resultan desafortunadas. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas.
El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que
sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de
trabajo. Es preferible darle un toque de atención enérgico, hasta que reaccione.
El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la
flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al
equipo que requiere paciencia y persuasión.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa, y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita
un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera
inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida. Hay que animarle desde un
principio a que participe en los debates.
El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio
cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a
una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero señalán-
dole también unos límites.
El organizador: Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que
se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un
auténtico activo para el equipo).
El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no
reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminará generando
ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia
que no hay que traspasar.

ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Crítico no constructivo Pícaro

Discutidor Cuadriculado
Inoportuno Reservado
Hablador Gracioso
Positivo Organizador
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Sabelotodo Incompetente

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El ideal dentro de un equipo de trabajo.
En relación directa con el punto anterior, existen una serie de características que son convenientes que posea un miembro del
equipo de trabajo, cualidades que todo buen líder debe de saber potenciar. No pretendemos que cada miembro posea todas y
cada una de las cualidades que veremos a continuación, pero sí que entre todo el equipo de trabajo cubramos el mayor número
posible de ellas.
Espíritu de equipo: debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el interés del equipo. Hay
que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus
miembros sino de la coordinación de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.
Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo cuando un compañero lo requiera, sino
que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compañeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza
pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante
los fallos ajenos.
Buen carácter: una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no
genere conflictos y que si éstos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos.
Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio
personal al de los demás. Sus compañeros deben ver en él a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar.
Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que
dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa.
Trabajador: ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en
medio para que el trabajo recaiga en otro compañero.
Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño individual como en el del equipo, no se conforma
con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho más.

Delegación de competencias.
En nuestro caso, dentro del PNFEFDE existe una doble delegación de competencias cuando constituimos un equipo de trabajo. Por
un lado el MINEDU encomienda en el equipo de trabajo una serie de funciones que tienen que cumplir. Y por otro lado podemos
encontrar la delegación de competencias dentro de un mismo equipo de trabajo, para que así puedan afrontar los objetivos
marcados desde el MINEDU.

Con respecto a la delegación de funciones que realiza el MINEDU a los equipos de trabajo, esta se hace con más o menos flexibili-
dad, dejando la responsabilidad al equipo en la forma de trabajar y en la consecución de las metas establecidas. En este caso cada
equipo de trabajo es capaz de tomar sus propias decisiones siempre y cuando no vayan en contraposición con los lineamientos
y gestión establecidos desde el MINEDU. Cada equipo se organiza desde sus req, ya que se ha conformado este por su capacidad
para afrontar el propósito. La libertad en la acción es una de las claves del éxito.
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Pasa lo mismo si nos referimos a la delegación que el líder de equipo realiza sobre sus miembros. Cuando delega, estás dando un
voto de confianza que hace que se sientan mejor valorados y responsables del proyecto. En la libertad para tomar decisiones
dentro del equipo y su trabajo diario se encuentra también otras de las claves para alcanzar nuestra meta. Por supuesto, cuando
hay una decisión de cierta complejidad, se debe de consultar no solo con el líder sino también con el resto del equipo conformado.
Como en toda aula con niños de cualquier edad, se deben de establecer una serie de normas o límites para evitar problemas
futuros dentro y fuera del equipo de trabajo.
Teniendo bien establecidos los objetivos marcados y consensuando la forma de cómo conseguirlos, no deben de presentarse en
el camino problemas de importancia. Si se presentara el problema, todos son los que responden ante este, tanto los miembros
como el líder de equipo.

Comunicación.
Realizamos un juego en grupo con nuestros estudiantes en el que tienen que rescatar a uno de ellos (éste no se puede mover)
que está en medio de un río (dos filas de mesas separadas por unos 5 metros, “El río”), una de las claves para conseguir el objeti-
vo es que haya una buena comunicación entre ellos. Si no existe una buena comunicación entre ellos, la tarea de rescatar se hace
cada vez más compleja.

“Una comunicación eficaz entre los miembros de un grupo de trabajo, será fundamental para hacer frente con mayor solvencia a
las situaciones críticas, y encontrar soluciones más adecuadas, permitiendo el traspaso de experiencias, habilidades, capacida-
des y puntos de vistas diversos”.3

Si reflexionamos sobre las exigencias que demanda hacer un trabajo en equipo, la principal es que haya una buena coordinación,
y para obtenerla necesitamos que exista una comunicación fluida entre los miembros de este. Esta comunicación debe de darse
en todos los sentidos, del líder a los miembros, de los miembros al líder y entre los miembros del equipo.

"Un buen canal comunicativo estimulará la sinergia al interior del equipo, lo que se ve reflejado en los miembros cuando trabajan
juntos. En esa instancia, cada uno se beneficia del conocimiento, competencia y apoyo de los demás integrantes, logrando una
productividad mayor a la que podría alcanzar un individuo al máximo de su capacidad"3.

Una de las principales causas de que un equipo de trabajo no funcione es la falta de comunicación, y en la mayoría de los casos,
cuando ésta se da, se hace complicado encaminar las cosas, por lo que debemos de anteponernos a los hechos e ir trabajando
desde un principio en este aspecto de vital relevancia. Y en el caso de la comunicación, quien tiene la mayor parte de la responsa-
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Conflicto grupal / Equipo que no funciona.
Una de las razones principales, es que la diversidad crea tensión y esta nos conduce al conflicto. Si no se expresan las diferencias
y se acepta la diversidad es posible que otro día haya pasividad por parte de algún miembro del equipo o bien los conflictos surjan
con más virulencia. (Gustafson y Thesen, 1981) 1.
El líder del equipo deberá preocuparse por2:

Fomentar la comunicación, el trato personal, buscando que la relación entre los integrantes no sea meramente profesional.
Conocer de cerca a su equipo, qué piensan, cómo se sienten, qué les preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a gusto.
Dar confianza a su equipo, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. Detectar cambios de humor,
intentar ver qué puede haber detrás.
Evitar situaciones injustas, diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc. O
agravios comparativos: alabanzas del líder dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a parte del
equipo.

Cuando surge el conflicto el líder debe actuar:

Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias.
Si el asunto sigue sin resolverse el líder intervendrá, hablando con las personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin
a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto.
Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente con detalle de lo sucedido y adoptando a
continuación la decisión que estime oportuna.
Lo que el líder no puede permitirse bajo ningún concepto es hacer la vista gorda y no darse por enterado de lo que está
ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas.
El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequeña diferencia, se puede convertir en un enfren-
tamiento total. Además, si el líder no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará, reduciendo su
autoridad para gestionar ese grupo humano.
Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el líder deberá actuar con rapidez y apartarlo del
mismo lo antes posible, ya que podría causar mucho daño.

Reuniones.
Las reuniones de trabajo son una de las tareas esenciales del equipo de trabajo. Muchas veces, cuando diseñamos una reunión,
lo hacemos con el objetivo único de solucionar un problema en concreto o finalizar una tarea propuesta por el MINEDU (PAT,
programación curricular, etc.).
Debemos de ir más allá y marcarnos objetivos que cubran las necesidades del equipo:
Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinión de todo el equipo.
Puesta en común; con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la situación del proyecto, de
las líneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se van tomando.
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Fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a crear una cultura común
(modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
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 Contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a cohesionar al equipo.

Ya que las reuniones se hacen imprescindibles dentro de un equipo, es nuestra obligación prepararlas con mucha seriedad.
Debemos de evitar que las reuniones se conviertan en una pérdida de tiempo.
Para organizar una reunión eficaz debemos de fijar un orden del día consensuado con todos los miembros, así como establecer
un elevado nivel de exigencia en donde los miembros estudien el tema, preparen sus intervenciones, etc. También debemos de
marcar los tiempos, descansos y evitar que las reuniones se establezcan en horarios que no convengan a los miembros. Y para
finalizar debemos de conseguir que todos los miembros participen de forma activa, evitando el monopolio y creando un clima
favorable sin permitir ataques personales dentro del grupo.

Debatir y decidir

Contacto personal Puesta en común

Compartir
Fijar criterios
opiniones

Motivación.
Cuando hablamos de motivación dentro de un equipo de trabajo, podemos referirnos a la motivación del equipo y la de cada uno
de sus miembros.
Si nos referimos a la primera, entenderemos que el grupo en su conjunto debe de funcionar con una motivación de conjunto
intrínseca que se mantenga a lo largo de todo el proceso. Cuando nos referimos a la segunda opción, pensaremos en que
debemos de centrarnos en la persona, en cada uno de los miembros del equipo, preocuparnos por ellos de forma personal, encon-
trar en ellos el estímulo que les haga trabajar con entusiasmo y por supuesto debemos de cubrir las necesidades de cada uno.
Si conseguimos ilusionar a un miembro del equipo conseguiremos sellar su compromiso con el grupo.
Para que esta ilusión sea una realidad, el trabajo o propósito debe de estar a la altura de las expectativas de sus miembros y
debe de ser llevado con cierta autonomía, para que se organicen ellos mismos, planifiquen su trabajo y tomen sus propias
decisiones. Pero debemos de tener en cuenta algo importante en este proceso y es que es imposible motivar a un equipo de
trabajo si individualmente no lo están.
Seguidamente ofreceremos tres razones que nos encaminan al éxito:
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Un éxito temprano contribuye a aumentar la autoconfianza del equipo.

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 Un buen ambiente de trabajo, exigente pero de respeto, con una relación fluida con su líder, que se le trate como profesional
y no como un simple subordinado.
El líder del equipo debe ser generoso ante los éxitos de sus colaboradores, reconociéndolos públicamente delante del resto
del equipo. Y debe ser comprensivo ante los errores si estos se producen a pesar de que se haya puesto empeño y seriedad
en el trabajo. Lo que no debe tolerar será la falta de dedicación y de profesionalidad, la improvisación.

Evaluar.
Como en cualquier proceso educativo, una de las labores fundamentales es la de evaluar, y esta evaluación, referida a un equipo
de trabajo, debe de hacerse de forma constante. Esta evaluación debe de ser justa y pensada para conseguir paliar las dificulta-
des que nos encontramos en el camino y por tanto mejorar en nuestro desempeño.
Con este tipo de evaluación, el equipo siempre estará enterado del momento profesional en el que se encuentran, por lo que
siempre estarán a tiempo de tomar decisiones que ayuden a mejorar el trabajo.

Para evaluar a un equipo de trabajo deben de existir unos criterios de evaluación que, por supuesto, deben de ser transmitidos
al inicio a los miembros de equipo para que así sepan a que atenerse y no existan futuros malentendidos.
Dicha evaluación se debe de hacerse en varios sentidos:

Del líder a los miembros del equipo.

De los miembros del equipo al líder.
Entre los miembros del equipo.
De una persona externa al equipo en su conjunto.

Una vez finalizada la evaluación, se hará una reflexión sobre la misma y se tomarán las medidas oportunas de forma conjunta.
Debemos de conseguir que sea todo lo justa y constructiva posible para que esta no nos lleve a crear futuras dificultades.

Trabajo en Equipo

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Bibliografía.
1.- Ros Guasch. Análisis de roles de trabajo en equipo: Un enfoque centrado en comportamientos. Universidad Autónoma de

Barcelona. 2006.

2.- La comunicación, clave en el trabajo en equipo. 2009. En http://mba.americaeconomia.com/articulos

3.- Los beneficios del trabajo en equipo. Fiso. Fundación Iberoamericana de seguridad y salud ocupacional. 2012

4.- Abraham, M. (1943). Jerarquía de necesidades humanas. Pearson.

5.- Lablanca. Comunicación efectiva y trabajo en equipo. Ministerio de educación, cultura y deporte. España. 2012

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