Walmart 
O Walmart é a maior rede varejista do mundo, com ven- O sucesso de sua logística é impressionante, consi-
das de 259 bilhões de dólares em 2003, 1,5 milhão de fun-
cionários e 4.300 estabelecimentos. A cada semana, mais
de 100 milhões de clientes visitam uma de suas lojas. Sam
Walton fundou a empresa em 1962 com uma meta simples:
oferecer preços baixos a todos. E, embora ele tenha falecido
em 1992, seu conceito de trabalho duro e economia conti-
nuam a permear o Walmart até hoje. Os funcionários veem
seu trabalho como a missão ‘de diminuir o custo de vida do
mundo’. A filosofia a empresa é permitir que as pessoas de
menor poder aquisitivo comprem mais dos produtos que
antes estavam disponíveis só para os ricos. Empenha-se
para ser eficiente e usar seu poder de compra para obter
preços menores dos fornecedores e repassar essa economia
aos clientes.
O Walmart se dá bem no competitivo varejo dos
Estados Unidos por várias razões. Primeiro, seus preços
baixos, grande variedade de produtos e serviço superior
atraem clientes para a loja. Mas um dos principais pontos
fortes nem está dentro da loja. Sua logística imbatível ga-
rante que ele mantenha preços baixos ao mesmo tempo que
mantém os produtos certos nas prateleiras. Como maior
varejista dos Estados Unidos, suas exigências de logística
são consideráveis. A empresa precisa coordenar suas com-
pras com mais de 85 mil fornecedores, gerenciar bilhões em
estoque nos seus depósitos e levar esse estoque para as
prateleiras das lojas.
Para simplificar essas tarefas, o Walmart montou uma
rede de 103 centros de distribuição (CD). Estrategicamente
espalhadas por todos os Estados Unidos, nenhuma das lo-
jas fica a mais de um dia de viagem de um CD. De fato, o
Walmart é chamado de ‘rei da logística do varejo’ por sua
capacidade de gerenciar com eficiência uma rede tão ampla.
Sam Walton era um visionário no que diz respeito à lo-
gística. Já na década de 1960 ele conseguiu antever que sua
meta para o crescimento da empresa exigia sistemas de in-
formação avançados para o gerenciamento de grandes volu-
mes de mercadoria. A chave para um varejo de preço baixo
é saber quais produtos terão saída e em que quantidade —
assegurando que as prateleiras da loja nunca estejam com
excesso ou falta de determinado item. Em 1966, Walton con-
tratou o melhor aluno formado em um curso da IBM e desig-
nou-lhe a tarefa de informatizar as operações do Walmart.
Como resultado dessa iniciativa visionária, o Walmart tornou-
-se o ícone do controle de estoque just-in-time e da logística
sofisticada. Em 1998, seu banco de dados só perdia para o
do Pentágono em termos de capacidade.
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derando o seu tamanho: mais de 100 milhões de itens por
dia devem chegar à loja certa na hora certa. Para atingir
essa meta, desenvolveu vários sistemas de TI que funcio-
nam juntos. Tudo começa no caixa ou terminal de ponto
de venda (PV). Toda vez que um item passa no leitor de
código de barras, a informação é transmitida para a matriz
via satélite. Usando informações atualizadas, o Sistema
de Gerenciamento de Estoque calcula o índice de vendas,
leva em consideração fatores sazonais e promocionais e
envia automaticamente pedidos de reposição aos centros
de distribuição e aos fornecedores.
O Walmart usa seu sistema de informações não apenas
no que se refere à logística. Os fornecedores podem utilizar
seu gigantesco banco de dados para analisar os hábitos re-
gionais de compra dos consumidores. A Procter & Gamble,
por exemplo, descobriu que o Tide líquido vende melhor
nas regiões norte e nordeste dos Estados Unidos, enquanto
o Tide em pó vende melhor nas regiões sul e sudoeste. A
P&G usa esse tipo de informação para adequar a disponi-
bilidade de seus produtos às diversas regiões. Isso significa
enviar produtos Tide distintos para os diferentes centros
de distribuição do Walmart, com base nas preferências do
consumidor local. As lojas podem parecer idênticas por
fora, mas a empresa emprega seu sistema de informações
e logística para personalizar as ofertas de acordo com a
demanda regional.
E o Walmart não para de crescer. Apesar de já ter 3.200
lojas nos Estados Unidos, pretende abrir mais de 220 a 230
supercentros, 50 a 55 lojas de desconto, 35 a 40 Sam’s
Clubs e 25 a 30 mercados de bairro no país, além de outras
130 unidades no exterior. Se o Walmart mantiver a taxa de
crescimento que apresentou nos últimos dez anos, pode se
tornar a primeira empresa do mundo de 1 trilhão de dólares.
Questões para discussão
1. Quais são os fatores-chave para o sucesso do Walmart?
2. Em que pontos o Walmart está vulnerável? Com o que
deveria tomar cuidado?
3. Que recomendações você faria aos executivos de
­marketing do Walmart?
Fontes: Jerry Useem, “Should we admire Walmart?”, Fortune, 8 mar. 2004, p.
118-121; Perry A. Trunick, “Walmart sells its suppliers on RFID”, Logistics Today,
dez. 2003, p. 1-3; Walmart case study, Innovation Collection, Smithsonian/
Computerworld Award 1997; Jim Collins, “Bigger, better, faster”, Fast Company, jun.
2003, p. 74; Walmart fact sheet, fev. 2004; www.walmart.com.
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