Seis hábitos de los
negociadores
apenas eficaces
Sanyú
L
Este artículo fue originalmente publicado en la edición de abril de 2001 de
ALTA GERENCIA
Harvard Business Review, bajo el título “Six Habits of Merely Effective
Negotiators”, por James K. Sebenius. © 2001, Harvard Business School
Publishing, distribuido por New York Times Special Features.
Todos los derechos reservados. James K. Sebenius es profesor de administra-
ción de empresas en la Harvard Business School, donde lideró la creación de la
unidad de negociación. Es coautor, con David Lax, de 3-D Negotiation:
Creating and Claiming Value for the Long Term.
94 Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
os miles de millones de dólares en danza cada
año en fusiones y adquisiciones de empresas son
sólo una fracción del capital que pasa por las ma-
nos de negociadores. Los ejecutivos negocian permanen-
temente con clientes y proveedores, con grandes accio-
nistas y acreedores, con potenciales socios o aliados estra-
tégicos. En tanto existan partes con distintos intereses y
percepciones, dependiendo unas de otras para obtener
resultados, la negociación importa. Afortunadamente, la
mayoría de los ejecutivos conocen, por haberlo aprendi-
do en textos universitarios o de la experiencia diaria, los
principios básicos de la negociación, y algunos son verda-
deros expertos. Sin embargo, lo mucho que hay en juego
y la intensa presión pueden inducirlos a costosos errores
que, como malos hábitos, se arraigan cada vez más.
 En síntesis ■ Hay tres elementos en juego en una
negociación: los “temas” que se po-
nen sobre la mesa para lograr un
acuerdo explícito; las “posiciones”
de cada parte respecto de esos te-
mas, y los “intereses” o asuntos sub-
yacentes que se verían afectados
por la resolución.
■ Mirar sólo lo que podría llevarnos a
un arreglo constituye un grave error.
La negociación exige considerar
cuál es la mejor alternativa que se
nos presenta fuera del acuerdo. El
problema debe quedar planteado en
términos de “acuerdo versus mejor
opción sin acuerdo”.
■ Los mejores negociadores se preo-
cupan por establecer y resolver el
problema real. El secreto radica en
reconocer y manejar productiva-
mente la tensión entre las acciones
cooperativas necesarias para crear
valor, y las competitivas necesarias
para obtenerlo.

La mejor defensa para no cometer algunos

errores demasiado habituales es concentrarse
en el problema a resolver. Por James K. Sebenius

No dejo de sorprenderme al observar a negociadores ex-
perimentados que dejan dinero en la mesa, se estancan,
deterioran relaciones y permiten que los conflictos crez-
can. Si bien hay infinitas formas de llegar a un mal resul-
tado, cierto tipo de errores se repite una y otra vez. En
este artículo exploraré esos errores. Pero primero vea-
mos cuál es el problema real que usted debe resolver en
una negociación.
Resolver el problema real
En cualquier negociación, a cada parte se le presenta la
alternativa de aceptar un acuerdo o tomar la mejor de
sus opciones de no acuerdo. Como negociador, usted
avanza todo lo posible, mientras intenta que su contra-
parte diga “sí”, cosa que sucederá sólo si el acuerdo tam-
Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
bién conviene a los intereses del otro y le resulta mejor
que no transar. Por lo tanto, además de proteger la elec-
ción que usted ha hecho, su problema de negociación
es comprender y configurar la decisión percibida de la
otra parte —acuerdo versus no acuerdo—, de modo de
hacerle elegir por su propio interés (el del otro) lo que
a usted le conviene.
La diplomática italiana Daniele Vere dijo hace muchos
años que la negociación es “el arte de dejar hacer a los
demás lo que uno quiere”. Este enfoque tal vez suene
como una receta para la manipulación. Pero, en reali-
dad, el hecho de comprender los intereses de la contra-
parte y dar forma a la decisión del otro para que coinci-
da, por sus propios motivos, con la suya, es la clave para
crear y reclamar en forma conjunta un valor sostenible. ➙
95
 Los académicos se sientan a la mesa de negociación
arias generaciones de investigadores han profundizado nuestra
V comprensión del proceso de negociación. En los años ’50 y ’60,
los elementos de la negociación dura (ganar-perder) fueron aislados
y refinados: cómo establecer objetivos agresivos, empezar alto, con-
ceder lentamente, y emplear amenazas, engaños y compromisos con
posiciones sin desencadenar una impasse o una escalada. A princi-
pios de los ’80, con la revolución del “win-win” (ganar-ganar) popu-
larizada por el libro Getting to Yes (de Roger Fisher, William Ury y
Bruce Patton), el foco pasó de la batalla por el reparto del pastel, a la
expansión de la torta a través del descubrimiento y la reconciliación
de intereses subyacentes.
Un análisis más profundo que “ganar-ganar versus ganar-perder” sur-
gió a partir de Art and Science of Negotiation, de Howard Raiffa. El
pastel debía ser, obviamente, expandido y también dividido.
The Manager as Negotiator (de David Lax y James Sebenius) expuso
una nueva orientación para el manejo productivo de la tensión entre
las medidas cooperativas necesarias para crear valor, y las competi-
tivas involucradas en reclamarlo. Ya en los ’90, con trabajos como
Negotiating Rationally (de Max Bazerman y Margaret Neale), el es-
tudio conductista de la negociación —describir la forma en que real-
mente negocian las personas— empezó a fusionarse con el enfoque
teorético del juego, que indicaba cómo deberían negociar los indivi-
duos completamente racionales. Esta nueva síntesis —desarrollar la
mejor postura posible sin asumir una conducta estrictamente racio-
nal— está impulsando enriquecedoras perspectivas en negociacio-
nes de todo tipo y tamaño. Los cursos de negociación que exploran
estas ideas han sido siempre opciones populares en las escuelas de
negocios, pero empiezan a ser requeridos como parte de los princi-
pales programas de MBA en universidades como Harvard. En vez de
constituir una aptitud especial para cerrar acuerdos importantes o
resolver disputas, la negociación se ha convertido en una forma de
vida para los ejecutivos eficaces.

No obstante, hasta los negociadores
expertos cometen seis errores co-
munes que les impiden resolver el
problema real.
ERROR 1
Desatender el problema del otro
Usted no puede negociar eficaz-
mente si no comprende sus propios
intereses y las opciones que se le
presentan si no acuerda. Hasta aquí
está claro, pero hay mucho más en
ello. Dado que el otro le dirá que sí
por los motivos de él y no por los su-
yos, el acuerdo requiere compren-
der y abordar los problemas de la
contraparte como un medio para
resolver los propios.
Como mínimo, usted debe entender
el problema desde la perspectiva del
otro. Los psicólogos sociales docu-
mentaron la dificultad que tiene la
mayoría de la gente para hacerlo.
Los negociadores exitosos coinciden
en que la superación de esta tenden-
cia egocéntrica resulta esencial.
Luego de que una serie de acuerdos
transformara su compañía en un im-
portante jugador con una capitaliza-
ción de mercado de US$ 10.600 mi-
llones, Steve Holtzman, de Millen-
nium Pharmaceuticals, explicó: “De-
dicamos mucho tiempo a analizar
cómo haría el pobre sujeto sentado
al otro lado de la mesa para venderle
este acuerdo a su jefe”. Y Wayne Hui-
zenga, veterano de numerosos
acuerdos que construyeron Waste
Management, AutoNation y Block-
buster, resumió su amplia experien-
cia en un consejo básico que se escu-
cha muchas veces pero se olvida mu-
chas más: “Siempre he tratado de po-
nerme en los zapatos del otro, por-
que es vital entender en profundi-
dad lo que la otra parte quiere real-
mente conseguir con el acuerdo”.
A veces, los negociadores aguerri-
dos perciben las preocupaciones
del otro pero no les prestan aten-
ción. “Es su problema; que lo mane-
jen ellos”, piensan. Esta actitud pue-
de socavar su capacidad de influir
de manera beneficiosa en la visión
que el otro tiene de su propio pro-
blema. La fortaleza de Mike Volpi
—actual director de estrategia de
Cisco Systems— como negociador
residía, según un colega, en que
“pasó de ser la persona que maneja-
ba el acuerdo desde su lado de la
mesa, a ser el individuo que lo com-
prendía desde el otro lado”.
Si usted quiere modificar las ideas de
alguien, primero debe averiguar qué
piensa esa persona, para después tra-
tar de construir lo que mi colega
William Ury llama un “puente de
oro”, y recorrer juntos la distancia
entre el lugar en donde está su con-
traparte ahora y el sitio en el que us-
ted desea terminar. Esto es mucho
más eficaz que intentar empujarlo
para que abandone su posición y se
acerque a la propia.
Un papa del siglo XVIII dijo, respec-
to de las notables capacidades diplo-
máticas del cardenal de Polignac:
“Este joven parece tener desde el co-
mienzo la misma opinión que yo, y al
final de la conversación descubro
que yo tengo la suya”. De modo que
el primer error es concentrarse ex-
clusivamente en el problema propio.
Resuelva el de la otra parte, como
medio para solucionar el suyo.
ERROR 2
Dejar que el precio aplaste
otros intereses
Los negociadores que sólo prestan
atención al precio convierten acuer-
dos potencialmente cooperativos en
controversiales. Estos “Midas al re-
vés”, como me gusta llamarlos, usan
tácticas de fuerte regateo que suelen
dejar en la nada convenios que po-
drían haber generado ganancias con-
juntas. El precio es un factor impor-
tante en la mayoría de los acuerdos,
pero no el único que cuenta. Como
observó Felix Rohatyn, ex socio ge-
rente del banco de inversión Lazard
Frères, “la mayoría de los acuerdos
son un 50 por ciento de emoción y
un 50 por ciento de economía”.
Consideremos una negociación sim-
plificada, profundamente estudiada

96 Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001

 en los laboratorios académicos, que
involucra dinero real. Una parte re-
cibe, supongamos, US$ 100 para di-
vidir con otra parte del modo que
quiera; el segundo puede estar de
acuerdo o discrepar. Si acepta, los
US$ 100 son repartidos según la pro-
puesta del primero; si no, ninguno
de los dos recibe nada. Una lógica
puramente basada en el precio suge-
riría dividirlo 99 a 1. Si bien se trata
de una distribución extrema, todavía
representa una posición en la cual la
otra parte recibe algo en lugar de na-
da. Los negociadores que sólo se
centran en el precio pronostican que
el otro aceptará la propuesta. Es co-
mo encontrar un dólar en la calle y
metérselo en el bolsillo. ¿Quién no
se lo quedaría?
Sin embargo, la mayoría de los juga-
dores rechaza propuestas que no in-
volucren, como mínimo, un 35 a 40
por ciento de la recompensa, inclu-
so cuando hay mucho más dinero
en juego y la cantidad que pierden
es significativa. Este rechazo “irra-
cional” les resulta incomprensible a
los “Midas al revés”, pero los estu-
dios demuestran que, cuando la dis-
tribución es demasiado desigual, la
gente desdeña el botín por conside-
rarlo injusto.
98
"Los psicólogos sociales documentaron la dificultad que
tiene la mayoría de la gente para entender el problema
desde la perspectiva del otro."
En estos resultados de laboratorio
hay un importante mensaje para el
mundo real: a la gente le importan
muchas otras cosas además del nivel
absoluto del resultado económico.
Los intereses en juego incluyen re-
sultados relativos, equidad percibida,
imagen de sí mismo, reputación, et-
cétera. Por reconocer que la econo-
mía no lo es todo, los negociadores
de éxito enfocan cuatro importantes
factores, aparte del precio.
La relación. Los negociadores me-
nos experimentados a menudo
subestiman la importancia de
desarrollar relaciones de tra-
bajo con las otras partes; con
sus tácticas exageradamente
duras, o por simple descui-
do, ponen en riesgo esos
vínculos. Esto es especial-
mente válido para los acuer-
dos entre países. Por ejemplo,
en gran parte de América lati-
na, el sur de Europa y el su-
deste de Asia pueden ser las
relaciones —más que las tran-
sacciones— el interés predomi-
nante en la negociación de con-
venios a largo plazo. A los norteame-
ricanos, europeos del norte y austra-
lianos, orientados hacia los resulta-
dos, les cuesta entender la intensi-
dad de este interés, e insisten prema-
turamente en que los negociadores
“vayan a los números”.
El contrato social. De igual manera,
los negociadores tienden a enfocar
el contrato económico (división de
acciones, participación en los costos,
administración del poder, etcétera) a
expensas del contrato social o “espí-
ritu de un acuerdo”. Al ir mucho más
allá de una buena relación de traba-
jo, el contrato social determina las
expectativas de la gente acerca de la
naturaleza, el alcance y la duración
de la empresa, y la forma en que se
Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
enfrentarán los imprevistos. El he-
cho de negociar un contrato social
positivo refuerza los contratos eco-
nómicos, en especial en nuevos em-
prendimientos y alianzas estratégi-
cas, donde la buena voluntad y las
fuertes expectativas compartidas son
extremadamente importantes. Co-
rrer para verificar los documentos
del convenio cuando se producen
conflictos —que siempre apare-
cen—, puede ser la señal de un con-
trato social mal negociado.
El proceso. Con frecuencia los nego-
ciadores olvidan que el proceso para
cerrar un acuerdo puede ser tan im-
portante como su contenido. Cuenta
la historia que el joven Tip O’Neill,
más tarde presidente de la Cámara
de Representantes de los Estados
Unidos, al enterarse de que una an-
ciana electora no votaría por él, le
preguntó: “¿No nos conoce a mí y a
mi familia de toda la vida?”. “Sí.”
“¿No le he cortado el césped en vera-
no y despejado la nieve en invierno?”
“Sí.” “¿No está de acuerdo con todas
mis políticas y posiciones?” “Sí.” “En-
tonces, ¿por qué no piensa votar-
me?” “Porque no me lo ha pedido.”
O’Neill aprendió que el proceso im-
porta. Más aun: suelen alcanzarse re-
sultados sostenibles cuando todas las
partes perciben que el proceso es
personal, respetuoso, sincero y justo.
Los intereses de todos los jugado-
res. Los negociadores con menor
experiencia se dejan, a veces, hipno-
tizar por la economía total de un
acuerdo, y olvidan considerar los in-
tereses de jugadores que están en
posición de destruir el trato. Cuan-
do los gigantes farmacéuticos Glaxo
y SmithKline Beecham anunciaron
públicamente su fusión en 1998, los
inversores estaban encantados. Rá-
pidamente, la capitalización de
mercado combinada de la compa-

"Una lógica puramente basada en el precio sugeriría
dividirlo 99 a 1. Si bien se trata de una distribución
extrema, todavía la otra parte recibe algo."
ñía se incrementó en la impactante
cifra de US$ 20.000 millones. Sin
embargo, a pesar de haber acorda-
do previamente cómo cubrir las
principales posiciones ejecutivas en
la compañía resultante, surgieron
discrepancias internas respecto del
control directivo que retrasaron por
dos años el convenio y evaporaron
los US$ 20.000 millones. Este episo-
dio confirma que muchas veces no
alcanza con una economía general
favorable; también hay que obser-
var los intereses de todos los jugado-
res internos potencialmente influ-
yentes. Lo que es “racional” para el
conjunto puede no serlo para las
partes.
Si usted enfoca una negociación po-
tencialmente cooperativa como un
mero acuerdo de precios, es proba-
ble que la convierta en tal. Imagine a
un negociador que espera un proce-
so implacable, regido por el precio, y
adopta, en consecuencia, una posi-
ción dura y preventiva; la respuesta
de la otra parte será, seguramente, si-
milar, confirmando las sospechas del
primero: “Yo sabía que ésta iba a ser
una dura negociación de precios”.
A menudo, el negociador puede in-
fluir sobre la decisión de que el pre-
cio domine o se mantenga en su de-
bida perspectiva. Consideremos las
negociaciones entre dos compañías
que tratan de establecer una empre-
sa conjunta. Entre otras cuestiones,
deben determinar el valor de la con-
tribución de cada parte, para la dis-
tribución de acciones. El negociador
tiene dos caminos. Un enfoque cen-
trado en el precio conduce a aislar
rápidamente el tema de la valuación
y a emitir una resolución. Con el
otro enfoque, las partes se pueden
ocupar previamente de elaborar una
visión compartida más específica de
la empresa conjunta (visualizando
juntas “la pila de oro” que podrían
crear); intentan entender las princi-
pales preocupaciones de cada uno
—incluyendo el precio—, e idean
trade-offs (intercambios de un valor
por otro) para toda la serie de cues-
tiones que rozan con esos intereses.
El precio se convierte en un compo-
nente de un paquete más importan-
te y a más largo plazo, en lugar de
constituir el foco primario.
ERROR 3
Dejar que las posiciones
desplacen los intereses
Hay tres elementos en juego
en una negociación: los “te-
mas” que se ponen sobre la
mesa para llegar a un acuer-
do explícito; las “posiciones”
o perspectivas que cada par-
te tiene respecto de los te-
mas, y los “intereses” o
asuntos subyacentes que se
verían afectados por la resolu-
ción. Supongamos que usted
está considerando una oferta
laboral. Los intereses que subya-
cen incluyen su necesidad de
contar con un buen ingreso, pero
también pueden tener relación con
el estatus, la seguridad, las nuevas
oportunidades y las necesidades que
logrará satisfacer por otros medios
aparte del salario. No obstante, has-
ta los expertos en acuerdos pueden
ver la negociación como una danza
de posiciones: si convergen, hay
convenio; si no, se llega a un calle-
jón sin salida. En cambio, los nego-
ciadores orientados hacia los intere-
ses consideran que el proceso es una
reconciliación de los intereses sub-
yacentes: usted tiene una serie de in-
tereses, yo tengo otra, y si resolve-
mos el problema en forma conjunta
estaremos en mejores condiciones
de satisfacer los intereses de ambos
Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
y, por ende, de crear valor.
Veamos lo sucedido en una disputa
por un proyecto de embalse en los
Estados Unidos. Los ambientalistas y
los granjeros se oponían a los planes
de una compañía eléctrica. Las posi-
ciones eran irreconciliables, pero ha-
bía, sin embargo, intereses compati-
bles. A los granjeros les preocupaba
que disminuyese el caudal de agua; a
los ambientalistas, el hábitat de las
grandes grullas, río abajo, y la com-
pañía eléctrica necesitaba capacidad
y una imagen más ecologista. Tras un
costoso estancamiento legal, los tres
grupos idearon un acuerdo impulsa-
do por los intereses, que todos ellos
consideraron más valioso que conti-
nuar la batalla en los tribunales. El
convenio incluía un embalse más pe-
queño construido sobre un curso rá-
pido, garantías de mantener el flujo
hídrico, protección del hábitat río
abajo y un fondo fiduciario para me-
jorar los hábitats de las grandes gru-
llas en otros lugares.
Aunque reconciliar los más profun-
dos intereses resulte claramente ven-
tajoso, la gente tiene incorporada la
tendencia de centrarse en su propia
posición, presume que los intereses
son incompatibles e ingresa en un
juego de suma cero, en el cual la ga- ➙
99
 nancia de uno es la pérdida del otro.
Investigaciones realizadas mostraron
que, a un gran porcentaje de partici-
pantes, les resulta muy difícil deter-
minar por completo cuáles son los
temas compatibles entre las partes.
En términos del mundo real, esto
significa que hay una enorme cuota
de valor que inadvertidamente no se
crea, ya que ambas partes se alejan
del dinero que está sobre la mesa.
Por ejemplo, los negociadores del
tipo “Midas al revés” casi automáti-
camente se centran en el precio y en
posiciones de regateo para reclamar
valor. Los grandes negociadores
comprenden que esta danza ritual
de las posiciones no es más que el
juego superficial; la verdadera ac-
ción tiene lugar cuando hurgan has-
ta dilucidar el conjunto completo
de intereses que hay en juego. Para
reconciliar los intereses de modo de
crear valor, se necesita paciencia y
disposición de investigar a la otra
parte; hay que formular muchas
preguntas y escuchar. Sería una ton-
tería renunciar al precio o a la posi-
ción de regateo; ambos son extre-
madamente importantes. Y, por su-
puesto, la creación de valor conjun-
to tiene un límite. El truco radica en
reconocer y manejar productiva-
100
"Surgieron discrepancias internas respecto del control
directivo, que retrasaron por dos años el convenio y
evaporaron los US$ 20.000 millones."
mente la tensión entre las acciones
cooperativas necesarias para crear
valor y las competitivas necesarias
para obtenerlo. La torta debe ex-
pandirse y también dividirse.
ERROR 4
Buscar excesivamente
un terreno común
Las convenciones indican que nego-
ciamos para superar las diferencias
que nos separan. Por lo tanto, se nos
recomienda encontrar acuerdos del
tipo ganador-ganador, buscando
un terreno común. Sin embar-
go, muchas de las fuentes de
valor que se suelen omitir en
las negociaciones surgen de
las diferencias entre las par-
tes.
Recordemos la batalla por
el embalse. La solución no
se originó en los intereses co-
munes, sino en las prioridades
diferentes. Cuando Egipto e
Israel negociaban sobre el Si-
naí, sus posiciones acerca del
lugar donde trazar la frontera
eran incompatibles. Pero los ne-
gociadores descubrieron una dife-
rencia vital en los intereses y priori-
dades subyacentes: a los israelíes les
importaba más la seguridad y los
egipcios estaban más interesados en
la soberanía. La solución fue una zo-
na desmilitarizada bajo bandera
egipcia. Las diferencias de intereses
o prioridades pueden abrir la posibi-
lidad de desatar elementos y darle a
cada parte aquello que más valora, al
menor costo posible para el otro.
Incluso cuando un tema parece pu-
ramente económico, las diferencias
en las previsiones pueden alimentar
ganancias conjuntas. Supongamos
que una empresaria es verdadera-
mente optimista acerca de las posibi-
lidades de su compañía, que crece
Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
rápidamente, y se enfrenta a un posi-
ble comprador a quien le agrada la
empresa pero es mucho más escépti-
co respecto del flujo de caja futuro.
Un negociador inteligente usaría es-
tas diferencias para zanjar la brecha
de valor. Propondría un acuerdo por
el cual el comprador pagara un mon-
to fijo ahora y una cantidad contin-
gente más adelante, sobre la base del
desempeño futuro de la compañía.
Este pago contingente puede pare-
cer bastante valioso para la vendedo-
ra optimista, quien espera obtener
su valuación más alta, pero no resul-
ta muy caro para el comprador, que
es más pesimista.
Del mismo modo, una parte con
menor aversión al riesgo puede
“asegurar” a la otra, más renuente a
correrlo, etcétera. Las diferencias
en la estructura de costos o de in-
gresos, en el estatus impositivo o en
los arreglos regulatorios entre dos
partes, pueden ser convertidas en
ganancias para ambas. Llevar a cabo
un disciplinado “inventario de dife-
rencias” es una tarea tanto o más im-
portante que la de identificar terre-
nos comunes. Las diferencias llevan
a acordar, pero hay que dedicarse
activamente a buscarlas.
ERROR 5
Descuidar las BATNAs
BATNA, el acrónimo (en inglés) de
“mejor alternativa a un acuerdo ne-
gociado”, acuñado años atrás por
Roger Fisher, William Ury y Bruce
Patton en su libro Getting to Yes, re-
fleja el curso de acción que tomaría
una parte si el acuerdo propuesto
no fuera posible. La mejor alternati-
va al acuerdo puede ser: abandonar
un convenio; prolongar un estanca-
miento; acercarse a otro potencial
comprador, hacer algo dentro de la
empresa en lugar de procurarlo ex-
ternamente, ir a los tribunales en
vez de resolver la cuestión, confor-
mar una alianza diferente o ir a la
huelga. Las BATNAs determinan un
umbral. El hecho de que ambas par-
tes consigan algo mejor que sus
BATNAs es condición necesaria pa-
ra un arreglo. Por lo tanto, definen
una zona de acuerdo posible y de-
terminan su ubicación.
Una BATNA fuerte es una herra-
mienta de negociación importante.
Mucha gente asocia poder de rega-
teo con capacidad para infligir o so-
portar daño, pero la disposición a
renunciar a una BATNA aparente-
mente buena es a menudo más im-
portante. Cuanto mejor luzca su
BATNA, tanto para usted como para
su contraparte, más creíble será su
amenaza de marcharse y mejor con-
tribuirá a impulsar el acuerdo. Ro-
ger Fisher lo puso en estos térmi-
nos: ¿qué preferiría tener en el bol-
sillo trasero mientras negocia un au-
mento con su jefe: una pistola o una
fantástica oferta de trabajo de la
competencia?
Además de evaluar su propia BAT-
NA, usted debe examinar cuidadosa-
mente la de la otra parte para estar a
cubierto de sorpresas. Por ejemplo,
una compañía británica esperaba
"A los granjeros les preocupaba el caudal de agua; a los
ambientalistas, el hábitat de las grullas, y la compañía
eléctrica necesitaba una imagen ecologista."
vender una división de pobre desem-
peño, por algo más de US$ 7 millo-
nes, a uno de sus dos compradores
potenciales. Al enterarse de que am-
bos eran feroces rivales en otros mer-
cados, el vendedor especuló con la
idea de que podrían estar dispuestos
a pagar un precio inflado con tal de
impedir que el otro se quedara con
la división. Por lo tanto, se ocupó de
que cada uno supiera de la existen-
cia del otro candidato y, con gran ha-
bilidad, se ganó el interés de ambas
compañías. La división se ven-
dió por US$ 45 millones.
Muchas veces, para mejorar
un posible acuerdo, los nego-
ciadores se concentran en
las tácticas y descuidan su
propia BATNA y la de la
otra parte. Así le ocurrió a
una compañía canadiense,
cuando aceptó la condición
que le impuso el candidato a
comprar una de sus divisio-
nes: nueve meses de negocia-
ciones con exclusividad. Esto
les impidió contar con alguna
alternativa al precio ofrecido
por el interesado.
El verdadero problema en la negocia-
ción es “acuerdo versus BATNA”, y no
uno u otro por separado. Su acuerdo
potencial y su BATNA deben trabajar
en conjunto, como si fueran los dos fi-
los de una tijera.
ERROR 6
No ser capaz de corregir una
visión sesgada
Así como un piloto puede equivocar-
se al tratar de determinar, de noche
o durante una tormenta, dónde está
el horizonte, la psicología de la per-
cepción lleva sistemáticamente a los
negociadores a cometer grandes
errores.
Propensión a creer en su propio li-
Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001
breto. La gente tiende, inconsciente-
mente, a interpretar la información
correspondiente a su lado de la mesa
de una manera fuertemente sesgada.
Un experimento lo puso en eviden-
cia. Investigadores de Harvard entre-
garon, a un numeroso grupo de eje-
cutivos, cierta información sobre
una compañía que negociaba para
adquirir otra. Se les asignó aleatoria-
mente la función de comprador o
vendedor, y la información propor-
cionada a ambas partes fue idéntica.
Luego, se le pidió a cada uno una ta-
sación objetiva y real de la compañía
a ser comprada, olvidándose del va-
lor que le atribuirían durante la ne-
gociación. La valuación de los “ven-
dedores” duplicó la de los “compra-
dores”. Esta brecha, sin ningún fun-
damento en los hechos; había sido
creada exclusivamente por la asigna-
ción de roles al azar.
Supongamos que alguien cree tener
un 70 por ciento de probabilidades
de ganar un juicio por US$ 1 millón,
mientras que la defensa piensa que
el demandante sólo cuenta con el 50
por ciento de posibilidades de éxito.
Esto significa que, en las reuniones
de conciliación, la BATNA esperada
por el demandante para una batalla
legal (US$ 700.000 menos honora-
rios legales) supera la estimación del
demandado acerca de su riesgo (pa-
gar US$ 500.000 más honorarios).
Sin una aversión significativa al ries-
go, las estimaciones divergentes obs-
truyen cualquier posibilidad de arre-
glo extrajudicial. Comprometerse
demasiado con su propio punto de
vista —creer en su propio libreto—
es un error muy común.
Percepciones militantes. Así como
nos equivocamos sistemáticamente
al procesar información crucial para
nuestro lado de la mesa, nos resulta
todavía más difícil evaluar a la otra ➙
101

"Las diferencias de intereses o prioridades permiten
desatar elementos y darle a cada parte lo que más valora,
al menor costo posible para el otro."
parte, especialmente en situación de
adversarios. Extensas investigaciones
han comprobado un mecanismo in-
consciente que mejora la posición
propia, retratándola como “más inte-
ligente, honesta y ética”, y difama si-
multáneamente a la oposición. Esto
lleva a percepciones exageradas so-
bre la posición de la otra parte, y so-
breestima el verdadero conflicto. Pa-
ra quien observa desde afuera, quie-
nes están en situación de desintegrar
sociedades o matrimonios suelen ex-
poner visiones exageradas del otro.
Las percepciones militantes pueden
convertirse fácilmente en profecías
autocumplidas. Experimentos que
testearon los efectos de las expecta-
tivas de los docentes respecto de sus
alumnos, los diagnósticos de psi-
quiatras de pacientes con trastornos
mentales y las expectativas del líder
de un pelotón militar confirmaron
que, con frecuencia, las percepcio-
nes militantes moldean la conducta.
En la mesa de negociaciones, afe-
rrarse firmemente a la idea de que
la otra parte es obstinada o extrema
puede desencadenar esa conducta,
reduciendo notablemente las posi-
bilidades de un acuerdo constructi-
vo.
A medida que se intensifican las dis-
crepancias y el conflicto, los buenos
negociadores deben esperar percep-
ciones sesgadas, tanto de su propio
lado como del otro. Los menos ave-
zados tienden a conmoverse e indig-
narse, y no son conscientes de que su
propia perspectiva está teñida por el
papel que cumplen. ¿Cómo contra-
rrestar estas poderosas tendencias?
El simple hecho de saber que exis-
ten, ayuda. También es útil buscar la
opinión de terceros no involucrados.
Y proponer a los suyos que preparen
la defensa más fuerte posible de la
otra parte, como base para un role-
102
ran: riesgos derivados de “gaffes” cul-
turales, adoptar un estilo irritante, se-
ñales inadvertidas de falta de respeto
o confianza, mala comunicación, mal
manejo de los tiempos, revelar dema-
siado o demasiado poco, una agenda
pobremente diseñada, errores de
concatenación, negociar con la per-
playing (juego de roles) preparato- sona equivocada de la otra parte, per-
rio que puede generar valiosas pers- sonalizar temas, etcétera. Y aunque
pectivas. también logre evitar todos estos erro-
Hace unos años, cuando ayudaba a res, todavía puede encontrar dificul-
un cliente a prepararse para una ne- tades por encarar la negociación con
gociación difícil, le sugerí que prepa- una perspectiva demasiado estrecha,
rara un “informe” detallado para ca- tomando demasiados elementos del
da una de las partes, e hiciera que los “problema” como fijos.
mejores integrantes de su equipo ne- Los mejores negociadores adoptan
gociasen en favor del otro, en una in- una perspectiva más amplia para es-
versión de roles. El informe corres-
pondiente a su lado de la mesa fue
extenso, elocuente y persuasivo; el
que describía la situación del otro
lado sólo tenía dos páginas y
consistía fundamentalmente
en razones para ceder rápida-
mente a los argumentos supe-
riores de mi cliente. Los eje-
cutivos no sólo estaban cen-
trados en su propio problema
(error 1), sino que sus per-
cepciones de ambas partes
también eran notablemen-
te sesgadas (error 6).
De una negociación apenas
eficaz a una negociación
superior
Usted ha navegado por las aguas
poco profundas de un acuerdo ape-
nas eficaz, hasta arribar al problema
real. Se ha focalizado en la serie com-
pleta de intereses de todas las partes, tablecer y resolver el problema real.
en lugar de centrarse en el precio y Con un agudo sentido del valor po-
en las posiciones. Ha mirado más tencial por crearse, saben cambiar
allá del terreno común para desente- sobre la marcha. Visualizan la arqui-
rrar diferencias capaces de crear va- tectura más prometedora y actúan
lor. Ha evaluado y moldeado las BAT- en consecuencia. Estos negociado-
NAs. Ha dado pasos para neutralizar res virtuosos no sólo juegan el juego
la propensión a distorsionar y las que está sobre la mesa; son maestros
percepciones militantes. En suma, en la tarea de montarlo y de modifi-
ha entendido claramente su propio carlo para maximizar las posibilida-
problema y ha tratado de compren- des de obtener mejores resultados. ●
der al otro, y de influir para que deci-
da por su propio interés lo que usted © Trend Management/
desea. Harvard Business Review
Hay muchos errores que aún lo espe-
Volumen 3 / Nº 6 / septiembre-octubre 2001